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EL DISEÑO DE PLANES DE INCENTIVOS PARA
EMPLEADOS
JEAN CARLO RUIZ SERNA
TECNOLOGO EN DIRECCION DE VENTAS
329593
Durante el año 2001, 7 de cada 10 empleados trabajaron bajo alguna clase de plan de pago
variable. Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados, considerado
por muchos como uno de los programas de remuneración más significativos que un empleador
puede ofrecer a sus empleados. Básicamente, está diseñado para motivar a los empleados
cubiertos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la organización. Los participantes
de un plan de incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente vinculados
con el éxito del individuo o de la empresa durante ese año fiscal.
Examinemos algunas características comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser
informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentación escrita y ninguna
fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de plan es más apropiado para las
pequeñas empresas con pocos empleados. Por otro lado, si la empresa es mediana o de gran
tamaсo, es probable que un plan informal sea ineficaz. Este tipo de organización más grande
probablemente requeriría de un plan formal que contenga los siguientes elementos: un plan formal
debe ser por escrito, contener una fórmula de financiamiento predeterminada o incluir parámetros
de asignación predeterminados.
Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propósitos o metas similares. Primero,
tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas individuales u organizacionales que
estén significativamente por encima y más allá de las responsabilidades laborales normales. Por
ejemplo, la compañía podría querer incrementar sus dividendos por acción y sólo les pagará a los
empleados que reúnan los requisitos, un premio de incentivo si se cumple con la meta de
ganancias por acción. En cualquier caso, cuando diseñe su propio plan de incentivos, recomiendo
que identifique por lo menos una, pero no más de cinco (5) metas deferenciadas de desempeño.
Nuestro ejemplo de esta meta única es el de Dividendos por Acción (EPS, por sus siglas en inglés).
DOCUMENTO DE PRUEBA I
Meta I Meta II Meta III
Meta IV
Meta V
Renta
Nuevos negocios
Mano de obra directa
EPS
Trabajos pendientes
Una segunda ventaja de un plan de incentivos para empleados es que la organización podría
querer extender su cobertura del plan solamente a ciertos empleados cuyos deberes y
responsabilidades les den la oportunidad de tener un impacto material y sustancial en el
cumplimiento de estas metas definidas. Sin embargo, en nuestra ilustración, la organización tiene
la intención de extender el derecho a acceder a los premios a todos los empleados de tiempo
completo. Un tercer factor para establecer un plan de incentivos para empleados es que el
empleador querrá financiar el pago de un premio verdaderamente significativo. Claramente, hay
poco incentivo para que el empleado cumpla con una meta de incentivos si la recompensa por ese
trabajo adicional es insignificante. Y finalmente, todos los planes de incentivos deben redactarse
teniendo en cuenta que podrían requerir revisiones de vez en cuando. Aun en la situación en la
cual el empleador tenga un desempeño estable año tras año, se podrían requerir revisiones al plan
para reflejar la rotación de empleados, cambios en el ingreso, tasas de impuestos a las sociedades
y similares.
A diferencia de los planes de pensión calificados y los planes de participación de utilidades, que
bajo la Ley de Garantía de Ingresos por Jubilación del Empleado (ERISA por sus siglas en inglés)
deben ser extendidos a todos los empleados que cumplan los requerimientos mínimos de edad y
servicio, no hay estándar legal para determinar qué empleados pueden participar de un plan anual
de incentivos. Sin embargo, recomiendo que considere limitar la participación solamente a aquellos
individuos que sean empleados de tiempo completo y cuyo trabajo tenga un impacto material en el
cumplimiento de las metas de la organización. Si bien el acceso al programa puede estar basado
en uno o más de los siguientes criterios, en nuestro ejemplo todos los empleados de tiempo
completo satisfacen los requisitos.
(1) Nivel salarial (como por ejemplo todos los empleados que ganan más de $50,000 al año);
(2) Calificación salarial (como por ejemplo todos los empleados que están en una calificación de
remuneración 50 o superior);
(3) Nivel de la organización (como por ejemplo todos los empleados que están en los dos niveles
superiores directamente debajo del presidente); o
(4) Enfoque combinado (como por ejemplo todos los empleados en los dos niveles superiores
directamente debajo del presidente y en la calificación salarial 50 o más alta).
Como precaución, por favor recuerde que muchos eruditos creen que es mejor usar un tope
combinado, dado que las demás categorías, por si mismas, tienen problemas inherentes. Por
ejemplo, los topes al nivel salarial pueden discriminar a favor de aquellas disciplinas laborales con
alto valor de mercado, y esto a menudo resulta en que algún empleado con un salario bajo, pero
con responsabilidades importantes quede fuera de la lista de incentivos. Por otra parte, los topes
de calificación salarial también pueden verse indebidamente influenciados por consideraciones de
valor de mercado vinculadas con el diseño de la estructura de remuneración. Y finalmente, los
topes a nivel de la organización podrían estar fácilmente sujetos a manejos políticos y a veces
llevar a la inclusión de empleados con responsabilidades relativamente menores, excluyendo al
mismo tiempo a aquellos empleados con responsabilidades verdaderamente importantes.
Los ejecutivos y los administradores de programas de remuneración tienen claramente definido
que el dinero necesario para financiar un plan anual de incentivos debe provenir de alguna parte.
Sin embargo, el “donde” es una de las variables que está en el centro mismo del plan. En esencia,
la determinación de un empleador acerca de dónde saldrá el dinero provendrá de la decisión de lo
que desea motivar la organización. Por ejemplo, el hecho que las empresas hacen negocios para
generar ganancias es incuestionable, por ende, una de las metas de un plan anual de incentivos
podría ser el cumplimiento de un Objetivo de "Dividendos por Acción".
EPS, como cualquier otra meta, debe definirse. Si se elige EPS, podría definirse como el ingreso
neto por acción antes de las partidas extraordinarias o el ingreso neto por acción después de las
partidas extraordinarias. Por otra parte, EPS también podría describirse como el ingreso neto antes
o después de la provisión para el impuesto sobre la renta. Independientemente de la(s) meta(s)
finalmente seleccionada(s), las organizaciones deben instalar un umbral de desempeño por encima
del cual, por ejemplo, o bien la renta y/o las ganancias deban incrementarse, después de la
inflación, antes de que pueda establecerse un fondo de incentivos para las prestaciones de los
empleados. Los umbrales pueden establecerse de modo tal que la renta deba incrementarse en un
tres por ciento sobre el nivel del año anterior y/o la ganancia deba incrementarse la mitad de un
uno por ciento sobre los resultados del año anterior antes de crear un fondo de incentivos.
Después de definir las diversas metas que el empleado debe alcanzar, como por ejemplo EPS, el
próximo paso en el proceso es calcular el porcentaje del objetivo logrado por cada empleado que
reúna los requisitos o por la organización. Recomiendo cuatro niveles diferenciadosde desempeño:
por debajo del umbral, umbral, objetivo y extensión.
Después de definir cada meta diferenciada, es vital asignar un valor objetivo a cada una de ellas.
El valor objetivo elegido debería representar un grado específico de esfuerzo adicional a ser
cumplido ya sea por el empleado o por la organización. El monto objetivo no debe ser un valor que
se logre fácilmente, porque entonces la organización tendrá tan sólo un programa de derecho en
lugar de un plan de incentivos. En nuestro ejemplo, el valor objetivo para EPS es de $10.00.
Después de determinar los valores objetivo para cada meta, el paso siguiente es decidir su valor
relativo individual. Éste es un paso vital, porque cada meta separada puede tener un valor diferente
para la organización. Por favor tome en cuenta que el valor total de todas las metas no puede ser
superior al 100%. Los diseñadores de remuneraciones recomiendan que el valor mínimo para
cualquier meta diferenciada no sea menor al 10%. En nuestro ejemplo, dado que sólo tenemos una
meta única, EPS, su valor es del 100%.
Después de determinar los valores objetivo para cada meta, el próximo paso es calcular sus
valores umbral. Por favor tome en cuenta que dichos valores umbral se derivan como un
porcentaje de los valores objetivo y que el valor umbral representa el monto de indulgencia que la
organización está dispuesta a aceptar si el empleado o la organización no alcanzas completamente
la(s) meta(s) definida(s). Si la organización elige un monto umbral para EPS del 80.00%, esto
produciría un valor umbral de $8.00 u 80.00% x $10.00.
Después de seleccionar los porcentajes umbral para cada meta, el próximo paso es decidir sus
valores de extensión. Tenga en cuenta que estos valores, al igual que los valores umbral, también
se derivan como un porcentaje de los valores objetivo, y que el valor de extensión representa el
monto máximo que la organización está dispuesta a pagar por exceder sus metas definidas. Por lo
tanto, si la organización decide que el valor de extensión será el 120% del monto objetivo, en
nuestra ilustración esto produciría un valor de extensión de EPS de $12.00
Habiendo determinado las metas objetivas, el próximo paso es calcular el premio objetivo. Esta
tarea se completa derivando el nombre del empleado y su punto medio de salario y multiplicándolo
por el premio de incentivo apropiado que se encuentra en el documento de prueba de muestra que
aparece a continuación. En esta situación, Joseph Brown percibe un salario anual de $52,000 y un
premio de incentivo al objetivo del 1.92 por ciento, o $1,000.
PRUEBA II
Empleado
Punto Medio Salarial
Porcentaje de Premio Incentivo
Smith, George
$80,000
4.00%
Greene, Nancy
$90,000
5.50%
Brown, Joseph
$52,000
1.92%
Después de procesar el premio objetivo como se indicó arriba, nuestro próximo paso es multiplicar
el valor objetivo general por el valor diferenciado para cada meta. Por ejemplo, el premio objetivo
para EPS, $1,000, se calcula multiplicando su valor ponderado, 100%, por el valor objetivo general,
$1,000. Si se emplean más metas, este paso se repite por cada premio objetivo separado. Tenga
en cuenta que, independientemente de la cantidad de objetivos seleccionados, la suma de los
premios no puede ser superior a los $1,000.
Despés de calcular los premios objetivo para cada meta, determine sus valores umbral
multiplicando los valores diferenciados de premios objetivo, por ejemplo $1,000 para EPS, por el
porcentaje de premio umbral seleccionado. En nuestro ejemplo, hemos elegido un valor de
porcentaje umbral del 50.00%, produciendo un premio umbral de $500. Los valores umbral
representan un porcentaje del premio objetivo que puede ser percibido por un desempeño por
debajo del objetivo. Los valores umbral pueden variar del 0.00% al 50.00% del premio objetivo,
pero también pueden emplearse otros valores.
Despés de calcular los premios umbral para cada meta, el paso final en el proceso es determinar
los valores del premio por extensión. Esta tarea se cumple multiplicando el valor del premio
objetivo, por ejemplo, $1,000 para EPS, por el porcentaje de premio por extensión seleccionado.
Para este ejemplo, hemos elegido el 150%, produciendo un premio por extensión de $1,500. Los
premios por extensión, sin embargo, pueden variar entre el 125% y el 400% de los premios
objetivo, pero también se usan otros valores.
El próximo paso en el proceso es el cálculo del nivel de premios intermedios. En nuestro ejemplo,
tenemos un valor objetivo de $10.00 para EPS, un valor umbral de $8.00, y un valor de extensión
de $12.00. Si los Dividendos por Acción reales fueron $11.00, nuestro empleado percibiría un
premio de $1,250. Este premio se calcula de la siguiente manera: Si los resultados reales son
menores que la meta umbral, el empleado no percibe ningún premio. Por otra parte, si los
resultados reales son mayores que la meta de extensión, el empleado sólo percibe el monto del
premio por extensión. Para calcular los premios intermedios, haga lo siguiente: Reste la meta
umbral al resultado real, y luego divida ese resultado entre el monto obtenido restando la meta
umbral a la meta por extensión. Este resultado se multiplica restando el premio umbral al premio
por extensión y después sumando el premio umbral al producto final. Vea la solución detallada a
continuación en el Documento de Prueba III.
DOCUMENTO DE PRUEBA III
Desempeño
Metas
Premios
< Umbral
<$8,00
$000
Umbral
$8.00
$500.00
Objetivo
$10.00
$1,000.00
Extensin
$12.00
$1,5000.00
Real
$11.00
Recompensa
$1,250.00
($11.00-$8.00)/($12.00-$8.00)*($1,500.00-$500.00)+$500.00)=
($3.00)/($4.00)*($1,000.00)+$500.00=
($0.75*$1000.00)+$500.00=
($750.00)+$500.00=
$1,250
Para propsitos del impuesto sobre la renta, un empleado normalmente es gravado sobre el premio
anual en el ao de recepción sobre la misma base como si fuera el salario. Por lo tanto, un
empleado debe pagar impuestos federales y estatales sobre la renta, sobre el monto recibido. Si el
monto anual es pagado en la forma de acciones irrestrictas, el empleado tendrá que pagar el
impuesto ordinario sobre la renta sobre el valor de mercado total de su accin. Por otro lado, si la
recepción del premio anual por parte del empleado es diferida hasta algn momento futuro, él tendrá
que pagar el impuesto sobre la renta sobre este monto cuando el premio sea pagado. Y finalmente,
todo premio por incentivo tambin estar sujeto a todos los impuestos aplicables al empleo como por
ejemplo la Ley de Contribución al Seguro Social (FICA por sus siglas en ingls).