Líder, Arquitecto, Diseñador y Constructor

LIDERAZGO
Líder, Arquitecto,
Diseñador y Constructor
AUTOR:
VIVIAN RABASSA • PSICÓLOGA INDUSTRIAL ORGANIZACIONAL
“Porque veo al final de mi rudo camino que yo fui el
arquitecto de mi propio destino” escribía Amado
Nervo en 1915. Y aunque el poeta se refería a su
propia vida, los profesionales de recursos humanos
podemos “plagiarle” la metáfora y utilizarla como
inspiración y, a la vez, como cotejo de realidad.
El destino de nuestra profesión ha estado, está y
estará en nuestras manos para crearlo, darle forma
y perpetuarlo. No es el “plumazo” de un CEO ni las
protestas de los financieros lo que moldea el
destino de nuestra función o nuestro
departamento. Son las acciones que tomamos y las
que dejamos de tomar, son las palabras que
emitimos y las que no sabemos expresar, son las
recomendaciones que presentamos, son los
resultados que obtenemos y las justificaciones que
brindamos a falta de éstos.
El destino de nuestra profesión no se construye con
la lucha de lo intangible (el mito de Recursos
Humanos) versus lo tangible (los resultados de
negocio). Ese destino lo construimos a través de
tres áreas de trabajo: los resultados tangibles
de Recursos Humanos, las capacidades
organizacionales y los intangibles. Me parece
escuchar el “oh…” colectivo, “así que ella sí cree en
los intangibles”… Sí, creo, pero no es ahí que voy a
comenzar.
1. Resultados medibles de recursos humanos
Comenzamos con los resultados medibles de
nuestra función porque es el efecto de actuar como
verdaderos líderes. Significa que hemos
demostrado tener conocimientos profesionales y
que hacemos las cosas de manera acertada, que
garantizamos el cumplimiento de objetivos a partir
de los conocimientos que poseemos y las
actividades que realizamos. Durante la trigésima
conferencia anual de nuestro capítulo de SHRM,
Fermín Diez, de Mercer HR Consulting Group, le
llamaba “que los trenes salgan a tiempo”. Podemos
ir un poco más lejos: ¿qué beneficio tangible le
añadimos al negocio cuando logramos que este
"tren” en específico saliera a tiempo? O sea, no
hablemos de qué cantidad de supervisores y
gerentes recibieron 40 horas de capacitación
durante el pasado año, sino de cuál fue el impacto
de la capacitación recibida. Adoptemos medidas de
valor añadido o beneficio obtenido tales como;
eficiencia, duración de ciclos, velocidad,
innovación, productividad, rentabilidad. No
midamos cuántas personas reclutamos, vamos a
medir pérdida de talento clave porque al
enfocarnos en no perder dicho talento estamos
diseñando las intervenciones, prácticas y políticas
de Recursos Humanos que lleven el mensaje
inequívoco de que ese talento es importante para
que la organización logre los resultados.
2. Competencias organizacionales
Aunque el talento es importante, me resulta
frustrante escuchar a algunos directivos de
Recursos Humanos hablar de cómo impactan las
estrategias organizacionales refiriéndose solamente
a “atraer, retener y motivar a la gente con talento”.
Esto implica que nos estamos autolimitando, ya
que el talento es sólo uno de los muchos aspectos
importantes de la competitividad futura. El futuro
de la organización depende de convertir la
estrategia en acción. Para ello resulta esencial
identificar las capacidades que la organización
necesita para alcanzar sus objetivos, en otras
palabras, en qué debe ser buena la organización
para conseguir su estrategia y añadir valor a los
empleados, clientes y accionistas.
David Ulrich le llama a estas capacidades el ADN
(DNA) o la identidad de la compañía y sugiere 14
de ellas partiendo de las nuevas realidades
empresariales (ver cuadro 1). El profesional de
Recursos Humanos en su fase de arquitecto y
diseñador debe ser capaz de ayudar a los directivos
a identificar de entre éstas cuáles son las
capacidades críticas para que puedan traducir sus
estrategias en acciones, o sea, para convertir la
estrategia en una capacidad crítica que pueda ser
medida y seguida a lo largo del tiempo.
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Como profesionales debemos ser capaces de crear
intervenciones, sistemas, políticas y prácticas de
recursos humanos que crearán la cultura para
fomentar dicha capacidad, que ubicarán a los
recursos, que recompensarán y reforzarán la
capacidad identificada. Por ejemplo: General
Motors identificó como capacidad crítica la
velocidad, Herman Miller y 3M, la innovación y
Sears, el compromiso. Cada organización mide
estas capacidades y, alcanzarlas o no tiene para
sus directivos consecuencias positivas o negativas,
respectivamente.
Como el profesional de arquitectura con quien le
comparamos, el profesional de recursos humanos
no es el dueño, sino el que presenta opciones bien
documentadas para que los directivos tomen las
decisiones. Como arquitecto, analiza las ideas,
necesidades y deseos de los directivos y determina
cómo llevarlos a cabo de manera que estas
actuaciones sean coherentes con las disposiciones
legales actuales y los principios que han abrazado.
Como diseñador, desarrolla intervenciones y
prácticas que modelan el trabajo de los empleados
a partir de la información, las conductas y el
refuerzo. Como diseñador, todo lo que crea tiene el
propósito de enviar señales a los empleados sobre
qué es lo más importante en esta organización,
provocando, incentivando y reforzando
determinadas conductas. En Norman Miller, por
ejemplo, una organización líder en el mercado de
mobiliario, no sólo se habla de innovación, allí lo
que se hace garantiza la continuidad de nuevas
ideas y una orientación a la acción innovadora.
Esto presupone que el profesional de recursos
humanos entiende las nuevas realidades
empresariales y se aleja de las habilidades que
tradicionalmente le han enseñado. Que conoce las
prácticas innovadoras y es capaz de adaptarlas a
su realidad organizacional, que se mantiene al día a
través de la participación activa en asociaciones
profesionales que promulgan la innovación. Que es
un investigador y estudioso, que busca ideas a
través de la lectura “devoradora” y analítica. Pero
sobretodo, presupone que es un experto, no sólo
en ver qué debe hacerse, sino también, en hacer
que esas cosas pasen.
3.
Intangibles
El desarrollo sostenido de esas capacidades críticas
es la clave para predecir los resultados futuros.
Intangibles tales como; las habilidades de
liderazgo, la velocidad de respuesta, el talento para
innovar, la capacidad para adaptarse a fusiones y
el capital humano o intelectual se ha convertido en
las nuevas preocupaciones de los inversionistas. A
la hora de determinar el valor de una empresa, los
accionistas se preocupan cada vez menos por los
resultados de hoy y más por los intangibles que
pueden predecir resultados futuros.
Los intangibles no son algo nuevo para la
comunidad financiera y mucho menos para la de
recursos humanos. Lo revolucionario es cómo nos
estamos desplazando de un enfoque en lo que
podemos hacer a enfocar lo que somos capaces de
hacer en el futuro cercano. Es cómo estos
intangibles pasan a ser el valor añadido a los
accionistas y los resultados medibles de recursos
humanos.
El futuro
El destino de recursos humanos no yace
simplemente en administradores reemplazados por
nuevas tecnologías que automatizan procesos y
que permiten a los propios empleados realizar
operaciones rutinarias. Es transformarse en líderes,
arquitectos y diseñadores capaces de desligarse del
pasado y centrarse en el futuro.
Es construir el futuro personal, profesional y
colectivo. El destino de recursos humanos está
siendo construido con la suma de los resultados
medibles de recursos humanos, las capacidades
estratégicas y los intangibles. Los profesionales de
recursos humanos creamos valor añadido cuando
facilitamos en la organización el desarrollo de
capacidades esenciales para triunfar en su
mercado. Esas capacidades se convierten en los
intangibles que fomentan que los accionistas
tengan fe en la rentabilidad futura de nuestra
organización. Y, finalmente, se convierten en
resultados medibles de recursos humanos cuando
los hacemos tangibles, traduciéndolos de sueños a
acciones concretas, a objetivos y metas que
alcanzamos.
El destino de recursos humanos es ser el arquitecto
de nuestro destino colectivo como país, es ser el
constructor de organizaciones competitivas que
ejecutan las estrategias y que, por lo tanto,
obtienen los resultados tangibles e intangibles que
le permiten perdurar. Si construimos
organizaciones competitivas y exitosas,
construimos un país competitivo y exitoso.
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Cuadro 1- Capacidades organizacionales
propuestas por David Ulrich







Como organización, ¿de qué somos capaces?
Velocidad

Capacidad
tecnológica
Sentido externo
Sensibilidad ante el 
cliente
Entrega

Liderazgo
Alianzas

Calidad/mejora
continua
Cultura

Colaboración
Innovación

Eficiencia

Talento
Gestión de
conocimiento
Nota: Estos planteamientos amalgaman las ideas y
expresiones de David Ulrich, Larry Bossidy, Ram Charan,
la sabiduría colectiva del equipo de People’s Advantage y
mis opiniones personales.
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