Confusión del patrimonio empresarial y familiar.

Confusión del patrimonio
empresarial y familiar.
Estructuras típicas y estructuras eficientes
jorge.gomez.de.membrillera@garrigues.com
Valencia, 18 de octubre de 2012
INTRODUCCIÓN (i)
■
La forma de hacer negocios ha cambiado y también la forma como deben ser
estructurados y configurados los mismos.
■
Las Empresas Familiares no son una excepción y, por este motivo, es conveniente
que periódicamente reflexionen sobre si su estructura y configuración societaria se
adapta a las necesidades, circunstancias y realidad de la familia y sus negocios.
■
Necesidad de revisar estructuras patrimoniales. Factores a tener en cuenta:
- Optimización de las decisiones familiares
- Cumplimiento normativa “Empresa Familiar”
- Protección patrimonial frente a terceros
- Optimización estructura interna y, en su caso, internacional
■
Diferenciar y separar patrimonio empresarial del patrimonio personal o familiar
-
Fiscalidad versus seguridad:
●
-
Mayor potencial de eficiencia fiscal teórico (ISD, IS) frente a protección
del patrimonio no afecto
Gestión con criterios empresariales
Necesidad de elaborar un mapa de riesgos: bancario, laboral, fiscal y mercantil
2
INTRODUCCIÓN (ii)
■
■
Protección del patrimonio empresarial:
■
Estrategia empresarial ante la crisis
■
Políticas fiscales
■
Políticas laborales
■
Reestructuración patrimonial / financiera
Protección del patrimonio no afecto
■
Protección del patrimonio del socio
Responsabilidad de administradores
Otros aspectos de optimización fiscal:
■
■
■
Productos financieros
■
Políticas de liquidez a la familia
■
Estructura sucesoria:
-
Saltos generacionales vs control del patrimonio transmitido
Normativa Comunidades Autónomas
Diferimiento de impuestos: figuras sucesorias
3
Confusión del patrimonio empresarial y familiar. Objetivos de la
estructura patrimonial
■
■
■
Desde el punto de vista accionarial:
■
Diferenciar propiedad, gobierno y gestión
■
Establecer un marco claro de relaciones (“reglas del
juego”)
Desde el punto de vista empresarial:
FAMILIA
■
Separación de actividades y riesgos
■
Facilitar una gestión eficaz de los recursos (p.e. tesorería
única)
■
Establecer sistemas de control y gestión
■
Establecer una configuración del conjunto como un grupo
■
Facilitar la formación de alianzas
EMPRESA
PROPIEDAD
Desde un punto de vista familiar:
■
Diferenciar y separar patrimonio
patrimonio personal/familiar
■
Sucesión ordenada
■
Fiscalidad eficiente
empresarial
del
4
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
Deseos
■Maximizar el volumen de riqueza, lo cual
implica:
Necesidades
Normativa
Tipología
de
inversiones
Diseño
JurídicoFiscal de
Propiedad
■
OPTIMIZAR la estructura
■
MINIMIZAR la carga fiscal
■
PROTEGER de riesgos
■
DIVERSIFICAR estrategias
■
GENERAR sinergias, sistemas de
control y gestión, etc.
■
CONSIDERAR la situación del
patrimonio y el entorno familiar
PLANIFICACIÓN
5
Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de
reestructuración (i)
■
■
Modificar la estructura patrimonial requiere:
■
En primer lugar aclarar los objetivos de la familia
■
Habrá que analizar la vinculación de riesgos que existe entre las distintas
actividades (garantías personales, hipotecarias, etc.)
■
Habrá que analizar los costes fiscales de la transición a la nueva estructura
OPERACIONES REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA / PATRIMONIAL
■
“Sentido común”:
-
Motivación económica de las operaciones
Aplicación de precios y condiciones de mercado
6
Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de
reestructuración (ii)
■
Escisiones
■
Separación de actividades o de
activos
■
Segregación de patrimonio
familiar y empresarial
■
Limitación
negocios
■
Separación
accionistas
■
Planificación de herencias
de
de
riesgos
de
grupos
de
A
A
B
A
B
C
B
A
D
C
B
7
Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de
reestructuración (iii)
■
Canjes de valores
■
Creación
de
sociedades
holding familiares
■
Facilitar el cumplimiento de
requisitos de empresa familiar
■
Facilitar financiación
intragrupo
■
Diferimiento de la tributación
■
Facilitar la realización de un
protocolo
A
B
C
H
A
B
C
8
Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de
reestructuración (iv)
■
En la mayoría de los casos, el régimen fiscal especial permite que el tránsito a las estructuras
patrimoniales alternativas pueda llevarse a cabo sin coste fiscal (diferimiento, no exoneración).
■
No obstante, cara a planificar los procesos de reestructuración conviene tener en cuenta los
criterios de la AEAT:
A.
El cumplimiento de las definiciones mercantiles y fiscales:
fiscales
9 Incumplimiento del concepto de rama de actividad en las escisiones parciales y
subjetivas: Los patrimonios segregados deben constituir rama de actividad
identificable ya en sede de la entidad transmitente
9 Incumplimiento de la proporcionalidad cuantitativa, favoreciendo en las operaciones
de canje a determinados socios respecto de otros
9 Aportaciones no dinerarias de activos realizadas conjuntamente con deudas no
expresamente contraídas para financiar la adquisición de dichos activos
9 Canjes de valores no amparados por el régimen fiscal por intervenir entidades
residentes en paraísos fiscales
9
Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de
reestructuración (v)
B.
El motivo económico válido de las operaciones:
operaciones
9 Operaciones en las que interviene alguna sociedad sin actividad y que tiene por
objeto la compensación de bases imponibles negativas
9 Operaciones que tienen por objeto disfrutar de las ventajas fiscales que ofrece el
artículo 89.3 TRLIS (deducibilidad del fondo de comercio)
C. La correcta aplicación del régimen fiscal especial:
especial
9 Imputación de la diferencia de fusión a bienes y derechos en los que los plazos de
amortización sean más rápidos o vayan a ser enajenados en un breve período de
tiempo
9 Incumplimiento de la obligación de tributación por parte del transmitente para que
la diferencia de fusión tenga efectos fiscales
9 No sometimiento a tributación de las rentas diferidas por operaciones acogidas al
Régimen Fiscal Especial
9 Limitaciones a la compensación de bases imponibles negativas en las
operaciones acogidas al Régimen Fiscal Especial
10
Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de
reestructuración (vi)
■
En Consultas recientes, la DGT ha considerado como motivos económicos válidos que
justifican la aplicación del Régimen especial los siguientes:
-
Conseguir una gestión diferenciada en función del tipo de inversores
-
Desvincular el patrimonio inmobiliario del riesgo empresarial de la actividad
productiva
-
Preparar la sucesión
Desvincular la tesorería e inversiones financieras excedentarias del riesgo del
negocio principal
Facilitar la implantación de un protocolo familiar
11
Análisis de algunas estructuras
12
ESTRUCTURAS QUE CON FRECUENCIA SON INEFICIENTES
■
Algunos inconvenientes:
■
No compensación de resultados
■
Rigidez financiera, retenciones
■
Problemas de vinculación
■
¿No bonificación ISD o exención IP?
■
Confusión propiedad y gestión
■
No posible consolidación fiscal o grupo
IVA
■
Afección bienes valiosos al riesgo del
negocio
■
Dificultades reinversión beneficios en
nuevos negocios
■
Imagen
13
A) Oportunidades de Planificación Patrimonial Inmuebles
Inmueble 1
Inmueble 2
Sociedad
Gestora
Inmuebles
Inmueble 3
Inmueble 1
Inmueble 2
Inmueble 3
Necesidad de analizar la exención en IP y reducción en Sucesiones del 95%
¿Régimen especial en ISde entidades arrendadoras de viviendas?
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B) Oportunidades de Planificación Patrimonial Tesorería
ACTIVOS
FINANCIEROS
SOCIEDAD
HOLDING
SOCIEDAD
OPERATIVA
SICAV
SOCIEDAD
OPERATIVA
SOCIEDAD
GESTORA
INMUEBLES
Necesidad de analizar la exención en IP y reducción en Sucesiones del 95%
15
El por qué de la Holding:
FUNCIONES DIRECCIÓN:
> 50% RDTOS. ACTIVIDADES
ECONÓMICAS + TRABAJO
Facilita la exención en el impuesto sobre el patrimonio y, por
tanto, la bonificación del 98% en el impuesto sobre sucesiones
y donaciones (sólo se deben cumplir requisitos en la sociedad
holding (SH)).
FAMILIA
LIQUIDEZ
100%
Posibilidad de distribuir dividendos de la empresa familiar a la
SH sin retención y sin tributación en la sociedad perceptora
(flexibilidad financiera).
SOCIEDAD
SOCIEDADHOLDING
HOLDING
(Con
(Conmedios
mediosmateriales
materiales
yyhumanos)
humanos)
FACTURA
SERVICIOS
≥ 5%
E.F.
E.F.11
(OPERATIVA)
(OPERATIVA)
≥ 5%
Congelación del valor de la SH, salvo por los dividendos
recibidos y por sus propios resultados.
FACTURA
SERVICIOS
SOCIEDAD
SOCIEDAD
INMOBILIARIA
INMOBILIARIA
> 50%
Posibilidad de ubicar los bienes más valiosos en la SH,
desafectándolos del riesgo de negocio (normativa laboral:
problemática en ciertas situaciones).
< 50%
INMUEBLES
SICAV
Facilita la diversificación y la entrada de socios mediante la
creación de nuevas sociedades, o la toma de participación en
las ya existentes.
Permite, con ciertas condiciones, la tributación consolidada, lo
que hace que a efectos del IS sea equivalente a una única
sociedad (compensación inmediata de pérdidas con beneficios
de otras sociedades, etc.). Igualmente posibilidad de consolidar
en IVA.
Facilita el funcionamiento de los órganos más frecuentes en las
empresas
familiares
(consejo
de
administración
profesionalizado, la asignación de responsabilidades por línea
de negocio, protocolo, consejo de familia, etc.).
Optimización de la estructura financiera.
Sinergias organizativas.
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C) Oportunidad planificación: concentración patrimonio
empresarial en una sociedad (i)
Situación de Partida
■
Concentración del patrimonio empresarial en una única sociedad
Hijo 1
Hijo 2
Hijo 3
PADRE
MADRE
SOCIEDAD I
Negocio I
Negocio II
Negocio II
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C) Oportunidad planificación: concentración patrimonio
empresarial en una sociedad (ii)
Situación Óptima
Hijo 1
Hijo 2
Hijo 3
PADRE
SOCIEDAD I
Negocio 1
18
MADRE
SOCIEDAD II
Negocio 2
SOCIEDAD III
Negocio 3
18
D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (i)
Situación de Partida
■
Familia con patrimonio empresarial diverso
PADRE
70% 5% 10%5% 5%
5%
SOCIEDAD
I
MADRE
34%
SOCIEDAD
II
HIJO
70% 5% 5% 10% 5%
HIJO
5%
SOCIEDAD
III
70% 5%
5% 5% 10%5%
SOCIEDAD
IV
HIJO
75%
5% 5%
5%
5% 5%
SOCIEDAD V
HIJO
70%
10% 5%
5%
5%
5%
SOCIEDAD VI
19
D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (ii)
Situación Óptima
PADRE
MADRE
HIJO
HIJO
HIJO
HIJO
SOCIEDAD
HOLDING
100%
SOCIEDAD
I
100%
SOCIEDAD II
100%
SOCIEDAD
III
100%
SOCIEDAD
IV
100%
SOCIEDAD V
100%
SOCIEDAD VI
20
D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (iii)
■
Family Office (cont.): Sucesión 2ª generación
■
Problemática:
■
Interés en desarrollar proyectos empresariales de forma individual con fondos
procedentes del Family Office
Acuerdo familiar:
■
Incremento significativo del número de socios con perfiles distintos
Necesidad de definir 1 interlocutor por rama familiar ⇒ Sindicación “fáctica” del
voto por rama familiar
Problemática saltos generacionales
21
D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (iv)
Family Office (cont.): Estructura societaria adoptada
≥ 5%
D1
D2
D3
HOLDING D1
HOLDING D2
HOLDING D3
33%
33%
HOLDING
FAMILY OFFICE
PARTICIPADAS
100%
INMOBILIARIA
100%
LOGÍSTICA
33%
Consejo de Administración: 3
miembros (1 representante por
cada holding de 2ª generación) +
1 externo
≥ 5%
OTRAS
PARTICIPADAS
22
E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (I)
Situación de partida (1992)
Estructura alternativa
Inmuebles
Sociedad Holding
Sociedad 1
Actividad 1
Sociedad 2
Actividad 2
Inmuebles
Sociedad 3
Sociedad 1
Sociedad 2
Sociedad 3
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 3
1. No permite aplicar los beneficios fiscales de los grupos de sociedades
(consolidación fiscal)
2. Dificulta el traspaso de fondos entre sociedades, y por tanto la
reinversión en nuevos negocios
3. Lleva aparejada una elevada tributación en sede de las personas
físicas
4. Limita la aplicación de la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio y
la bonificación del 95% / 99% en el Impuesto sobre Sucesiones y
Donaciones (Efecto significativo si se consideran los valores reales)
5. Confusión propiedad y gestión (a futuro)
6. Existencia de varios foros de debate
1. Permite preservar el patrimonio familiar:
• Delimitaría los riesgos empresariales de cada uno de los
negocios
• Facilitaría las alianzas estratégicas
2. Ayudará a eliminar rigideces de la estructura actual (fiscal,
Mercantil y civilmente)
3. Ayudará a la gestión del negocio:
• Tesorería única
• Presentación al mercado como un Grupo
• Mayor solvencia frente a terceros: puede evitar garantías
personales
4. Permitirá aprovechar al máximo las oportunidades fiscales:
• Optimización del binomio empresa-empresario
• Optimización de la tributación del Grupo de sociedades
5. Es una estructura flexible que se puede alterar sin costes
fiscales
6. Favorecerá la sucesión de la empresa familiar
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E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (II)
Situación de partida (2000)
Solución planteada
Sociedad
Sociedad Holding
Sociedad
Socios corporativos
Sociedad Holding
Sociedad 1
Sociedad 2
Sociedad 3
Sociedad 1
Deudor
Actividad 1
Actividad 2
Socios corporativos
Sociedad 2
Deudor
Sociedad 3
Inmuebles
Deudor
Actividad 3
SICAV
1. Situación económica favorable
2. Poca preocupación por la gestión
• Muchas oportunidades de inversión
• Mucho dinero y pocas restricciones crediticias
3. Alta preocupación por los temas fiscales debido a lo elevado
de los beneficios
4. Ausencia de conflictos societarios
•
•
•
•
Permite establecer una política de dividendos personalizada
Se optimiza la fiscalidad de los excedentes de Tesorería
Se optimiza la fiscalidad en ISyD e IP
Se optimiza la fiscalidad en IRPF
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E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (III)
Situación de partida (2011)
1.
2.
3.
4.
5.
Situación económica complicada
Los negocios que funcionan asumen riesgos
de los que no lo hacen
La Holding está endeudada o avala a las filiales
Hay activos con recorridos con y sin deuda
Muchos vicios arrastrados de la época de bonanza
(Gestión deficitaria)
¿Qué debemos hacer?
9Plantear estructuras que supongan una
separación entre:
ƒ Propiedad
ƒ Gobierno
ƒ Gestión
9Las diferentes líneas de negocio
9Permiten alcanzar la dimensión adecuada
verdadera
25
■ Conclusión:
■
La incertidumbre del entorno que nos rodea requiere revisar la estructura patrimonial de
la familia empresaria
■
La seguridad se ha convertido en un factor más relevante, por lo que el análisis del
mapa de riesgos se hace necesario para saber en que situación nos encontramos
■
Los costes fiscales de transición pueden ser muy relevantes y condicionar posibles
soluciones
26
Jorge Gómez de Membrillera Ortuño
Asociado Principal Departamento Tributario
Garrigues Valencia
Pl. del Ayuntamiento
46002 Valencia
Tlf: 96 353 66 11
Fax: 96 394 47 34
jorge.gomez.de.membrillera@garrigues.com
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