160 La selección y orientación de los recursos humanos ESTUDIO DEL CASO ¿Cómo atraer nuevos talentos generacionales? Elaborado por Dr. Ceferí Soler. Profesor del Departamento de Dirección de Recursos Humanos. ESADE «Para los miembros de la generación X, se trabaja para vivir: se trata de hallar el equilibrio adecuado entre la vida laboral y personal» A Jason Walker le gusta su trabajo en Microsoft Corp. Lo encuentra interesante, e incluso llega a ponerse unos shorts y unas zapatillas para ir a su oficina. Sin embargo, lo que más le gusta a este directivo comercial de 34 años es el horario flexible. Walker trabaja entre 45 y 50 horas a la semana —unas ocho horas cada día en la oficina y el resto en casa. Si en invierno decide ir a esquiar por las mañanas, puede trabajar más tarde. Según la escala de valores de Jason Walker, un trabajo es bueno en función del tipo de vida que proporciona. Poder disfrutar de las pistas de esquí y a la vez mantener un trabajo «realmente guay» significa qué vale cada minuto que le dedica en la oficina. Varios estudios recientes muestran que los trabajadores más jóvenes, especialmente los de la generación X —entre 25 y 40 años de edad—, dan más importancia al equilibrio entre la vida personal y la profesional, las oportunidades de crecimiento y las buenas relaciones de trabajo que las generaciones que les han precedido. Así pues, los trabajadores de la generación X, a diferencia de los trabajadores más antiguos, consideran el trabajo como algo más secundario respecto a su vida fuera de la oficina, según dichas investigaciones, ya sea con el fin de disponer de más tiempo para sus hijos o de practicar un hobby. Y mientras los padres del baby boom, que ahora tienen entre 40 y 65 años, se acercan a la jubilación, los empresarios que aspiren a retener este talento joven y emergente deberían reflexionar seriamente sobre dichos cambios, como indican los expertos del management. Nuestro colega Jason Walker está esperando con ilusión a que llegue la temporada de esquí, dice que es poco probable que deje este trabajo por un sueldo más elevado en otra empresa. «Es difícil poner un precio en euros a la flexibilidad y a la autonomía que tengo», afirma. «Son unos factores clave muy importantes para mi felicidad». Proporcionar una cierta flexibilidad a los trabajadores para que puedan ponderar sus propias prioridades —familia, objetivos de formación, actividades de ocio y sociales— con frecuencia redunda en un mejor desempeño y en unos mayores índices de retención, según David Ballard, psicólogo de la Universidad francesa ESSEC. «No se trata simplemente de hacer lo que es bueno para el trabajador; aunque eso es cierto, sino de hacerlo porque también ayuda a crear una organización saludable», afirma el Dr. Ballard. Henry García, vendedor de 30 años, que ha trabajado como empleado en cuatro empresas de venta de tejidos al por mayor, cree que su estilo de vida es más importante que el volumen de su paga. Siempre había conseguido sus objetivos profesionales, aunque el último año había sido más difícil como consecuencia de ciertas discrepancias con su supervisor directo. Henry ha dejado su último trabajo y en la actualidad está buscando un puesto que le deje tiempo para llevar a cabo sus otros proyectos personales. García sostiene que su filosofía de trabajo desconcierta a los padres del baby boom. «Mis padres estaban agradecidos por tener un trabajo, y no podían entender que hubiera alguien que quisiera dejarlo», afirma. «Pensaban que me había vuelto loco en el último fin de semana». La mayoría de los padres de la generación del baby boom sustituían la flexibilidad por el deseo de un «trabajo significativo» entre sus diez primeras opciones. «Los padres del baby boom [no pueden] entender que haya personas dispuestas a renunciar a una promoción para mantener un equilibrio». «Ellos dirían ‘Gracias’, aceptarían la promoción y después se sacrificarían». Según los expertos, los miembros de la generación X son más proclives a dejar un trabajo que los padres del baby boom, si sus necesidades no se ven satisfechas, ya sea para irse a trabajar a otra empresa o para iniciar su propio negocio. En el estudio de la Unión Europea, el 51 % de los encuestados de menos de 40 años decían que probablemente buscarían un nuevo puesto de trabajo dentro del próximo año, mientras que sólo el 25 % de los mayores de 40 años afirmaban lo mismo. La rotación puede resultar costosa, profesores de ESADE y directores de recursos humanos de las empresas de colocación españolas están estudiando si un método aceptado para calcular el coste de la pérdida de un trabajador —incluyendo los gastos de reclutamiento, selección, traslado y formación de un sustituto— puede ser el multiplicar el salario por 1,5. El coste medio de un oficial administrativo era de 32.000 euros en el año 2005, según los estudios de las empresas de retribución que operan en España; por lo que reemplazar a un trabajador que deja la empresa puede costar a ésta unos 48.000 euros. En esta suma no se tiene en cuenta el valor añadido del conocimiento tácito que algunas profesiones técnicas se llevan consigo cuando cambian de empresa. Capítulo 6 Según un estudio de la Unión Europea sobre el personal emergente de las nuevas generaciones, el 60 % de los trabajadores de todas las edades valoran el tiempo y la flexibilidad como un factor de retención muy importante. Sólo el 35 % de los empresarios opinan lo mismo; el estudio demostró que el 28 % de los empresarios europeos incorporaban una programación alternativa en su estrategia de selección y retención, mientras que casi el 60 % incluían ajustes de salarios y promociones. El grupo Randstad, asegura que su programa Alternative Workplace Solutions, con más de tres años de antigüedad y que incluye las opciones de tiempo flexible, teletrabajo y empleo compartido, ha ganado popularidad en los últimos meses, especialmente entre los trabajadores de la generación X. Si normalmente las solicitudes llegaban sólo una o dos veces al año, como reconocen los responsables de Randstad, en los últimos doce meses la empresa, que tiene cerca de 33.000 trabajadores, ha organizado tres convocatorias. Mr. Hammarsjold, vicepresidente de servicios asociados, cree que cada vez son más los directivos que se van haciendo a la idea de que han de apartarse de la tradicional jornada laboral, y prevé que llegará un día en que todas las grandes empresas ofrecerán estos programas. Como empresarios, no tenemos un control estricto de lo que está distrayendo del trabajo a nuestros colaboradores... «Realmente, dependemos de ellos para equilibrar esta situación», afirma Mr. Hammarsjold. Su servicio ha estudiado a más de 17.000 personas empleadas de todas las edades durante los últimos nueve años. Recientemente ha podido constatar que, al pedir que ordenaran 20 características de su puesto de trabajo por orden de importancia, todos los trabajadores de menos de 40 años enumeran la flexibilidad entre uno de los diez primeros factores a la hora de decidir continuar en la empresa. Durante el año pasado, analizaron a 1.200 personas de la generación X de ambos sexos y hallaron que «la mayoría no se definen a sí mismas exclusivamente por sus trabajos». Mr. Hammarsjold añade que «quieren que el trabajo sea sólo un componente de una gama equilibrada de experiencias vitales valiosas, entre las que se incluyen la familia, los amigos, la forma física y la diversión»., añade que «los directivos tienen que aprender a escuchar a esta generación... Las formas de trabajar de antaño ya no funcionan hoy en día». EJERCICIO PRÁCTICO Hemos recibido de la Dirección General de ventas el siguiente encargo para realizar con la mayor urgencia posible: Tenemos que sustituir a un excelente vendedor, Henry García, que se nos acaba de marchar por incompatibilidad de horarios, aunque al parecer también las había de carácter con su supervisor. Al parecer, el sábado por la noche tuvo una discusión con el supervisor directo y al finalizar la jornada le dijo que no volvería a trabajar con él porque se consideraba estafado. Nadie ha podido verificar la discusión y por ello tampoco se le ha preparado una entrevista de salida. Tenía un sueldo anual de 14 gratificaciones: 30.000 euros + clases de inglés avanzado, en grupo pequeño, dentro de la empresa durante dos años: tres días a la semana de 8 a 9 de la mañana. El joven experto en ventas que vamos a buscar debe tener el siguiente perfil: • Estudios de Licenciatura en Empresariales, Marketing y Ventas. • Joven con 5 años de experiencia en ventas de tejidos naturales y sintéticos, al por mayor. • Dominar correctamente castellano, francés e inglés. • Zona de operaciones BARCELONA CENTRO. • Horario de trabajo: el adecuado al entorno laboral de 9 a 14 horas y de 16 a 19 horas de lunes a sábados. Se tratará de compensar la jornada extra cuando así lo requieran las necesidades de los clientes. • Sueldo 30.000 euros por 14 gratificaciones. Retribución variable por objetivos a convenir según cualidades del candidato/ a. • Vacaciones anuales según convenio del sector. • Se solicitarán con discreción cartas de referencias profesionales. • Nacionalidad de la Unión Europea. Preguntas sobre el caso 1. ¿Cómo se plantea usted seleccionar a una persona que corresponde a la generación X, si ésta quiere más flexibilidad horaria y como empresa nos interesa sus competencias, sus referencias profesionales, sus valores y actitudes? 2. ¿Qué modalidad de entrevista considera más adecuada? 3. ¿Cómo piensan valorar el conocimiento tácito de los nuevos candidatos de acuerdo con las experiencias del sector de procedencia y las necesidades del puesto a cubrir? 161 162 La selección y orientación de los recursos humanos EJERCICIOS 1. Suponga que la producción media anual de un empleado con altas competencias (Th) es de 1,8 millones de € y las de un empleado no habilidoso (Tl) de 1,5 millones de €. El salario de Th es el 50% mayor que el de Tl. Una persona trabaja 175 horas al mes. ¿Qué trabajador es más barato? ¿A qué tipo de trabajador contrataría usted? 2. Suponga que la empresa tiene dudas sobre si contratar a un trabajador con alto o con mediano nivel de competencias y si invertir en nueva maquinaria o seguir con la antigua. Partiendo de la información que se suministra decida y justifique qué opción tomaría usted sobre la contratación en ambos supuesto: de no inversión e inversión en nueva maquinaria. 3. Suponga que T1 es un trabajador que genera una producción media al año de 400.000 € y que T2, otro trabajador, que si tiene un buen año alcanzará un millón de € de facturación y si tiene un mal año puede llegar a unas pérdidas de 200.000 € al año. La probabilidad de que T2 tenga un buen o mal año es la misma: 50%. Si el coste de cada empleado es igual, ¿a quién elegiría? Suponga que T1 y T2 van a trabajar, respectivamente, 35 años en la empresa y que el salario anual de cada uno de ellos es de 200.000 €. ¿A quién contrataría? Cuadro ejercicio 2 Productividad Coste salarial Coste capital Máquina antigua + Tabajador Tl + Trabajador Th 4 40 5 6 64 5 Máquina nueva + Trabajador Tl + Trabajador Th 8 40 11 12 64 11