de Gestión basada en Resultados_

___________________________________________
Grupo de Naciones Unidas para el Desarrollo
Manual de Gestión
basada en Resultados
_________________________________________
Una armonización de los conceptos y enfoques de GbR
para fortalecer los resultados de desarrollo a nivel de país
Octubre 2011
Versión final preparada por el Equipo de Trabajo de GbR del GNUD, incorporando comentarios
de la Red de Programación MANUD y avalada por el GNUD en su reunión de Enero del 2011
_____________________
Agradecimientos
El desarrollo de este manual fue liderado por el Equipo de Trabajo de Gestión basada en
Resultados (GbR) del Grupo de Trabajo en Cuestiones Programáticas (WGPI) del Grupo de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD). El equipo, co-dirigido por el Fondo de Población
de Naciones Unidas (UNFPA) y el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF),
incluyó a los siguientes puntos focales de GbR: Programa de las Naciones Unidas al Desarrollo
(Abdul Hannan, Shane Sheils, Patrick Tiefenbacher), UNICEF (Paulette Nichols, L.N. Balaji),
UNFPA (Farah Usmani) el Programa Conjunto de Naciones Unidas en VIH/SIDA - ONUSIDA
(Dominique Mathiot), el Fondo de Desarrollo de Naciones Unidas para la Mujer (S.K.Guha), la
Organización de Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (Clare Sycamore), el
Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas (Kofi Owusu-Teiku) y la Escuela Superior
del Personal de las Naciones Unidas (Ritsu Nacken-Morino). El equipo aportó apoyo y
orientación general, desarrolló el alcance y los términos de referencia del ejercicio, realizó
comentarios a los borradores, y contribuyó con la identificación de materiales de referencia así
como en la redacción de determinadas secciones. La versión final no editada del manual fue
aprobada por los miembros del Grupo de Trabajo de GbR en Octubre del 2010.
La versión borrador del Manual de GbR fue preparada por Francoise Coupal, Presidente de
Mosaic International, Canadá, mediante una consultoría respaldada por la Oficina de Naciones
Unidas de Coordinación de Operaciones de Desarrollo (DOCO por sus siglas en inglés). Se
agradece el apoyo de DOCO (Eiko Narita y John Apruzzese) en el desarrollo del Manual de
GbR.
La versión borrador fue revisada por colegas de las Oficinas de Coordinador Residente,
incluyendo Albania, Bosnia y Herzegovina, Cabo Verde, la República Democrática Popular Lao,
Malaui, Pakistán, Papúa Nueva Guinea, Tanzania, Turquía, Uruguay y Vietnam. Estas oficinas
compartieron el manual con especialistas en GbR de sus correspondientes Equipos de País del
Sistema de Naciones Unidas, y aportaron comentarios desde la perspectiva del Marco de
Asistencia de Naciones Unidas al Desarrollo (MANUD) y de Unidos en la Acción (“Delivering as
One”), lo cual ayudó a enfocar el manual en las necesidades del terreno.
El Grupo de Naciones Unidas de Evaluación (UNEG por sus siglas en inglés) aportó
comentarios en relación a la GbR y su vínculo con la evaluación, y a la armonización con
normas y estándares del UNEG. El borrador del manual también fue compartido con miembros
de la Red de Planificación Estratégica de Naciones Unidas. Miembros de la Red de
Programación MANUD, incluyendo la Organización de las Naciones Unidas sobre la Educación,
la Ciencia y la Cultura, la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de
la Salud, también revisaron y comentaron el borrador, siendo sus comentarios incorporados a
esta revisión de Enero del 2011.
La Oficina de las Naciones Unidas para la coordinación de asuntos humanitarios y DOCO
coordinaron esfuerzos para reunir comentarios e insumos sobre la sección de GbR en
escenarios de crisis y post-crisis a través de consultas con el Grupo de Trabajo del Comité
Ejecutivo de Asistencia Humanitaria del UNDG sobre Transiciones. Por lo tanto, este manual ha
sido también concebido para facilitar la armonización de conceptos y enfoques de GbR en
situaciones de crisis y post-crisis.
-2-
____________________________
Abreviaciones
CAP
ECP
CHAP
CPAP
CPD
OSC
CAD
ADR
DOMP
ECOSOC
IMPP
ISF
JMAC
ODM
SyE
GpRD
ONG
APA
OCDE
ERR
GbR
CR
SWAp
TCPR
UNCT
MANUD
UNDG
UNEG
WGPI
Procedimiento de llamamientos unificados
Evaluación Común del País
Plan Común de Acción Humanitaria
Plan de Acción del Programa de País
Documento del Programa del País
Organización de Sociedad Civil
Comité de Asistencia al Desarrollo de la (OCDE)
Asistencia al Desarrollo para Refugiados
Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz
Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas
Proceso Integrado de Planeamiento de la Misión
Marco Estratégico Integrado
Centro Conjunto de Análisis de la Misión
Objetivo de Desarrollo del Milenio
Seguimiento y evaluación
Gestión por Resultados de Desarrollo
Organización no gubernamental
Aprendizaje participativo y (herramientas) de la acción
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
Evaluación rural rápida
Gestión basada en resultados
Coordinador Residente (del Sistema de Naciones Unidas)
Enfoque sectorial
Revisión Trienal Amplia de la Política Relativa a las Actividades Operacionales para el Desarrollo
Equipo de País del Sistema de Naciones Unidas
Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Grupo de Evaluación de Naciones Unidas
Grupo de trabajo para cuestiones programáticas
-3-
Tabla de Contenidos
Page
Agradecimientos ..………………………………………………………………………………. 2
Introducción……………………………………………………………………………………… 6
Parte I: Visión general de la GbR………………………………………………………......... 9
1.1.
¿Qué es la Gestión basada en Resultados?
1.2
Principios clave de la GbR: rendición de cuentas, apropiación nacional e inclusión
1.3
La GbR y la gestión por resultados de desarrollo
1.4
Terminología básica de la GbR
Parte II: La GbR en la planificación………………………………………………………...... 16
2.1.
¿Qué es un resultado?
2.2.
Primero pasos: ¿Cómo definir un resultado?
2.3.
Formulación de resultados
2.4.
La cadena de resultados
2.5.
Elaboración de la cadena de resultados
2.5.1. Efectos y productos
2.5.2. Indicadores, líneas de base y metas
2.5.3. Medios de verificación
2.5.4. Supuestos y riesgos
2.5.5. Rol de los socios
2.5.6. Recursos indicativos
Parte III: La GbR en la gestión………………………………………………………………....29
3.1.
Gestionar por efectos
3.2.
Gestionar por efectos MANUD
Parte IV: La GbR en el seguimiento………………………………………………………….. 33
4.1.
Herramientas para el seguimiento
4.2.
Elaboración del plan de seguimiento y evaluación
4.3.
El seguimiento y evaluación del MANUD como sistema
4.4.
Medición del progreso de normas y estándares de política nacionales
Parte V: La GbR en la Evaluación………………………………………..……………………36
5.1.
La GbR en la Evaluación
5.2.
Orientación sobre evaluación en las Naciones Unidas
5.3.
Interconexiones y dependencia entre planificación, seguimiento y evaluación
Parte VI: La GbR en la elaboración de informes……………………………………….….. 39
Parte VII: El uso de la GbR para aprendizaje, adaptación y toma de decisiones…… 42
Parte VII: La GbR en escenarios de crisis y post-crisis………………………………….. 43
Anexos…………………………………………………………………………………………….. 45
Anexo 1. Ejemplos de matrices de resultados MANUD
Anexo 2. Lenguaje de Cambio
Bibliografía……………………………………………………………………………………….. 49
-4-
Figuras, cuadros y tablas
Figuras
1. El enfoque del ciclo de la GbR ………………………………………………………… 9
2. Rendición de cuentas……………………………………………………………………. 11
3. Etapas clave en la formulación de resultados………………………………………… 16
4. Elementos de un informe efectivo basado en resultados…………………………… 39
5. Uso de información para el aprendizaje organizacional …………………..………… 42
Cuadros
1. Seis principios para que las organizaciones de Naciones Unidas puedan contribuir de
manera efectiva a la GbR …………………………………………………………….. 12
2. Definición de términos clave de programación en Naciones Unidas……………… 13
3. ¿Qué agrega un enfoque basado en derechos humanos a la GbR? …………….. 24
4. ¿Qué es evaluación? …………………………………………………………………… 35
5. Valoración del uso de la evaluación…………………………………………………… 10
6. interconexiones y dependencia entre planificación, seguimiento y evaluación ..… 38
Tablas
1. Cambios reflejados en resultados a diferentes niveles……………………………… 19
2. La cadena de resultados………………………………………………………………… 20
3. La matriz de resultados con niveles de efecto y producto – opción 1b…………… 21
4. Indicadores………………………….………………………………………………...….. 25
5. Lista de control para validar indicadores……………………………………………… 26
6. Matriz de riesgos………………………….………………………………………….….. 27
7. Desafíos clave y estrategias para superarlos………………………………………… 29
8. Calendario de SyE……………………….…………………………………………..….. 34
9. Ejemplo de un informe basado en resultados………………………………………… 40
-5-
Introducción
A finales de la década del 90, Naciones Unidas comenzó a establecer sistemas1 de Gestión
basada en Resultados (GbR) para mejorar la eficacia y rendición de cuentas de la
organización2. Una revisión realizada en 2008 sobre el estado de implementación de la GbR en
el Sistema de Naciones Unidas demostró la divergencia de definiciones y conceptos
terminológicos de la GbR usados en las diferentes organizaciones del Sistema de Naciones
Unidas. Además, estas variaciones reflejaban disparidad en el enfoque, entendimiento y
percepción de la GbR.3
Las diferencias dificultaban el intercambio sobre temas de GbR utilizando un lenguaje común.
Se reconoce que no existe una 'hoja de ruta’ única para la GbR y que cada organización debe
adaptar la GbR a sus especificidades y mandatos en el contexto de prioridades nacionales. Sin
embargo, existe un gran número de aspectos comunes entre las organizaciones de Naciones
Unidas que constituyen la base para armonizar la implementación de la GbR al interior del
sistema.
La armonización es de particular importancia en el contexto de la reforma de Naciones Unidas
en su énfasis de apoyo armonizado a actividades de desarrollo a nivel de país, incluyendo
iniciativas/programación conjunta. En la resolución 62/208 sobre la Revisión Trienal Amplia de
la Política Relativa a las Actividades Operacionales para el Desarrollo (TCPR), la Asamblea
General subrayó que “El propósito de la reforma es que el sistema de desarrollo de Naciones
Unidas sea más eficiente y eficaz en su apoyo a países en vías de desarrollo para alcanzar los
objetivos de desarrollo acordados internacionalmente, usando como base sus estrategias
nacionales de desarrollo, y enfatiza que los esfuerzos de reforma deberían mejorar la eficiencia
organizacional y alcanzar resultados de desarrollo concretos."4 El valor añadido del sistema de
Naciones Unidas en su apoyo a las estrategias y prioridades nacionales, es su rol normativo y
mandato basados en la Carta de Naciones Unidas, para el logro y sostenibilidad de los
resultados de desarrollo nacionales. El compromiso del Sistema de Naciones Unidas para
alcanzar resultados alineados y coherentes con prioridades nacionales es parte esencial de su
identidad compartida y un aspecto importante de su legitimidad.
Este Manual de GbR ha sido desarrollado bajo el liderazgo del Grupo de Trabajo en Cuestiones
Programáticas (WGPI) del Grupo al Desarrollo de Naciones Unidas (GNUD) dentro del contexto
de la resolución 62/208 de la Asamblea General (y sus directivas en el párrafo 100), con el fin
de facilitar la consistencia y armonización, a través de conceptos y enfoques de gestión de
programas basados en resultados, acordados conjuntamente por el Sistema de Naciones
Unidas. 5
1
Ver JIU/REP/2004/6, Implementación de GbR en Organizaciones de Naciones Unidas, Parte 1.
La referencia a las agencias, organizaciones y sistema de Naciones Unidas en este documento incluye a todos los fondos,
programas y agencias especializadas de Naciones Unidas a menos que haya sido indicado de otro modo.
3
Results Based Management at country level: Systemic issues that prevent good UNDAF results and the use of UNDAF results
information, Alex Mackenzie, 2008.
4
Resolución TCPR A/RES/62/208, párrafo 9. Ver también párrafo 33, que enfatiza, “la gestión basada en resultados, rendición
de cuentas y transparencia del Sistema de Naciones Unidas son una parta integral de una gestión sólida”.
5
El enfoque de este manual se basa fundamentalmente en la GbR de los elementos programáticos. Sin embargo, los
conceptos y definiciones son también aplicables a los aspectos de gerencia. Otros grupos de trabajo del UNDG se enfocan en
la gestión financiera y GbR. Los vínculos a estos han sido provistos en el manual.
2
-6-
Propósito del Manual
El propósito principal del Manual es el de proveer a los fondos, programas y agencias
especializadas de Naciones Unidas una base común para apoyar a nivel nacional la
planificación de programas, implementación, seguimiento, y elaboración de informes basados
en buenas prácticas en el ámbito de la GbR. El Manual responde a la dinámica en crecimiento
continuo de la GbR en línea con los compromisos de la TCPR mientras toma nota de los
desarrollos acontecidos en el seno de la Organización de Cooperación Económica y Desarrollo
/ Comité de Asistencia al Desarrollo (OCDE/CAD), tales como la Declaración de París y la
Agenda de Acción de Accra.
De acuerdo a este objetivo, se espera del Manual lo siguiente:
1) contribuir a armonizar los modelos de gestión de Naciones Unidas en su 'contribución a los
esfuerzos nacionales para alcanzar resultados de desarrollo';
2) proveer un marco común para la colaboración interagencial para apoyar a los países en el
diseño, implementación y gestión de programas, incluyendo seguimiento, evaluación y la
elaboración de informes;
3) incrementar la calidad y eficacia de las intervenciones apoyadas por Naciones Unidas para
obtener resultados sostenibles.
La intención del Manual es proveer al usuario de una referencia concisa y sencilla, e introducir
conceptos y herramientas de manera tal que faciliten la operacionalización de la GbR. Provee
un denominador común para el uso de la GbR por los miembros del personal de Naciones
Unidas así como sus socios, particularmente al desarrollar e implementar el Marco de
Asistencia de Naciones Unidas al Desarrollo (MANUD). Los conceptos clave, principios y
terminología son presentados junto a diferentes marcos, tales como la matriz de resultados, el
marco de mitigación de riesgos y el marco de información basada en resultados.
No está destinado a ser un manual exhaustivo de instrucciones. Se han incluido vínculos y
referencias en línea a recursos y herramientas para mayor información.
Público del Manual
El Manual está dirigido al personal de Naciones Unidas a nivel nacional, regional y sede, en
especial a los responsables por la GbR en las etapas de planificación, implementación,
seguimiento y evaluación (SyE), así como en gestión e información para GbR. Autoridades
nacionales a varios niveles (central, local) encontrarán el Manual de utilidad puesto que
introduce los conceptos clave de GbR, herramientas e instrumentos utilizados por el Sistema de
Naciones Unidas en actividades de desarrollo así como en situaciones de crisis, transición y
post-crisis. También otros actores nacionales, incluyendo organizaciones no gubernamentales
(NGO) nacionales e internacionales, y partes responsables de la programación a nivel nacional
para alcanzar resultados de desarrollo podrán encontrar el manual de utilidad.
-7-
Organización del Manual
El Manual de GbR ha sido organizado alrededor del ciclo de programa. Los lectores podrán
utilizar también como referencia la guía del GNUD sobre el Marco Presupuestario Común y
otros modelos de negocios.
La parte uno provee al lector de una visión general de la GbR, explicando la importancia de la
rendición de cuentas, la apropiación nacional y el principio de inclusión como base de una GbR
eficaz. La misma es presentada en el contexto cambiante del panorama de la Ayuda Oficial al
Desarrollo, con resultados apropiados e impulsados a nivel nacional, donde las Naciones
Unidas es vista predominantemente como un contribuyente al logro de resultados de desarrollo
nacionales.
La parte dos examina las fases de planificación de la GbR, y presenta varias herramientas de
planificación, tales como la matriz de resultados, el plan de SyE y el marco de mitigación de
riesgos. La parte tres explora la importancia de la función de la GbR, enfocándose en la gestión
por resultados.
La parte cuatro introduce el seguimiento como un componente esencial para la valoración de
resultados sobre un periodo continuo de tiempo. La parte cinco presenta la evaluación y su rol
para valorar el desempeño, mientras que la parte seis anima al lector a formular informes sobre
resultados de manera más eficiente, enfocándose más en los productos y los efectos que en
las actividades.
Finalmente, la parte siete aborda cómo usar la GbR para aprendizaje, adaptación y toma de
decisiones. Esta versión incluye una sección adicional, la ocho, que ha sido incluida en base a
las revisiones y necesidades planteadas por los actores en el terreno. La misma enfatiza temas
críticos de la GbR en situaciones de crisis y post-crisis, y subraya la necesidad de adoptar
terminología y enfoques comunes de GbR en estos contextos.
-8-
Parte I: Visión general de la GbR
1.1.
¿Qué es la gestión basada en resultados?
La GbR es una estrategia de gestión según la cual todos los actores, que contribuyen directa o
indirectamente a alcanzar una serie de resultados, garantizan que sus procesos, productos y
servicios contribuyen al logro de los resultados esperados (productos, efectos y metas de más
alto nivel o impactos). Los actores por su parte utilizan la información y evidencias sobre
resultados para informar la toma de decisiones sobre el diseño, la asignación de recursos y la
ejecución de programas y actividades, así como para la elaboración de informes y la rendición
de cuentas.
La GbR se aborda desde el enfoque del
ciclo de vida (ver Figura 1). Comienza con
los elementos de planificación, tales como
el establecimiento de la visión y definición
del marco de resultados. Una vez que los
socios acceden a trabajar por el logro de
una serie de resultados a través de un
programa, se da inicio a la implementación,
y el seguimiento se torna una tarea
esencial para asegurar que los resultados
sean
alcanzados.
El
SyE
aporta
información de gran valor para la toma de
decisiones, y lecciones aprendidas.
Fuente: PNUD, Manual de Planificación, Seguimiento y
Evaluación de los Resultados de Desarrollo, 2009.
1.2.
Principios clave de la GbR: Rendición de cuentas, apropiación nacional e inclusión
Los TRES PRINCIPOS CLAVE de la GbR son:



Rendición de cuentas;
Apropiación nacional; y
Inclusión
LA RENDICIÓN DE CUENTAS
Las resoluciones de la TCPR enfatizan la necesidad de que las entidades de desarrollo de las
Naciones Unidas alcancen y mantengan los niveles más altos de rendición de cuentas al
apoyar a los países en la consecución de resultados nacionales de desarrollo.6 Más
Ver, por ejemplo, la resolución GA 62/208, Párrafo 61, que apela a “las organizaciones del sistema de desarrollo de las
Naciones Unidas, dentro del contexto de sus mandatos organizacionales, a mejorar los mecanismos de rendición de cuentas
institucionales”. El párrafo 113 asimismo invita a “continuar armonizando y simplificando sus reglas y procedimientos, a donde
esto pueda conllevar a una reducción significativa en el peso administrativo y de procedimientos en las organizaciones y socios
nacionales, teniendo en mente las circunstancias especiales de los países en los que se implementan los programas, y mejorar
la eficiencia, rendición de cuentas y transparencia del sistema de desarrollo de Naciones Unidas”.
6
-9-
recientemente, un simposio de alto nivel del Foro de Cooperación al Desarrollo del Consejo
Económico y Social de Naciones Unidas (ECOSOC por sus siglas en inglés) discutió acciones
para mejorar la rendición de cuentas mutua a nivel global, regional y nacional, así como sus
formas y procesos.7 Adicionalmente, los indicadores y metas de la Declaración de Paris
incluyen expectativas de rendición de cuentas de parte de gobiernos nacionales y donantes.
El concepto de rendición de cuentas mutua se ha establecido como criterio para el desarrollo y
eficacia de la ayuda, aunque existen ciertas dudas sobre las implicaciones que supone. Para
propósitos del MANUD, la rendición de cuentas mutua se interpreta como la rendición de
cuentas de cada parte trabajando conjuntamente por el logro de efectos compartidos. Esta
noción de rendición de cuentas respectiva a cada parte refleja el hecho de que la rendición de
cuentas no es fungible y debe, en el análisis final, estar adjudicada a un actor específico. Varias
partes interesadas contribuyen a los efectos del MANUD y cada una de ellas es responsable de
su contribución.
A continuación se presentan las expectativas de rendición de cuentas de las varias partes
interesadas en diferentes niveles de participación dentro del contexto de la secuencia de
resultados esperados a nivel nacional8.
Los Gobiernos: Los gobiernos son los propietarios primarios y agentes ejecutores de los
programas de cooperación, y rinden cuentas a su gente a través de parlamentos, por el logro
de objetivos nacionales de desarrollo (definidos como metas nacionales, prioridades o efectos).
Los resultados que ocurren a este nivel son en principio atribuibles al gobierno, pero esta visión
puede cambiar según el contexto nacional.
Equipo de País del Sistema de Naciones Unidas (UNCT por sus siglas en inglés): Los
fondos, programas y agencias especializadas de Naciones Unidas, miembros del UNCT,
colaboran con contrapartes nacionales para determinar los efectos a los que contribuirá las
Naciones Unidas en el país. Los resultados del apoyo de Naciones Unidas están enmarcados
en el MANUD u otro documento acordado de manera conjunta, y derivan de los objetivos de
desarrollo nacionales. Los miembros del UNCT rinden cuentas a los socios nacionales, sobre la
base del Acuerdo Básico de Cooperación entre Naciones Unidas y el país anfitrión, y también a
los gobiernos socios que financian actividades de desarrollo en el país a través de Naciones
Unidas.
Fondos, programas y agencias especializadas de Naciones Unidas: A nivel nacional, cada
una de estas entidades de Naciones Unidas es responsable de su contribución – acordada
previamente – a efectos específicos del MANUD, seleccionados de acuerdo al mandato de la
agencia y su ventaja comparativa en el país. Al mismo tiempo, cada entidad responde a su
propio órgano de gobierno. El informe a sus respectivos órganos de gobierno no se enfoca en
el desempeño nacional de desarrollo. En lugar de esto, se concentra en las contribuciones
hechas por la entidad de Naciones Unidas de manera individual a los resultados MANUD, y la
influencia en los objetivos nacionales de desarrollo. La rendición de cuentas de los miembros
del UNCT a sus respectivos órganos de gobierno está limitada a los resultados puedan ser
atribuibles al UNCT.
7
Enhancing Mutual Accountability and Transparency in Development Cooperation. ECOSOC. Noviembre 2009
Una perspectiva más macro sobre la rendición de cuentas se encuentra en el documento UNDG Management and
Accountability System.
8
-10-
Socios de implementación: Diversos socios, incluyendo autoridades locales y organizaciones
de sociedad civil tienen un rol de implementación y por consiguiente una rendición de cuentas
mutua por la entrega de bienes y servicios a las autoridades nacionales y las comunidades
locales. Típicamente, los socios implementadores son la clave para el logro de productos y
actividades.
Proveedores de insumos: Los proveedores de insumos, tales como los proveedores de
servicios y contratistas, rinden cuentas a socios de implementación por la entrega satisfactoria
de productos específicos previamente acordados.
La Figura 2 describe la rendición de cuentas individual dentro del flujo general de actividades,
encaminadas al logro de efectos de más alto nivel, estableciendo la rendición de cuentas
característica de cada nivel. Los UNCT podrán considerar utilizar la figura como una manera de
clarificar responsabilidades dentro de sus MANUD. A cada nivel, existe la expectativa de que
cada parte responsable tiene la capacidad de llevar a cabo sus responsabilidades para hacer
sus contribuciones a los resultados. Si esta capacidad no existe, entonces la misma necesita
ser desarrollada o, donde aplicable, buscar arreglos alternativos.
Figura 2. Rendición de cuentas
Los gobiernos nacionales rinden cuentas a la ciudadanía, a través de los
parlamentos, del avance hacia objetivos de desarrollo nacionales
Los UNCT rinden cuentas a los gobiernos por contribuciones
generales a los objetivos nacionales de desarrollo a través de
contribuciones al logro de efectos específicos del MANUD.
Cada Agencia de Naciones Unidas es responsable de
sus contribuciones a los efectos MANUD seleccionados
según su mandato y el programa de país acordado,
incluyendo las autoridades nacionales así como su
respectivo órgano de gobierno.
Las contrapartes nacionales, incluyendo
autoridades locales y organizaciones de la
sociedad civil, tienen que rendir cuentas por la
entrega de bienes y servicios a las
autoridades nacionales y las comunidades
locales.
Para propósitos del MANUD, la
rendición de cuentas mutua es
interpretada como la
rendición de cuentas de cada
parte trabajando conjuntamente
por el logro de efectos
compartidos.
Los proveedores de
insumos rinden cuentas a
las contrapartes
nacionales por la entrega
satisfactoria de los
insumos acordados.
APROPIACIÓN NACIONAL DE RESULTADOS
Como presentado en la TCPR 62/208, "cada país deberá asumir responsabilidad primaria por
su propio desarrollo y ..... el rol de las políticas nacionales y estrategias de desarrollo no
pueden ser sobre-enfatizadas en el alcance de un desarrollo sostenible”. Para maximizar la
apropiación nacional y la soberanía, los programas y proyectos de Naciones Unidas deben
estar basados en las prioridades nacionales, estrategias y necesidades locales. Los mismos
han sido previstos para complementar esfuerzos nacionales. El impacto y los resultados de
más alto nivel son apropiados predominantemente por actores nacionales, con Naciones
Unidas contribuyendo a estos resultados. Sin embargo, la apropiación nacional no significa que
-11-
Naciones Unidas se abstenga de rendir cuentas y no tenga responsabilidad sobre el logro de
dichos resultados.
Una meta clave de la GbR es asegurar que la apropiación nacional vaya más allá de algunas
personas selectas e incluya una selección de partes interesadas lo más diversa posible. Por
esta razón, las actividades de SyE y los hallazgos, recomendaciones y lecciones aprendidas
deben ser absolutamente apropiados por aquellos responsables del logro de los resultados y
aquellos que pueden hacer uso de ellos. Información más detallada sobre el concepto de
apropiación nacional en relación a programación común de país y la eficacia de la ayuda se
encuentra disponible en el sitio web de UNDG.
INCLUSIÓN (o participación de las partes interesadas)
La inclusión es otro principio importante de la GbR. Un proceso sólido de GbR tiene como
objetivo la inclusión de las partes interesadas (incluyendo a instituciones de gobierno a niveles
nacional, sub-nacional y local, así como organizaciones de sociedad civil y comunidades), para
pensar lo más abierta y creativamente posible en lo que quieren conseguir, a la par que se los
alienta a organizarse para alcanzar los resultados acordados, incluyendo el establecimiento de
un proceso para realizar seguimiento y evaluación y el uso de la información obtenida para
mejorar el desempeño. La participación de todas las partes interesadas en todas las fases del
proceso de programación maximiza la contribución que el sistema de Naciones Unidas puede
hacer, a través del MANUD, al proceso de desarrollo nacional.
Cada vez existen más evidencias que demuestran que la sostenibilidad resulta más probable
cuando los titulares de derechos han sido involucrados en la construcción de paz o procesos de
desarrollo desde el inicio – incluyendo la preparación del análisis de país, la definición de
resultados e indicadores, la implementación, y el SyE de programas y proyectos. Uno no puede
esperar que los titulares de derechos se hagan responsables por resultados e indicadores sino
participaron en la definición, negociación, y proceso de acuerdo. El análisis de partes
interesadas debería tomar en cuenta el mandato e interés de una variedad socios.
Caja 1. Seis principios para que las organizaciones de Naciones Unidas puedan contribuir de
manera efectiva a la gestión basada en resultados
1) Fomentar el liderazgo de alto nivel en la gestión por resultados en todas las organizaciones,
con los actores nacionales desempeñando un rol de liderazgo;
2) Promover y apoyar una cultura de resultados de todos los actores, incluyendo gobiernos
nacionales, sub-nacionales y locales, organizaciones de sociedad civil, comunidades, agencias de
Naciones Unidas y gobiernos socios. Apoyar específicamente a:
- una demanda por información sobre resultados;
- sistemas de apoyo de país/nacionales, procedimientos e incentivos;
- un régimen de rendición de cuentas orientado a resultados;
- promover el aprendizaje y la adaptación; y
- roles y responsabilidades claras para la GbR.
3) Construir marcos de resultados con una apropiación de los actores nacionales a todos los
niveles, y con la contribución y roles de Naciones Unidas claramente acordados;
4) Medir con sensatez y desarrollar sistemas de información de GbR sencillos para el usuario;
5) Utilizar la información de resultados para el aprendizaje y gestión, así como para la elaboración
de informes y la rendición de cuentas;
6) Construir un régimen flexible de GbR a través de revisiones y actualizaciones regulares de
marcos de resultados.
Fuente: John Mayne, Best Practices in Results Based Management: A Review of Experience, Julio 2007, pág.4.
-12-
1.3.
La GbR y la gestión por resultados de desarrollo
La gestión por resultados de desarrollo (GpRD) aplica los mismos conceptos básicos que la
GbR (planificación, seguimiento y aprendizaje) pero busca mantener el enfoque en la asistencia
al desarrollo demostrando resultados reales y significativos. La GpRD está orientada más hacia
el ámbito externo y los resultados que son importantes para países de programa con un menor
énfasis hacia el desempeño interno de la agencia.
La GpRD es un esfuerzo para responder a la creciente demanda de rendición de cuentas
pública, tanto en países desarrollados como en aquellos en vías de desarrollo, sobre cómo es
utilizada la asistencia, qué resultados son alcanzados y cuán apropiados son para producir los
cambios deseados en el desarrollo humano. Un enfoque de GpRD anima a las agencias de
desarrollo a concentrarse en la construcción de alianzas, reforzar la colaboración y asegurar
una mayor coherencia. De igual modo, promueve un enfoque más fuerte en la sostenibilidad a
través de medidas que han mejorado la apropiación nacional y el desarrollo de capacidades.
Los enfoques de GbR se han enfocado tradicionalmente más en los resultados y desempeño
internos de las agencias que en los cambios en las condiciones de desarrollo de las personas.
En la GbR, así como en la GpRD, los ‘resultados’ se perciben más allá de la gestión (sistemas,
tarjetas de puntuación, métricas, informes), y deberían ser dinámicos y transformativos para
que los resultados informen la toma de decisiones y conduzcan a una mejora y cambio
continuos. En este Manual, el término ‘gestión basada en resultados’ es utilizado para cubrir
tanto (i) los resultados de la asistencia al desarrollo, como (ii) el desempeño interno de la
agencia y los resultados.9
1.4 Terminología básica de la GbR
Se ha reconocido que hay una divergencia entre las definiciones y conceptos terminológicos de
la GbR usados en las diferentes organizaciones del Sistema de Naciones Unidas, aunque los
conceptos sean, en mucho de los casos, análogos. El uso de una terminología común ayudará
a las agencias de Naciones Unidas a encaminarse hacia una base común para apoyar la
programación nacional (ver cuadro 2).
Al ser adoptados globalmente por las agencias de Naciones Unidas, estas definiciones pueden
contribuir a una mayor coherencia y consistencia y ayudar a la comunicación de cuestiones de
GbR con gobiernos nacionales. La terminología básica utilizada en este manual ha sido
extraída de varias fuentes y reforzada por buenas prácticas en GbR. 10
Caja 2. Definición de términos clave de programación en Naciones Unidas
Gestión basada en Resultados (GbR)
La GbR es una estrategia de gestión según la cual todos los actores, contribuyendo directa o indirectamente a
alcanzar una serie de resultados, garantizan que sus procesos, productos y servicios contribuyan al logro de los
resultados esperados (productos, efectos y metas de más alto nivel o impactos). Los actores por su parte
utilizan la información y evidencias sobre resultados tangibles para informar la toma de decisiones sobre el
diseño, recursos y ejecución de programas y actividades así como la rendición de cuentas y elaboración de
informes.
9
Más información y recursos sobre GpRD en el sitio web de GpRD.
OCDE/DAC Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados; UNDG Results-based
Management Terminology 2003. www.undg.org/rbm
10
-13-
Resultados
Los resultados son cambios en el estado o condición que deriva de una relación de causa y efecto. Hay tres
tipos de cambios – productos, efectos e impacto – que pueden ser iniciados por una intervención de desarrollo.
Los cambios pueden ser intencionales o no intencionales, positivos y/o negativos.
La cadena de resultados
La secuencia causal para una intervención de desarrollo que estipula que la secuencia necesaria para alcanzar
los resultados deseados - empezando por los insumos, moviéndose a través de actividades y productos y
culminando en efectos individuales y aquellos que influencian efectos para/hacia la comunidad, metas/impactos
y retroalimentación. Está basada en la teoría del cambio, incluyendo supuestos subyacentes.
Impacto
El impacto implica cambios en la vida de las personas. Esto puede incluir cambios en conocimientos,
habilidades, comportamiento, condiciones de salud o de vida para niños, adultos, familias o comunidades. Estos
cambios son efectos a largo plazo positivos o negativos en grupos de populación identificables producidos por
una intervención de desarrollo, directa o indirectamente, intencionada o no intencionada. Estos efectos pueden
ser de naturaleza económica, socio-cultural, institucional, medioambiental, tecnológica o de otro tipo. Los
impactos positivos deben tener cierta relación a los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), objetivos de
desarrollo acordados internacionalmente, objetivos de desarrollo nacionales (así como los derechos humanos
reflejados en las constituciones), y compromisos nacionales hacia convenciones y tratados internacionales.
Meta
Un resultado final específico esperado o deseado que ocurra como consecuencia, al menos en parte, de una
intervención o actividad. Es el objetivo de orden más alto que asegurará el desarrollo de capacidades
nacionales al cual la intervención de desarrollo se espera que contribuya.
Efecto
Los efectos representan cambios en las capacidades y comportamiento institucionales para determinadas
condiciones de desarrollo que ocurren entre la finalización de los productos y el logro de las metas.
Productos
Los productos son cambios en las habilidades o destrezas y capacidades de los individuos e instituciones, o la
disponibilidad de nuevos productos y servicios que resultan de haber completado las actividades de una
intervención de desarrollo dentro del control de la organización. Son alcanzados con los recursos provistos y
dentro del periodo de tiempo especificado.
Actividad
Las acciones tomadas o trabajo efectuado a través del cual insumos, tales como fondos, asistencia técnica y
otros tipos de recursos son movilizados para producir productos específicos.
Insumos
Los recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos y de información utilizados para intervenciones de
desarrollo.
Indicadores de desempeño
Un indicador de desempeño es una unidad de medida que especifica qué debe ser medido a lo largo de una
escala o dimensión pero no indica ni la dirección ni el cambio. Los indicadores de desempeño son unidades
cualitativas o cuantitativas de medida de un producto o efecto, con la intención de calibrar el desempeño de un
programa o inversión.
Línea de base
La información recolectada al inicio de un proyecto o programa de cara a la cual las variaciones que tienen lugar
en el proyecto o programa son medidas.
Objetivo
Especifica un valor particular que un indicador deberá alcanzar para una fecha específica en el futuro. Por
ejemplo, “nivel de alfabetismo total alcanzará el 85 por ciento entre los grupos X e Y en el año 2010."
Punto de referencia
Punto de referencia o estándar, incluyendo normas, de cara a las cuales el progreso hacia los logros puede ser
estimado. Un punto de referencia se refiere al desempeño que ha sido alcanzado en el pasado inmediato con
-14-
otras organizaciones semejantes, o las expectativas razonables de lo que se espera puede ser alcanzado en
circunstancias similares.
Cuadro o matriz de resultados
Un cuadro o matriz de resultados explica cómo los resultados deberán ser alcanzados, incluyendo relaciones
causales y supuestos y riesgos subyacentes. El cuadro de resultados refleja un nivel de pensamiento
estratégico a lo interior de toda la organización, programa de país, un componente de programa dentro de un
programa de país o proyecto.
Desempeño
El nivel al cual una intervención de desarrollo o asociado de desarrollo opera según criterios/estándares/guías
específicos o alcanza resultados de acuerdo a los planes establecidos.
Seguimiento del desempeño
Proceso continuo de recolección e análisis de datos e indicadores de desempeño, para comparar qué tan
satisfactoriamente una intervención de desarrollo, alianza o reforma política está siendo implementado de cara a
los resultados esperados (alcance de productos y progreso hacia efectos).
-15-
Parte II: La GbR en la planificación
Las organizaciones utilizan la GbR con mayor frecuencia al planificar marcos estratégicos,
programas y proyectos. Esta sección aborda los resultados y la cadena de resultados, y a
continuación introduce algunas herramientas relacionadas. Los cinco principios de
programación de las Naciones Unidas, de los cuales la GbR es uno, también son presentados
brevemente.
2.1 ¿Qué es un resultado?
Un resultado es un cambio descriptible o medible que se deriva de una relación de causaefecto. Hay tres tipos de cambios – productos, efectos e impacto – que pueden ser iniciados
por una intervención de desarrollo. Los cambios pueden ser intencionales o no intencionales,
positivos y/o negativos. Se espera que una gestión meticulosa por resultados de desarrollo en
programas que usan GbR conduzca a un cambio positivo. Sin embargo, este no siempre es el
caso. El cambio puede a veces conducir a consecuencias no intencionadas o negativas. Por
esta razón es importante gestionar por resultados continuamente para que los programas
realmente resulten en un cambio positivo.
Adicionalmente, los resultados dentro del sistema de Naciones Unidas corresponden a tres
niveles:
1. productos de un programa/proyecto,
2. efectos, y
3. metas/prioridades nacionales.
2.2 Primero pasos: ¿Cómo definir un resultado?
La definición de resultados comienza con un análisis de la situación de país, la revisión de las
ventajas comparativas del UNCT, el análisis de partes interesadas y una visión de los efectos
deseados. Cuando los resultados forman parte de una visión, estrategia o plan nacional, mayor
es su probabilidad de ser alcanzados y que sus efectos sean sostenibles en el tiempo.
Adherirse al plan nacional de desarrollo o estrategia ayuda a orientar y guiar las intervenciones
apoyadas por Naciones Unidas para que estas intervenciones respondan a prioridades y
necesidades nacionales. Los resultados deberían impulsar no solamente la planificación, pero
también la gestión y SyE de las actividades de desarrollo.
Formulación de Resultados
FIGURA 3. Etapas clave en la formulación de
resultados
3: Priorización
2: Análisis del UNCT/agencia:
Ventajas comparativas y valor
añadido en términos de normas y
estándares; análisis de partes
interesadas
1: Análisis de País
Análisis causal, análisis de rol-patrón y análisis
de brechas de capacidades, principios de
programación
-16-
Etapas clave en la formulación de resultados:

Etapa 1: Conducir un análisis de país que incluya los siguientes elementos:
a) Recopilación de información sobre la situación de país para estar plenamente
informados del contexto político, económico, social y cultural. Esto incluye la revisión de
análisis nacionales existentes para determinar cuál debería ser la contribución analítica
del UNCT.
b) Diagnóstico de la situación para identificar los principales problemas de desarrollo u
oportunidades que requieren un análisis más profundo.
c) Analizar las causas de raíz, las relaciones entre los garantes y titulares de derechos11 y
las brechas en las capacidades. Enriquezca el análisis utilizando un análisis de rolpatrón y teniendo en perspectiva los cinco principios de programación de las Naciones
Unidas y otros temas transversales, según corresponda.12 En situaciones de postconflicto y prevención de conflictos, una revisión profunda de los factores de conflicto
debe formar parte de este análisis.13

Etapa 2: Valorar las ventajas comparativas del UNCT o agencia de Naciones Unidas para
determinar las áreas específicas en las cuales enfocar la asistencia de desarrollo en el
próximo ciclo de programación. La valoración debe considerar los mandatos, capacidades
técnicas disponibles (nacional, regional o global) y recursos de las agencias o del UNCT.
Durante este proceso, ayuda realizar un análisis de partes interesadas para mapear los
compromisos de las diferentes contrapartes en su apoyo al esfuerzo de los gobiernos
nacionales para alcanzar o mantener los ODM y otras metas acordadas internacionalmente,
o apoyar al país en alcanzar compromisos y estándares de vida dignos albergados en varios
tratados y convenciones internacionales.

Etapa 3: Conducir un proceso de priorización basado en las etapas 1 y 2 para crear un
consenso en las áreas estratégicas de enfoque para la asistencia al desarrollo del UNCT.
Se podría realizar a través de un taller o una discusión informal con el gobierno y otros
socios de desarrollo y construcción de paz.
Después de completar las etapas 1-3, el UNCT está listo para formular loa resultados sobre la
base de las prioridades nacionales. Para mayor información sobre cómo conducir un análisis de
país y realizar un análisis de partes interesadas, referirse a las Guías del MANUD y a la caja de
herramientas del UNDG (UNDG Toolkit).
2.3 Formulación de resultados
Los resultados respaldados por Naciones Unidas deben balancear el cumplimiento de las
normas y estándares internacionales con el logro de las prioridades nacionales de desarrollo.
11
(a) Los titulares de derechos son individuos o grupos que tienen acceso a derechos humanos válidos; (b) los titulares de
obligaciones son principalmente las autoridades del estado, instituciones y otros que tienen la obligación de responder. Para
información en cómo conducir Enfoques basados en Derechos Humanos y otros principios programáticos (inglés).
12
Nota de orientación: Aplicación de los principios de programación al MANUD
13
UNSSC / DOCO Conflict Analysis.
-17-
Los resultados abordan el cambio. Es importante utilizar el ‘lenguaje de cambio’ en lugar del
habitual ‘lenguaje de acción’.
Las diferencias entre el lenguaje de cambio y el lenguaje de acción son:
El lenguaje de acción expresa (i) resultados en potencia desde la perspectiva de los
proveedores – y usualmente comienzan con ‘al realizar esto o lo otro”; (ii) puede ser
interpretado de varias maneras porque no es especifico o medible (p.ej., reducir la
transmisión de VIH); y (iii) se enfoca solamente en completar actividades (p.ej.
establecer 25 nuevos centros para la juventud).
Por su parte el lenguaje de cambio: (i) describe los cambios en las condiciones y/o
calidad de vida de las personas: (ii) establece criterios precisos para el éxito; y (iii) se
enfoca en resultados, no en los métodos para alcanzarlos (de ahí la razón para evitar
expresiones tales como “a través de esto o lo otro” o “al hacer esto y lo otro”).
Los resultados MANUD deben ser formulados en lenguaje de cambio (ver anexo 2). Los
siguientes son algunos ejemplos de resultados formulados utilizando el lenguaje de cambio:

Al menos el 80% de la población en áreas endémicas duerme en camas con redes tratadas
con insecticidas;

La mortalidad infantil por VIH/SIDA y causas relacionadas ha disminuido del 80% al 40%
para 2011;

En el 2008, el 90% de los huérfanos identificados y niños/as en situación de vulnerabilidad
en distritos modelo acceden a paquetes de redes de seguridad;

Para 2012, la tasa bruta de atención femenina escolar primaria ha incrementado del 55% al
95% en 1,200 escuelas primarias.
La confusión a veces ocurre al cotejar actividades contra resultados. Las actividades utilizan
palabras de acción o verbos que reflejan lo que será hecho en un programa o proyecto
determinado (i.e. organizar reuniones regionales, planificar conferencias internacionales,
preparar currículos, realizar análisis de género, etc.). Frecuentemente, los resultados incluyen
información limitada. Las acciones descritas a niveles inferiores de una matriz de resultados
contribuyen a los resultados de niveles más altos. Sin embargo, por si mismos, no son
suficientes para alcanzar resultados en su totalidad.
La tabla 1 demuestra los tipos de cambio que pueden ser típicamente alcanzados dentro del
marco temporal de un programa. Naturalmente, la situación varía de país a país dependiendo
de la situación local, el nivel de capacidades y cuán rápido el cambio puede darse de un modo
realista.
-18-
Tabla 1. Cambios reflejados en resultados a diferentes niveles
Cambios en condiciones
Los resultados son principalmente apropiados nacionalmente
IMPACTO
OBJETIVO
ODMs
Social
Económico
Medioambiental
Cultural
Sociedad Civil
Político
Los cambios en las capacidades y desempeño de los titulares de deberes
Naciones Unidas contribuye a este nivel
EFECTO
Cambios en comportamientos y actitudes
Acción social
Viabilidad
Institucional
Formulación de políticas Competencias
Toma de decisiones
Opiniones
Normas, Conocimiento Estándares
Eficiencia
Lo que todos los implementadores producen
Actores nacionales, Naciones Unidas y donantes
PRODUCTOS
Bienes y servicios
Cambios en destrezas y habilidades
Sistemas
Evaluaciones
Nuevos productos
Informes
Publicaciones producidas
Personnel
trained,
Networks
Developed,
Lo que
todos los
implementadores
hacenPublications
Principalmente actores nacionales, por lo regular apoyados por Naciones Unidas y otros socios
ACTIVIDADES
Desarrollar Curriculum
Entrenar
Evaluar
Reclutar
Compras
Facilitar
Desarrollar planes de acción
Trabajar con los medios de comunicación, etc.
En lo que las partes interesadas invierten
Liderado por actores nacionales
INSUMOS
Recursos humanos o financieros
Personal
Equipamiento
Tecnología
Tiempo
2.4. La cadena de resultados
La cadena de resultados siempre
determinada situación, necesidades,
derechos. Una gama de factores
culturales - afectarán el logro de los
que se adapte a todos los contextos,
país a país.
se da en un contexto determinado que refleja una
problemas, prioridades y aspiraciones de los titulares de
–económicos, políticos, sociales, medioambientales o
resultados. La regla general es que no hay una solución
consecuentemente las cadenas de resultados variarán de
Es importante que un producto pueda ser alcanzado con los recursos provistos y dentro del
periodo de tiempo especificado. Es necesario también evitar la tendencia a ser muy ambicioso
al definir los resultados. Los resultados deberán ser medidos de acuerdo al contexto,
capacidades potenciales y existentes, y recursos. De otra forma, puede surgir la necesidad de
ajustar los resultados, y además, puede dar a lugar a la generación de expectativas que no
podrán ser cumplidas, afectando la implementación del programa.
-19-
TABLA 2. La cadena de resultados
Implementación


Insumos
Actividades
Las acciones
tomadas o
trabajo
efectuado a
través del
cual insumos,
tales como
fondos,
asistencia
técnica y
otros tipos de
recursos son
movilizados
para producir
productos
específicos.
Las acciones
tomadas o trabajo
efectuado a través
del cual insumos,
tales como fondos,
asistencia técnica
y otros tipos de
recursos son
movilizados para
producir productos
específicos.
Recursos
financieros,
recursos
humanos
(p.ej.
experticia
técnico)
Serie de talleres
preparatorios para
entrenar al
personal del
Centro Nacional de
Desastres y el
Centro Municipal
de Desastres en
los estándares
internacionales
para planes de
preparación de
emergencia.



Productos
Los cambios en las
habilidades y
capacidades, o la
disponibilidad de
nuevos productos y
servicios que resultan
de completar las
actividades de una
intervención de
desarrollo.
Resultados

Efecto

Meta/Impacto
Cambios en las
capacidades y el
comportamiento
institucionales de
determinadas
condiciones de
desarrollo que
ocurren entre la
finalización de los
productos y el logro
de las metas. Son
los efectos
esperados o
alcanzados de los
productos de una
acción, usualmente
requieren el
esfuerzo colectivo
de los socios.
Efectos a largo plazo
positivos o negativos en
grupos de populación
identificables producidos
por una intervención de
desarrollo, directa o
indirectamente,
intencionada o no
intencionada. Estos
efectos pueden ser de
naturaleza económica,
socio-cultural,
institucional,
medioambiental,
tecnológica o de otros
tipos.
Las
administraciones
nacional y municipal
implementan
políticas de
reducción de
desastres,
incluyendo planes
de preparación de
emergencia.
Riesgos reducidos y
seguridad incrementada
ante desastres naturales
entre la población local.
Ejemplo

El Centro Nacional de
Desastres y sus ramas
municipales tienen la
capacidad técnica y
financiera para
desarrollar y apoyar la
implementación de
planes de preparación
de emergencia que
cumplan con los
estándares
internacionales.
La cadena de resultados en la Tabla 2 muestra de qué manera existe la causalidad y atribución
entre insumos y actividades y los resultados generados en forma de productos, efectos e
impacto. Una cadena de resultados debe representar claramente el cambio alcanzado a través
de la relación causa/efecto entre insumos y actividades y los resultados (incluyendo productos,
efectos e impacto). Mientras que los insumos, actividades y productos son elementos de un
proyecto o programa, los efectos e impactos representan elementos a un nivel nacional más
alto. Si no es posible señalar la atribución claramente, o al menos la contribución entre los
elementos de la cadena, no serían relevantes o apropiados para el marco de resultados.
2.5 Elaboración de la matriz de resultados
La matriz de resultados es la herramienta estratégica de gestión utilizada por el UNCT para
planificar, dar seguimiento, evaluar y elaborar informes sobre las áreas de resultados MANUD.
La matriz de resultados mapea la contribución colectiva de Naciones Unidas al logro de
prioridades o metas nacionales así como las de cada una de las agencias de Naciones Unidas
involucradas. La matriz de resultados proporciona una instantánea del programa apoyado por
Naciones Unidas, subrayando las prioridades y objetivos nacionales a los cuales los efectos y
productos relacionados con el MANUD contribuyen. La matriz de resultados establece la
dirección estratégica y resultados esperados del sistema de Naciones Unidas en el país. El
-20-
UNCT clarifica la manera en la que va a ejecutar estos resultados a través de herramientas
varias tales como el Plan de Acción del UNDAF, planes de acción de la agencia y documentos
operacionales, programas conjuntos y planes anuales de trabajo.
Este Manual presenta la matriz de resultados MANUD como aparece en las Guías del UNDAF
2010.14 Hay dos opciones disponibles para desarrollar una matriz de resultados, la opción 1a
(nivel de efecto) y 1b (una versión completa que incluye también el nivel de producto). Ambas
opciones para desarrollar la matriz de resultados contienen las siguientes seis columnas:
(1) Efectos y productos15
(2) Indicadores, líneas de base y metas;
(3) Medios de verificación;
(4) Riesgos y supuestos;
(5) Roles de los socios;
(6) Recursos indicativos.
Se espera que las agencias de Naciones Unidas logren los productos que son de su
responsabilidad y contribuyan a los efectos MANUD alineados a las prioridades nacionales. La
matriz de resultados materializa la esencia de un programa en unas cuantas páginas
articulando los productos y efectos, así como otros elementos del programa. Esto lo hace una
herramienta útil para la implementación de programas, así como el SyE y la elaboración de
informes.
La matriz de resultados deberá ser desarrollada de arriba para abajo – empezando por las
prioridades nacionales de desarrollo y metas, y continuando con los efectos. Los efectos
MANUD que contribuyen a prioridades nacionales de desarrollo son apoyados
predominantemente por intervenciones de Naciones Unidas en el país. Las prioridades
nacionales de desarrollo y metas impulsan el desarrollo de los efectos MANUD, que
representan la visión conjunta de las agencias de Naciones Unidas a la par con otras partes
interesadas operando en el país. Los productos son entonces desarrollados en coherencia con
los efectos a los que contribuyen.
Tabla 3. La matriz de resultados con niveles de efecto y producto – opción 1b
Prioridades o Metas Nacionales de Desarrollo
Indicadores, Línea
de Base, Meta
Medios de
verificación
Riesgos y
supuestos
Rol de los
socios
Recursos
indicativos
Efecto 1: (Listar las agencias
contribuyentes de Naciones Unidas
para cada uno de los efectos y resaltar
al lider del efecto)
Producto 1.1
Producto 1.2
Efecto 2:
Producto 2.1
Fuente: Matriz de Resultados Opción 1b en “Como preparar un UNDAF: Parte (I) Guía para los Equipos de País de Naciones
Unidas”, Enero 2010.
14
Para mayor información sobre diferentes opciones para desarrollar una matriz de resultados para el UNDAF, consultar Cómo
preparar un MANUD (Parte 1), Lineamientos para los Equipos de País de Naciones Unidas, Enero 2010.
15
La matriz de resultados opción 1b incluye resultados a nivel de producto. Los UNCT pueden optar por la opción 1a e incluir
productos en el Plan de Acción UNDAF, en los planes de acción individuales de cada agencia o en documentos operacionales.
-21-
La matriz de resultados es utilizada a través del ciclo de vida del programa - desde la
planificación e implementación al seguimiento, evaluación y elaboración de informes. En la
etapa de planificación, la matriz de resultados permite a las partes interesadas articular cuáles
serán sus objetivos y resultados - basados en la situación y contexto del país, y en la visión
establecida para fondos, programas y agencias especializadas de Naciones Unidas en línea
con las prioridades o metas nacionales.
2.5.1 Efectos y productos
Los efectos describen los cambios previstos en las condiciones de desarrollo como resultado
de una intervención/programa de cooperación del UNCT. Los efectos están relacionados con
cambios en el desempeño institucional o el comportamiento de individuos o grupos desde la
perspectiva del enfoque basado en derechos humanos. El logro de los efectos depende
fundamentalmente del compromiso y las acciones de las partes interesadas, así como de los
resultados a ser alcanzados por el gobierno y socios fuera del MANUD.
Los efectos MANUD son resultados estratégicos colectivos para la cooperación del Sistema de
Naciones Unidas a nivel de país, destinados a apoyar el logro de las prioridades nacionales.
Los efectos MANUD son específicos, estratégicos y contribuyen claramente al logro de las
prioridades nacionales, y deben estar vinculados y apoyados por los productos del programa o
proyecto.
Los productos son cambios en las destrezas y habilidades, o la disponibilidad de nuevos
productos y servicios que son alcanzados con los recursos asignados y en el plazo de tiempo
definido. Los productos son el nivel de resultado en el que emergen claramente las ventajas
comparativas específicas de cada agencia, y donde la rendición de cuentas se percibe con más
claridad. Los productos están vinculados a sus responsables, dando una lógica interna mucho
más fuerte a la cadena de resultados. Como establecido anteriormente, los resultados MANUD
deben ser formulados usando el lenguaje del cambio.
Los productos deberían estar vinculados a los que deban rendir cuentas de ellos. La cadena de
resultados debe tener una lógica interna mucho más fuerte. Los indicadores también deben
ayudar a medir regularmente los efectos directos del MANUD, de modo que la toma de
decisiones se vea informada por datos pertinentes.
Los indicadores ayudan a medir efectos y productos, añadiendo así mayor precisión. Los
indicadores aseguran que la toma de decisiones esté basada en información pertinente.
Directrices detalladas sobre cómo formular productos y efectos están disponibles en las Notas
técnicas para efectos y productos. Además, la Nota The Issues Note: Results-based
Management in UNDAFs puede ser utilizada como apoyo al desarrollo de resultados
pertinentes y robustos.
GBR: UNO DE LOS CINCO PRINCIPIOS PROGRAMÁTICOS DE NACIONES UNIDAS
Desde 2007, Naciones Unidas ha identificado cinco principios de programación:
1. gestión basada en resultados;
2. enfoque basado en derechos humanos;
3. igualdad de género;
-22-
4. sostenibilidad ambiental; y
5. desarrollo de capacidades.
La GbR, junto con los otros cuatro principios, constituye un punto de partida y guía para las
etapas de análisis y diseño del MANUD. Existe un amplio acuerdo de que todos los cinco
principios son necesarios para una programación efectiva de Naciones Unidas que balancee el
cumplimiento de las normas y estándares internacionales con el logro de las prioridades
nacionales de desarrollo.
La Nota de orientación: Aplicación de los principios de programación al MANUD recientemente
publicada ofrece un marco conceptual para visualizar la manera en la que los principios de
programación se complementan el uno al otro, además de una herramienta para apoyar su
aplicación durante los cuatro pasos principales del proceso de preparación del MANUD:
1.
2.
3.
4.
hoja de ruta;
análisis de país;
planificación estratégica; y
seguimiento y evaluación.16
Las formas en las que otros principios de programación se interrelacionan con la GbR se
presentan a continuación.
El enfoque basado en derechos humanos. El enfoque basado en derechos humanos aporta a la
GbR el uso de un marco conceptual para entender las causas del cumplimiento o no de los
derechos humanos. Al hacerlo, pone de manifiesto los causas subyacentes que impiden el
progreso del desarrollo. Basado en principios y estándares internacionales de derechos
humanos, el enfoque basado en derechos humanos desarrolla la capacidad de los titulares de
derechos de reclamar sus derechos y de los portadores de deberes para cumplir con sus
obligaciones17. Aparte de su valor normativo como conjunto de valores, estándares y principios
universalmente acordados, un enfoque basado en derechos humanos conduce a resultados
mejores y más sostenibles. Lo hace mediante el análisis y abordaje de desigualdades, prácticas
discriminatorias, y relaciones injustas de poder que se encuentran frecuentemente en el centro
de los problemas de desarrollo, y que suponen una amenaza seria al progreso del desarrollo si
no son abordados.
El enfoque basado en derechos humanos se concentra en los siguientes tres elementos:
1. Cambios en las capacidades de los portadores de deberes para cumplir con sus
obligaciones y de los titulares de derechos para disfrutar sus derechos, potenciando así las
capacidades propias del contexto, las organizacionales, y las individuales;
2. El enfoque en la discriminación y en los más marginados;
3. El grado en el que los principios de derechos humanos han sido incorporados en el proceso
de desarrollo.
Una explicación más detallada se encuentra disponible en el Resumen Técnico de Medición de
Resultados basados en Derechos así como en el sitio web del UNDG dedicado al enfoque
basado en derechos humanos.
16
Ver la Nota de orientación: Aplicación de los principios de programación al MANUD.
Ver el Consenso de Stamford Common Understanding among UN agencies on Human Rights Based Approach to
Development Cooperation.
17
-23-
Caja 3. Qué agrega un enfoque basado en derechos humanos a la GbR?
Mientras que la GbR es una herramienta de gestión para ayudar a alcanzar un resultado deseado, un
enfoque basado en derechos humanos es un marco que permite definir los resultados y procesos según
los cuales los resultados son alcanzados.
Primero, un enfoque basado en derechos humanos especifica los sujetos de los resultados de
programación: Los titulares de derechos y los portadores de deberes.
Adicionalmente, utilizando un enfoque basado en derechos humanos:
- Los efectos reflejan la mejora en el desempeño de, o responsabilidad fortalecida de, los titulares de
derechos y portadores de derechos como resultado de cambios institucionales o de comportamiento;
- Los productos deben cerrar brechas en capacidades;
- El seguimiento debería reflejar cómo los programas han sido guiados por los principios de derechos
humanos, tales como la no-discriminación, participación y rendición de cuentas, en el proceso del logro
de resultados;
- Los resultados de programa deben especificar la realización de derechos humanos tal y como han
sido establecidos en los instrumentos internacionales.
Igualdad de género. Alcanzar la igualdad de género y eliminar todas las formas de
discriminación en base al sexo es un objetivo esencial del enfoque basado en derechos
humanos. La GbR permite orientar el logro de la igualdad de género mediante la definición de
un marco para medir resultados tanto en relación a la transversalización de género como en
las intervenciones específicas de género. A través de la GbR, la igualdad de género debe
reflejarse en cadenas estratégicas de resultados del MANUD y consecuentemente, en una
programación integral para una igualdad de género. Un análisis serio de género, así como
estrategias sensibles al género deberían conducir a la formulación de efectos y productos
específicos de género. El documento Los indicadores de desempeño de UNCT para la igualdad
de género y el empoderamiento de las mujeres establece un cuadro de rendición de cuentas
para realizar un diagnóstico de la transversalización de género por parte del UNCT.
Sostenibilidad ambiental. Transversalizar satisfactoriamente la sostenibilidad medioambiental
en el análisis y programación de país depende también de la aplicación de la GbR. Esto es
importante si la sostenibilidad ambiental ha de tener una influencia tangible en el diálogo de
desarrollo nacional y en los resultados MANUD. La Nota de orientación sobre la incorporación
de la sostenibilidad del medio ambiente en el análisis de país y el MANUD brinda puntos de
entrada, acciones y herramientas que pueden ser utilizadas por el personal de Naciones Unidas
y socios de implementación, así como ejemplos de resultados e indicadores de efecto y
producto.
Desarrollo de capacidades. Los enfoques de GbR son críticos para asegurar el enfoque de
resultados al conducir diagnósticos de desarrollo de capacidades y al planificar estrategias para
un desarrollo de capacidades nacional efectivo. El sistema de Naciones Unidas responde a los
desafíos de desarrollo de capacidades nacionales, contextualizados en estrategias de
desarrollo nacionales, a través del marco de su trabajo analítico y del MANUD. Para más
detalles, consultar la política y orientación sobre desarrollo de capacidades, herramientas y
recursos.
2.5.2 Indicadores, líneas de base y metas
Los indicadores son variables cuantitativas o cualitativas que permiten a las partes interesadas
verificar los cambios producidos por una intervención de desarrollo en relación a lo planeado.
-24-
Los indicadores cuantitativos se representan por un número, porcentaje o ratio. Por lo contrario,
los indicadores cualitativos buscan medir la calidad y frecuentemente están basados en la
percepción, opinión. o niveles de satisfacción. Los indicadores deberán expresarse en un
lenguaje neutral, tal como “el nivel o grado de satisfacción” o “el porcentaje de atención escolar
por género’. Algunos ejemplos han sido proporcionados en la Tabla 4.
Cabe destacar que los indicadores cualitativos y cuantitativos pueden solaparse. Cierta
información estadística o información presentada en cifras puede adoptar un sentido cualitativo.
Por ejemplo, una encuesta puede medirse en una escala del 1-10, lo que puede reflejar calidad
más que cantidad. Información más detallada se encuentra disponible en la Nota técnica del
MANUD sobre indicadores.
Tabla 4. Indicadores
Indicadores cuantitativos
- medidas de cantidad
- número
- porcentaje
- ratio
Ejemplos:
- n° de mujeres en posiciones de toma de
decisión
- niveles de empleo
- tasas de salario
- niveles educativos
- niveles de alfabetismo
Indicadores cualitativos
- percepción
- opinión
- juicios
- percepción de las mujeres sobre el
empoderamiento
- satisfacción con el empleo o escuela
- calidad de vida
- nivel de confidencia en alfabetismo básico
Medios de verificación
encuestas formales o cuestionarios
Audiencias públicas, testimonios, grupos focales,
encuestas de actitud, observación de participantes
Los indicadores proxy se utilizan cuando los resultados no pueden ser medidos directamente.
Por ejemplo, una medida proxy de la mejora de la gobernabilidad puede ser, en algunos casos,
el número de partidos políticos y participación electoral.
Los indicadores de proceso miden directamente el rendimiento de procesos clave que
afectan las expectativas de los países, donantes o comunidades. Es importante contar con
indicadores de proceso que pueden medir, por ejemplo, la eficacia de la Declaración de Paris,
los esfuerzos de coordinación nacionales de Naciones Unidas, o la participación de partes
interesadas y su aceptación. Estos pueden incluir indicadores tales como el grado de
armonización entre las agencias de Naciones Unidas visto desde la cantidad de misiones
conjuntas o evaluaciones conjuntas, la aplicación de principios de programación y estrategias
transversales del UNDG, el desarrollo y aplicación del MANUD, o el uso de sistemas nacionales
para realizar SyE. Los indicadores de procesos cualitativos pueden servir también para medir la
naturaleza o intensidad de la interacción desde el punto de vista de las partes interesadas y su
nivel de satisfacción con la colaboración entre las agencias del Sistema de Naciones Unidas.
La línea de base es el estado del indicador al iniciar el programa o proyecto que actúa como
punto de referencia contra el cual se estimaran el progreso o los logros. Una línea de base
típica en un programa de educación primaria podría ser el grado de asistencia escolar al inicio
de un proyecto, por ejemplo, el 90% de niños en edad escolar asisten a la escuela.
-25-
La meta es lo que uno espera conseguir. La meta, en el caso de un proyecto de educación
primaria, puede ser el alcanzar el 100% de asistencia escolar entre niños en edad escolar.
La tabla 5 presenta una lista de control que puede ayudar a expertos a seleccionar indicadores.
Para cada producto o efecto debe haber un máximo de dos o tres indicadores cualitativos y
cuantitativos. Es importante no exceder este número de indicadores por resultado, o la
colección de información se vuelve pesada y costosa. Dos a tres indicadores por resultado
asegurarán que los hallazgos puedan ser corroborados por los diversos indicadores y/o fuentes
de información, y que los hallazgos sean sólidos y creíbles.
TABLA 5. Lista de control para validar indicadores
Lista de control para validar indicadores
Sí
No
La definición de los indicadores ha involucrado a aquellos cuyo desempeño será medido
Aquellos cuyo desempeño será juzgado por los indicadores podrán confiar en ellos.
El indicador describe de qué manera el logro del resultado será medido.
Cada variable incluida en el indicador es medibles con un esfuerzo y costo razonables.
El indicador es claro y fácil de comprender.
El indicador se presta a la agregación.
El indicador puede ser desagregado por sexo, etnia o condición social.
Un valor actual de la línea de base puede ser provisto para cada variable incluida en el
indicador.
Hay metas durante un período de tiempo especificado para cada variable en el indicador
El indicador no se repite en cualquiera de los resultados descritos en el marco de resultados
2.5.3
Medios de verificación
Las fuentes de información son las personas, beneficiarios u organizaciones de las cuales se
puede recopilar información para informar líneas de base iniciales y medir resultados. Para la
sostenibilidad de los resultados es crucial que los beneficiarios o titulares de derechos puedan
participar en el proceso de seguimiento de resultados. En un programa de salud, las fuentes de
información pueden ser aquellos afectados por el VIH/SIDA, organizaciones de base, o el
Ministerio de Salud. Se debe seleccionar la fuente de información más directamente
relacionada al indicador. El principio de ‘no dañar’ y la sensibilidad cultural deben ser
enfatizadas. Las Naciones Unidas deben desempeñar un papel fundamental en promover el
seguimiento participativo, entre sujetos de y actores clave en el proceso de desarrollo, durante
la recolección de información, por ejemplo a través de entrevistas a miembros de la comunidad.
2.5.4
Riesgos y supuestos
Los supuestos son las variables o factores que necesitan estar instaurados para que los
resultados sean alcanzados. Los supuestos pueden ser internos o externos al programa u
organización.
Los supuestos deben ser expresados en un lenguaje positivo. Por ejemplo, en un programa de
salud reproductiva, un supuesto puede ser que haya personal adecuadamente capacitado y
servicios de extensión disponibles. En un proceso de apoyo a una elección, si se espera que
niveles más altos de registros de votantes entre la población rural conduzcan a una mayor
participación en una elección, un supuesto sería que los centros de votación están
operacionales y existe la infraestructura necesaria para que la población acuda a los mismos el
día de las elecciones.
-26-
La expectativa de las partes interesadas es que si los productos han sido entregados y los
supuestos en el documento del proyecto son verdaderos, entonces el efecto puede ser
alcanzado.
Los supuestos pueden ser formulados después de la cadena de resultados y antes de los
indicadores, aun cuando en realidad los expertos frecuentemente identifican indicadores antes
de los supuestos. La secuenciación es también importante ya que la identificación de supuestos
es crucial y puede conllevar a la redefinición de la cadena de resultados. Esta es la razón por la
cual es mejor definir los supuestos antes que los indicadores.
El riesgo corresponde a un evento potencial futuro, total o parcialmente más allá del control,
del programa que podría afectar (negativamente) el logro de los resultados. Ya que los
impactos potenciales pueden ser tanto negativos como positivos, algunas agencias han elegido
expandir la definición de riesgos e incluir tanto amenazas que evitarán el alcance de los
objetivos como las oportunidades que mejorarán la probabilidad de que los objetivos sean
alcanzados. Esta definición proporciona la ventaja de permitir una consideración más
balanceada de las oportunidades y las amenazas, promocionando de esta manera la
innovación y evitando la aversión al riesgo.
Los diagnósticos de riesgos deben considerar un extensa gama de riesgos potenciales,
incluyendo estratégicos, medioambientales, financieros, operacionales, organizacionales,
políticos, y normativos. Por ejemplo, dentro del contexto del previamente mencionado programa
de apoyo a elecciones, un riesgo potencial sería que la creciente tensión étnica pueda causar
que las personas sean reticentes a viajar a los centros de votación el día de las elecciones. Por
otro lado, una decisión potencial del gobierno de doblar la cantidad de centros de votación
puede representar una oportunidad significante para incrementar la participación puesto que las
distancias de viaje serían reducidas.
Utilizar una matriz de riesgos, como en la Tabla 6, permite una identificación sistemática y la
priorización de riesgos. En la matriz de riesgos, los riesgos pueden estar categorizados según
su probabilidad de suceso (bajo, medio, alto) y la severidad potencial (bajo, medio, alto) en
caso de acontecer. Una estrategia de mitigación de riesgos debe ser también definida para
cada riesgo a fin de minimizar el impacto potencial de riesgos en el alcance de resultados.
TABLA 6. Matriz de riesgos
Matriz de riesgos
Riesgo
Probabilidad de
riesgo (B, M, A)
Impacto del riesgo
(B,M,A)
Estrategia de mitigación de
riesgos
Resultado:
Riesgo
Se espera que los programas y proyectos gestionen los riesgos relacionados con su programa
y proyecto. A continuación se incluyen una gama de estrategias de mitigación de riesgos que
pueden ser tomadas en consideración:
 Prevención: Prevenir la materialización del riesgo o prevenir que tenga un impacto en los
objetivos;
 Reducción: Reducir la probabilidad de que el riesgo se materialice o limite el impacto en
caso de ocurra;
-27-
 Transferencia: Pasar el impacto del riesgo a terceros (p.ej. a través de una política de
seguros);
 Plan de contingencia: Preparar acciones a implementar en caso de que el riesgo ocurra;
 Aceptación: En base a un análisis de costos/beneficios, aceptar la posibilidad de que el
riesgo ocurra y avanzar sin medidas adicionales para abordar el riesgo.
Durante la implementación, es una buena práctica incorporar las respuestas previstas para
responder a los riesgos en el plan de trabajo del programa o proyecto, designando los
miembros del personal que serán responsables por las acciones y los recursos requeridos.
2.5.5 Rol de los socios
Las responsabilidades de los socios – ya sean de gobierno o de un ministerio en específico,
agencia de Naciones Unidas, ONG u otra agencia implementadora – en el logro de productos o
efectos determinados deben ser indicadas en la matriz de resultados.
2.5.6 Recursos indicativos
Los recursos indicativos reflejan un estimado de los recursos requeridos – financieros,
humanos, asistencia técnica y conocimiento – para un determinado proyecto o programa. Es
fundamental que el presupuesto y la asignación de recursos sean realizados en base a los
requerimientos para alcanzar los resultados acordados. En algunos casos, los recursos
indicativos pueden ser desglosados por actividad o producto. Las cantidades de recursos
financieros deberán especificar si estas cantidades provienen de fuentes regulares u otras
(p.ej.fondos fiduciarios, otras agencias participantes de Naciones Unidas o donantes).
Orientación adicional al respecto se encuentra disponible en el Marco Presupuestario Común
del UNDG. Se deberá anotar cuando estas cantidades son ‘en especie’ y no cuantificadas en
términos financieros.
-28-
Parte III: La GbR en la gestión
3.1. Gestionar por efectos
La ‘G’ de la GbR es frecuentemente pasada por alto. Sin una buena gestión, es poco probable
que los resultados sean alcanzados. Una gestión efectiva por la obtención de mejores
resultados requiere de flexibilidad para cambiar estrategias y actividades siempre que sea
necesario. Esto también significa el uso de un enfoque de equipo para asegurar que todas las
partes interesadas estén de acuerdo con los cambios o acciones propuestas. Una buena
gestión asegura que las matrices de resultados sean actualizadas una vez al año con el
consentimiento de todas las partes interesadas.
Table 7. Desafíos clave y estrategias para superarlos
Desafíos clave para la GbR
Definición de resultados realistas
Desarrollar una cultura basada en resultados
Informar sobre resultados o efectos de actividades
completadas en vez de reportar sobre actividades
Apoyo constante, capacitación y asistencia técnica en
GbR
Pasar de productos a efectos
Asegurar la relación de causa y efecto y la
coherencia entre productos de programa y efectos de
agencia/UNDAF y objetivos nacionales.
Estrategias para superar los desafíos
Garantizar que los resultados son coherentes con
los recursos disponibles y el alcance.
Aplicar la GbR en cada etapa del programa y ciclo
del proyecto, y premiar el desempeño de acuerdo
a resultados
Redactar informes basados en resultados
comparándolos con formas usadas previamente
para la elaboración de informes.
Definir puntos focales de GbR y capacitadores, y
organizar talleres de capacitación.
Subrayar la diferencia entre productos y efectos, y
premiar cuando la gestión se realiza de acuerdo a
efectos
Ser realista con la definición de resultados para
que los productos y efectos puedan ser
alcanzados realísticamente.
El elemento más importante de la GbR es asegurar que las intervenciones conduzcan a un
desarrollo efectivo y un cambio positivo en las vidas de las personas. Esto requiere que los
gerentes gestionen mejor, asegurando que los recursos sean coherentes con los resultados
que buscan obtener. La toma de decisiones basada en resultados es una dimensión clave de la
GbR que no debería ser ignorada. Identificar, desarrollar y gestionar las capacidades (gente,
sistemas, recursos, estructuras, cultura, liderazgo y relaciones) es esencial para que los
gestores puedan planificar, ejecutar y evaluar los resultados18.
3.2. Gestionar por efectos MANUD
Una dimensión importante del MANUD es la de gestionar por efectos MANUD. Mientras que la
fase de planificación con partes interesadas de gobierno y agencias de Naciones Unidas sirve
para preparar el marco para la colaboración conjunta, se deberá prestar una mayor atención a
la gestión y seguimiento de resultados a nivel de efecto del MANUD. La fluidez y consistencia
de resultados debe ser mantenida entre los diferentes instrumentos de programación, desde el
MANUD, documentos de programa de país, el Plan de Acción MANUD, los planes de acción de
programa de país, y otros planes operacionales de agencia hasta los planes anuales de trabajo.
18
El alcance de este manual no cubre la discusión sobre sobre aspectos relacionados al desarrollo y gestión de habilidades.
-29-
La gestión de los efectos MANUD debería ser responsabilidad de los oficiales de programa
sénior, con frecuencia al nivel de representante adjunto, y de los oficiales de SyE. En algunos
países, estos oficiales constituyen un comité técnico para apoyar y dar seguimiento al MANUD.
Es frecuente el caso en el que muchos oficiales de programa y jefes de unidad se
comprometen solamente a gestionar su carpeta de proyectos. Generalmente es difícil al
elaborar informes crear un vínculo lógico entre el programa de país y los efectos MANUD; y la
coherencia y sinergia entre los proyectos se pierde con frecuencia. Una utilización efectiva de la
GbR, por ende, requiere una estructura de gestión apropiada.19
Estudios recientes revelan que, mientras los UNCT logran aplicar con éxito la planificación por
resultados en sus MANUD, aún existen dificultades en relación a la recolección de información
relevante que pueda contribuir con información de desempeño, que a su vez mejore la toma de
decisiones y la elaboración de informes.20 Un mayor énfasis debe ser puesto en el seguimiento
de efectos MANUD para que el proceso sea medido, seguido y retroalimentado, e influencie la
implementación del MANUD y los programas de las agencias.
El gestionar por efectos MANUD es un proceso, que requiere atención en cada reunión del
UNCT, e incluye:
-
El seguimiento de compromisos financieros de acuerdo al MANUD;
El seguimiento de la implementación de las actividades de mayor peso y el alcance de
productos, y asegurar su contribución hacia los efectos;
Apoyar esfuerzos del gobierno para dar seguimiento a indicadores de efecto – muchos
de los cuales deben ser alineados con indicadores del marco nacional de desarrollo;
Reflexionar sobre los supuestos y riesgos que respaldaron el diseño del MANUD y que
son necesarios para el alcance de los efectos;
Utilizar esta evidencia para comprometer de manera más regular y efectiva a las
autoridades nacionales en una discusión sobre el desempeño del MANUD, y alinear
mejor los recursos del UNCT y del gobierno para lograr una mayor eficacia en la
implementación.
La matriz de resultados MANUD facilitará la evaluación del MANUD a un nivel agregado así
como el seguimiento del progreso de cada una de las agencias de las Naciones Unidas.
Muchos países, tales como Lesotho, Mali y Mozambique, entre otros, dan seguimiento a
efectos y productos MANUD a través de DevInfo. La base de datos DevInfo contiene datos
socioeconómicos básicos del país – una serie amplia de indicadores clasificados por meta,
sector, tema o fuente.21 Como un esfuerzo adicional hacia la armonización, la Guía del UNDAF
2010 requiere que los UNCT conduzcan una revisión anual del MANUD.22
19
Ver sección 5 del documento Standard Operational Format and Guidance for Reporting Progress on the UNDAF para
orientación sobre el mecanismo interagencial recomendado para gestionar por efectos UNDAF.
20
MacKenzie, Alexander. “Results-based Management at the Country Level: Systemic Issues that Prevent Good UNDAF
Results and the Use of UNDAF Results Information”. Septiembre 2008.
21
Ver www.devinfo.org para más información.
22
Ver Cómo preparar un MANUD: Parte I - Lineamientos para los Equipos de País de Naciones Unidas , Enero 2010.
-30-
Parte IV: La GbR en el seguimiento
El Seguimiento es una tarea importante en el ciclo de vida de un programa o proyecto.
Involucra un análisis regular y sistemático basado en la participación, reflexión,
retroalimentación, recolección de datos, análisis del desempeño (utilizando indicadores) y
presentación de informes a intervalos regulares. El seguimiento permite medir la situación de
los programas en términos de normas y estándares internacionales. Ayuda al UNCT a entender
dónde se encuentran los programas en relación a los resultados planeados, dar seguimiento al
progreso (en base a resultados e indicadores acordados), y a identificar los problemas y
analizar información relevante e informes disponibles durante la implementación. El UNCT
realiza tareas de seguimiento para cumplir con requerimientos de rendición de cuentas;
comunicar, revisar e informar resultados a las partes interesadas; ajustar los enfoques de la
implementación si necesario; e informar la toma de decisiones. El seguimiento alimenta la
evaluación y el aprendizaje en tiempo real.
El seguimiento de los efectos requiere un buen entendimiento de cómo los productos y
esfuerzos, por ejemplo la incidencia, se relacionan. El sistema de Naciones Unidas – en su rol
de socio – es directamente responsable y rinde cuentas de su contribución al logro de los
efectos de desarrollo nacionales, a los cuales acordó contribuir. Es por tanto responsable, junto
a los demás socios, de dar seguimiento al logro gradual del efecto.
Para resultados de alto nivel, tales como las metas nacionales o efectos a nivel de sector, las
partes interesadas deberían normalmente establecer mecanismos de coordinación sectoriales o
interagenciales alrededor de cada efecto o sector para su seguimiento y coordinación. Siempre
y cuando existan estructuras nacionales para esto, el sistema de Naciones Unidas debería
comprometerse y participar en ellas. Naciones Unidas debe evitar establecer mecanismos o
grupos paralelos para estos propósitos. Los mecanismos de coordinación sectoriales/de efecto
no son herramientas de gestión propias de Naciones Unidas, sino las estructuras nacionales
encargadas de la coordinación del sector o efecto dentro del contexto nacional y local.
El sistema de Naciones Unidas apoya estos mecanismos e instituciones nacionales,
enfocándose en el desarrollo de capacidades para SyE. Este apoyo puede ser extendido al
desarrollo de sistemas nacionales de seguimiento.
4.1. Herramientas para el seguimiento
La matriz de resultados del MANUD y el plan de SyE son las herramientas clave del UNCT, ya
que establecen los resultados esperados, indicadores, líneas de base y las metas de cambio
esperadas. La matriz de resultados ayudará al UNCT a mantenerse enfocado en los resultados
esperados de los proyectos o programas.
La matriz de resultados puede ser utilizada de una serie de maneras. Sirve como:
1. la pieza central de una propuesta de programa o proyecto que resume en pocas
palabras lo que el programa o proyecto busca alcanzar.
2. el punto de referencia para la gestión durante reuniones del equipo, y una guía
para informar sobre el progreso y ayudar a la gerencia a la toma de decisiones
basadas en la información de desempeño;
3. una ayuda para el SyE, que proporciona resultados y parámetros para la rendición
de cuentas, junto con metas utilizables, líneas de base y medios de verificación.
-31-
Aunque el marco de resultados es preparado en la etapa de planificación, el mismo puede ser
mejorado colectivamente por los socios en etapas posteriores. Se pueden identificar nuevos
indicadores que sean más efectivos durante la fase de implementación, por ejemplo, durante la
revisión anual del MANUD.
Un elemento importante para un seguimiento efectivo es asegurar que se desarrollen sistemas
de datos y que la información sea recolectada de manera regular. La información puede
provenir de una combinación de datos de los sistemas nacionales, y datos del programa o
proyecto. Por ejemplo, si la meta del programa es incrementar al alfabetismo en el país x, se
debe recolectar información que muestre los niveles de alfabetismo en el país al inicio del
programa. Posteriormente la información obtenida puede compararse con información actual
para medir el cambio. Cuando no exista línea de base, puede haber una necesidad de obtener
dicha información a través del uso de métodos cualitativos tales como testimonios, grupos
focales; o de métodos de aprendizaje y acción participativos, tales como mapeo, clasificaciones
y puntuaciones, para mostrar el cambio ocurrido a través del tiempo.
En algunos países, DevInfo se ha utilizado tanto para medir el progreso de los ODM, como para
medir el desempeño de otros marcos nacionales de desarrollo. Por ejemplo en Lesoto, DevInfo
se utiliza para seguir el progreso MANUD a la par de la Visión Nacional 2020 (“National visión
2020”) y la estrategia de reducción de pobreza. Un análisis de la información reveló que el
gobierno y los socios necesitaban aumentar urgentemente intervenciones multisectoriales para
alcanzar una reducción de la mortalidad infantil y mejorar la salud materna. Un elemento
importante de cualquier base de datos es la utilización de la información para la elaboración de
informes, y para informar la toma de decisiones, designación de recursos y definición de
posibles cambios en las actividades para alcanzar mejores resultados.
Otra herramienta utilizada por varias organizaciones para dar seguimiento a su marco de
resultados es la puntuación o “scoring”. En su formato más sencillo, estos sistemas de
puntuación pueden adoptar un enfoque de "semáforo” donde el progreso sobre los indicadores
es graduado como rojo, amarillo o verde en base a su desempeño. Esta es una herramienta útil
para organizaciones con experiencia limitada en el uso de GbR.
Otros enfoques asignan puntuaciones (“score”) (p.ej. A a D) en función de criterios previamente
acordadas, a lo largo de las diferentes fases del ciclo de proyecto. Esto puede ayudar
significativamente al análisis y agregación de información de resultados. Por ejemplo, una
intervención de desarrollo puede ser muy eficiente (score A) – significando que los
recursos/insumos son utilizados a tiempo y según planeado, y se están produciendo los
productos acordados. Sin embargo, la eficacia puede ser débil (score C) si la percepción del
beneficiario sobre el producto es pobre. También, la sostenibilidad potencial de la intervención
puede ser muy pobre (score D) si se carece de los recursos financieros para asegurar la
sostenibilidad de los resultados o si temas transversales como género, etc, no han sido
transversalizados.
4.2 Elaboración del plan de seguimiento y evaluación
Según las Guías del MANUD 2010, los UNCT deben desarrollar un plan de SyE que acompañe
a la matriz de resultados del MANUD. El plan de SyE es utilizado para planificar
sistemáticamente la recolección de datos, y para valorar y demostrar el progreso realizado en el
-32-
alcance de resultados. El plan de SyE detalla los mecanismos o modalidades para dar
seguimiento al alcance de los productos, y su contribución hacia el alcance de los efectos.
El plan de SyE incorpora algunos elementos de la matriz de resultados, tales como indicadores,
líneas de base, metas y medios de verificación. Adicionalmente, el plan de SyE detallará los
métodos a ser utilizados, su frecuencia, y responsabilidades.
Es necesario reflexionar anticipadamente sobre la metodología a ser utilizada para la
recolección de la línea de base e indicadores del plan de SyE. Los métodos utilizados
dependerán del tiempo y recursos disponibles, y de la profundidad requerida para completar
adecuadamente el seguimiento y evaluación del programa o proyecto. Hay una gama de
métodos que se pueden utilizar, tales como:








Entrevistas semi-estructuradas
Grupos focales
Encuestas y cuestionarios
Talleres y mesas redondas
Visitas de campo
Testimonios
Tarjetas de puntuación
Referencia a informes existentes de gobierno, Naciones Unidas o socios
La frecuencia se refiere al periodo que el SyE va a cubrir. Por ejemplo, el SyE puede ocurrir
una o dos veces al año, al medio término y/o al fin de un ciclo de programa 23. Finalmente, la
responsabilidad se refiere a la persona o entidad (unidad u organización) responsable de
recolectar la información.
Un plan de SyE asegurará que la información sobre el desempeño sea recolectada de manera
regular para que permita una toma de decisiones en tiempo real y basada en resultados. Para
ello se requiere que la información sea analizada y utilizada por el gobierno o por los
responsables de la implementación del programa. El plan de SyE es desarrollado a través de
un proceso de consulta con socios, el gobierno, las agencias de Naciones Unidas, las partes
interesadas locales, y cuando sea posible los beneficiarios. La inclusión de una gama variada
de partes interesadas –en particular los titulares de derechos - asegura que el plan de SyE sea
realista y factible.
4.3 Seguimiento y evaluación del MANUD como sistema
Previo a la implementación del trabajo programático del MANUD los UNCT deben asegurar la
existencia de un sistema efectivo de SyE para el seguimiento y la evaluación de su trabajo. El
seguimiento debe ser tenido en consideración y planeado en las fases de planificación y
análisis, momentos en los que se analizan temas clave como la información, capacidades
nacionales de SyE y las necesidades de las partes interesadas y su participación. Es mejor
desarrollar los planes de SyE al inicio del proceso MANUD y después fortalecerlos
gradualmente según se avanza en la implementación.
23
Según las guías del MANUD, las revisiones anuales y evaluaciones de fin de ciclo son obligatorias. Adicionalmente, es
requisito que los UNCT presenten al menos un informe de progreso por ciclo al gobierno basado en las revisiones anuales.
Para más información, ver Formato Operacional Estándar y Guía para el Informe sobre la marcha de los trabajos del MANUD.
-33-
Contar con grupos interagenciales de resultados, grupos temáticos, o de SyE, que sean
funcionales y vinculados a los mecanismos nacionales de SyE – por ejemplo, mecanismos de
coordinación sectoriales – es clave para asegurar que el seguimiento del sistema de Naciones
Unidas sea efectivo y relevante a nivel nacional24. Las alianzas dentro del sistema de Naciones
Unidas y con socios externos son clave para el seguimiento de los efectos. Se espera que los
grupos interagenciales de Naciones Unidas que coordinan a nivel de efecto den seguimiento e
informen regularmente al UNCT sobre el desempeño. Como ha sido mencionado
anteriormente, la información debe, en la medida de lo posible, estar basada en el compromiso
del UNCT, y el uso de mecanismos de seguimiento nacionales. Algunas tareas que recaen bajo
la responsabilidad de los grupos interagenciales de efecto y de SyE, incluyen:





reuniones regulares con socios para evaluar el progreso;
conducir misiones conjuntas de seguimiento, según sea apropiado;
informar regularmente al UNCT sobre lo anterior, y asistir al UNCT en la preparación de
evidencia objetiva de seguimiento, lecciones aprendidas y buenas prácticas para los
encargados de diseñar políticas;
conducir y documentar revisiones anuales del MANUD, utilizando el plan de SyE como
marco;
el UNCT puede apoyar a los miembros del grupo en el cumplimiento de estos roles
mediante: (1) reconocimiento de sus responsabilidades interagenciales en la evaluación
de desempeño del MANUD a nivel de efecto; y (2) asegurar que los grupos de SyE del
MANUD tengan recursos y cuenten con apoyo de secretariado.
Adicionalmente, un calendario de SyE puede ser preparado para mejorar la coordinación y
actividades de SyE, como parte del plan de SyE. El calendario incluye un cronograma de todas
las actividades importantes de SyE, y describe las responsabilidades de las agencias y socios,
los usos y usuarios de la información, y los hitos de la evaluación del MANUD, así como las
actividades complementarias de los socios (ver Tabla 8).
Actividades de SyE del UNCT
Tabla 8. Calendario de SyE
Encuestas/estudios
Sistemas de
seguimiento
Evaluaciones
Revisiones
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Investigar un problema o valorar las condiciones de un grupo
poblacional específico. Las encuestas y estudios pueden ayudar a
identificar las causas raíz, y los hallazgos son utilizados para
desarrollar o perfeccionar la estrategia de programa y/o definir la
línea de base para los indicadores.
Normalmente incluye el apoyo del UNCT a sistemas nacionales de
información, reportando regularmente y con cierta frecuencia sobre
información relacionada a resultados MANUD. Incluye el apoyo del
UNCT para la preparación de informes nacionales a órganos de
tratados de derechos humanos, y asegura un seguimiento
participativo que involucre a los titulares de derechos.
Una evaluación busca determinar objetivamente el valor o
significado de una actividad, política o programa. Esta sección
incluye todas las evaluaciones de programas de las agencias y
proyectos que contribuyen al MANUD, y la evaluación del MANUD.
Las revisiones generalmente se basan en sistemas de seguimiento
de las agencias y socios, así como en los hallazgos de encuestas,
estudios y evaluaciones.
24
El documento Formato Operacional Estándar y Guía para el Informe sobre la marcha de los trabajos del MANUD (sección 5)
aporta una visión general sobre un sistema eficiente de SyE.
-34-
Referencias de planificación
Hitos de la
evaluación MANUD
Desarrollo de
capacidades de SyE
Uso de la
información
Actividades de los
socios
El manejo de los tiempos y secuencia de los hitos de la preparación
e implementación de la evaluación del MANUD. Aquí se hace uso
de las actividades de SyE mencionadas previamente.
Una lista de las actividades de desarrollo de capacidades
planeadas para fortalecer las capacidades de SyE de los socios.
Procesos o eventos de toma de decisiones que se apoyan en los
hallazgos, recomendaciones y lecciones de las actividades de SyE
mencionadas anteriormente. Por ejemplo, conferencias nacionales
o internacionales, información sobre los ODMs, información a
órganos de tratados de derechos humanos, preparación del marco
de desarrollo nacional, ejercicio de priorización, y preparación del
MANUD.
Las actividades más importantes de SyE del gobierno u otros socios
que usan y/o contribuyen a las actividades de SyE mencionadas
anteriormente.
Nota: Para cada actividad listar (1) nombre corto de la actividad, (2) enfoque de cara a los resultados MANUD, (3)
agencias/socios responsables, y (4) cuando se realizará.
4.4. Medición del progreso de normas y estándares de políticas nacionales
Se requieren esfuerzos significativos para evaluar la eficacia del trabajo de Naciones Unidas en
relación a la incidencia y a las políticas nacionales. Los marcos de SyE deben permitir entender
si el cambio ha sucedido a través de políticas y acciones de incidencia, en términos de cambios
en normas y estándares, y si el mismo es sostenible. Capturar este cambio social no ocurre
necesariamente de una manera lineal. Es importante que los marcos de SyE den seguimiento a
cómo el cambio social se desenvuelve incluyendo cambios positivos y negativos, reveses, y
contratiempos.
Ayuda a identificar efectos que describen el tipo de cambios en los individuos o sistemas que
probablemente sucedan como resultado de los esfuerzos de incidencia y apoyo a políticas
nacionales. Esto deberá facilitar el conocimiento acerca de qué es lo que debe medirse. Por
ejemplo, los efectos en el cambio social pueden incluir: Sensibilización pública, voluntad
pública, adopción de políticas, y cambios físicos y sociales en las vidas y comunidades. Las
partes interesadas deben estar involucradas en la definición de la dirección y nivel de cambio
esperado.
-35-
Parte V: La GbR en la evaluación
La GbR en la evaluación
La evaluación es un paso esencial en el ciclo de vida de la GbR y un requerimiento para el
MANUD. Las normas y estándares del Grupo de Evaluación de Naciones Unidas (UNEG por
sus siglas en inglés) buscan facilitar la colaboración al interior del sistema en la evaluación al
asegurar que las entidades de evaluación de las Naciones Unidas acaten unos principios
básicos acordados de manera conjunta. Proveen una referencia para fortalecer, profesionalizar
y mejorar la calidad de las evaluaciones en todas las entidades del sistema de Naciones
Unidas. Tomando como base las normas y estándares de evaluación del UNEG25, esta sección
se concentra en los vínculos y el rol de la evaluación al implementar la GbR.
Caja 4. ¿Qué es la evaluación?
“Una evaluación es una valoración, lo más sistemática e imparcial posible, de una actividad, proyecto,
programa, estrategia, política, tópico, tema, sector, área operativa, desempeño institucional, etc. Incide
principalmente sobre los logros esperados y alcanzados, examinando la cadena de resultados, los procesos,
los factores contextuales y la causalidad, a fin de entender los logros o la ausencia de éstos. Su objetivo es
determinar la relevancia, el impacto, la efectividad, la eficiencia y la sostenibilidad de las intervenciones y
contribuciones de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas. Una evaluación debe suministrar
información basada en evidencia que sea creíble, fiable y útil, facilitando la incorporación oportuna de los
hallazgos, recomendaciones y lecciones aprendidas en los procesos de toma de decisiones de las
organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y de sus miembros”.
Extracto de las Normas y Estándares de evaluación en el Sistema de Naciones Unidas, UNEG, 2005, pág. 4
Es importante resaltar el rol de la evaluación en la GbR en los siguientes dos aspectos:
(1) como una herramienta de gestión fundamental para alcanzar mejores resultados, y
(2) como una herramienta de control de calidad durante los procesos de GbR.
La evaluación tiene tres funciones clave:
1. mejoramiento de programas;
2. rendición de cuentas; y
3. aprendizaje organizacional.
Mejoramiento de programas:
La evaluación es una herramienta de gestión para alcanzar mejores resultados. La evaluación
proporciona a los tomadores de decisiones evidencia e información objetiva sobre el
desempeño y buenas prácticas que pueden ayudar a mejorar programas. La evaluación
permite a los gestores tomar decisiones informadas y planificar de forma estratégica.
La habilidad de las organizaciones para llevar a cabo evaluaciones creíbles y utilizarlas para
tomar decisiones informadas es fundamental al gestionar por resultados con el objetivo de
mejorar la eficacia del desarrollo. El enfoque se basa en qué funciona, por qué y en qué
contexto. Los tomadores de decisiones utilizan las evaluaciones para realizar las mejoras
necesarias y ajustes al enfoque y a las estrategias de implementación, y decidir sobre opciones
alternativas.
25
UNEG Normas de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas y UNEG Estándares de evaluación en el sistema de las
Naciones Unidas
-36-
La rendición de cuentas: Las evaluaciones objetivas e independientes ayudan a las
organizaciones de la Naciones Unidas a rendir cuentas a sus órganos de gobierno, donantes,
gobiernos, socios nacionales, el público y los beneficiarios. Una evaluación determina el mérito
y la calidad de una iniciativa o programa. Un marco efectivo de rendición de cuentas requiere
de información fiable y objetiva; las evaluaciones pueden aportar este tipo de información.
Valorar la utilización de una evaluación
¿Qué información se necesita? Información sobre:
la pertinencia de los productos o efectos, y la validez del marco de resultados y mapa de resultados
el estado de un efecto y los factores que lo afectan
la eficacia de la estrategia de alianzas de Naciones Unidas
el estado de la implementación de un proyecto
el costo de una iniciativa en relación a los beneficios observados
las lecciones aprendidas
¿Quién utilizará la información?
Los usuarios a los que la evaluación está destinada son aquellos individuos o grupos que tienen un interés
directo en los resultados de la evaluación y quienes están en posición de tomar decisiones o emprender
acciones basadas en los resultados de la evaluación. Los usuarios de las evaluación son variados, pero
generalmente se clasifican dentro de las siguientes categorías en el contexto de Naciones Unidas:
la gerencia de Naciones Unidas, los oficiales de programas y proyectos, así como personal involucrado en
el diseño y planificación de programas o proyectos
partes interesadas de gobierno, diseñadores de políticas, y planificadores estratégicos
socios de desarrollo
donantes y otras entidades de financiamiento
el público y los beneficiarios
las Juntas Ejecutivas de las agencias de Naciones Unidas y otros órganos de supervisión nacional
¿Cómo se utilizará la información? Puede ser utilizada para:
diseñar o validar una estrategia de desarrollo
realizar correcciones a medio curso
mejorar el diseño e implementación de programas o proyectos
asegurar la rendición de cuentas
tomar decisiones de financiamiento
mejorar el conocimiento y comprensión de los beneficios y desafios de los programas y proyectos dirigidos
a mejorar el desarrollo humano.
Fuente: Adaptado del Manual de Planificación, Seguimiento y Evaluación de los Resultados de Desarrollo, PNUD, 2009
Aprendizaje organizacional: Las evaluaciones construyen conocimiento para el aprendizaje
institucional, diseño de políticas, eficacia del desarrollo y eficacia organizacional. Las
evaluaciones no son un evento aislado, sino parte de un ejercicio por medio del cual diferentes
partes interesadas participan en un proceso continuo de generación y aplicación de
conocimiento evaluativo. Un marco de evaluación que desarrolla conocimiento, promueve el
aprendizaje y guía la acción es un medio importante de desarrollar capacidades y garantizar la
sostenibilidad de resultados.
La utilización que se vaya a hacer de una evaluación determina la fecha, su marco
metodológico, y el nivel y la naturaleza de la participación de las partes interesadas. Por esta
razón, el uso debe ser determinado en la fase de planificación del proceso. La caja 5 brinda una
serie de preguntas para guiar a expertos cuando valoren el uso potencial de las evaluaciones.
-37-
Estas utilizaciones no son mutuamente excluyentes y la evaluación, por lo general, tiene
múltiples usos. Este manual no cubre la discusión sobre los diversos tipos de evaluaciones.
Cuando una evaluación tiene como objetivo el desarrollo de conocimiento para su uso global y
para generalizar en otros contextos y situaciones, las mismas aplican generalmente una
metodología más rigurosa para asegurar un mayor grado de fidelidad, permitiendo así una
aplicación más amplia más allá de un contexto particular.
5.2 Orientación sobre evaluación en las Naciones Unidas
Una herramienta clave utilizada al planificar una evaluación es la matriz de SyE. La matriz
permite a los usuarios revisar los resultados alcanzados, determinar el progreso en relación a
sus líneas de base y metas, y valorar cómo los riesgos están siendo mitigados o si los
supuestos todavía mantienen su veracidad. La evaluación informará sobre estos aspectos de la
matriz de resultados conjuntamente con otras cinco variables: pertinencia, eficacia, eficiencia,
impacto y sostenibilidad.
Instrucciones sobre evaluaciones del MANUD están disponibles en las Guías del MANUD y en
las Guías de Evaluación de MANUD.26 Las evaluaciones MANUD se concentran en los efectos
del MANUD, sus contribuciones a las prioridades nacionales y la coherencia del apoyo prestado
por el UNCT. Las evaluaciones individuales de las agencias se enfocan en su respectivo
programa de país, y pueden contribuir a la evaluación del MANUD. A pesar de que los
resultados de la evaluación MANUD están destinados a contribuir a la gestión por resultados, la
evaluación sigue siendo una función externa, separada de la gestión de programa.
5.3 Interconexiones y dependencia entre planificación, seguimiento y evaluación
Una buena planificación combinada con un SyE efectivo juega un rol fundamental en la mejora
de la eficacia de programas y proyectos de desarrollo. Una buena planificación ayuda a
enfocarse en resultados que valen la pena, mientras que el SyE facilita el aprendizaje de
sucesos y desafíos pasados. El SyE informa también la toma de decisiones para que iniciativas
actuales y futuras puedan mejorar las vidas de las personas y su espacio en la toma de
decisiones.
Caja 6. Interconexiones y dependencia entre planificación, seguimiento y evaluación
 Sin una planificación y articulación adecuadas de los resultados esperados, no se tendrá conocimiento
suficiente para determinar el objeto de seguimiento y por lo tanto no se podrá realizar un seguimiento
efectivo.
 Sin una planificación efectiva (marcos de resultados claros), la base para la evaluación es débil;
consecuentemente, no se pueden realizar una evaluación efectiva.
 Sin un seguimiento cuidadoso, la información necesaria no estará disponible, por lo tanto no se puede
realizar una evaluación de calidad.
 El seguimiento es necesario, pero no suficiente, para una evaluación.
 El seguimiento facilita la evaluación, pero una evaluación recoge y utiliza nueva información y diferentes
marcos para el análisis.
 El SyE de un programa frecuentemente llevará a cambios en los planes del programa. Esto puede significar
modificaciones adicionales en la recolección de información para propósitos de seguimiento.
Fuente: Adaptado del UNEG Training - Qué es lo que un evaluador debe saber? Módulo 1, 2008
26
Guías del UNDAF 2010 y UNDAF Evaluation Guidelines.
-38-
Parte VI: La GbR en la elaboración de informes
Los informes basados en resultados son uno de los desafíos clave de la GbR. Con demasiada
frecuencia los informes no expresan adecuadamente los efectos que las intervenciones están
teniendo. Los informes basados en resultados buscan desviar la atención más allá de las
actividades, y comunicar resultados significativos que el programa ha alcanzado al nivel de
normas y estándares internacionales en relación de los compromisos nacionales para el
cumplimiento de tratados internacionales e instrumentos de derechos humanos, y a los niveles
de producto y efecto del MANUD.
Un apoyo importante es la matriz de resultados, que claramente articula los resultados a nivel
de producto y efecto, además de los indicadores, líneas de base y metas. Estos elementos,
junto con la revisión de los indicadores, supuestos y riesgos, deben servir como guía de los
informes de resultados.
A través de la GbR, las agencias de Naciones Unidas buscan elaborar informes concisos que
sistemáticamente proveen resultados actuales utilizando los indicadores definidos en la fase de
planificación. Los cambios en las líneas de base o en el alcance de las metas deben ser
documentados en el informe basado en resultados. Un informe efectivo basado en resultados
comunica y demuestra la eficacia de la intervención, y presenta argumentos a partes
interesadas y donantes para continuar el apoyo y asignación de recursos. Un informe basado
en resultados también puede ser utilizado para demostrar la rendición de cuentas a los
organismos de gobierno de las agencias de Naciones Unidas, gobiernos y donantes. Un
informe basado en resultados permite a los Coordinadores Residentes y UNCTs informar sobre
su toma de decisiones.
La matriz de informes basados en resultados, como mostrado en la Tabla 9, es una
herramienta que los UNCT pueden utilizar para resumir y dar seguimiento a los resultados
durante las revisiones anuales. Esta herramienta puede ayudar a los UNCT cuando presenten
el informe de progreso del MANUD para informar a las autoridades nacionales (al menos una
vez por ciclo según ha sido planteado anteriormente). La matriz ayuda a mantener los informes
enfocados en resultados a nivel de efecto y las contribuciones de Naciones Unidas a estos
efectos. (Ver Formato Operacional Estándar y Guía para el Informe sobre la marcha de los
trabajos del MANUD, Enero 2010).
Figura 4. Elementos de un informe efectivo basado en resultados
Estrategias y
contextos
claros
Capacidad
demostrada
para aprender y
adaptarse
Resultados
significativos
Informes
Efectivos
Logros informados
de cara a
resultados
esperados
Información
sobre
desempeño
válida y fiable
-39-
Al describir cómo los resultados fueron alcanzados, el UNCT debería:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Describir los logros alcanzados e indicar los indicadores del éxito;
Comparar resultados actuales con los resultados esperados;
Cuantificar el logro respecto a la línea de base;
Ilustrar los hallazgos con citas textuales, testimonios, fotos, etc;
Explicar las razones de un rendimiento superior o inferior al esperado;
Resaltar problemas no previstos u oportunidades que requerirían de nuevas estrategias
o del rediseño de la iniciativa
7. Describir cómo los resultados fueron alcanzados, y resaltar cuando exista potencial para
un aprendizaje más amplio de lecciones;
8. Reconocer el involucramiento de otros (socios, partes interesadas, titulares de derechos)
y asignar un nivel de atribución si es posible;
9. Asegurar la disponibilidad de datos suficientes para describir los efectos de las
actividades realizadas.
Presentando información fiable, creíble y balanceada, el UNCT será capaz de producir un
informe efectivo basado en resultados. Un informe efectivo puede ser también uno que resalte
los desafíos, áreas de ineficiencia, y resultados con bajo desempeño. Los criterios de calidad
para los informes de resultados deben incluir: (1) exhaustividad; (2) balance (bueno y malo); (3)
coherencia (entre secciones); (4) sustantividad y fidelidad y (5) claridad.
Tabla 9. Ejemplo de un informe basado en resultados
Indicadores de
Información de fin de
Línea de base
Meta
producto
período
Progreso general del efecto MANUD (incluyendo diagnóstico de estrategias clave, su eficacia y
lecciones aprendidas): Mayor acceso y equidad en servicios de salud para adolescentes y grupos
vulnerables. El programa se encuentra en su fase inicial, pero los resultados preliminares se ven
prometedores. La colección de datos alrededor del acceso y la equidad en servicios de salud demuestran
un incremento del 5% por año. Esfuerzos particulares se han hecho también para garantizar que los grupos
marginados – como mujeres, hombres indígenas, niños, niñas, y adolescentes – tengan mayor acceso a
servicios de salud. El programa especial dirigido a adolescentes y salud reproductiva a través de estrategias
de divulgación y teatro ha sido muy exitoso en promover la importancia de la salud reproductiva.
Producto n°1: Capacidad nacional fortalecidas para desarrollar e implementar un plan de desarrollo de
recursos humanos para una maternidad segura, enmarcado dentro del plan de desarrollo de recursos
humanos nacional.
- Plan de desarrollo de
Recursos Humanos para
una maternidad segura
desarrollado.
- Cantidad de personas
capacitadas
- Comparación del
nuevo plan con el
plan de desarrollo
antiguo
-0
- Diagnóstico en tres
provincias de la situación de
RRHH en relación a una
maternidad segura.
- 30 hombres y 70 mujeres
profesionales capacitados
- El Plan de Desarrollo de
Recursos Humanos es
desarrollado y el informe
disponible
- Al final del segundo año
la meta fue alcanzada.
Progreso general del efecto Producto n°1 (incluyendo diagnóstico de estrategias clave, su
eficacia y lecciones aprendidas): El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos para la Salud
Reproductiva con enfoque en la Iniciativa de Maternidad Segura de 2008-2020 desarrollado con la
asistencia técnica del UNFPA y otras partes interesadas. Un plan de implementación para el Plan de
Desarrollo de Recursos Humanos fue también desarrollado con la participación de varias partes interesadas
lo que ha conllevado a compromisos incrementados de la sociedad civil y ministerios de gobierno. La
implementación del Plan de Desarrollo de Recursos Humanos progresa bien y comienza a vislumbrarse un
incremento del uso de servicios de salud sexual y reproductiva entre los adolescentes.
Producto n°2: Información y servicios de salud reproductiva para gente joven fortalecidos dentro del
contexto de la estrategia nacional de salud adolescente.
- Educación en manejo de
los problemas de la vida
0
0
-1
- 70% por ciento de los
-1
- 60% de la juventud
-40-
cotidiana incorporados en
la estrategia de salud
adolescente.
- Satisfacción de los
jóvenes con la información
y servicios de salud
reproductiva
- Modelos para fortalecer la
salud reproductiva y los
servicios de información
VIH/SIDA para jóvenes no
escolarizados creados.
0
jóvenes satisfechos
2 modelos
satisfecha con los
servicios de salud
- 2 modelos
Progreso general del efecto Producto n°2 (incluyendo diagnóstico de estrategias clave, su
eficacia y lecciones aprendidas): Las necesidades multisectoriales de los jóvenes, derechos, y
habilidades relacionadas con la salud reproductiva han sido incorporadas en la estrategia de salud para
adolescentes, que está llegando a su fin en 2009. Del mismo modo, dos modelos para diseminación de
información relacionada con la salud sexual y reproductiva han sido desarrollados, y ambos están
operacionales y en funcionamiento. Una encuesta a la juventud adolescente revela un nivel de satisfacción
de alrededor del 60% con la nueva información de salud y servicios. Los jóvenes formularon
recomendaciones para incrementar la extensión de servicios disponibles para ellos. Ambos modelos están
siendo pasados a los ministros respectivos - el Ministerio de Salud Pública y el Viceministerio de Asuntos de
la Juventud – con la intención de ampliar estos esfuerzos en múltiples provincias.
Producto n°3…..
-41-
Parte VII: El uso de la GbR para aprendizaje, adaptación y toma de
decisiones
Como sistema de gestión para planificación, cuando el SyE está basado realmente en
resultados, es de esperar que el proceso de implementación conduzca a un mejor aprendizaje,
adaptación y toma de decisiones. Este proceso continuo de retroalimentación y adaptación,
según indicado en la figura 5, busca que los programas den una mejor respuesta al contexto en
el que operan.
Figura 5. Uso de información de
resultados
para
aprendizaje
organizacional
Auditoría interna y revisiones de la gerencia
Las agencias de Naciones Unidas necesitan asegurar la existencia de mecanismos adecuados
para la flexibilidad, revisión, adaptación y aprendizaje. Los UNCT deben trabajar en tándem con
el gobierno en la puesta en práctica del proceso de revisión para que el aprendizaje y la
adaptación puedan tener lugar.
Una serie de mecanismos pueden ser puestos en práctica para asegurar el cumplimiento de lo
anterio, incluyendo:






Establecer y apoyar la recolección de datos y el análisis a nivel comunitario;
Realizar reuniones bianuales y revisiones anuales para revisar el desempeño del
programa;
Establecer sistemas electrónicos para exponer preguntas, compartir información técnica
y ofrecer asistencia para facilitar el intercambio de conocimiento;
Organizar iniciativas que favorezcan el aprendizaje entre regiones, tales como talleres y
retiros, para hacer balance y analizar resultados;
Usar eventos del UNCT como espacios para la diseminación de iniciativas y prácticas
exitosas de las Naciones Unidas e informar a una audiencia más amplia;
Participar activamente en ‘comunidades de práctica’ – muchas de las cuales son en línea
– para compartir mejores prácticas y pedir consejo sobre desafíos afrontados a colegas y
expertos.
Optimizar el rendimiento entre las agencias de Naciones Unidas y partes interesadas es clave
para asegurar la rendición de cuentas, la apropiación nacional, el compromiso y la
sostenibilidad de intervenciones al desarrollo, y el cambio a largo plazo.
-42-
Parte VIII: La GbR en escenarios de crisis y post-crisis
Generalmente, los principios de implementación de GbR en escenarios de crisis y post-crisis27
son los mismos que en escenarios de desarrollo. Sin embargo, existe un número de factores
clave a ser considerados al utilizar GbR en escenarios de crisis y post-crisis.
En primer lugar, los escenarios de crisis y post-crisis existe un espacio temporal más corto para
planificar e informar sobre resultados. Además, el gobierno puede asumir un rol diferente,
especialmente en emergencias humanitarias. Es también importante asegurar que durante el
desarrollo e implementación del programa los resultados articulados respondan a la causa raíz
del conflicto y que no perjudiquen el desarrollo e implementación del mismo. En escenarios de
crisis y post-crisis, el enfoque de Naciones Unidas debe tomar en cuenta el alcance integral de
actividades humanitarias, de recuperación, construcción de paz 28, derechos humanos y
desarrollo del sistema, y hacer el esfuerzo de simplificar marcos de planificación.
Preocupaciones en escenarios de crisis y post-crisis
Planificación por resultados: Los escenarios de crisis y post-crisis traen consigo una multitud
de actores trabajando en una amplia variedad de sectores – paz y seguridad, derechos
humanos, políticos, humanitarios y desarrollo. Cada uno de ellos tiene sus propios marcos de
planificación, herramientas y procesos tales como:
- Diagnóstico de Necesidades post-conflicto (PCNA por sus siglas en inglés),
- Plan Común de Acción Humanitaria / Procedimiento de llamamientos unificados,
(CHAP/CAP por sus siglas en inglés)
- Marco de Asistencia de Naciones Unidas al Desarrollo (MANUD),
- Marco Estratégico Integrado, y
- Proceso Integrado de Planificación de la Misión.
Mientras estos planes y procesos siguen diversos cronogramas y sirven propósitos diferentes,
necesitan ser complementarios y reforzarse mutuamente para ser capaces de asegurar la
coherencia de Naciones Unidas. Al mismo tiempo, deben apoyar la consolidación de la paz
nacional y necesidades humanitarias, de recuperación y de desarrollo. En estos escenarios, es
crucial para los socios de Naciones Unidas operando en el terreno trabajar juntos y explorar
opciones para compartir datos e información, y una planificación e información de resultados
consolidada.
Seguimiento y evaluación: La volatilidad, sensibilidad y restricciones de acceso en contextos
de crisis y post-crisis requieren de sistemas altamente eficaces de SyE, que suministren de
manera rápida información basada en resultados respecto al progreso en los resultados y el
impacto de las intervenciones de Naciones Unidas. Esto presenta retos: la información no
siempre se encuentra disponible, las intervenciones deben ser implementadas con celeridad,
además de la dificultad que medir el impacto durante ciclos cortos de programación representa.
Se percibe un reconocimiento creciente del valor de encuestas de percepción simple y el uso
de indicadores proxy en escenarios de crisis y post-crisis.
27
Comprendido en este informe como que incluye tanto crisis políticas como desastres naturales.
La construcción de paz en el contexto de las Naciones Unidas es una ‘gama de medidas destinadas a reducir el riesgo de
caer o recaer en conflicto mediante el fortalecimiento de capacidades a todos los niveles para la gestión de conflictos y sen tar
las bases para una paz y desarrollo sustentables’ (Comité de políticas del Secretario General, Mayo 2007).
28
-43-
En la medida de lo posible, los marcos de seguimiento deberían aprovechar las bases de datos
existentes y la capacidad de seguimiento y experiencia de las diferentes entidades de
Naciones Unidas (p.ej. grupos interagenciales de SyE, Centros de Análisis de Misiones
Conjuntas (JMAC por sus siglas en inglés), informes de seguimiento del desempeño de los
presupuestos basados en resultados, etc.). Las opciones para integrar esfuerzos a través de
procesos de puntos de referencia (benchmarking) también deberían ser exploradas.
Armonización de los conceptos y terminología de GbR: Los conceptos y definiciones
utilizados en escenarios de crisis y post-crisis son, en líneas generales, los mismos que
aquellos utilizados en un contexto de desarrollo (ver Caja 2). Sin embargo, el uso de la
terminología varía de actor a actor.
Por ejemplo, términos tales como ‘actividad’ o ‘meta’ generalmente tienen el mismo significado
para diferentes actores. Sin embargo, una misión de paz/política puede utilizar el término 'logro'
o ‘resultado’ mientras otras entidades de Naciones Unidas usarían el término 'efecto'. De similar
manera, el uso del 'marco lógico' por misiones de paz/políticas es similar al 'marco de
resultados' en terminología de UNDG.
-44-
Anexo 1: Ejemplos de matrices de resultados MANUD
Objetivos o Prioridades Nacionales de Desarrollo: Reducir la mortalidad materna
Resultados
Efecto MANUD 1:
Para 2013, se ha
mejorado el acceso
a la atención
obstétrica de
emergencia de alta
calidad.
(Listar las agencias
contribuyentes de
Naciones Unidas
para cada uno de
los efectos y
enfatizar el líder del
efecto)
Producto 1.1:
Mejoradas las
capacidades
humanas y técnicas
de los centros de
salud municipales
para proveer
atención obstétrica
de emergencia
integral
Producto 1.2: Kits
de cuidados
obstétricos de
emergencia son
distribuidos
Indicadores, Líneas de base,
Meta
Indicador: Satisfacción de las
mujeres con atención obstétrica
de emergencia
Línea de base: Por determinar
Meta: 70% de las pacientes están
satisfechas con los servicios.
Indicador: N° de mujeres entre
los 15-49 años que se benefician
de los servicios de atención
obstétrica de emergencia
Línea de base: El 35% de
mujeres entre los 15-49 años se
benefician de servicios de
atención obstétrica de
emergencia
Indicador: N° de proveedores de
salud habilitadas(os)/
certificadas(os) en los centros de
salud municipales
Línea de base: 500 proveedores
de salud
Meta: 800
Indicador: El personal médico,
enfermeras, y parteras, se siente
motivado, seguro y cualificado
para dar cuidados obstétricos de
emergencia
Línea de base: Por determinar
Meta: El 80% del personal
médico, enfermeras y parteras, se
siente cualificado para proveer
atención obstétrica de
emergencia
Indicadores: 1) N° kits
obstétricos puestos a disposición
y utilizados por año; 2) El
personal médico, enfermeras y
parteras, está satisfecho con los
kits y los mismos responden a
sus necesidades
Línea de base: 300 kits
Meta: 600 kits
Medios de
verificación
Fuentes:
Registro de
pacientes que
recibieron
atención
obstétrica de
emergencia
Métodos:
Encuesta
Fuentes:
Centros de
Salud
Municipales
Personal
médico,
enfermeras y
parteras
Métodos:
Informes
anuales,
encuestas y
testimonios.
Fuente:
Centros de
Salud
Métodos: 6
informes
mensuales y
encuesta
Supuestos y riesgos
Supuesto: Mujeres y
comunidades son
conscientes de la
expansión de atención
obstétrica de emergencia y
no hay barreras culturales o
sociales buscando este tipo
de cuidado cuando es
necesario.
Supuestos: El personal
médico, enfermeras, y
parteras, se siente
motivado, seguro y
cualificado en utilizar
servicios de cuidado
Obstétrico de Emergencia
Rol de las
partes
interesadas
Agencia de
Naciones
Unidas:
Agencia
Ejecutora
Otra Agencia
NU aportando
la asistencia
técnica
Recursos
indicativos
$125,000 para
entrenamiento
postcapacitación y
apoyo
Otra Agencia
NU aportando
la asistencia
técnica, tutorías
y entrenamiento
$150,000 para
desarrollo de
capacidades
La Agencia de
Naciones
Unidas revisará
los kits con
personal local.
$30,000 por
600 kits
Riesgo: Gran rotación de
personal médico
Supuesto: El recurso
asignado es suficiente para
alcanzar las provincias
remotas
Objetivos o Prioridades Nacionales de Desarrollo: Promover la igualdad de género
Resultados
Efecto MANUD 1:
Un mayor número
de estrategias de
desarrollo
(incluyendo DELP,
estrategias
sectoriales,
estrategias de
reconstrucción
post-conflicto y
otros planes
nacionales)
incorporan la
igualdad de género
y están alineadas
con los
compromisos
nacionales hacia el
empoderamiento
de las mujeres
(p.ej. los ODM) y
derechos humanos
(p.ej. CEDAW y
compromisos
regionales de
derechos humanos)
Indicadores, Líneas de base,
Meta
Indicador: N° de países que
incorporan la igualdad de género
– en línea con compromisos
nacionales/globales de igualdad
de género.
Línea de base: 40% de países
con presencia de las Naciones
Unidas reciben apoyo para la
igualdad de género.
Meta: 60% de países con
presencia de las Naciones Unidas
reciben apoyo para la igualdad de
género.
Indicador: Alcance en el que
planes y estrategias nacionales,
regionales y globales incorporan
compromisos nacionales/
regionales/ globales de igualdad
de género y empoderamiento de
las mujer.
Línea de base: A determinar al
inicio de la implementación
Meta: 70% de países con
presencia de las Naciones Unidas
reciben apoyo para la igualdad de
género.
Medios de
verificación
DELP,
estrategias
sectoriales, y
departamentos
responsables de
cuestiones de
mujeres.
Supuestos y riesgos
Supuesto: Compromiso
gubernamental continuado
Riesgo: Cambio de
gobierno resulta en cambio
de prioridades
Rol de las
partes
interesadas
La Agencia líder
de Naciones
Unidas aporta
apoyo técnico.
Programa
administrado
por la agencia
de Naciones
Unidas que
tiene capacidad
técnica en
temas de
género.
Recursos
indicativos
$250,000
-45-
Producto 1.1:
Fortalecidas las
capacidades y
habilidades para la
transversalización
de igualdad de
género en
estrategias de
desarrollo de los
socios nacionales
Producto 1.2:
La base de
conocimientos en
los planes de
acción nacionales
para las mujeres e
igualdad de género
en las estrategias
de desarrollo
nacionales está
actualizada y es
fácilmente
accesible
Indicador: Alcance en el que los
socios nacionales adquieren
nuevas habilidades para integrar
de mejor manera la igualdad de
género en las estrategias de
desarrollo nacionales.
Línea de base: Habilidades de
nivel bajo o medio para aplicación
de igualdad de género
Meta: Capacidades de aplicación
de igualdad de género medias a
altas.
Socios
nacionales
Supuesto: Talleres de
capacitación bien
organizados y alto nivel de
participación
Riesgo: Alta rotación en el
gobierno
Indicador: Nivel de satisfacción
de socios nacionales con la
integración de la igualdad de
género en estrategias de
desarrollo nacionales
Indicador: La base de
conocimientos está operativa
Línea de base: La base de datos
existe
Meta: La base de datos es
pertinente para las necesidades y
el seguimiento de la igualdad de
género
Ministerio de
Planificación y
Departamento
de Asuntos de la
Mujer
Supuesto: La base de
datos está actualizada y
funcional
Riesgo: Obstáculos en la
obtención de información
actualizada
La Agencia líder
de Naciones
Unidas
recomendará
capacitadores
de igualdad de
género
$175,000
Otra agencia de
Naciones
Unidas
gestionará el
taller
La Agencia de
Naciones
Unidas líder
aporta
asistencia
técnica para
hacer la base
de datos
operacional
$75,000
Objetivos o Prioridades Nacionales de Desarrollo: Mejorar la igualdad de género en el acceso a recursos,
bienes y servicios, y toma de decisiones en áreas rurales
Resultados
Indicadores, Línea de Base,
Meta
Efecto MANUD 1:
Mejoradas las
capacidades de
gobierno para
incorporar
cuestiones de
igualdad social y de
género en la
agricultura,
seguridad
alimentaria y
programas,
proyectos y
políticas de
desarrollo rural
Indicador: Recogida y uso de
información desagregada para
informar la toma de decisiones
Línea de base: La recogida de
información se realiza a intervalos
regulares
Meta: Reuniones trimestrales
para analizar la información e
informar la toma de decisiones, la
formulación de políticas y
presupuestos
Producto 1.1:
Aplicada una
herramienta de
análisis
socioeconómico y
de género (SEAGA
por sus siglas en
inglés) para la
planificación y
formulación de
políticas
Indicador: N° de instituciones
nacionales (que han adoptado la
herramienta SEAGA para la
formulación de políticas y
planificación) que reciben apoyo
de la agencia líder
Línea de base: 10
Meta: 15 en 2 años y 22 en 4
años
Indicador: Satisfacción de las y
los empleados del Gobierno con
la herramienta SEAGA
Producto 1.2:
Información sobre
seguridad
alimentaria y
desarrollo rural
desagregada por
sexo es
recolectada,
analizada, utilizada
y diseminada a
nivel nacional
Indicador: N° de países que
recogen, analizan, utilizan y
diseminan información sobre
seguridad alimentaria y desarrollo
rural desagregada por sexo
Línea de base: 15;
Meta: 20 en 2 años y 30 en 4
años
Indicador: Grado de pertinencia
de la información desagregada
por sexo en relación a la
seguridad alimentaria y desarrollo
rural
Línea de base: Medio
Meta: Alto
Medios de
Verificación
Ministerio de
Agricultura
Instituciones
Nacionales,
FAO
Ministerio de
Agricultura
Gobierno de los
países
(encuesta)
Supuestos y Riesgos
Supuesto: Continua el
compromiso nacional de
considerar y planificar
intervenciones de
desarrollo que respondan a
las necesidades
diferenciadas de género, y
prioridades y aspiraciones
de hombres y mujeres
Riesgo: Información
inadecuada dificulta el
análisis de tendencias en
cuestiones sociales y de
género, la identificación de
necesidades y el apoyo al
desarrollo de planes y
políticas de género
apropiadas
Rol de los
socios
Recursos
Indicativos
Agencia líder
NU y otras
agencias que
trabajan en
agricultura
$22.4 millones
Supuesto: La Agencia líder
continúa demostrando su
compromiso en alcanzar la
igualdad de género y la
igualdad social.
La Agencia líder
aporta apoyo
técnico
Supuesto: Información
desagregada al nivel local
haciendo su recolección
sencilla
Riesgo: Falta de
consistencia en la recogida
de datos
La gencia líder
aporta apoyo
técnico
-46-
Objetivos o Prioridades Nacionales de Desarrollo: Fortalecer la capacidad del gobierno para preparase,
evaluar y responder a situaciones de hambre crónica debida a desastres
Resultados
Indicadores, Línea de Base, Meta
Medios de
Verificación
Efecto MANUD 1:
La seguridad alimentaria
de la población vulnerable
es mejorada
Indicador: Nivel de consumo de
alimentos por hogares pobres
Ministerio de
Agricultura
(seis
encuestas
mensuales)
Producto 1.1: Consumo
adecuado de alimentos
durante el periodo de
asistencia en los hogares
en riesgo de caer en
situación de hambre
crónica
Indicador: Grado del consumo de
alimentos en los hogares
Línea de base: Por determinar
Meta: El grado excede el umbral en el
80% de los hogares apoyados
Encuesta
anual
(encuesta)
Producto1.2: Productos
alimenticios y no
alimenticios distribuidos
en cantidad y calidad
suficiente y bajo
condiciones seguras a
grupos seleccionados de
mujeres, hombres, niñas y
niños
Indicador: N° de mujeres, hombres,
niñas y niños que reciben productos
alimentarios y no alimentarios, por
categoría y de acuerdo al % planificado
Línea de base: Tonelaje de productos
distribuidos, por categoría y de acuerdo
al % planificado de distribución
Meta: Calidad y cantidad de alimentos
fortificados con nutrientes especiales
distribuidos
Ministro
responsable
por la
distribución
de comida
(contabilidad
mensual)
Supuestos y
Riesgos
Supuesto:
Suministro de
alimentos adecuado
para la distribución
Riesgo: Los
sistemas de alerta
de desastres y
seguridad
alimentaria no están
totalmente
operativos
Supuesto:
Consumo adecuado
de alimentos
Riesgo: Reservas
de alimentos del
gobierno
inadecuadas
Supuesto: Los
canales de
distribución operan
en condiciones
optimas
Riesgo: Transporte
y rutas inadecuadas
(Riesgo muy alto.
Debe conducir a
medidas de
mitigación)
Rol de los
socios
3 agencias de
NU trabajan
para mejorar la
productividad
agrícola y las
reservas de
alimentos, y
apoyar sistemas
de alerta
temprana de
desastres
La Agencia líder
de NU trabaja
con el Ministro
de Gobierno
para distribuir
comida.
Recursos
Indicativos
70 millones
Apoyo total
de la
Agencia NU
$30
millones
La Agencia líder
de NU y socios
de gobierno
aseguran la
logística de la
ayuda
alimentaria
Prioridad o metas nacionales: Reducir la pobreza y mejorar la red de apoyo social
Resultados
Efecto MANUD 1:
El Gobierno es
descentralizado y
reestructurado para
garantizar que los servicios
integrados para el
desarrollo económico
sostenible en favor de las
personas en situación de
pobreza son ejecutados de
una manera eficaz,
eficiente, y con sistemas de
rendición de cuentas
Producto 1.1: Fortalecidas
las capacidades del Sector
Parlamentario y de Justicia
para abordar cuestiones de
género y hacer frente a
posibles efectos de
VIH/SIDA, violencia de
género y Seguridad
Humana
Producto 1.2: Fortalecidas
las capacidades de
OSC/OBC, organizaciones
voluntarias, en particular
aquellas dirigidas por
mujeres, para implementar,
gestionar e informar la
ejecución de proyectos,
construir alianzas y
convertirse en agentes de
desarrollo plenos
Indicadores, Línea de Base, Meta
Indicador: N° de ministerios
representados en departamentos
Línea de base: 5
Meta: 15
Indicador: N° de programas ejecutados
en el terreno
Línea de base: 20
Meta: 85
Indicador: Satisfacción de la población
local con los programas descentralizados
del gobierno.
Indicador: Presupuesto asignado para el
desarrollo económico sostenible en favor
de las personas en situación de pobreza
Línea de base: $ 500 millones
Meta: $800 millones
Indicador: N° de capacitaciones
Línea de base: 5 talleres
Meta: 15 talleres
Indicador: Calidad del conocimiento
adquirido y aplicado
Línea de base: Bajo
Meta: Medio-alto
Indicador: N° de proyectos ejecutados por
OSC , OBC y organizaciones voluntarias.
Línea de base: 100
Meta: 175
Indicador: N° de nuevas alianzas
Línea de base: por determinar
Meta: por determinar
Indicador: Percepción de las OSC/OBC y
organizaciones voluntarias en relación a
sus capacidades
Línea de base: bajo-medio
Meta: Medio - alto
Medios de
Verificación
Ministerios
de Gobierno
(revisión y
encuesta)
Ministerios
de Salud,
Desarrollo
Social,
Asuntos
Económicos
(revisión y
encuesta)
H/M
Participante
s en el taller
(Valoración)
OSC, OBC,
organizacion
es
voluntarias
(revisión y
encuesta)
Supuestos y
Riesgos
Rol de los
socios
Supuesto: Existe
personal
adecuado (H/M) y
capacitaciones en
distritos y
provincias.
Autoridades
provinciales y
distritales
Riesgo: El
gobierno nacional
se mantiene
altamente
centralizado.
Supuesto:
Expertise técnico
disponible
Riesgo: Brecha
entre
conocimiento y
aplicación
5 agencias de
NU aportan
experiencia y
conocimientos
técnicos
Recursos
Indicativos
$100
millones
Autoridades
provinciales y
distritales
Supuesto:
Continuación de
financiamiento
externo
Riesgo: La
inestabilidad del
gobierno afecta la
ejecución de
programas por
parte de las ONG.
Autoridades
distritales y
provinciales
Comentario: Nótese la relación entre los productos y los efectos que generan. Debe haber una relación clara de causa y
efecto entre ambos. No debe haber más de tres indicadores por producto o efecto. Idealmente, uno debería combinar los
indicadores cuantitativos y cualitativos para medir completamente el efecto o el producto.
-47-
Anexo 2: Lenguaje de cambio
Ejemplo de un producto: Fortalecer la capacidad de los políticos locales para hacer X
mediante la realización de Y
Para transformar lo aquí expuesto a lenguaje de cambio, se pueden aplicar los cuatro pasos
descritos a continuación:
PASO 1
Utilizar el lenguaje de resultados para enfatizar la condición futura
¿Qué podremos decir de la situación
dentro de 5 años? ¿Cuál es la nueva
situación?
La capacidad de los políticos locales para hacer X
mediante la realización de Y es fortalecida
PASO 2 Ser específico: ¿Hay grupos/elementos particularmente vulnerables o con
necesidades específicas?
¿Será muy ambicioso incluir a todos los
políticos locales? ¿Podemos reducirlo
p.ej. geográficamente a enfocarnos en
políticos jóvenes o mujeres políticas? No
podemos dejar de preguntarnos:
¿capacidad para QUÉ?
La capacidad de los políticos locales en los diez distritos
más pobres para hacer X es fortalecida mediante la
realización de Y
PASO 3
Eliminar información relacionada con la estrategia o la descripción de las
actividades
Mientras el ‘cómo’ del resultado en la narrativa general es
importante, la información relacionada con las
actividades o estrategias no debe ser descrita en el
producto (o efecto). El ‘cómo’ del resultado es importante
desde la perspectiva de sostenibilidad del apoyo de
Naciones Unidas – En el resultado queremos describir las
condiciones de una situación futura.
PASO 4
La capacidad de los políticos locales en los
diez distritos más pobres para hacer X es
fortalecida
Describir el cambio al inicio, pasando de un lenguaje pasivo a uno activo
Esto demuestra el cambio, enfatiza qué
‘condiciones’ han cambiado. En 2012 uno
podría decir ‘Contrariamente a la situación
en 2007, los políticos locales en los diez
distritos más pobres poseen ahora…’
Los políticos locales en los diez distritos más pobres
poseen las capacidades para hacer X
-48-
Bibliografía
Fundación Annie E. Casey, (via Organization Research Services), “A Guide to Measuring Advocacy and
Policy”, 2007.
La Asociación por los Derechos de las Mujeres en el Desarrollo (AWID por sus siglas en inglés), " The Pitfalls
of Monitoring and Evaluation: Do Current Frameworks Really Serve Us?”, 2009.
Departamento del Primer Ministro y Gabinete, Nueva Zelanda, “Managing for Outcomes-Guidance for
Departments”, Septiembre 2003.
DevInfo. “Facts, You Decide, Good Practices in DevInfo Implementation”, Número No.1, Julio 2009; Número
No.2, Septiembre 2009.
Fondo Internacional para el Desarrollo de la Agricultura (FIDA), “An Overview of Managing for Development
Results at IFAD”.
Mackenzie, Alexander, “Results-based Management at country Level: systemic issues that prevent good
UNDAF results and the use of UNDAF results information”, ensayo para el Grupo de Trabajo sobre Politicas
de Programación, Septiembre 2008.
Mayne, John, “Best Practices in Results-based Management: A Review of Experience”, Informe para
el Secretariado de Naciones Unidas, Volumen 1, Informhe Principal, Julio 2007.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico - Comité de Asistencia al Desarrollo (OCDECAD), “Managing for Development Results. Principles in Action: Sourcebook on Emerging Good
Practices”, 2008.
Grupo de trabajo del CAD sobre evaluación de la ayuda, “Glosario de los principales términos
sobre evaluación y gestión basada en resultados”, 2002, ver: www.oecd.org/dac/evaluation/2754804.pdf
”Guidance on Evaluating Conflict Prevention and Peace building Activities”, (en progreso).
Naciones Unidas, “Integrated Missions Planning Process (IMPP)”, Orientación respaldada por el Secretario
General, 13 junio de 2006.
Fondo de Desarrollo de Naciones Unidas para la Mujer (UNIFEM), “Monitoring, Evaluation and Knowledge
Management Framework, 2008-2011”, Agosto 2008.
Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDG), Formato Operacional Estándar y Guía para el
Informe sobre la marcha de los trabajos del MANUD, Enero 2010.
“Nota de orientación: Aplicación de los principios de programación al MANUD”, Enero 2010.
“Results-based Management in UNDAFs”, Nota temática 1, Grupo de trabajo en cuestiones programáticas,
Octubre 2007.
“Indicators: Technical Brief”, Octubre 2007.
“Como prepara un MANUD (Parte I)”, Enero 2010.
“Como prepara un MANUD (Parte II)”, Enero 2010.
“Nota de Orientación para el Plan de Acción del MANUD”, incluyendo Anexos 1 y Anexo 2, Enero 2010.
“Nota de orientación para la Aplicación de los principios de programación al MANUD”, Enero 2010.
-49-
DevInfo. Facts you decide, Publicación Nro.1, Julio 2009, Publicación Nro 2, Septiembre 2009.
The Role of Evaluation in RBM Final Report, Agosto 2007.
“Conflict Analysis Tools”, pcna.undg.org
“Operational Guidance on Needs Assessment”, Noviembre 2010.
“Post-Conflict Needs Assessment Tool Kit”, pcna.undg.org.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), “Manual de Planificación, Seguimiento y
Evaluación de los Resultados de Desarrollo”, 2009
“Evaluation of Results-based Management at UNDP: Achieving Results”, Diciembre 2007.
“Guidelines for Planning, Monitoring and Evaluation in Conflict Prevention and Recovery Settings”,
www.undp.org.
Grupo de Evaluación de Naciones Unidas (UNEG por sus siglas en inglés), “Normas de evaluación en el
sistema de las Naciones Unidas”, Abril 2005.
Grupo de Evaluación de Naciones Unidas (UNEG por sus siglas en inglés), “Estándares de evaluación en el
Sistema de las Naciones Unidas”, Abril 2005.
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), “Handbook for Planning and
Implementing Development Assistance for Refugees (DAR) Programmes”, Julio 2006.
Dependencia Común de Inspección de Naciones Unidas. “Implementation of Results-Based Management in
the United Nations Organizations”, Parte 1, Serie de Gestión basada en resultado en el sistema de Naciones
Unidas, Ginebra, 2004.
Oficina de las Naciones Unidas para la coordinación de asuntos humanitarios (OCHA), “Guidelines for the
Consolidated Appeals Process and Flash Appeals”, 2011.
Oficina de las Naciones Unidas de Apoyo a la Consolidación de la Paz, “Monitoring Peace Consolidation, UN
Practitioners Guide to Benchmarking”, próximamente.
Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA), “Guidance on Developing Robust Results
Frameworks”. (borrador) Junio 2010.
Escuela Superior del Personal de las Naciones Unidas, “Managing for Results: Using Performance
Information”, disponible en el enlace: www.unssc.org.
Programa Mundial de Alimentos (PMA). “Strategic Results Framework”.
-50-