SYLLABUS GERENCIA DE PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
Facultad de Ciencias Empresariales
Administración de Empresas
QUINTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
GERENCIA DE PROCESOS
Autora: Lic. Paula Villegas
Gestión Académica I/2011
U N
I V E
R S
I D A D
D E
1
A Q
U I N O
B O
L I V I A
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):
La Universidad de Aquino Bolivia te brinda a través del Syllabus, la oportunidad de contar con una
compilación de materiales que te serán de mucha utilidad en el desarrollo de la asignatura.
Consérvalo y aplícalo según las instrucciones del docente.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
SYLLABUS
Asignatura:
Gerencia de Procesos
Código:
EFA - 326
Requisito:
EFA - 222
Carga Horaria:
Créditos:
80 horas
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I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
Al finalizar el módulo el estudiante será capaz de:
 Analizar y evaluar el desarrollo de la economía en el entorno internacional, tomando en cuenta la globalización
de la economía, las alianzas estratégicas y las influencias que estas tienen dentro de las organizaciones ya
sean tradicionales o emprendedoras (empresas).
 Fundamentar los procesos y falacias que afectan a las empresas en la relación existente con el entorno
externo de las mismas.
 Analizar y comprender el diagrama de flujos de procesos y el uso de otras herramientas que ayudan al trabajo
y mejoramiento de los mismos.
 Valorar el concepto de Reingeniería y Calidad Total aplicado en las organizaciones y sus relaciones en las
mismas.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I: ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNDIAL.
TEMA I: ANÁLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
Introducción a la Gerencia de Procesos.
Características de la Economía Mundial.
Globalización.
Alianzas Estratégicas.
Influencias de los Paradigmas en el Cambio Organizacional.
Cambios en las Organizaciones Contemporáneas.
Empresas Tradicionales vs. Empresas del siglo XXI.
TEMA II: PROCESOS
2.1. Comprensión de los Procesos.
2.2. Procesos Manufactureros y de Negocios.
2.3. Decisiones sobre los Procesos.
2.4. El cliente de Hoy.
2.5. Procesos vs. Organizaciones Verticales.
2.6. Falacias del Proceso de la Empresa.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2.7. Causas que motivan el rediseño de Procesos.
2.8. ¿Qué es el mejoramiento de los Procesos?
UNIDAD II: EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.
TEMA III: PARÁMETROS DE MEDICIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
3.1. Organización para el mejoramiento.
3.2. Cómo empezar el mejoramiento.
3.3. Identificación de los Procesos críticos de la Empresa.
3.4. Selección de Procesos para el mejoramiento.
3.5. Límites de Procesos.
3.6. Comprensión de Procesos.
3.7. Diagrama de flujos y gráficas de proceso
3.8. Otras Herramientas para el Trabajo de Procesos.
TEMA IV: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS
4.1. Modernización.
4.2. Eliminación de la burocracia y duplicación.
4.3. Mediciones y Controles.
4.4. Tipos de datos de medición.
4.5. Sistemas de mediciones de Procesos.
4.6. Costos por mala Calidad.
4.7. Mejoramiento continúo.
4.8. Programación del Control y revisión de Procesos.
4.9. Benchmarking.
UNIDAD III: REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL.
TEMA V: EL ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA Y LA OBTENCIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
5.1. Introducción a la Reingeniería.
5.2. Ventajas de la Reingeniería.
5.3. Proceso de Reingeniería.
5.4. Introducción a la Calidad Total.
5.5. Claves de la Calidad Total.
5.6. Modelo de Calidad Total.
5.7. Trabajo de Equipo y la Calidad.
5.8. Cultura Organizacional.
5.9. Certificaciones.
III.
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL
Las Brigadas están destinadas a incidir de manera significativa en la formación profesional integral de
nuestros estudiantes y revelan las enormes potencialidades que presenta esta modalidad de la Educación
Superior no solamente para que conozcan a fondo la realidad del país y se formen de manera integral, sino,
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
además, para que incorporen a su preparación académica los problemas de la vida real a los que resulta
imperativo encontrar soluciones desde el campo profesional en el cada uno se desempeñará.
El trabajo de las Brigadas permite que nuestros estudiantes se conviertan a mediano plazo en verdaderos
investigadores, capaces de elaborar y acometer proyectos de desarrollo comunitario a la vez que se
acostumbren a trabajar en equipos interdisciplinarios como corresponde al desarrollo alcanzado por la ciencia y
la tecnología en tiempos actuales.
La ejecución de diferentes programas de interacción social y la elaboración e implementación de proyectos de
desarrollo comunitario derivados de dichos programas, confiere a los estudiantes, quienes son, sin dudas, los
más beneficiados con esta iniciativa, la posibilidad de:
 Desarrollar su prácticas pre-profesionales en condiciones reales y tutoradas por sus docentes con procesos
académicos de enseñanza y aprendizaje de verdadera “aula abierta”.
 Trabajar en equipos, habituándose a ser parte integral de un todo que funciona como unidad, desarrollando
un lenguaje común, criterios y opiniones comunes planteándose metas y objetivos comunes para dar
soluciones en común a los problemas.
 Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histórico en que la ciencia atraviesa una etapa
de diferenciación y en que los avances tecnológicos conllevan la aparición de nuevas y más delimitas
especialidades.
 Desarrollar una mentalidad crítica y solidaria, con plana conciencia de nuestra realidad nacional.
ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON EL CONTENIDO DE LA MATERIA
TAREAS PROPUESTAS
TEMA(s) CON LOS
QUE SE RELACIONA
Visita
a
instituciones
encargadas de establecer
normativas y requisitos para
poder interrelacionarse con
mercados externos.
Tema N°.1
Visita a las industrias Fagal
y/o Venado a fin de
investigar los procesos de
elaboración
de
sus
productos y los métodos
empleados para controlar la
calidad de los mismos.
Todas las unidades.
LUGAR DE ACCIÓN
FECHA
PREVISTA
CADEX
IBCE
12-03-07
SIVEX
INDUSTRIA FAGAL
INDUSTRIA VENADO
03-05-07
ACTIVIDADES DE INCURSIÓN MASIVA EN LA COMUNIDAD
A lo largo del semestre se realizarán 2 tipos de actividades. Las primeras serán de aula, que consistirán en
clases teóricas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales (Resolución de Casos y Dif´s).
Las segundas serán las Brigadas que consistirán en visitas a distintas Instituciones y Empresas de nuestro
medio con el fin de que los alumnos estudien las bolsas de empleos y los requisitos para postularse a un cargo
público y, por otro lado, realicen un diagnóstico de cómo se diseñan los cargos, las técnicas de reclutamiento,
selección, socialización y evaluación del desempeño dentro de las empresas.
Cada una se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de la
cantidad de actividades realizadas por cada alumno.
IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA

PROCESUAL O FORMATIVA
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas; además del
trabajo de brigada realizado en las empresas de nuestro medio. Independientemente de la cantidad, cada uno
se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos.

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá en un examen
escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes del trabajo de las BRIGADAS
realizadas en las empresas. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.
V. BIBLIOGRAFIA BASICA.

El Manual del Gerente, Editorial Pérez Company, 2003. (Sig. Top. 658.42 P41)

HAMMER M., Reingeniería, Editorial Mc agraw Hill, 2001. (Sig. Top. 658.1 H18)

MICHAEL STONEL, Gerencia de Operaciones y Procesos, Editorial Lambreald 2001. (Sig. Top658.1 Yu9)

UNIVERSIDAD DEL VALLE, Gerencia de Operaciones II “Administración de Operaciones y
Producción”, Editorial McGraw – Hill 1997. (Sig. Top. 658.1 Os4)
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA.

CESPEDES A. SA Gould, GD. Investigación de Operaciones, McGraw – Hill, Editorial Hispano Americana,
1985.

ETZIONI AmitaÍ, Organizaciones modernas, Editorial Hispano Americana, 1999.
VI. CONTROL DE EVALUACIONES Y APUNTES
1° evaluación parcial
Fecha
Nota
2° evaluación parcial
Fecha
Nota
Examen final
Fecha
Nota
APUNTES
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
VII.
PLAN CALENDARIO
SEMANA
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
1ra.
26 al 3 de Marzo
Avance de materia
1.1. al 1.3
2da.
5 al 10 de Marzo
Avance de materia
1.4 al 1.7
3ra.
12 al 17 de Marzo
Avance de materia
2.1 al 2.2
4ta.
19 al 24 de Marzo
Avance de materia
2.3 al 2.4
5ta.
26 al 31 de Marzo
Avance de materia
2.5 al 2.8
6ta.
2 al 7 de Abril
Avance de materia
3.1 al 3.2
7ma.
9 al 14 de Abril
Avance de materia
Primera Evaluación
8va.
16 al 21 de Abril
Avance de materia
Primera Evaluación
9na.
23 al 28 de Abril
Avance de materia
3.3 al 3.5
10ma.
30 al 5 de Mayo
Avance de materia
3.6 al 3.8
11ra.
7 al 12 de Mayo
Avance de materia
4.1 al 4.3
12da.
14 al 19 de Mayo
Avance de materia
4.4 al 4.6
13ra.
21 al 26 de Mayo
Avance de materia
Segunda Evaluación
14ta.
28 al 2 de Junio
Avance de materia
Segunda Evaluación
15ta.
4 al 9 de Junio
Avance de materia
4.7 al 4.9
16ta.
11 al 16 de Junio
Avance de materia
5.1 al 5.3
17ma.
18 al 23 de Junio
Avance de materia
5.4 al 5.6
18va.
25 al 30 de Junio
Avance de materia
5.7 al 5.9
19na.
2 al 7 de Julio
Avance de materia
Evaluación Final
20va.
9 al 14 de Julio
Avance de materia
Evaluación Final
21va.
16 al 21 de Julio
Avance de materia
Cierre de Gestión
2da. Instancia
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OBSERVACIONES
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
VIII. WORK PAPER´S
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: ANÁLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS
TITULO: Introducción a la Gerencia de Procesos
FECHA DE ENTREGA: Febrero 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
1.1.
INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE PROCESOS
En la actualidad la gerencia de procesos es una parte inherente al trabajo diario de las organizaciones,
esencial para desarrollar una exitosa estrategia corporativa; es un hecho reconocido en todo el mundo,
incluyendo la ISO 9000 que estimula y reconoce la importancia de administrar procesos.
La Gerencia de Procesos en materia empresarial es una herramienta nueva que se utiliza para ayudar a
tomar decisiones importantes dentro de las instituciones que son afectadas por grandes cambios que se dan en
el entorno externo al cual ellas no pueden controlar.
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Es un conjunto o secuencia de actividades que recibe insumos y crea un producto de valor para el cliente.
El problema es que muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”, sino enfocadas hacia
tareas, oficios, personas, estructuras. Las tareas individuales dentro de un proceso son importantes, pero
ninguna tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes con la
calidad, el costo y la oportunidad requeridos.
Existen procesos administrativos que están relacionados con la parte de administración, procesos de
producción que están relacionados con la parte de producción, procesos en recursos humanos que están
relacionados con los recursos humanos, procesos contables que están relacionados con la contabilización y
registros de los diarios (asientos), procesos comerciales relacionados con el área de comercialización, procesos
financieros relacionados con las finanzas de las empresas y otros como ser los legales (jurídicos).
1.2.
CARACTERÍSTICAS DE LA ECONOMÍA MUNDIAL
La economía mundial a través de los años ha venido cambiando en periodos cíclicos, donde los grandes
cambios que se han venido dando han traído como consecuencias resultados positivos y negativos en las
empresas, teniendo estas que hacer reajustes en sus estructuras para poder afrontar nuevos retos y asumir
compromisos establecidos anteriormente.
Dichos cambios en los países subdesarrollados han dado como resultado una contracción en la economía
donde el circulante escasea es decir hay carencia de dinero y en otros casos la inflación donde hay circulante
pero el dinero cada día pierde su valor adquisitivo.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Las empresas para poder afrontar dichos cambios han tenido que hacer reajustes en sus estructuras,
fusionarse o desaparecer, trayendo como consecuencia desempleo, ruina financiera e incluso emigración del
recurso humano a otros lugares donde puedan subsistir.
En tema de procesos la economía está ligada con la parte presupuestal, debido a que cada implantación de
los procesos o reestructuración de los mismos conlleva a las instituciones a realizar esfuerzos financieros muy
elevados y costosos.
El presupuesto es una herramienta de control que está relacionada con los procesos (procedimientos de
cómo se deben hacer las cosas) norma el accionar de la empresa en la parte cuantificable; es decir de cuánto se
debe gastar para poder operar en la misma.
Las reglas, normas y políticas llevan implícitamente el accionar de los procesos que toman del entorno
externo factores económicos reales para poder determinar qué tipo de soluciones se deben dar para llegar a la
obtención de los resultados u objetivos establecidos.
1.3.
LA GLOBALIZACIÓN
La globalización en términos específicos está relacionada con la apertura de nuevas oportunidades de
negocios, mercados tecnología, tecnificación del recurso humano, industrialización y captación de recursos
financieros para la inyección de capital para trabajo.
Estos términos están muy ligados a los procesos, debido a que estos deben normar de forma exacta el
accionar del concepto de la globalización; es decir tomar como parámetros las diversas alternativas de las
mismas para enfocar hacia un futuro los objetivos de las instituciones con perspectivas favorables a ellas.
La globalización enfoca cambios radicales y desafíos establecidos para los países subdesarrollados (tercer
mundistas) que afectan en la estructura económica de los mismos (PIB – PRODUCTO INTERNO BRUTO)
donde se puede observar en qué medida los sectores aportan a la economía y en qué situación actual están.
En general, la globalización da cambios favorables para países con estructuras flexibles y con idiosincrasia
cambiante y positiva donde las etapas de negatividad son eliminadas y absorbidas por dichos cambios para dar
paso a un continuismo con grandes desafíos que van a ser operativizados por los procesos dentro de las
estructuras de las empresas para hacer frente a situaciones adversas y conseguir resultados favorables.
1.4.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
La esencia de una alianza estratégica consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque
el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales donde compite.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas
así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.
Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en
las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte; mas bien la
competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del
comportamiento de los competidores actuales.
Dentro de las alianzas estratégicas está la conformación de consorcios empresariales que son empresas que
presentan características similares para hacer retos a los cambios que se presentan dentro de ese entorno
cambiante que hacen que las empresas sean cada vez más competitivas.
CUESTIONARIO:
1.
¿Qué se entiende por Gerencia de Procesos?
2.
Explique con sus palabras qué entiende usted por proceso.
3.
Dé un ejemplo de un proceso productivo de algún producto.
4.
Explique cuáles son las variables externas que influyen en los procesos de las empresas.
5.
¿Defina con sus palabras Retroalimentación?
6.
¿Qué entiende por Globalización y cuáles son los factores que esta aborda?
9
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
7.
¿Cómo enfrentan las empresas los cambios en la Economía?
8.
¿Cuál es el propósito de las Alianzas Estratégicas?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: ANÁLISIS E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROCESOS
TITULO: ¿Hacia dónde camina la empresa del Siglo XXI?
FECHA DE ENTREGA: Marzo 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
La empresa que se avecina viene marcada por una característica esencial: el cambio, tanto en lo que se
refiere a su manera de proveer de productos y servicios al mercado, al papel que desempeñarán los trabajadores
o las variaciones en los procesos productivos. Todo ello enmarcado en un sentimiento de ética y responsabilidad
derivada de los procesos de globalización.
En foros donde se encuentran directivos de empresas, accionistas, expertos en Management y trabajadores,
he podido corroborar que existe un cierto nerviosismo hacia los movimientos en tendencias directivas que se
están viviendo en las empresas. Éstas tienen el componente que siempre comentamos, pero que ciertamente
pocos aceptan: el cambio. Esa palabra que nos obliga a olvidar lo que aprendimos, lo que implementamos
en la empresa y que en la actualidad ya no nos sirve, ya no es útil.
Francamente, tras esta introducción es fácil pensar cuál va a ser mi razonamiento hacia una previsión de
futuro en las empresas de este siglo. Pues bien, es cierto, una variable del siglo XX, va influenciar sobremanera
en el éxito de las empresas del siglo actual. El cambio, la adaptación, la metamorfosis, la flexibilidad; en
definitiva, la capacidad de crear la empresa cada día, con todo lo que eso supone.
ADAPTARSE AL CLIENTE
Lamentándolo mucho, lo rígido, inflexible, no será rentable en las empresas. Es por ello que el verdadero
valor de las empresas desde el punto de vista de mercado estará tasado en su capacidad de proveer de
productos y servicios en función a la evolución de los gustos y deseos de sus clientes, pasando la misión de la
empresa a tener sentido desde el punto de vista de clientes que atiende, no en cuanto a los productos o servicios
que facilita.
Dichos clientes, cada vez vivirán ciclos más cortos de comportamiento en su consumo, con lo que hoy
podemos ser líderes, mañana podemos perder nuestra cuota de mercado si desatendemos a los clientes o
simplemente no llegamos a tiempo. Éstos cada vez serán más diversos y formarán grupos minoritarios en cuanto
a sus deseos y apetencias, con lo que es probable que los estudios de mercado pierdan mucho sentido, no por
incapacidad, sino por el factor limitador de llegar a tiempo, por entrar a comentar los problemas que generará
adoptar un criterio de segmentación rentable. En definitiva, desde el punto de vista comercial las empresas se
orientaran hacia los problemas de los clientes y su misión será ofrecer soluciones a dichos problemas olvidando
la estandarización y la actual tendencia de definir nuestra misión adaptándolo a los productos que ofrecemos.
Necesariamente, aunque esto lo visualizamos más cada día las organizaciones empresariales, en cuanto a
estructuras organizativas van a sufrir importantes medidas de "adelgazamiento", perdiendo en muchos casos,
miembros que hasta hoy eran unidades de negocios muy apetecibles. Se intensificará con mucha probabilidad la
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
colaboración entre empresas ante posibles oportunidades de negocios, que las empresas difícilmente podrán
atender de manera individual, fundamentalmente por conocimiento de grupos de clientes.
De igual forma, las macro empresas desaparecerán para pasar a formar grandes grupos de empresas, por lo
que la centralización en la gestión y toma de decisiones dentro de las estructuras empresariales, probablemente
no se ajuste a las necesidades de los clientes; y es que la globalización marcará el aumento cuantitativo del
mercado, pero se necesitará ajustar la oferta de una manera local a las problemáticas de nuestros clientes.
El marketing directo, la personalización, la rentabilidad por cliente serán criterios que se manejarán con más
intensidad que la idea de grupo que ahora se comparte fundamentalmente entre las pymes, en estrategia de
comercialización. Por lo tanto, las estructuras virtuales organizativas serán respuestas empresariales en pos de
esa adaptación al individuo.
EL PAPEL DEL TRABAJADOR
Los trabajadores, por estos mismos referentes, tomarán un protagonismo que hasta ahora en muchas
empresas han descuidado. Con un cliente menos claro en sus preferencias, una estructura menos potente y con
una rotación del catalogo de productos alta, la necesidad vital de las empresas serán trabajadores bien
formados, capaces de gestionar proyectos, que no tareas, y con una alta recepción a aceptar los cambios
necesarios, e igualmente orientados al cliente comercial.
La empresa se dirigirá en la gran mayoría de casos al desarrollo como estrategia organizativa, con lo que
organizaciones que se gestionen basándose exclusivamente en el control, no tendrán muchas posibilidades
competitivas. Por lo tanto, trabajadores muy preparados en cuestiones técnicas, con grandes capacidades de
comunicación interna y externa en la empresa y muy motivados, serán los perfiles demandados para poder dotar
de funcionalidad y adaptabilidad a la empresa.
Como pueden entender, lo próximo (o como consecuencia de esto), será crear las condiciones en la empresa
para que podamos retener a los trabajadores que reúnan estas características. Motivación, objetivos, habilidades
directivas, liderazgo y capacidad proactiva, son elementos que van a incrementar su presencia en la empresa
futura. Las organizaciones van a tener que empezar a pensar en los trabajadores como clientes de éstas, y
dentro de la dirección habrá que realizar planes de marketing para ellos, pensando en su problemática, su
aportación a la empresa y conseguir la identidad de la empresa. Todo esto irá mucho más allá del marketing
interno que ahora manejamos.
LOS CAMINOS DE LA PRODUCCIÓN
Francamente, en cuanto a producción vemos con claridad por donde van los tiros: producir en los países que
supongan menos costes para las empresas y que garanticen cierto nivel de calidad, por lo que si ahora los
países estrella son los asiáticos (China, Taiwán, etc.), Marruecos y algunos países de Europa oriental, esto
puede cambiar cuando la demanda actual de producción por parte de otros países aumente de manera
considerable el nivel de vida de la población de éstos, con lo cual la actual localización de la producción perderá
su ventaja competitiva y se buscarán otras alternativas en forma de países que produzcan con el nivel de costes
y calidad previstos.
Los países prósperos serán los comercializadores, al igual que las empresas, con lo que las tecnologías e
investigación jugarán el papel regulador de competitividad y de dotar a esa comercialización de un valor añadido
que nos diferencie de la competencia. Esto se aprecia de manera acuciante en la actualidad, pero se va
intensificar sobremanera, marcando diferencias muy importantes en un futuro cercano.
Por ultimo, por todo lo comentado hasta aquí, necesita ser "envuelto" -en el buen sentido de la palabra- con
una ética y responsabilidad social. Quiero decir que las empresas, y los países en general, han de tener en
cuenta como fuerza competitiva que allá donde sus tentáculos comerciales tengan contacto, han de generar un
sentimiento de aportación y no de oportunidad, sin menospreciar etnias, gustos, o cualquier otra característica.
No olvidemos que la globalización, entre otras cosas, ha puesto a nuestra disposición toda la información sobre
las empresas en segundos y esto puede ser una ventaja competitiva o el principio del fin. Por lo tanto,
actuaciones éticas y buen manejo de medios serán claves.
Recuerde: el mercado siempre pasa factura, para lo bueno y para nuestros errores. Piense, reflexione: ¿está
su empresa en el camino de ganar el futuro? ¿Está su empresa en disposición de convertirse en una empresa
competitiva del siglo XXI?
CUESTIONARIO:
1. ¿Cuál es la característica esencial del ambiente empresarial del siglo XXI?
11
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2. ¿Cómo es el cliente de hoy?
3. ¿Qué deben hacer las empresas para no perder mercado frente a este nuevo cliente?
4. ¿Cuál será el papel de los trabajadores?
5. ¿Qué esfuerzos deberán hacer las empresas para retener a los trabajadores que cumplan con los
requisitos?
6. ¿Por qué cree que los países estrella de la producción son los países Asiáticos?
7. ¿Por qué cree que las macro empresas y la toma de decisiones centralizada tiende a desaparecer?
8. ¿En qué situación cree que se encuentran las empresas bolivianas frente a estos cambios globales?
9. ¿Qué recomendaría usted para que las empresas bolivianas den un salto hacia los cambios del siglo
XXI?
10. Dé un ejemplo de una empresa que se haya adaptado exitosamente a los cambios globales.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: PROCESOS
TITULO: ¿Qué es el mejoramiento de procesos?
FECHA DE ENTREGA: Abril 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones, que
transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor.
Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede
significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y
por sobre todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso.
Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validación del mismo, con la
consiguiente comprobación del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se
busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.
¿CÓMO IDENTIFICAR SI SE TRATA REALMENTE DE UN PROCESO?
Las siguientes “normas de seguridad” ayudarán a decidir si se está, en realidad, hablando y pensando en
términos de procesos.
 Usted debe ser capaz de describir los insumos (inputs) y los resultados (outputs) específicos de cada uno de
ellos.
 Cada proceso debe atravesar diferentes fronteras organizativas; una norma de seguridad es que si no vuelve
locas a, por lo menos, tres personas, no es un proceso.
 Deben estar centrados en los objetivos y los resultados finales, en vez de en las acciones y los medios. Un
proceso debe corresponder a la pregunta ¿qué?, no a ¿cómo?
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
 Los procesos, sus insumos y resultados deben ser comprometidos con facilidad por todos en la empresa. La
complejidad significa artificialidad y esa es una señal muy mala.
 Todos los procesos se relacionan con los clientes y sus necesidades, sea de forma directa o sea como
“contribuyentes” a otros procesos.
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les
han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que
conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el
mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo
tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una
organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite
visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la
participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe
adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más
importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en
toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece
la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de
la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
13
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de
todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
¿POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes
son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la
cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales
ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan
ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho
proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a
todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar
dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades Básicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en
Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte
de toda empresa, sea grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
CUESTIONARIO:
1. ¿Qué entiende usted por proceso?
2. ¿Cuál es la importancia de conocer bien los procesos de la empresa?
3. ¿Cómo identificaría usted un proceso?
4. ¿A qué se denomina mejoramiento continuo?
5. ¿Cuál es la importancia de la mejora continua de procesos?
14
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
6. Mencione las 3 ventajas y desventajas que considere más importantes.
7. ¿Usted cree que los bolivianos preferimos productos extranjeros? Justifique su respuesta.
8. ¿En qué consiste el proceso de mejoramiento?
9. Si usted observa las actividades básicas del mejoramiento requieren la participación y compromiso
tanto de todo el personal de la empresa como de factores externos como ser los proveedores, ¿A qué
cree que se debe esto?
10. ¿Por qué cree que es necesario establecer un sistema de reconocimientos a los empleados?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS
TITULO: Benchmarking
FECHA DE ENTREGA: Mayo 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial
En la actualidad, las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se
presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, debido a la
globalización.
Es por esto, que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad
mayor para poder ser competitivas. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
El valor del Benchmarking aplicado a la Reingeniería radica en que sea utilizado como un estímulo, no como una
guía. El Benchmarking debería ser utilizado para lograr que el personal de la empresa comience a decir: “Oh,
Dios, esta gente es mucho mejor que nosotros; es mejor que despertemos”. El objetivo no es “hagamos lo mismo
que ellos han hecho”, sino “seamos mejores que ellos”.
“Cualquier empresa que desee triunfar, debe empezar por estudiar a la competencia. Descubrir a aquellos que
son los mejores en cada aspecto. Compárese con ellos, primero trate de igualar sus logros, para después
rebasarlos”.
Pero ¿Qué es el Benchmarking?; entre las definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallöf y Svante Östblom la cual es:
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan
la excelencia.”
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad; ya que Benchmarking no
sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto
es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de Benchmarking, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.
15
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
De esta manera, el Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas
dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin
embargo, hay aspectos y categorías del Benchmarking que es importante revisar.
El Benchmarking está conformado por tres importantes aspectos a ser tomados en cuenta:
TIEMPO
CALIDAD
PRODUCTIVIDAD

Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el Benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de
calidad conforme a la percepción de los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

Productividad: El Benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los
años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una
mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
Por otro lado, existen cuatro categorías de Benchmarking, y estas son:
1. Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con datos e información y
no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos
como se desee. Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no sólo
para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
2. Benchmarking Competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva, cualquier investigación de Benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas
y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de
este tipo de investigación a considerar, es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre
las operaciones de los competidores.
3. Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el Benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de Benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que
también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de
investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un Benchmarking con la misma industria.
16
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
4. Benchmarking Genérico: El beneficio de esta forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. El
Benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del
proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO
El proceso consiste en cinco fases, las cuales son:
1. Planeación:

Identificar qué se va ha someter a Benchmarking.

Identificar compañías comparables.

Determinar el método para la recopilación de datos y recopilar los datos.
2. Análisis:

Determinar la brecha de desempeño actual.

Proyectar los niveles de desempeño futuros.
3. Integración:

Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación.

Establecer metas funcionales.
4. Acción:

Desarrollar planes de acción.

Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

Recalibrar los benchmarks.
5. Madurez:

Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad.
Debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y
complementarlo de manera que le sea de utilidad.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cómo compiten las empresas hoy día?
2. ¿Qué entiende usted por competitividad?
3. ¿Qué es benchmarking?
4. ¿Qué aspectos deben ser tomados en cuenta a la hora de implementar el benchmarking?
5. ¿De qué trata el benchmarking competitivo?
6. ¿Por qué se dice que el benchmarking debe ser un proceso continuo y constante?
7. Mencione las etapas del benchmarking.
8. Dé un ejemplo de cómo una empresa podría implementar el benchmarking.
9. ¿Quiénes cree usted que participan en la implementación del benchmarking dentro de la empresa?
10. ¿Qué papel cree usted que juega la retroalimentación en la implementación del benchmarking?
17
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL
TITULO: La búsqueda de un proceso para el cambio
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
El proceso de Reingeniería es una respuesta a una interrogante: “¿estamos haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?”, que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí)
a una interrogante que se planteó originalmente: ¿cómo hacer las cosas?
Interrogantes de la Reingeniería
¿Estamos haciendo
bien las cosas?
El proceso
en sí
¿Podríamos
hacerlas mejor?
Fuente: Elaboración propia.
Pero, ¿qué significa Reingeniería?; empecemos por definirla desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es en
pocas palabras, la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil las cosas, a fin
de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos, repetir con los mismos resultados dicha
acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos a fin de hacerlos mucho más efectivos.
Es así que, según Hammer y Champy (padres de la Reingeniería) la definición formal es la siguiente:”
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio, rapidez”.
No se trata de arreglar nada, significa volver a empezar, arrancar de cero; significa plantearse: “Si yo fuera a
crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la tecnología, ¿cómo resultaría?
Las perspectivas de la Reingeniería pueden ser muy atractivas para las organizaciones, pues les permitirá
aplicar a plenitud todos sus conocimientos con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor
cantidad, mayor calidad, menores costos y mayores ganancias.
Algunas organizaciones han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción
de los presupuestos: han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los
costos, sino que deben mejorar la calidad. El término Reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de
sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en su entorno. No
intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de
hacer las cosas.
18
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PUNTOS CLAVE DE LA
REINGENIERÍA
REINGENIERÍA
REVISIÓN FUNDAMENTAL
¿Qué debe hacer la compañía?
¿Cómo debe hacerlo?
REDISEÑO RADICAL DEL NEGOCIO
Se concentra en lo que DEBE SER
Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
MEJORAS ESPECTACULARES
PROCESOS
Existe la necesidad de cambiarlo todo.
Fuente: Elaboración propia
¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?
A pesar del papel destacado de la informática, Reingeniería no es lo mismo que automatización (ni Reingeniería
de Software).
Reorganización, reducción del número de niveles, hacer más plana la estructura (aunque la Reingeniería puede
contribuir a esas cosas).
No es lo mismo que “mejora de la calidad”, no “gestión de la calidad total”.
En la Reingeniería dinámica aplicada a los negocios, los proyectos se trabajan desde tres puntos de vista. Este
enfoque orienta los tres componentes significativos de los procesos de negocios, como se muestra en el Gráfico:
COMPONENTES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
PROCESO
PERSONAL
REINGENIERÍA
19
TECNOLOGÍA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Estas áreas se desarrollan en forma paralela, por tanto, están interrelacionadas. Una vez que los procesos se
identifican y se diagraman, resolver cuáles necesitan Reingeniería y el orden que se debe seguir en ello, no es
una parte trivial del esfuerzo. Ninguna compañía puede rediseñar todos sus procesos de alto nivel
simultáneamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para escoger.
El primero es disfunción: ¿Qué procesos presentan mayores dificultades? En la búsqueda de disfunciones, los
procesos más obvios que se deben considerar son aquéllos que los ejecutivos de la empresa ya saben que
están en dificultades. Por lo general, se sabe muy bien cuáles necesitan Reingeniería.
Los síntomas se ven por todas partes, y no es muy fácil pasarlos por alto. Un ejemplo sería si los empleados se
dedican a teclear datos de una computadora a otra, probablemente el proceso en el que están trabajando,
cualquiera que sea, está quebrantado.
El segundo es importancia: ¿Cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? La importancia, o
el impacto en los clientes de fuera, es el segundo criterio que hay que considerar al decidir cuáles procesos se
deben rediseñar y en qué orden. Para ello, conviene preguntarle a los clientes sobre cuestiones de su interés
como ser: costo del producto, entregas a tiempo, etc.
Estas cuestiones se pueden correlacionar con los procesos que más las afectan, como ayuda para hacer una
lista de prioridades de los procesos que requieren reconstrucción.
El tercero es factibilidad: ¿Cuáles de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de
una feliz Reingeniería? Implica considerar una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga
éxito un esfuerzo particular de Reingeniería. Entre ellos podemos citar el radio de influencia, el vigor del equipo
de Reingeniería y el compromiso del dueño del proceso son también factores que hay que tener en cuenta al
evaluar la factibilidad de Rediseñar determinado proceso.
¿QUÉ OCURRE CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS?

Las unidades de trabajo cambian, de departamentos funcionales a equipos de procesos.

Los oficios cambian, de tareas simples a trabajo multioficio; la Reingeniería elimina todo el trabajo que no
agrega valor como: la verificación, la espera, el control.

El papel del trabajador cambia, de controlado a facultado.

La preparación para el oficio cambia, de entrenamiento a educación.

El enfoque de evaluación del desempeño y la compensación se desplaza de actividad a resultados.

Los valores cambian de proteccionistas a productivos.

Cambian los criterios de ascenso, de rendimiento a habilidad.

Los gerentes cambian, de supervisores a entrenadores.

Las estructuras organizacionales cambian de jerárquicas a planas.

Los ejecutivos cambian: de personas enfocadas solo a alcanzar metas concretas a verdaderos líderes.
¿QUÉ EMPRESAS EMPRENDEN LA REINGENIERÍA?
Se han identificado tres clases de compañías que emprenden la Reingeniería:
Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen más remedio.
En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración
tiene la visión de detectar que se avecinan problemas.
El tercer tipo de compañías que emprenden la Reingeniería lo constituyen las que están en óptimas
condiciones, pero ven la Reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
CUESTIONARIO:
1. ¿Qué significa Reingeniería?
2. ¿Qué beneficios tiene la Reingeniería?
3. ¿Qué no es Reingeniería?
20
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
4. ¿Cuáles son los componentes de los procesos de negocios?
5. ¿Qué criterios se deben tener en cuenta para saber qué procesos se deben rediseñar?
6. Mencione 5 ventajas de rediseñar los procesos.
7. ¿Cuándo las empresas emprenden la Reingeniería?
8. ¿Cuáles son los puntos clave de la Reingeniería?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 6
UNIDAD O TEMA: REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL
TITULO: Outsourcing
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos
cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción
de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de
un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de
las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o
centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se
tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
El Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la acción de recurrir a una agencia externa
para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Outsourcing es: "Transferencia a
terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos aquellas actividades
que no son la columna vertebral del negocio.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus
recursos en el negocio principal. Por ello, la tercerización u Outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo
de permanentes alianzas estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a
la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella.
La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
- Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto
sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Se utiliza con más
frecuencia en los servicios de distribución de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o
capacitación de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales; entre muchos otros posibles.
EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA
21
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son
desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración
Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración
adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.
Las organizaciones que realmente estén preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de
producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son las
mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo, si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su
compañía.
La Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las
herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son
pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en
las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing
puede ser una ruta más fácil que la “Reingeniería Interna”.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la
industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras
internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la
gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus
clientes.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales
de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la
misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración
de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
22
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería.

El control de proveedores.

Administración de calidad.

Servicio al cliente.

Distribución y Ventas.
CUESTIONARIO:
1. ¿Qué es el Outsourcing
2. ¿El Outsourcing nace como respuesta a qué necesidades de las empresas?
3. ¿Cuál es la relación entre el Outsourcing y la Reingeniería?
4. ¿Cuáles son los componentes de los procesos de negocios?
5. Mencione 3 áreas de la empresa donde se puede implementar el Outsourcing.
6. Mencione 3 áreas de la empresa donde no se debe implementar el Outsourcing.
7. ¿Cuándo se implementa un Outsourcing parcial o total?
8. Si por ejemplo usted fuera el dueño de las Hamburguesas Toby ¿En qué áreas de esta empresa
implementaría el Outsourcing?
IX. DIF´S
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 1
UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIÓN, CIENCIA, TEORÍA Y PRÁCTICA
TITULO: Eficiencia versus Eficacia
FECHA DE ENTREGA: Marzo 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal Empleado" o "Caramba, es
Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado, apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan estas
expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo, el
termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de estudio y reflexión en
muchos países.
23
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes más
resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo
resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en
realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos
económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las organizaciones modernas
buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le
impone la institución, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las
metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y
realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo
debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con Eficiencia,
por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningún valor
y que no contribuye en nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para
algo.
Por ejemplo, una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no significa
que sea Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente
los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas y
particularmente organizaciones del estado pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma
todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la
cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización. Peter Drucker uno de
los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "UN LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO
EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN
MÁS DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la Eficacia.
NO ES EFICIENTE NI
EFICAZ.
ES
EFICIENTE,
PERO
NO
ES
EFICAZ.
ES EFICAZ, PERO
NO ES EFICIENTE.
ES EFICIENTE Y
EFICAZ A LA VEZ.
No alcanza las metas
y
para
colmo
desperdicia
los
recursos
de
su
organización,
Administra muy bien
los recursos pero no
alcanza las metas
establecidas por su
organización.
Alcanza las metas
pero
hace
uso
indiscriminado
de
los recursos de su
organización.
Alcanza las metas de
su organización y a
la vez economiza
recursos y los hace
rendir mucho más.
TAREA DEL DIF´s:
24
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
El equipo deberá leer el material anterior y luego de intercambiar ideas deberá proponer:
Un ejemplo de cómo medirían la eficiencia y eficacia de ustedes mismos a lo largo de la Carrera que
estudian.
 Un ejemplo de cómo las empresas miden la eficiencia y la eficacia de sus planes durante determinada
gestión.

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 2
UNIDAD O TEMA: PROCESOS
TITULO: Normas ISO de Calidad
FECHA DE ENTREGA: Abril 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
TAREA DEL DIF´s:
El equipo de estudiantes deberá investigar todo lo referente a las Normas ISO de Calidad, con el objeto de
determinar en qué medida se da el proceso de certificación en nuestro país y cuáles son los agentes que
interactúan en el mismo.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 3
UNIDAD O TEMA: PROCESOS
TITULO: El cliente de hoy
FECHA DE ENTREGA: Abril 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
TAREA DEL DIF´s:
El equipo de estudiantes deberá investigar todo lo referente a las Normas ISO de Calidad, con el objeto de
determinar en qué medida se da el proceso de certificación en nuestro país y cuáles son los agentes que
interactúan en el mismo.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
25
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DIF’s # 4
UNIDAD O TEMA: EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
TITULO: Diagrama de Flujos y Gráficas de Proceso
FECHA DE ENTREGA: Mayo 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial
DIAGRAMA DE FLUJO
Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entender mejor al mismo. La
Diagramación de Flujo se define como un método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo
propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su
secuencia en el proceso.
REGLAS
De acuerdo al estándar ISO, los símbolos e incluso las flechas deben de tener ciertas características para estar
dentro del estándar:
 En el caso de los círculos de conexión se debe usar sólo cuando se conecta con un proceso contenido dentro
de la misma hoja.
 También existen conectores de página, que son como una casita y se utilizan para unir actividades que se
encuentran en otra hoja.
 Existe siempre un camino que permite llegar a una solución.
 Existe un único inicio del proceso.
 Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparación con dos
caminos posibles y además una gran ayuda.
 Evite sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas.
 Evite las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente
sospechosas y generalmente incorrectas.
 Tenga cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta de esmero, pero
puede esconder un error aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o un proceso porque
simplemente no se le ocurre algún nombre razonable.
Existen muchos tipos diferentes de Diagramas de Flujo y cada uno de ellos tiene su propósito; en seguida se
citan algunos de ellos:


Diagramas de bloque: Proporcionan una visión rápida del proceso.
Diagramas de flujo del Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización; Analizan las
interrelaciones detalladas de un proceso.

Diagramas de flujo funcional: Muestran el flujo de proceso entre organizaciones o áreas.

Diagramas geográficos de flujo: Muestran el flujo del proceso entre locaciones.
Los diagramas de flujos más efectivos sólo utilizan símbolos estándares, ampliamente conocidos los cuales
representamos a continuación:
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OPERACIÓN: Utilice este símbolo cada vez que ocurra un cambio de ítem. Se usa para denotar
cualquier clase de actividad, desde perforar un hueco hasta el proceso de datos en el
computador.
MOVIMIENTO - TRANSPORTE: Indica el movimiento del output entre locaciones (por ejemplo,
envío de una carta por correo).
PUNTO DE DESICIÓN: Coloque un diamante en aquel punto del proceso en el cual deba
tomarse una decisión. Por lo general, los outputs del diamante se marcarán con las
correspondientes opciones (por ejemplo, SI - NO, VERDADERO - FALSO).
INSPECCIÓN: Indica el que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse
la calidad del output.
DOCUMENTACIÓN: Indica que el output de una actividad incluyó información registrada en
papel.
ESPERA: Se utiliza cuando un ítem o persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en un
almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada.
ALMACENAMIENTO: Se usa cuando existe una condición de almacenamiento controlado y se
requiere una orden o solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota la dirección y el orden que corresponde a los pasos del
proceso. Se emplea para indicar el movimiento de un símbolo a otro.
TRANSMISIÓN: Se utiliza para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisión
inmediata de la información.
CONECTOR: Es un círculo pequeño con una letra dentro del mismo al final del diagrama de flujo
para indicar que el output que es parte del diagrama de flujo servirá como el input para otro
diagrama de flujo.
LÍMITES: Indica el inicio y el fin del proceso.
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS
Cuando se está rediseñando procesos, se deben tomar en cuenta ciertos criterios, los cuales se describen a
continuación:

Es muy importante tomar en cuenta la interrelación entre el sistema técnico y social de la empresa y cómo
los mismos se ven afectados por el entorno.

Considerar los cuellos de botella existentes en el trabajo y en los flujos de trabajo.

El proceso debe tener un mínimo de interfaces.

Se debe desarrolar un sistema de compuertas, es decir, si alguien comete un error, el mísmo es
responsable de enmendarlo.

Garantizar la validez de todas las interfaces y que los resultados de cada etapa empalmen con las entradas
de la etapa siguiente.

Todos los participantes en el proceso de Reingenería deben ser tomados en cuenta como clientes.

Debe existir una retralimentación constante.

Todos los participantes son responsables del procesos de principio a fin.

Garantizar el uso pleno de la capacidad tecnológica.

Buscar soluciones razonables a las causas de los problemas de apoyo y de negocios.
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Es importante también mencionar los aspectos que debe proporcionar el rediseño de procesos:

Mayor satisfacción de clientes.

Eliminar burocracia y duplicidades.

Mayor valor agregado.

Simplificación.

Reducción del tiempo total del proceso.

Eliminar errores y pérdidas en el proceso.

Utilización más efectiva de equipos, materiales, y recursos humanos.

Mejor relación costo – beneficio.
EJEMPLO DE FLUJOGRAMA DE PROCESOS:
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá leer el material anterior y luego deberá diseñar el flujograma del proceso de inscripción a la
UDABOL y deberá proponer una reingeniería del mismo.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 5
UNIDAD O TEMA: EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DE PROCESOS
TITULO: Reingeniería aplicada a los Recursos Humanos
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
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En una compañía, la utilización de la Reingeniería aplicada a los negocios controla el proceso de cambio en tres
niveles, los cuales determinan el alcance del mismo como sigue:
 La alta gerencia promueve el cambio que se extiende a toda la empresa.
 Los equipos del cambio proponen las modificaciones necesarias para mejorar el proceso.
 Los empleados, en coordinación parcial con la gerencia, realizan los cambios en las tareas de un trabajo.
Es por esto, que el factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una organización. El éxito de
una compañía dependerá del desempeño de todos sus miembros, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La
Reingeniería debe entrar a funcionar si la empresa se basa en el nivel de desempeño y si se diseña para lograr
un proceso más eficiente.
A partir del proyecto de Reingeniería pueden surgir temas como: la necesidad de vincular personal, entrenarlo,
reubicarlo laboralmente o transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.
La importancia de los recursos humanos para el éxito de la Reingeniería hace que esta área deba recibir
atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación de todos los miembros puede ayudar a
identificar problemas, mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información;
obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas de la
organización.
La Reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren
que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de
cambio si serán realizados por ellos.
La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando la Reingeniería ingrese a su fase de
implementación. La primera, utilizará el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese
equipo para el proceso de implementación y luego se instituirá una estructura jerárquica tradicional.
La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su
organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director
asignará el trabajo, mantendrá la motivación y tomará las decisiones.
Es por esto, que al implementar la Reingeniería es importante:
Asignar el proyecto a personas concretas.
 Involucrar al personal de campo desde el principio hasta el final.
 Estructurar un liderazgo y lograr un consenso en el equipo directivo.
 Seleccionar un líder adecuado y a un consultor con experiencia.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA REINGENIERÍA
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Organización y
Roles
Equipo de
Reingeniería
Liderazgo
REINGENIERÍA
Autodiagnóstico
Ayuda Externa
Selección de una
Metodología Adecuada
Fuente: Elaboración propia
ORGANIZACIÓN Y ROLES: ¿QUIÉN VA HA REDISEÑAR?
Esta es la etapa de preparación, ya que empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y
los objetivos que se buscan como avance decisivo del negocio y que son la justificación de este proyecto de
Reingeniería. Se establece claramente el vínculo esencial entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento
de procesos Rediseñados, y define los parámetros del proyecto relativos a programación, costos, riesgo y
cambio organizacional. En esta etapa se reúne el equipo de Reingeniería, se le capacita y se produce el plan
inicial de gestión de cambio.
Las compañías no son las que rediseñan los procesos, son las personas. Cómo las compañías escogen y
organizan al personal que realiza la Reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo. Es así se que en este
esfuerzo se han visto surgir los siguientes papeles:
Líder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la Reingeniería.
Dueño del Proceso: Gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo de Reingeniería enfocado en
él.
Equipo de Reingeniería: Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, diagnostican y
supervisan la Reingeniería y la ejecución.
Comité Directivo: Formulador de políticas, compuesto por altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organización y supervisan su progreso.
Zar de la Reingeniería: Individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de Reingeniería y lograr
sinergia entre distintos proyectos de la compañía.
Consultor: Es una persona que ha participado antes en Proyectos de Reingeniería y que pueden incorporar
experiencias de otras empresas.
En un mundo ideal, la relación entre todos estos personajes sería así: El líder nombra al dueño del proceso,
quien reúne el equipo de Reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los auspicios del
comité directivo.
Liderazgo
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Si se inicia el esfuerzo de Reingeniería sin el adecuado liderazgo, se comete un error mortal. Si el liderazgo es
sólo nominal (y no sincero) y no está preparado para comprometerse a fondo, tal y como lo requiere la
Reingeniería, los esfuerzos están condenados al fracaso. La Reingeniería jamás se produce de abajo hacia
arriba; es un fenómeno que se produce de arriba abajo, y sin un liderazgo de alto nivel se puede predecir
fácilmente el fracaso.
Un líder es alguien que tiene la capacidad de obligar a actuar a todas las partes implicadas en el proyecto. Debe
tener autoridad sobre el proceso global (de principio a fin) al que se aplicará la Reingeniería y suficiente potestad
para poder exigir apoyo del resto del personal directivo. Esta persona debe tener entre sus características
personales: pasión, habilidad para inspirar confianza, debe tener una visión del futuro, y en especial la capacidad
de crear un entorno que favorezca al éxito.
Los buenos líderes establecen comunicaciones explícitas (señales), ejemplifican lo que quieren lograr a través
de su comportamiento personal (símbolos) e implementan sistemas de evaluaciones y recompensas (sistemas).
¿Qué parte de su tiempo debe dedicar el líder a la Reingeniería? En Reingeniería, propiamente dicha, el líder no
necesita gastar más que un pequeño porcentaje de su tiempo, típicamente para hacer revisiones de proyectos y
dar charlas exhortatorias en apoyo del esfuerzo.
Equipo de Reingeniería
Ningún equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que una compañía que vaya a
rediseñar varios procesos debe tener más de un equipo trabajando.
Para que estos equipos funcionen bien deben ser pequeños – entre cinco y diez personas- y cada uno constará
de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera.
Los de adentro son individuos que actualmente trabajan en el proceso que se va ha rediseñar y los de fuera son
personas que no trabajan en el proceso que se está rediseñando.
¿Cuántas personas de fuera deben entrar en un equipo de Reingeniería? Un poco de antagonismo es
conveniente. Una relación de dos o tres de adentro por cada uno de afuera está más o menos bien.
El perfil de los reingenieros debe ser:
 Orientado a los procesos.
 Creatividad.
 Habilidad para generar la visión de la nueva forma de hacer las cosas.
 Inclinación hacia el cambio.
 Entusiasmo y optimismo.
 Tenacidad y tacto.
 Habilidad para la relación interpersonal y trabajar en equipo.
TAREA DEL DIF´s:
Dado que, según la lectura anterior, el factor humano es uno de los más importantes en la mejora de procesos, el
equipo deberá explicar cómo y por qué los siguientes puntos deben ser tomados en cuenta al momento de
proponer una Reingeniería a los procesos de la empresa.
 Reconocimiento de resultados.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
 Participación.
 Enriquecimiento de puestos.
 Mejoramiento del clima organizacional.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 6
UNIDAD O TEMA: EL ENFOQUE DE LA REINGENIERÍA Y LA OBTENCIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
TITULO: Cultura de Calidad en las Empresas
FECHA DE ENTREGA: Junio 2007
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
La sensibilización debe ser un proceso de facilitación, reflexión y concientización del personal hacia el cambio,
que genere condiciones que creen un ambiente favorable para la implantación del modelo de calidad.
El éxito de los cambios depende del compromiso de los directivos y del personal de la empresa.
En todas las empresas siempre hay individuos que se resisten más al cambio que otros.
Para superar la resistencia al cambio hay que evitar posturas negativas como las siguientes:
 No es necesario cambiar.
 Es difícil que funcione.
 Tiene riesgo, es mejor no hacerlo.
 No hay remuneración al cambio.
 Ya lo hemos intentado.
 Se pierde mucho tiempo.
 Estamos bien y no hay porqué cambiar, etc.
 Comportamiento y actitudes generalizadas.
En la mayoría de las empresas las personas tienen comportamientos y actitudes generalizadas como las
siguientes:
 Condicionados por valores y creencias reales.
 Hábitos automáticos y repetitivos.
 Costumbres de cómo hacer las cosas.
 Resultado de una historia de la empresa.
 Ideas compartidas ampliamente por la mayoría del personal.
Hay que considerar que los cambios no pueden imponerse desde afuera, tienen que asumirse internamente,
cada quién en su persona. Se requiere que todo el personal esté convencido de los beneficios del cambio, para
tener éxito en la implantación del modelo de calidad.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ACTITUDES POSITIVAS
Fomentar actitudes positivas como las siguientes, facilita el trabajo en equipo y el logro de los objetivos en la
implantación de un modelo de calidad.
 Realizar propuestas propositivas.
 Tener conciencia de los beneficios del cambio.
 Apoyar intensamente los cambios.
 Involucrarse plenamente y de tiempo completo.
 Fomentar y apoyar el trabajo en equipo.
 Participar con una actitud positiva.
 Establecer por convicción una Cultura de Calidad y de mejora continua en la empresa.
 Modificar malos hábitos personales y de trabajo.
 Aclarar malos entendidos y cubrir los vacíos de información.
 Participar activamente en el cambio.
 Entender las razones por las que se requiere cambiar.
 Comprender los cambios específicos que se requieren.
 Capacitarse para asumir nuevas tareas y responsabilidades.
 Involucrarse con las nuevas tecnologías para aprovecharlas al máximo.
 Prepararse para administrar el cambio y mantener el equilibrio personal y del grupo.
Porqué del cambio. Las organizaciones cambian:
 Para lograr sus objetivos y metas.
 Por incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
 Por satisfacer a los clientes.
 Para adaptarse a los cambios del entorno.
 Para tener más productividad y calidad en sus actividades y servicios.
 Para modificar el modelo empleado, por uno más eficiente, que se adapte a las necesidades propias.
 Porqué la competencia es muy dinámica y cambia permanentemente.
Los cambios se reflejan en:
 La estructura.
 La organización.
 Los sistemas.
 Los procesos.
 Los procedimientos.
 Las personas.
 La infraestructura.
Pero el cambio más urgente e importante debe ser en los grupos y en los individuos, en sus conductas y
actitudes. Abrirse al cambio significa estar dispuestos a crecer como personas y a dar lo mejor de cada uno para
favorecer el desarrollo individual y de la empresa.
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CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Si no se trabaja previamente en la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables entre el
personal, se puede complicar la implantación del modelo de calidad. Algunas de las máximas en la implantación
de un modelo de calidad son las siguientes:
 La cultura se crea con las conductas habituales.
 Si se logra cambiar las conductas se cambia la cultura.
 Todas las reacciones al cambio son legítimas y necesitan ser expresadas.
 La resistencia puede surgir al no expresar los sentimientos y las reacciones de las personas.
 El cambio es permanente y se tiene que aceptar como una forma de vida, no como la excepción.
 El esfuerzo por el cambio debe ser realizado todo el tiempo y por todo el personal de la empresa.
 Es necesario que todos comprendan y compartan la visión, misión, objetivos, razones y beneficios.
 Es indispensable tener seminarios de sensibilización con todo el personal antes, durante y después de la
implantación del modelo de calidad.
 Se deben integrar nuevos enfoques en la cultura de calidad, relacionando las nuevas conductas y actitudes con
cambios y logros.
 Se deben resaltar los beneficios que implica las nuevas formas de hacer las cosas.
 Desarrollar conocimiento, destrezas efectivas y actitudes para mantener el cambio, es esencial para poder
enfrentar un entorno dinámico con diferentes necesidades.
TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá leer la lectura anterior y deberá proponer un programa de sensibilización hacia una cultura de
calidad en una empresa “x” que no tenga más de 10 pasos propuestos.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
X. VISITA TÉCNICA
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I TEMA N°1
TITULO: Normas de Calidad y Requisitos para la Exportación
FECHA DE PREVISTA: 12-03-07
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Identificar normativas y requisitos para poder
interrelacionarse con mercados externos.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: TODAS LAS UNIDADES
TITULO: Procesos de Calidad Aplicados a las Empresas de Nuestro Medio
FECHA DE PREVISTA: 03 - 05- 07
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Investigar los procesos de elaboración de sus
productos y métodos empleados para controlar la calidad de los mismos.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.
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