L_13_E_1_Un_caso_de_plan_de_marketing

Un caso de plan de marketing
El caso DEPESA
La empresa Depesa (Derivados del Petróleo, S.A.), inició sus actividades con el refinado del
petróleo y posteriormente empezó la distribución y comercialización de gasolina, gasoil y otros
derivados del petróleo.
Hoy en día posee una red de estaciones de servicio, distribuidas por toda el área peninsular, que
representa el 15% del mercado (Anexo 1). La empresa había ido modernizando sus instalaciones y
actualmente todas presentan la misma imagen de identidad corporativa. En ellas, Depesa ofrece a
sus clientes su gama de productos con la marca Dina, que abarca lubricantes de distintas
graduaciones para motores de gasolina y diesel, gasolina con y sin plomo, gasoil, líquidos
refrigerantes, agua destilada, etc. y una oferta de servicios similares a los de la competencia en
sus estaciones de servicio. A pesar de todo, en cuanto a los servicios ofrecidos a los clientes en
las estaciones de servicio, la dirección de Depesa reconocía que habían actuado con un cierto
retraso respecto a la competencia, y todavía algunas estaciones de servicio ofrecían unos
servicios limitados.
El Sr. Muñoz, Director General de Depesa, estaba preocupado últimamente por el hecho de que la
cuota de mercado de la empresa en la venta de gasolina había ido disminuyendo paulatinamente
durante los últimos 5 años (Anexo 2). Lo mismo estaba sucediendo con la venta de gasoil a
transportistas y a empresas, a pesar de que las ventas habían aumentado año tras año debido a
los aumentos de precio y al aumento del consumo global. Sin embargo, las líneas de productos
"complementarios" (así denominaban en la empresa a los lubricantes, etc.), habían ido
aumentando su cuota de mercado, situándose en 1997 en un 17,8%.
En mayo de 1998, el Sr. Muñoz encargó al departamento comercial que realizase una
investigación de mercados para obtener una respuesta a su interrogante: ¿Qué estaba pasando en
el mercado de la gasolina y el gasoil? Quería averiguar cuáles podían ser los motivos por los que
la empresa estaba perdiendo cuota de mercado. La investigación debía abarcar a los clientes o
usuarios particulares y a los clientes industriales a los que vendían gasoil para el funcionamiento
de instalaciones de tipo industrial, ya que el problema afectaba tanto al mercado de particulares
como al de empresas.
En junio de 1998, el comité de dirección formado por los directores de área y presidido por el Sr.
Muñoz, decidió encargar al Director Comercial, Sr. Ayuso, la elaboración de un plan destinado a
relanzar la venta de gasolina y gasoil, con el objetivo de invertir la tendencia negativa de pérdida
de cuota de mercado de los últimos años. Este plan debía realizarse a la vista de los resultados de
la investigación de mercados que estaba llevando a cabo una empresa especializada y cuyos
resultados se esperaban para finales del mes de julio.
A la salida de la reunión el Sr. Ayuso convocó al responsable de marketing, Sr. Cantero, y le
comunicó la decisión del comité de dirección. Fijaron de plazo hasta finales del mes de julio para
presentar una primera propuesta que sirviera de base para elaborar el plan definitivo, junto con los
resultados de la investigación de mercado.
El Sr. Cantero salió preocupado de su entrevista con el Sr. Ayuso, pensando que hacía sólo un
mes y medio que había entrado a formar parte de la compañía y aún no había tenido tiempo de
conocer todos los entresijos de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta que su predecesor en
el cargo o bien no había hecho nada durante los dos años que permaneció en la empresa o se
había llevado parte de la información de la empresa, pues en el departamento sólo encontró un
esbozo de plan de marketing para 1998, estadísticas de ventas de la empresa y un estudio
realizado en el mercado de Cataluña sobre el consumo medio de los automovilistas. Siguiendo los
consejos del Sr. Ayuso inició una búsqueda de la información existente en la empresa. Recordaba
que cuando entró en la empresa, el Sr. Muñoz le había hablado de la existencia de un plan
estratégico, elaborado por su predecesor y el director comercial, y que fue aprobado por el consejo
de dirección tras arduas discusiones.
El departamento de marketing dependía jerárquicamente del director comercial de la empresa y
prácticamente no disponía de recursos humanos ni financieros. El personal del mismo se limitaba
a dos personas con escasa experiencia en marketing (eran administrativos que la empresa había
asignado al departamento de marketing en su última reestructuración). Además, el departamento
de hecho había carecido de presupuesto hasta ahora, puesto que los recursos que la empresa
destinaba a comunicación estaban asignados al Sr. Boronat, Director de Comunicación, que
dependía directamente del Director General.
Lo primero que hizo el Sr. Cantero fue hablar con el Sr. Martínez, un ejecutivo de ventas de la
agencia de publicidad con la que trabajaba Depesa, a quien conocía desde hacía años y con quien
mantenía una buena relación. Después de escucharle, el Sr. Martínez le dijo que, según su criterio,
la solución a los problemas de la empresa pasaba por un buen plan de comunicación (recordando
al Sr. Cantero que Depesa había ido recortando sus presupuestos en comunicación durante los
últimos años) y que con un presupuesto adecuado aumentaría el conocimiento de la marca y la
confianza de los clientes tanto particulares como industriales en los productos y servicios de la
empresa.
El Sr. Cantero repasó mentalmente cada una de las variables del marketing mix y a priori no
encontró problemas en los productos de la empresa que eran similares a los de la competencia, ni
en cuanto a los precios de éstos ya que eran los autorizados por la administración, a pesar de que
últimamente las estaciones de servicio de las grandes superficies y alguna de las empresas
competidoras de Depesa estaban realizando ofertas o promociones con precios algo más bajos
que los habituales. Por otra parte, la empresa había mantenido una política de apertura de nuevas
estaciones de servicio, de tal forma que en los últimos años había conseguido mantener su cuota
de mercado en cuanto al total de puntos de prestación (Anexo 1).
Después de meditarlo durante el fin de semana, el Sr. Cantero no había avanzado mucho en el
esquema de lo que tenía que hacer. Sin embargo durante la semana siguiente, consiguió una
copia del plan estratégico de la empresa y con la documentación que poseía (ver anexos 3, 4, 5, 6
y 7) se dispuso a elaborar el listado de preguntas y cuestiones que podían ayudarle en la tarea que
le habían encomendado.
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3

No incluye a los ciclomotores, estimados en 1 millón.
Anexo 4
Información que encontró el Sr. Cantero sobre consumos de gasolina (1996)

Consumo medio de litros/año por vehículo (coches + motos) = 568 litros/vehículo.

Consumos de diferentes segmentos, en función del número de kilómetros recorridos en 1
año.

Consumo promedio de una Estación de Servicio:

Promedio de consumo Total Estaciones de Servicio: 1,627.340 litros

Promedio de consumo Estaciones Servicio Depesa: 1,595.208 litros
Anexo 5
Organización Comercial y otras informaciones

La empresa tenía dividida España en 8 zonas (Cataluña, Levante y Baleares, Andalucía
Occidental, Andalucía Oriental y Canarias, Norte, Galicia, Centro y Centroperiferia). Al
frente de cada una de ellas había un delegado de zona que dependía del Director
Comercial. Los delegados de zona realizaban un informe mensual y lo enviaban a la
central. Una copia de estos informes se archivaba en el departamento de marketing, sin
embargo el Sr. Cantero todavía no había tenido tiempo de leerlos, pues las últimas
semanas había estado muy ocupado ayudando al Sr. Boronat (Directos de Comunicación)
en la preparación de la campaña de publicidad que se iniciaría, como era habitual, a
principios del mes de septiembre.
Extractos del informe enviado por el Delegado de Zona de Cataluña a mediados de 1996:
Durante el primer trimestre de este año las ventas están 1,2 puntos por debajo de los objetivos
fijados para esta zona. [...] La competencia, especialmente las empresas extranjeras, disponen de
más y mejores servicios en sus estaciones de servicio que nosotros. [...] Mis agentes me comentan
que la empresa 2 ha modificado el sistema de retribución del personal de las estaciones de
servicio introduciendo una parte variable en el sueldo de los empleados.

La empresa había introducido en el mercado recientemente, en la primavera de 1997, su
tarjeta DINA, destinada a los camioneros y a las empresas con flotas de vehículos. La
tarjeta ofrecía, entre otras ventajas, un descuento en el precio del gasoil y la gasolina en
función del consumo realizado durante el año. En la actualidad había en circulación 24.378
tarjetas. Cuando Depesa lanzó su tarjeta al mercado, había tres empresas que hacía casi
tres años que disponían de una tarjeta similar para sus clientes. La tarjeta DINA era
responsabilidad del departamento de atención a clientes que la empresa creó en 1996.
Anexo 6
Información extraída del Plan Estratégico de 1996 por el Sr. Cantero

Depesa quiere consolidarse como la segunda empresa más importante del sector. [...] Se
destinarán todos los esfuerzos necesarios para llegar a ser las Estaciones de Servicio
preferidas por los conductores de toda clase de vehículos. [...] En su comunicación la
empresa utilizará mensajes generales a segmentos específicos, destacando el servicio al
cliente como uno de sus principales argumentos. [...] Depesa quiere posicionarse como una
empresa con productos de gran calidad.
Anexo 7
Información extraída del esquema de Plan de Marketing 1998
Análisis de la situación: Todas las previsiones apuntan a que 1998 será un buen año, en
general, para la economía española. Inflación moderada, tipos de interés a la baja, repunte del
consumo interno, etc. [...] Es bastante probable que, durante 1998, disminuya la presión fiscal
sobre determinados tipos de automóviles, es decir, se armonicen los tipos impositivos con los de
otros países europeos. [...] Las previsiones de los fabricantes de automóviles apuntan que en 1998
se superarán las ventas de 1997 y crecerá el parque automovilístico. [...] La apertura de nuevas
estaciones de servicio supondrá un incremento del total en torno al 5%. La patronal del sector
considera que se está llegando a una saturación de mercado y que ya se está observando una
disminución en el número de litros vendidos por cada estación de servicio. [...] Las perspectivas del
sector apuntan a una estabilización de los precios de los carburantes, en general, durante 1998.
Sin embargo, irán en aumento las acciones promocionales en los precios de venta, especialmente
de gasolina, al consumidor. [...] En comunicación todos los indicadores apuntan a un aumento
global del gasto en comunicación por parte de las empresas del sector.
Objetivos: La empresa quiere finalizar el año 1998, habiendo incrementado su participación de
mercado en la venta de gasolina en 0,2 puntos, hasta situarse en el 14,8%. Al final del ejercicio
1998 todas las estaciones de servicio de Depesa deberán proporcionar a sus clientes los mismos
servicios. Durante 1998, finalizarán las obras y se inaugurarán 39 estaciones de servicio.
Estrategias de Marketing Mix: En esta sección del esbozo de plan de marketing únicamente se
apuntaban ideas acerca de la conveniencia de iniciar acciones promocionales en cuanto el precio
de la gasolina en las Estaciones de Servicio situadas en áreas de menor consumo y en aquellas
situadas en las proximidades de centros comerciales y grandes superficies que estaban haciendo
descuentos a sus clientes por la compra de gasolina. Por último indicaba la conveniencia de
intensificar las acciones en comunicación de la empresa.
Diagnóstico de la situación
El diagnóstico de la situación de la empresa es un punto básico del plan de marketing. Por este
motivo es importante que dediquemos el tiempo necesario para la realización de un buen
diagnóstico. El análisis interno y externo deberá permitirnos realizar el inventario de los puntos
fuertes y débiles y el de las amenazas y oportunidades. Para realizar el diagnóstico de la situación
deberemos elaborar la matriz conocida con los nombres de DAFO ( D ebilidades, A menazas, F
ortalezas, O portunidades) o SWOT ( S trength, W eakness, O portunity, T hreat ), según
utilicemos el nombre en castellano o en inglés.
Para la elaboración de la matriz DAFO deberemos tener en cuenta: en los puntos fuertes y débiles
los aspectos de la tecnología del producto (calidad, capacidad de adaptación del proceso
productivo a las nuevas tecnologías, etc.); las economías de escala y la experiencia acumulada en
la fabricación de los productos; los costes, márgenes y rentabilidad; la comercialización; la
calidad del equipo humano de la empresa (directivos, ejecutivos, vendedores, etc.); la imagen de la
empresa; etc. Y en cuanto a las amenazas y oportunidades del mercado y su entorno,
contemplaremos aspectos tales como: el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado o de los
diferentes segmentos del mismo, el grado de concentración existente y el grado de
intervencionismo del Estado en ese mercado o segmento; las barreras de entrada; la rentabilidad;
etc. En ocasiones, los responsables de marketing cometen el error de eludir las amenazas que
pueden afectar a la empresa, lo que perjudicará el plan de marketing.
La elaboración de la matriz DAFO nos permitirá realizar el diagnóstico de la situación y detectar las
posibles ventajas competitivas de nuestra empresa, que darán paso a las estrategias de la
empresa. Gráficamente la matriz DAFO podría tener el siguiente diseño:
¿Qué datos necesitará el responsable de marketing de Depesa para poder realizar el análisis de la
situación de su empresa? ¿Cómo podrá obtenerlos?
Objetivos del plan de marketing
Todo plan de marketing está basado en dos principios fundamentales que son la coherencia y la
cohesión de todos sus elementos. Por este motivo, en el momento de tener que fijar los objetivos
del plan deberemos tener en cuenta:

Los objetivos y estrategias de la Dirección General para el ejercicio siguiente.

Que los objetivos del plan deben ser concretos, realistas y coherentes tanto entre sí como
con los objetivos de la Dirección General.
Los objetivos deben darnos respuesta a la pregunta: ¿qué pretendemos conseguir en el próximo
ejercicio? Existen objetivos de tipo cuantitativos y cualitativos, si bien éstos últimos deberíamos
denominarlos propósitos, puesto que por definición los objetivos son siempre cuantitativos.
Veamos algunos ejemplos de los parámetros más utilizados por las empresas en la fijación de
objetivos:

Objetivos cuantitativos: cifra de ventas o incremento respecto al ejercicio anterior,
participación o cuota de mercado, tasa de rentabilidad, beneficio o margen de contribución,
cobertura, rotación de stocks, etc.

Objetivos cualitativos: imagen, notoriedad, formación, puesta en marcha de un nuevo
sistema de retribución o de incentivación o de motivación del personal comercial, proyectos
que tengan interés para la empresa, etc.
¿Cuáles son los objetivos de Depesa?
Estrategia diferenciada
La empresa genera distintas respuestas empresariales (marketing mix) para distintos segmentos
del mercado. Bajo esta premisa pueden plantearse tres situaciones distintas:

Concentración en un segmento: Situación que suele darse en empresas con recursos
escasos y en empresas especialistas en un determinado producto o servicio.

Concentración en más de un segmento: Cuando la empresa está dando distintas
respuestas empresariales (marketing mis diferentes) a más de uno de los diferentes
segmentos en los que el mercado pueda estar dividido.

Segmentación total: En este caso podemos decir que el público objetivo de la empresa es
el mercado potencial, pero que la empresa genera una respuesta empresarial (marketing
mix) diferente para cada uno de los segmentos en que hemos dividido el mercado. Suele
ser la estrategia elegida por las empresas líderes del mercado.
Por tanto, la elección de una estrategia de segmentación vendrá condicionada por la naturaleza
del producto, los recursos de los que disponga la empresa y por la etapa del ciclo de vida del
mismo.
En la empresa Depesa, ¿cuál es la estrategia de segmentación aplicada? ¿Es la correcta? ¿Por
qué?
Para finalizar, queremos hacer una serie de reflexiones sobre la empresa Depesa y su
problemática en relación con el plan de marketing:
¿Cuáles son las mayores dificultades con las que se puede encontrar el Sr. Cantero en el
momento de tener que elaborar un plan de marketing, teniendo en cuenta la situación de la
empresa?
¿Debe esperar los resultados del estudio de mercado antes de empezar a elaborar el plan de
marketing o puede empezar sin disponer de los resultados del estudio?
¿Qué es lo que puede resultar más difícil para Depesa: establecer el punto de partida, marcar los
objetivos, elegir las estrategias más idóneas o quizás diseñar una cuenta de explotación
previsional?
¿Debe hacerse un único plan de marketing o bien hay que diseñar planes distintos para cada
actividad o área de negocios? Explique qué haría usted en este caso.