Estrategia empresarial: la pieza para acertar

ideas
VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI Vol.1/07 (1+2Q)
Estrategia empresarial:
la pieza para acertar
Entrevistas con Antonio Brufau,
Sami Naïr y Joseph Stiglitz
Joel Baum: el poder de las interempresas
Vol. 1/07 (1+2Q)
Estrategia empresarial: la pieza para acertar
ideas
Yves Doz: globalizar la innovación
El valor de la Reputación Corporativa
como activo empresarial
Dirigir las TI como un negocio
publis.ok.indd Sec1:9
15/1/07 16:49:14
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Presentación
L
a rápida globalización de la economía, unos ciclos cada vez más diná-
micos y unos mercados, en general, más cambiantes están afectando de forma
determinante a las estrategias de las empresas. Pero, ¿qué es la estrategia dentro
de una compañía? ¿Quién debe definirla? ¿Cómo? ¿Influyen las operaciones en la
estrategia? Bajo el título: "¿Qué hacen los estrategas?", Ideas, visiones y estrategias para los líderes del siglo XXI dedica su dossier central a reflexionar sobre esta
cuestión capital, con aportaciones tan relevantes como las de Dan Schendel, presidente fundador de la Strategic Management Society, Michael Hummer, profesor
de Massachussets Institute of Technology (MIT) o Donald Sull,
profesor de la London Business School.
La revista incluye entrevistas con Antonio Brufau, presidente del
Grupo Repsol YPF, Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía, y
Sami Naïr, reputado sociólogo y experto en inmigración. Asimismo, contiene artículos de Yves Doz, titular de la Cátedra Timken
de Tecnología e Innovación Mundial del Insead, y de Joel Baum,
titular de la Cátedra de Gestión Estratégica del Rotman School
of Management, entre otros.
Este nuevo número de Ideas también nos habla del nuevo papel del director
financiero en las compañías, de cómo gestionar voluntades para retener el talento
en nuestras empresas y de cómo dirigir las tecnologías de la información como un
negocio. La revista analiza los retos a los que se enfrenta el sector financiero con
la puesta en marcha de una nueva regulación y analiza fórmulas para una mejor
gestión de la demanda eléctrica.
Confío en que el contenido de esta edición de Ideas sirva como apoyo para
reflexionar y profundizar sobre algunas cuestiones capitales que afectan de lleno
al complejo mundo empresarial en el que nos movemos.
Carlos Mas
Presidente de PricewaterhouseCoopers
PWC 3
Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Entrevista con Antonio Brufau,
presidente del Grupo Repsol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Dossier
Magazine
MD
Volvamos a definir el término estrategia . . . . . . . . . . . . . . 35
El nuevo papel del director financiero. . . . . . . . . . . . . . . . 14
Cuando las operaciones son
el centro de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Entrevista con el sociólogo Sami Naïr,
experto en inmigración y mundo árabe . . . . . . . . . . . . . . 18
Cómo poner en práctica
la visión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
El valor de la Reputación Corporativa
como activo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
La importancia de reformular
el liderazgo estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
En busca de un proceso de innovación globalizado,
por Yves Doz, José Santos y Peter Williamson. . . . . . . . . 24
En busca de la ventaja global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Gestionar voluntades para retener el talento . . . . . . . . . . 30
Cómo abrirse paso a través
de la incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Edita: PwC Comunicación e Imagen. C/ Almagro, 40. 28010 Madrid. Teléfono 915 684 400. E-mail: pwc.comunicacion@es.pwc.com Realización: PwC y Reporter, una división de MRM Worldwide Spain Paseo de Recoletos, 16, 7ª planta.28001 Madrid Teléfono: 914 360 138. Fax: 914 314 215 Dirección de proyecto: María Lázaro Coordinación: Marian Acha Diseño original: Mercia Fuoco Directora de arte: Carmen Martín Maquetación: Eric Alonso, Gustavo Held Director de producción: Ángel Garcés Coordinación de producción: Rosa Blázquez Documentación: Nieves Esteban Fotomecánica: Novocomp Imprime: Jomagar
Foto de portada: Getty Images Depósito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artículos publicados en sus páginas.
Panorama
Empresas
E P
Panrico allana el camino
para salir a Bolsa en cuatro años. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Nuevas opciones
para gestionar la demanda eléctrica . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Abertis: La apuesta por la
gestión integral como vía de crecimiento . . . . . . . . . . . . . 53
Alianzas: socios y competidores,
por Joel Baum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Técnicas Reunidas:
Afán de liderazgo como leit-motiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Luces y sombras de Basilea II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Entrevista con Joseph Stiglitz,
premio Nobel de Economía en 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Dirigir las TI como un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
observatorio
Juan José Toribio, director del IESE en Madrid y ex director ejecutivo del Fondo Monetario Internacional,
explica algunas de las principales tendencias económicas.
¿Estallará la burbuja
Una desaceleración
inmobiliaria?
reequilibradora
La contracción del sector inmobiliario ha
La incipiente desaceleración que experimenta
sido el desencadenante del enfriamiento de
la eurozona, debido al contagio estadouniden-
la economía en Estados Unidos. En España
se y a las medidas restrictivas del déficit en Ale-
es previsible que suceda algo similar a lar-
mania, Francia e Italia, influirán negativamente
go plazo, pues el ritmo de construcción de
en la economía española e impulsarán a la baja
800.000 viviendas anuales resulta insosteni-
el actual crecimiento del 3,8%. Sin embargo,
ble, aunque durante el primer semestre de
tendrá también su vertiente positiva, puesto
2007 la construcción seguirá la inercia del
que contibuirá a equilibrar la balanza externa.
crecimiento, según las estadísticas de proyectos y licitaciones ya visadas en los colegios de arquitectos. De cualquier forma, el
Más
México
fusiones
y Venezuela
sector tiene ante sí varios retos: el primero,
Impulso a la
diversificación
la industrialización de la edificación residen-
El alza de los beneficios empresariales y el
cial, que todavía sigue pautas muy artesana-
Dos
grandes
se plantean
la
excedente
deinterrogantes
liquidez propiciará
nuevas ante
adqui-
les; y el segundo, la internacionalización de
entrada
Venezuela,enaprobada
diciembre
siciones de
corporativas
el primeren
semestre
de
las empresas dedicadas a la obra pública,
de
2005,
México, anunciada
por son
Vicente
Fox
2007.
Losysectores
más sensibles
el ener-
que han logrado colocarse en la brecha del
para
el debido
2006, en
la
gético,
a laMercosur.
necesidadEn
deprimer
que laslugar,
firmas
conocimiento y están iniciando el salto hacia
posible
incompatibilidad
con vistas
la pertenencia
de
españolas
se refuercen con
al mercado
mercados emergentes como Marruecos, el
México
Nafta
y lo que
sus dos
en este
único dea la
energía,
así como
el socios
financiero,
far-
Este de Europa, India o China.
tratado
tengan
que deciry construcción.
a esto. En segundo
macéutico,
automoción
La revolución energética pendiente
El sector energético será, probablemente,
el protagonista de la próxima revolución
La contracción del consumo que experi-
tecnológica. Por una parte, continuará la
menta la eurozona obligará a las empresas
innovación para aumentar la productividad
españolas a profundizar en la diversificación
de las energías solar y eólica, demasiado
de su comercio internacional, hasta ahora
dependientes aún de las subvenciones.
muy centrado en los países comunitarios. A
Por otra, el biodiésel y el hidrógeno se
ello contribuirá también la estela que están
revelan como interesantes alternativas. El
abriendo algunas grandes compañías, como
objetivo es reducir el consumo de hidro-
Telefónica, Indra o DHL, cuyas inversiones
carburos, debido a su impacto ambiental
en China o India abren nuevas puertas en
y a su escasez y concentración geográfica,
los mercados asiáticos. Es hora de pasar la
lo que los ha convertido en armas políticas
reválida de esta asignatura pendiente.
de alcance internacional.
ideas 6
Luz verde a las carreteras de caucho
El Ministerio de Fomento proyecta cons-
mejora la adherencia de los vehículos,
truir carreteras con un asfalto elaborado
reduce el impacto acústico y es más
a partir de polvo de caucho procedente
duradero que el tradicional. Por otra par-
de neumáticos reciclados. La Dirección
te, supone una salida para las 300.000
General de Tráfico ha confirmado la via-
toneladas de neumáticos que quedan
bilidad técnica de este pavimento, que se
fuera de uso cada año en España. Según
utiliza de forma experimental desde 2002
datos del Ministerio de Medio Ambiente,
en 200 kilómetros de calles y carreteras
en la actualidad sólo se recicla el 10% de
de toda España.
esos residuos. Este organismo calcula
El firme, elaborado gracias a una tec-
que, en dos o tres años, el 70% de los
nología de vanguardia desarrollada por
neumáticos usados podría destinarse a
Repsol YPF, ofrece numerosas ventajas:
la construcción de carreteras.
Nanorobots
La aeronáutica se minimiza
en el cuerpo humano
El Ministerio de Defensa de Japón ha
puesto en marcha el plan para desarro-
El instituto Tejnion, de la ciudad israelí de
llar el avión espía sin piloto más pequeño
Haifa, ha completado el mecanismo que
del mundo. Este tipo de aeronave, deno-
permitirá el movimiento de un nano-robot
minado drone, tendrá una longitud de 60
dentro de la columna vertebral. El robot
centímetros y un peso de 400 gramos, y
tendrá 2 milímetros de diámetro por 15 de
su diseño se inspirará en los aviones de
largo y se activará electrónicamente des-
papel. En el proyecto participarán varias
de el exterior del cuerpo, por lo que podrá
empresas privadas dedicadas a tecnolo-
navegar por el líquido de la columna sin
gía de comandos a distancia, software,
causar daños. Este avance permitirá rea-
toma y transmisión de imágenes, entre
lizar biopsias o aplicar medicamentos sin
otras áreas. El miniavión deberá estar
necesidad de cirujía, aunque tardará toda-
volando dentro de cinco años, y se dedi-
vía algunos años en estar operativo.
cará a vigilar el territorio del país.
Más cerca de entender el cerebro
Una investigación neurológica española ha
cerebro, al probar lo que hasta ahora era
demostrado que la sinapsis —el mecanismo
sólo una teoría. El estudio, realizado por pri-
de comunicación entre las células neurona-
mera vez sobre animales vivos, destaca tam-
les y entre éstas y las musculares— aumen-
bién por las técnicas de microestimulación y
ta durante el aprendizaje y la memoria. Esta
registro eléctrico desarrolladas. Sus autores
constatación, destacada por la revista Scien-
son los investigadores Agnès Gruart y José
ce como uno de los diez descubrimientos
María Delgado, de la Universidad Pablo Ola-
científicos más relevantes de 2006, supone
vide de Sevilla, y María Dolores Muñoz, del
un importante paso en el conocimiento del
Hospital Ramón y Cajal de Madrid.
ideas 7
Entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: María Lázaro Fotos: Luana Fisher
“Tomando como referencia a Europa, existe la
posibilidad de más fusiones en el sector energético”
Antonio Brufau preside desde octubre de 2004 Repsol YPF, un conglomerado energético
con actividades en más de 30 países, líder en España y Argentina y una de las diez mayores petroleras privadas del mundo. Bajo su batuta, la compañía ha sido calificada como
“la petrolera más transparente” entre las grandes del Dow Jones de Sostenibilidad. Todo
ello, en un sector convulsionado en los últimos meses por los movimientos corporativos.
ideas 8
En los últimos meses se han producido importantes movimientos
en el sector energético, por la entrada de nuevos actores. ¿Proseguirá la tendencia de fusiones y adquisiciones en el sector?
La construcción ha sido el gran motor del crecimiento económico de España en los últimos 12
años, lo que ha permitido a las firmas constructoras adquirir una gran experiencia y un importante
músculo financiero. Pero su negocio no es recurrente. Es lógico que, junto con la diversificación
e internacionalización de sus actividades, quieran
tener participaciones en compañías que, como las
“Si un país productor
tiene capacidad para
decidir en los recursos
de otro, la dependencia pasa a ser política”
energéticas, operan en un negocio altamente recurrente. Ahora bien, parece difícil que en el marco
español pueda haber muchas más operaciones
de este tipo. Tomando como referencia Europa, sí
se podría pensar que existe la posibilidad de más
2030, y en el caso del gas natural, al 80%. Casi la
fusiones, como lo demuestra el reciente acuerdo
mitad de estas importaciones de gas proceden de
entre Iberdrola y Scottish Power.
¿Cuál sería el modelo energético ideal?
Rusia, Noruega y Argelia.
¿Pueden llegarse a dar problemas de suministro?
La energía es un elemento crítico para la sosteni-
La dependencia externa no es un fenómeno nuevo:
bilidad. Por eso, es importante analizar cómo un
en Italia, Grecia y España hemos aprendido a convivir
país o una región pueden asegurarse los suficientes
con ella desde hace mucho tiempo, y aún no hemos
recursos, aunque no sean propios, para garantizar
sufrido un problema de suministro. Además, hay que
su crecimiento. El gran debate es hasta qué punto
matizar esta dependencia, porque presenta perfiles
Europa, o España, que han de importar esos recur-
muy diferenciados. El paso de la UE 15 a la UE 25,
sos, son dependientes de sus proveedores. Si un
por ejemplo, ha supuesto un aumento de la rele-
país productor tiene capacidad para decidir en los
vancia rusa en el peso de las importaciones, debido
recursos de otro país, la dependencia, en lugar de
a que los países del Este importan mucho de este
energética, pasa a ser política. Por tanto, España
mercado. En el caso español, a grandes rasgos, son
debería garantizar, dentro de lo posible, que la ener-
mucho más significativas, hablando de petróleo, las
gía es un bien accesible en un territorio tan peque-
importaciones procedentes de México, Irak y Egip-
ño como la Península Ibérica. Hay que tener claro
to, y tienen menor importancia Rusia y Noruega. En
que la energía atañe a la política: los gobiernos no
cuanto a gas, nuestro perfil quedaría determinado
pueden dejar a las fuerzas del mercado las relacio-
por la dependencia de Argelia y Marruecos, y por la
nes con los proveedores de esta energía. Pero no
escasa relevancia de Rusia. Pero es obvio que tras la
sé si son conscientes.
preocupación por la dependencia energética subya-
¿Y qué hay del mercado único?
Europa se empecina en hacer creer a la gente cosas
ce el temor a la falta de suministro.
¿Cómo se puede contrarrestar entonces ese temor?
que no existen. No puede haber un mercado único de
En el ámbito internacional, y en concreto en el caso
bienes físicos, sin capacidad de movimiento. Pero por
del petróleo, es fundamental seguir manteniendo
ejemplo, España no tiene ni un solo gasoducto que
la política de apertura del mercado y las inversio-
vaya hacia Europa, y para que se dé un mercado úni-
nes necesarias para sostener la oferta. En el caso
co, es preciso que exista esa bidireccionalidad.
del gas, el que no exista un mercado global, sino
¿Será Europa capaz de reducir su dependencia energética?
mercados regionales y en muchos casos bilatera-
La previsión es que las importaciones energéticas
les, representa la primera limitación a la diversifica-
de la Unión Europea aumenten en los próximos
ción y a la liquidez del mercado. Probablemente, la
años. Según el Libro Verde de la Comisión Euro-
mejor forma de asegurar el suministro europeo sea
pea, la dependencia energética europea asciende
promover la diversificación de fuentes de energía y
en la actualidad al 50%, cifra que llegará al 70% en
potenciar la integración del mercado interno euro-
ideas 9
peo, además de desarrollar una política energética
exterior más operativa.
Sin embargo, las negociaciones de la UE con Rusia, por ejemplo, no
Resultado después de impuestos
parecen avanzar en la dirección deseada...
La Cumbre de Helsinki del 24 de noviembre ha deja-
4.000
do de manifiesto que existen tensiones. Por una
3000
3.120
2.429
parte, la crisis del gas entre Rusia y Ucrania de principios de 2006 dejó patente el miedo de la UE a confiar en Rusia como garante de un suministro estable.
758
717
2.020
2.414
1.025
1.011
1000
Por otra, Rusia muestra reticencias sistemáticas a
introducir reglas y mecanismos de mercado en su
1.952
2000
875
0
1996
97
98
99
00
01
02
03
04
05
sector energético, como lo demuestra el que no
millones de euros
haya ratificado la Carta de la Energía, que abriría su
mercado interno a la inversión extranjera. Durante la
cumbre, la oposión polaca al Acuerdo de Asociación
y Cooperación entre la UE y Rusia provocó que los
resultados en materia energética fueran escasos. Sin
Ingresos operativos
áreas de negocio 2005
embargo, sí se logró la normalización de las relaciones aéreas entre la UE y Rusia, con la retirada paulatina de la tarifa que las aerolíneas europeas debían
abonar al volar sobre Siberia. Con esto se levanta la
amenaza de bloqueo europeo a la entrada de Rusia
en la OMC, y lleva a Rusia un paso más cerca de
su acceso a la Organización. El paulatino desbloqueo de estas negociaciones y el interés por ambas
partes en garantizar el suministro energético han de
traducirse, antes o después, en un acuerdo que permita avanzar en el proceso de integración.
Exploración y
producción
9.203
Refino y
marketing
41.298
4.186
Química
Gas y
electricidad
Corporación
y otros
2.765
-6.407
Total
La productividad española es de las más bajas de la Unión Europea
51.045
-10.000
0
10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
y se encuentra muy lejos de la de EE UU. ¿Qué medidas habría que
adoptar para impulsarla?
millones de euros
En los últimos años, los motores de crecimiento de
la economía española están siendo sectores intensivos en mano de obra que han impulsado fuertemente la creación de empleo, por lo que el avance
Plantilla
de la productividad aparente del trabajo crece a
ritmos realmente bajos. Además, no hay muchas
Otras áreas
grandes empresas, que son las que invierten en
I+D. En tercer lugar, nuestras universidades son
de las mejores del mundo, pero no hemos sido
capaces de vincularlas a las empresas. La labor
4.864
Gas y
electricidad
Exploración y
producción
3.075
2.135
de las universidades es extraordinaria, pero carece
de aplicación. En esta situación, es imprescindible
aumentar la dotación de I+D+i y la inversión en
capital humano de nuestra economía. Las autoridades públicas tienen que ser conscientes de la
necesidad de aumentar el stock de capital físico
y humano, y de crear un marco regulatorio adecuado: la economía española está excesivamente
ideas 10
Química
3.208
22.627
Refino y
marketing
regulada, al menos en comparación con el resto
de las economías avanzadas.
¿Pueden jugar las pymes algún papel en este contexto?
Plan Estratégico 2005-2009
Lo cierto es que sí existe una base de medianas
empresas, como las del País Vasco o Valencia, de
Sólo siete meses después de acceder a la presiden-
altísimo valor tecnológico, que son las que tiran de la
cia de Repsol YPF, el 31 de mayo de 2005, Antonio
productividad española porque utilizan la inteligencia
Brufau presentó ante los analistas lo que sería el
para su propia supervivencia. Son empresas desco-
nuevo mapa de carreteras del Grupo: el Plan Estra-
nocidas, porque sólo necesitarían darse a conocer
tégico 2005-2009. El objetivo: garantizar el creci-
si decidieran salir al mercado de capitales. Pero es
miento, la rentabilidad y la transformación de la
en las pymes donde se genera la mayor parte del
cartera de activos, apoyando la actividad de
empleo y se despliega la creatividad, constituyen la
upstream como motor de la compañía y con una
base sobre la que se sustenta el desarrollo económi-
cuidada política de inversiones y desinversiones.
co de España. Es muy importante que las políticas
favorezcan y promuevan la innovación en este seg-
< La inversión total prevista hasta 2009 sumará
mento empresarial. La innovación es la variable clave
21.000 milones de euros. A finales de 2005 se apro-
sobre la que hay que actuar para mejorar la competi-
bó un plan de inversiones por 3.780 millones para
tividad, en un contexto internacional donde emergen
aumentar en un 20% la capacidad de refino de las
nuevos competidores y donde se está produciendo
instalaciones españolas en 2010; las refinerías de
un cambio tecnológico acelerado.
Cartagena y Bilbao acogerán los proyectos más
¿Qué otros retos tiene aún pendientes la economía española?
relevantes. Además, en el negocio químico se inver-
Durante los últimos diez años ha registrado el mayor
tirán 600 millones de euros hasta 2010 en ampliar
crecimiento de la Unión Europea, junto con un fuerte
la capacidad productiva del complejo de Sines, en
alza del empleo y un superávit de las cuentas públicas.
Portugal. A Argentina se destinarán 4.770 millones
Pero también ha acumulado un importante desequi-
de euros, de los que 3.658 serán para exploración y
librio exterior y una pérdida creciente en la compe-
producción, y 1.400 para refino, marketing y quími-
titividad de nuestros productos. Sería conveniente
ca. A ello se suma la compra de activos realizada
establecer las bases para cambiar el patrón hacia un
en los últimos meses en los campos de Shenzi y
modelo más equilibrado y sostenible. Además, quedan
Genghis Khan en el Golfo de México, un área que
dos asignaturas pendientes: garantizar el mantenimien-
Repsol YPF considera “estratégica”.
to a largo plazo del sistema de pensiones y avanzar en
la flexibilidad del mercado laboral.
¿Existe una excesiva regulación de determinados mercados?
< En paralelo, se contempla una desinversión de
1.500 millones de euros, mediante la venta de acti-
En España tenemos un importante problema con el
vos, que se destinarán a proyectos de alto interés
sector de la distribución y venta minorista, que está
para la empresa.
protegido a nivel regional tanto por barreras regulatorias
como administrativas. En 1996 no existían barreras en
< Se prevé conseguir un ahorro de 1.200 millones
la mayoría de las regiones españolas; desde entonces
de euros, a través de la implantación de políticas que
hasta ahora, 14 de las 17 comunidades autónomas
mejoren e incrementen la eficiencia y productividad.
han establecido al menos alguna. Recientemente, el
FMI ha publicado un estudio en el que se llega a la con-
< Con el fin de evitar la excesiva dependencia de
clusión de que estas barreras dificultan la convergen-
América Latina, se intensificarán las operaciones
cia de precios en el territorio nacional, influyen sobre la
en el Norte de África, Rusia, Caribe y el Golfo de
inflación en general y reducen la competencia, no sólo
México. De momento, el peso de las actividades en
aumentando los niveles de precios, sino además, redu-
Latinoamérica sobre el resultado operativo global
ciendo su flexibilidad y la de los salarios. Aunque este
ya ha disminuido un 12% entre 2004 y 2005 (últimos
problema es especialmente significativo en el sector de
datos disponibles).
la distribución y la venta minorista, también está presente en otros sectores económicos.
ideas 11
“No se puede ser un
buen directivo si se
carece de filosofía
sobre la reputación
corporativa“
Su nombre suele destacar entre los cinco primeros directivos del
¿Y cómo se materializa esa capacidad innovadora?
Índice Merco. ¿Cuáles serían los rasgos de un buen gestor de la
La clave está en saber percibir las necesidades de los
reputación corporativa?
distintos stakeholders. Una empresa tan grande como
No se puede ser un buen directivo si se carece
la nuestra, por ejemplo, debe tener muy claro cómo
de filosofía sobre la reputación corporativa, por-
actuar en cada una de las zonas donde está presente,
que ambos conceptos están unidos. La primera
algo bastante complicado cuando se opera en 40 paí-
característica sería actitud ante el trabajo: ha de
ses. Innovación es saber enfrentarse a esa diversidad
trabajar mucho. En segundo lugar, debe ser una
para construir la reputación corporativa en los 40 paí-
persona éticamente responsable: sin honestidad
ses, porque un solo problema en uno de ellos puede
no hay credibilidad, y sin credibilidad no hay posibilidad de construir sobre los auténticos valores de
ideas 12
destruir la reputación del conjunto.
¿Cómo se gestiona esa relación con el entorno?
las personas y de las organizaciones, ni capacidad
Nuestra actividad afecta a los recursos naturales de los
para liderar. Tercero, debe estar realmente preocu-
países en los que operamos, y por tanto, a su sosteni-
pado por la sostenibilidad, tanto interna, es decir,
bilidad medioambiental. Es nuestro deber aplicar todas
cómo motivar al equipo para que participe en un
las medidas suficientes para no destruir la riqueza natu-
proyecto común, como externa: cómo mantener
ral, y devolver a la sociedad, de alguna manera, lo que
un equilibrio con el entorno. El directivo debe tener
recibimos de ella. La mejor manera de hacerlo es a tra-
una gran inteligencia emocional, habilidad inna-
vés de la fiscalidad y el pago de impuestos, pero hay
ta para dirigir equipos, una gran multiculturalidad
ocasiones en las que esta vía resulta ineficiente y, por
y capacidad para estar en un constante proceso
tanto, es preciso desarrollar programas corporativos de
de aprendizaje. Además, ha de ser innovador, no
ayuda al entorno, que sean sostenibles en el tiempo
en el sentido profesional, que obviamente es un
y contribuyan a favorecer el desarrollo económico y
rasgo común a todos los empresarios, sino en
social, promover la educación, la integración, la salud...
cómo afronta su relación con el equipo humano y
Hemos desarrollado una Guía de Relaciones con la
la sociedad en su conjunto.
Comunidad, en la que se contemplan los aspectos
fundamentales que han de tener nuestros programas,
y nuestros proyectos poseen como principio de referencia los Objetivos del Milenio de Naciones Unidas.
Reflexiones en torno a...
Por ejemplo: Repsol YPF patrocina el Dakar y solemos
ganar en todas las categorías de la competición, pero
LA GLOBALIZACIÓN
muy poca gente sabe que además llevamos asistencia
“Nadie duda de las ventajas de la globalización, entendida
sanitaria a las localidades por las que pasa la ruta.
sanamente. Pero globalización no es construir un muro en la
En Repsol YPF la presidencia asume todo el poder ejecutivo de la
frontera entre Estados Unidos y México, con una puerta que
compañía. ¿Cómo se compatibiliza esta política con los principios
permita el paso de camiones de mercancías con valor añadido
de buen gobierno, que aconsejan separar ambas funciones?
en una única dirección, de norte a sur. Soy optimista en tanto
Nuestros estatutos sociales recogen que es el propio
que las empresas no pueden subsistir si no son globales, por-
Consejo de Administración quien debe determinar si el
que hay que buscar ventajas competitivas en distintas zonas
presidente ha de ser también el primer ejecutivo de la
de producción, y pesimista en cuanto a las posibilidades de
compañía. Sobre esta cuestión existe un debate abier-
flujo de mercancías y personas de los países pobres a los ricos.
to. De hecho, el Código Conthe no se ha pronunciado
Si no se canaliza bien este fenómeno, se producirán movimien-
sobre la conveniencia o no de separar ambos cargos.
tos de concentración de ámbito regional, no global, los países
En cualquier caso, las normas internas de Repsol YPF
ricos serán cada vez más ricos, y los pobres, más pobres. La
incluyen medidas de contrapeso para preservar las
globalización requiere el aporte de todos”.
mejores condiciones para el buen desarrollo de las funciones del Consejo de Administración.
LA EFICIENCIA ENERGÉTICA
¿Cómo se consigue que un profesional se mantenga implica-
“A ninguna empresa o empresario le gusta que sus
do, en cualquier momento de su vida laboral, con un proyecto
productos se malgasten. Por tanto, un sector cuyo producto
empresarial?
básico es la energía, tiene que procurar que se consuma
En Repsol YPF trabajamos en cuatro líneas: la pri-
poca. Toda eficiencia energética que suponga un menor
mera, dar las mismas oportunidades a todas las per-
consumo energético contribuye a mantener el propio
sonas, independientemente de dónde trabajen. La
crecimiento de nuestro sector. En nuestro caso, aproxi-
gestión del origen es importantísima. Ahora bien, a
madamente el 70% del consumo energético se dedica al
día de hoy, los niveles de responsabilidad de nues-
transporte aéreo (barcos, aviones...). Lo ideal sería que esta
tra plantilla se centran en España y Argentina, y esto
tecnología fuera en sí misma eficiente, porque contribuiría
tiene que cambiar. El segundo pilar es la gestión de
a la sostenibilidad a largo plazo”.
la diversidad de equipo. Si una empresa tiene un
porcentaje de contratación de ingenieros femeninos
EL LIDERAZGO DIRECTIVO
del 50%, y al cabo de 15 años esa proporción se
“Para un liderazgo eficaz, es esencial la capacidad de
ha reducido al 10%, es que está fracasando en la
impactar, influir y motivar, saber delegar y descentralizar de
inversión en un activo fijo, que es el talento. Es cierto
forma ordenada y, por supuesto, ceder el éxito correspon-
que muchas veces el talento no se considera activo
diente a los colaboradores. Descentralizar significa creer en
fijo, pero ha de ser así. Como también es cierto que el
las personas, primando la responsabilidad directa del gestor
talento femenino no está incorporado a la empresa, y
sobre el resultado”.
que su integración solucionaría en parte el problema
de la productividad. En tercer lugar, hay que analizar
EL TALENTO PROFESIONAL
el rol de los profesionales que aportan un gran valor a
“Creo que el reconocimiento profesional, las perspectivas
la compañía, pero no quieren ser directivos. Y por últi-
de carrera, junto con el trato y el contacto cálido con los
mo, nos preguntamos: ¿cómo se combina el cono-
colaboradores, son claves para hacer aflorar el talento, como
cimiento adquirido con el tiempo, con la creatividad
clave es también todo lo anterior para evitar su fuga. Y en
de los profesionales menores de 40 años? ¿Cómo se
este sentido, también es esencial afrontar el reto de la conci-
gestiona la diversidad de la edad en organizaciones
liación de la vida familiar y laboral y la igualdad de oportuni-
en las que se considera que a los 40 todo el mundo
dades entre hombres y mujeres”.
ya ha rozado su máximo valor? Estas cuatro claves
son las que hacen a una empresa mejor o peor. <
ideas 13
Finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Paz Álvarez
El nuevo papel del
director financiero
Han dejado de ser meros actores de reparto para interpretar papeles protagonistas. Ya no son simples contables. Ahora, los directores financieros se
sientan al lado del presidente y del director general y juegan una baza decisiva a la hora de perfilar la estrategia y el plan de futuro de las empresas.
La mayoría de los presidentes de las grandes compañías no toma
trol financiero de ESADE, Jesús Palau, resume en dos las labores
una decisión trascendental sin haber escuchado a su director general
principales de este directivo: por un lado, ha de estar involucrado en
financiero. Poco a poco, estos expertos en finanzas han ido aumen-
las tareas internas de la organización y, por otro, debe incrementar
tando sus cuotas de poder y su función, en estos momentos, está
su contacto con el mercado de capitales. “En definitiva, sigue man-
íntimamente ligada a la estrategia empresarial. Era algo necesario.
teniendo el control interno del departamento contable y financiero,
Así lo cree César Arranz, presidente de la Asociación Española de
pero a la vez maneja otros temas relacionados con la obtención
Ejecutivos de Finanzas, quien asegura que en los últimos 50 años
de recursos, como pueden ser la emisión de bonos, las adquisicio-
la evolución del director financiero ha sido vertiginosa, “porque ha
nes o las desinversiones, con una mayor implicación en el mercado
pasado de ser responsable de elaborar la contabilidad a convertir-
de capitales”. Entre los cometidos prioritarios dentro de esta área
se en una pieza clave en la gestión y obtención de recursos para el
se encuentran el control y la contabilidad interna, el análisis de los
desarrollo de las compañías”. Todo ello le ha llevado a convertirse en
proyectos de inversión, de rentabilidad, de gestión de riesgos y co-
el brazo derecho del consejero delegado, dada la relevancia de su
bertura, la medición del rendimiento del negocio, la reducción de
papel en la planificación, estrategia de gestión y creación de valor.
costes y la mejora continua de los procesos, además de apoyar
Como reconoce Carmen Mur, presidenta de la filial española de la
en la creación de valor. Por tanto, es importante tener muy desa-
multinacional estadounidense Manpower, “la voz del financiero tiene
rrollada la capacidad negociadora, “ya que es un gestor de riesgos
cada vez más peso en el comité de dirección. Su protagonismo ha
financieros y debe estar familiarizado con los mejores indicadores
ido, efectivamente, evolucionando”.
estratégicos, para que la empresa pueda seguir creando valor en el
“Hoy no eres un buen director financiero si careces de
futuro”, afirma Palau.
una visión global de la empresa”, advierte Josep Badía, presidente de
la Asociación Española de Financieros y Tesoreros de Empresa. Badía
La internacionalización como impulsora
compara a este profesional con un director general al que no le corres-
El auge del papel del director financiero se remonta a los años ochenta,
ponde tomar decisiones, pero que ha de disponer de toda la información
cuando las grandes multinacionales comenzaron a irrumpir en España,
necesaria para tener una visión estratégica y contribuir a que el máximo
según explica Javier Aragües, director general de la Asociación Espa-
responsable de la organización pueda adoptar la decisión correcta.
ñola de Financieros y Tesoreros. “Es entonces cuando deben empezar
Pero además, su labor financiera se ha sofisticado
a conseguir recursos con independencia, a proveer a la compañía de
también. El profesor y director del Departamento de Dirección y con-
fondos, a negociar con entidades financieras y a ocuparse del coste
ideas14
de los servicios”. A comienzos del año 2000 esta figura comienza además a abarcar otros servicios, como ocuparse de que todas las cifras
relacionadas con la gestión se presenten con credibilidad en el tiempo
previsto, y diseñar estrategias para contribuir al desarrollo y a la creación de valor en la empresa.
Al mismo tiempo, la creciente internacionalización de
las empresas españolas ha impulsado también un nuevo concepto
Los directores financieros
son hoy una pieza clave
en la gestión y obtención
de recursos para el
desarrollo de las compañías
y la creación de valor
de dirección financiera, más cercano al de director general. Ahora
los objetivos son más ambiciosos, se tienen en cuenta los factores
estratégicos, las aperturas de nuevos negocios y las posibles fusiones y adquisiciones.
Pero además, hoy no se concibe la función financiera
sin la utilización de las tecnologías de la información, tanto en su ver-
El comportamiento ético
tiente de ofimática como de grandes sistemas de gestión. “Se han
También la presión externa sobre estos ejecutivos ha crecido. Tras
convertido en un medio de mejora en la calidad de la información y
escándalos como los casos de Enron o de Worldcom en Estados
la inmediatez”, comenta César Arranz. La extensa generación de he-
Unidos, el director financiero se ha convertido en uno de los prin-
rramientas y aplicaciones informáticas produce valor añadido en las
cipales garantes de la dirección. Por ejemplo, la Comisión del Mer-
compañías que las utilizan, específicamente en lo referente al área
cado de Valores estadounidense (SEC) obliga al director financiero
financiera en el tratamiento de volúmenes ingentes de información y
de cada empresa a declarar bajo juramento que las cuentas pre-
en la capacidad de acceder de manera instantánea y transparente
sentadas son correctas y han sido revisadas con los comités de
a las herramientas de gestión, como son los estados financieros, la
auditoría. Según esta ley antifraude, los culpables de falsificación
gestión de almacenes, la tesorería o el reporting. Como reconoce
contable pueden ser condenados a 20 años de prisión y una multa
Jordi Vila, director financiero de Manpower en España: “Desde la
de cinco millones de dólares. La Unión Europea ha efectuado ya
dirección financiera hay que desarrollar los procesos y los sistemas
recomendaciones en este sentido, puesto que tiene que existir un
necesarios que faciliten la información requerida para saber si se va
firme compromiso de que todas las cuentas están libres de trampa,
en la dirección adecuada”.
algo que da credibilidad a la compañía.
ideas15
La ética debe estar siempre presente en cada docu-
El perfil profesional
mento firmado. El trabajo del director financiero ha de tener una
Diez son las habilidades y cualidades mínimas que debe reunir
nadas prácticas que pueden poner en entredicho a la compañía:
el responsable del departamento financiero.
una de sus misiones es la creación de valor, pero también la de
pulcritud exquisita y a la vez tiene que ser muy crítico con determi-
saber generar confianza en los accionistas. “Se engrandece la fun< Flexibilidad y rapidez de adaptación ante nuevas
situaciones.
< Capacidad para gestionar menos recursos humanos que
ción, pero no hay que olvidar que también crece la responsabilidad
y eso es algo que jamás podemos obviar”, advierte Aragües.
Es más, en opinión de Josep Badía, la ética es un
valor a largo plazo y el financiero no debe olvidar que es el super-
anteriormente, pero con un perfil más cualificado y humanista.
visor de las buenas prácticas y que debe velar por su cumplimien-
< Orientación a la apertura y la transparencia hacia los so-
to. Para el director del área de Finanzas del Instituto de Empresa,
cios, clientes, proveedores y resto del capital humano.
Francisco López Lubián, hay que ofrecer la información de forma
< Habilidades relacionales de colaboración interna/externa.
transparente y en el plazo fijado. “Debe ser una persona que ayude
< Estandarización de los procesos y protocolos.
a crear valor, no a destruirlo. Se ha visto que hay empresas que han
< Buenas dotes de comunicación.
intentado maquillar las cuentas y que al final han sido descubiertas.
< Capacidad de creación de valor y cumplimiento de las
El director financiero debe ser un profesional con principios”.
líneas estratégicas establecidas.
< Enfoque en el cliente interno, es decir, los diferentes departamentos de la empresa.
< Gestión del conocimiento.
< Liderazgo de equipos basado en el ejemplo personal.
Adaptarse a los nuevos tiempos
En opinión de López Lubián, la ampliación de funciones está ligada
a la economía globalizada y, por tanto, a una visión global del mundo de los negocios. Uno de los errores en los que pueden incurrir
estos profesionales es atrincherarse en su torre de marfil y seguir
trabajando según los viejos esquemas. “No se pueden crear reinos
César Arranz, presidente de la Asociación Española de Eje-
de taifas, tienen que saber relacionarse, ganarse la confianza de
cutivos de Finanzas, añade, además, que este profesional
los distintos equipos de la compañía y asumir su responsabilidad”.
ha de poseer una amplia experiencia (mínimo de tres a cin-
Quienes no han sabido adaptarse todavía han sido las pequeñas y
co años) y conocimiento de las aplicaciones tecnológicas
medianas empresas que siguen, según López Lubián, otorgando
más relevantes que existen en el mercado, así como tener
al director financiero las mismas funciones del pasado y dejan la
una visión de la evolución y necesidades de la compañía
creación de valor únicamente en manos de los consejeros delega-
en el futuro a medio y largo plazo. Francisco López Lubián,
dos o directores generales.
director de Finanzas del Instituto de Empresa, le define
El presidente de la Asociación Española de Finan-
como una persona con conocimientos teóricos y técnicos,
cieros y Tesoreros de Empresa vaticina que “el proceso y las res-
con capacidad de diálogo, con habilidad para trabajar en
ponsabilidades del director financiero no han terminado”, y asegura
equipo para conseguir objetivos comunes.
que un buen ejecutivo financiero es capaz de dar el salto a director
general. “Tienen un gran conocimiento de la compañía y una visión
En cuanto a la remuneración, depende de varios factores,
como el tamaño de la compañía, el sector de actividad y
el número de recursos cuantitativos y humanos bajo su
responsabilidad. Según el Estudio Salarial y de Políticas
Retributivas 2006, elaborado por la Consultoría de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers, la retribución
media del director financiero es de 90.000 euros, más un
bono por desempeño del 20%.
ideas16
global del negocio, pueden asumir las riendas y son los profesionales con mejor trayectoria y desarrollo de cara al futuro”. En definitiva, forman la mejor cantera para tomar el relevo presidencial. <
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Sami Naïr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marian Acha
“En Europa, a falta de crecimiento, estamos
utilizando la inmigración como un factor de ajuste”
El filósofo y sociólogo francés Sami Naïr, profesor de Ciencia Política en la Universidad VIII de París y en la
Carlos III de Madrid, es uno de los más destacados analistas de las relaciones entre el mundo musulmán y
el occidental. Su interés por el fenómeno de la inmigración le llevó a ocupar varios cargos en el Gobierno
de Lionel Jospin y un escaño como eurodiputado socialista. Su último libro, Y vendrán... Las migraciones
en tiempos hostiles (2006), hace hincapié en la falta de estrategia de la Unión Europea en esta materia.
Desde hace unos años, la Unión Europea y los países del Magreb tra-
del Sur reciben dinero, pero no tienen posibilidad de
bajan para constituir una zona de libre cambio en el Mediterráneo,
desarrollar una dinámica de integración con el Nor-
que debe estar operativa en 2010. ¿Cuáles son las perspectivas?
te. El tejido de las pequeñas y medianas empresas,
Las relaciones entre la orilla sur del Mediterráneo y
que es el más importante en estos países, no se ha
la Unión Europea han padecido estos últimos años
desarrollado en estos últimos años, y la única ven-
las consecuencias de la ampliación de Europa hacia
taja comercial que tienen —la agricultura— no está
el Este. Las inversiones de la Unión Europea en sus
integrada en los acuerdos. Además, los países del
socios del sur mediterráneo son casi nulas: el comer-
Sur han orientado su desarrollo en perspectiva verti-
cio no supera el 3%. Ésa es la diferencia entre inte-
cal hacia Europa, lo que profundiza cada vez más su
gración y asociación: la integración conlleva derechos,
entre ellos la ciudadanía europea. Pero ser socio es
dependencia frente a los Veinticinco.
¿Europa da la espalda al Sur para solucionar su propia crisis?
otra cosa: hay intercambio de mercancías, pero no
Europa se preocupa ahora por su ampliación al Este
existe libertad de circulación ni integración macroeco-
y por su propio porvenir. Está inmersa en una crisis
nómica. Esta situación es absolutamente surrealista,
muy importante, debido a que no tiene una política
porque los países del Sur pertenecen a la economía
de crecimiento económico: el paro afecta a más de
de los países del Norte: no tienen posibilidad de desa-
20 millones de personas, la precariedad toca a más
rrollarse solos. La consecuencia es su marginación,
del 60% de la juventud... Para cambiar esa situación,
que ha generado la inmigración ilegal y el crecimiento
habría que hacer del proyecto europeo algo más que
del subdesarrollo al otro lado del Mediterráneo.
un sistema de competitividad entre economías fuer-
¿No ha funcionado el diálogo mediterráneo iniciado en la Conferen-
tes y pobres. Pero falta un gobierno económico que
cia Euromediterránea de 1995, el llamado Proceso de Barcelona?
pueda poner el euro al servicio del crecimiento, para
El Proceso de Barcelona tenía tres fines: crear una
desarrollar el tejido económico con proyectos comu-
zona de libre cambio, ayudar al desarrollo de los Esta-
nes de industria, de investigación, etcétera. Se está
dos de derecho en el sur del Mediterráneo y poten-
haciendo una política de regateo dirigida al provecho
ciar las relaciones entre las sociedades civiles. Diez
de las grandes empresas europeas, que necesitan una
años después, el balance es muy negativo. Todos los
moneda fuerte para vender dentro de nuestras fronte-
países del Sur tienen acuerdos de asociación con la
Unión Europea, pero no son acuerdos Norte-Sur, sino
ideas 18
ras. Europa es un proyecto estrictamente mercantil.
En ese marco, ¿qué papel juegan los trabajadores inmigrantes?
específicos entre cada país y los Veinticinco. Eso difi-
En la Unión Europea, la inmigración responde a
culta la negociación. Por ejemplo, si Marruecos quie-
una necesidad objetiva: ocupar empleos a menudo
re un acuerdo de pesca con España, también tiene
rechazados por los ciudadanos nacionales. Y mucho
que dar su opinión Polonia. Por otra parte, los países
más: en un contexto de ausencia de crecimiento
económico, estamos utilizando la inmigración como
un factor de ajuste estructural. No tenemos suficientes cuadros dispuestos a trabajar por un sueldo bajo.
Por eso, utilizamos las élites científicas de los países
pobres, que llegan como un regalo: no hemos pagado nada por su educación y además aceptan condiciones mucho peores de las que pueden pretender
normalmente. También necesitamos extranjeros no
cualificados, porque los parados nacionales no quieren determinados trabajos: en Francia hay grandes
problemas para encontrar trabajadores en la restauración y en la construcción, y en España, si se acabara con la inmigración ilegal, la economía sumergida
desaparecería y regiones enteras de Levante y el Sur
podrían entrar en crisis.
Sin embargo, surgen ciertos rechazos...
El problema es que la inmigración se utiliza como mercancía en el debate político y se construye una imagen
del inmigrante como alguien que no quiere integrarse.
Pero eso no es así. La situación es compleja, porque
la integración es un proceso a largo plazo: transmitir la
cultura y los valores lleva mucho tiempo.
El multiculturalismo es una de las actitudes que se proponen para
gestionar el fenómeno migratorio. ¿Cómo se lleva a cabo?
Un error común es la idea de que la sociedad multicultural se basa en las diferencias culturales. Eso lleva
a confundir el derecho a la diferencia con la diferencia
de los derechos, lo que es inaceptable: uno puede
vestir como quiera, pero no puede imponer diferencias entre hombres y mujeres porque lo diga su religión. La mejor opción no es el multiculturalismo, sino
la interculturalidad: buscar los puentes para construir
un ciudadano libre, igual y que respeta al otro. La única manera de gestionar este proceso es lograr el consenso entre todos los partidos.
Hay quien sostiene que las tensiones culturales entre el mundo
“Si se acabase con la
inmigración ilegal en
España, regiones enteras
de Levante y el Sur podrían
entrar en crisis”
musulmán y el occidental parecen haber llegado al choque de
civilizaciones que anunció hace años el ensayista norteamericano
Samuel Huntington. ¿Cuál es la solución?
Lo que existe hoy no es un choque de civilizaciones, sino
un choque de ignorancias. Huntington se basa en los
vaticinios de Bernard Lewis, que quiso hacer del mundo musulmán un enemigo. Pero las relaciones entre los
países musulmanes y los europeos son muy buenas.
Felizmente, estamos en un mundo en el que se puede
discutir. Los países musulmanes tienen ahora un problema con los islamistas, y lo van a solucionar. Y aquí tenemos también un problema con fundamentalistas como
Huntington, y debemos solucionarlo. <
ideas 19
Reputación Corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Cachán
El valor de la Reputación Corporativa
como activo empresarial
Ha llegado un punto en que los mercados valoran a las empresas casi más por sus activos intangibles que por los tangibles. Pero para que estos intangibles sean capaces de
generar una ventaja competitiva, han de ser duraderos, difíciles de transferir y duplicar,
y medibles. Además, es imprescindible gestionar adecuadamente su comunicación.
En esta aldea global en que se ha convertido el mundo, las empresas
humanos), por los métodos y procedimientos de trabajo y análisis de la
han cambiado los conceptos en los que les interesa hacer hincapié: los
cadena de valor (recursos de estructura), por las marcas, prestigio, imagen
viejos términos de rentabilidad, productividad, capital, fuerza de traba-
y reputación de la empresa (recursos externos) que por sus instalaciones,
jo, inversión o beneficios han sido sustituidos por otros vocablos no
maquinaria o edificios. Y es que en estos momentos los activos intangi-
monetarios y sin apariencia física, tales como responsabilidad social y
bles se han convertido “en la clave del éxito competitivo de las empresas”,
reputación corporativa. En el enfoque de gestión empresarial del siglo
afirma Antonio López, presidente del Instituto de Análisis Intangibles (IAI),
XXI los recursos intangibles “tienen un carácter estratégico cada vez
basándose en estudios empíricos anglosajones que consideran que “los
mayor, en la medida que son palancas que permiten alcanzar tres obje-
intangibles en las compañías representan el 70% de su valor final”. La em-
tivos: crear valor de un modo equilibrado para la empresa y sus gru-
presa Asset Equity Company menciona que, en 1985, el valor en libros
pos de interés; minimizar riesgos empresariales globales, más allá de
representaba en promedio un 50% del valor de mercado de las empresas;
los meramente financieros; y facilitar el posicionamiento social de las
en 2000, el valor en libros supone menos del 20% del valor del mercado,
empresas en un entorno donde la percepción de las compañías por la
el 80% restante se atribuye a los activos intangibles.
sociedad se está convirtiendo en un auténtico diferenciador competi-
Esta realidad ha llevado a la Norma Internacional de Con-
tivo”, asegura Javier Garilleti, director de la Consultoría de Negocio de
tabilidad número 38 a establecer que los activos intangibles deben ser
PricewaterhouseCoopers.
reconocidos al costo, siempre y cuando sea probable que los beneficios
Los activos intangibles (los conocimientos humanos,
económicos atribuidos a él lleguen a la empresa y si el costo del activo es
el saber hacer, el mantenimiento de la clientela, el crédito mercantil, la
medido fiablemente. Han de ser reconocidos mediante el método de punto
capacidad innovadora, la información sobre los clientes, proveedores e
de referencia o el de tratamiento alternativo permitido.
inversores y su satisfacción, la tecnología, la imagen de la organización;
Sin embargo, para que los recursos intangibles sean ca-
en definitiva, todos los talentos y teorías que hacen que una empresa
paces de generar una ventaja competitiva, han de ser duraderos, difíciles
funcione) han estado siempre presentes, aunque infravalorados por los
de identificar, de transferir y de duplicar, y la empresa debe tener su pro-
activos tangibles: de ahí que su medición y evaluación sea un aspecto
piedad. Cuando además se gestionan correctamente y se comunican con
relativamente nuevo. También ha cambiado el receptor de los mensajes
eficacia, la reputación corporativa gana muchos enteros, cuantificables
empresariales. Ahora son los grupos de interés: empleados, clientes, pro-
tanto en los mercados financieros como entre los grupos de interés. De
veedores, accionistas, inversores, medios de comunicación y sociedad
esta forma, también, las organizaciones “minimizan riesgos en una serie
civil en general de los países donde operan las empresas.
de ámbitos relativamente nuevos para la empresa, como son los medioambientales, sociales y políticos; al mismo tiempo que mejoran su posi-
Los intangibles, en alza
cionamiento social y obtienen un plus de credibilidad frente a sus clientes
Este ecosistema empresarial explica por qué los mercados valoran a las
y demás stakeholders. Esta política de RSC incide en la creación de valor
empresas más por sus recursos intangibles que por los tangibles. Es de-
y en la rentabilidad empresarial y permite unir, quizás por primera vez, los
cir, más por los conocimientos y habilidades de los empleados (recursos
intereses empresariales con los sociales”, explica Garilleti.
ideas 20
Ventajas competitivas y sostenibles
índice de los componentes medulares del negocio (¿cuál debe ser su alcan-
Como han analizado las profesoras de la Universidad de Zaragoza Victoria
ce?). La valoración de los intangibles es “especialmente importante en aque-
Bordonaba, Laura Lucía Palacios y Yolanda Polo Redondo, la valoración y el
llas situaciones de absorción de empresas donde se exige una valoración
análisis de los recursos intangibles constituye una cuestión estratégica clave
de todos los activos, o en compañías con carácter híbrido, donde futuros
para la gestión de las empresas porque son capaces de generar ventajas
inversores demandan una participación”, sostienen las investigadoras de la
competitivas y, al mismo tiempo, sostenibles. El hecho de que sean recur-
Universidad de Zaragoza.
sos intangibles no significa que no puedan medirse o evaluarse, aunque su
medición sea difícil. Garilleti recuerda que “existen modelos y métricas que
Gestión del liderazgo
permiten determinar en qué ámbitos y con qué intensidad se está protegien-
“La reputación es una cuestión estructural fundamental que forma parte del
do y/o creando valor, lo que incide en la estrategia de la compañía en la toma
ADN de la empresa y que los clientes perciben siempre”, advierte Jaime
de decisiones de inversores y administradores”.
Castelló, profesor del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE.
La elección del modelo de medición dependerá de: a) si
Herbert Lampka, director de Comunicación Corprativa de Siemens, recono-
queremos determinar el objetivo (¿por qué medir?); b) si deseamos evaluar el
ce que “si antes la diferenciación venía dada por los productos, ahora que la
valor agregado de los activos intangibles, su valor o ambos (¿qué queremos
globalización ha contribuido a homogeneizar la oferta, lo que diferencia a una
medir?); y c) si queremos definir los niveles de medición, el índice global y el
empresa de otra es la gestión de sus intangibles, como la responsabilidad o
ideas 21
compararlas con los indicadores de realidad de la compañía. Cuando para
Modelos de medición
una determinada variable se detecte una buena realidad y una mala percepción, la compañía tendrá que abordar la cuestión de la comunicación. Por el
Existen diversos modelos de medición de la reputación corporativa y del valor creado por ella:
1
Reputation Quotient. Su autor es Charles Fombrum, presidente del Reputation Institute. Tras una extensa investigación cualitativa en varios países para entender qué elementos
construyen la reputación, descubrió que la definición más
sencilla es “la medida en que una empresa es admirada y
respetada”. Su modelo se basa en más de 20 atributos agrupados en seis dimensiones: productos y servicios; atractivo
emocional; entorno de trabajo; visión y liderazgo; resultados
financieros, y responsabilidad social y medioambiental. A
partir de estas variables, en 1999 comenzó a elaborar un
ranking anual de reputación corporativa de las empresas de
EE UU, que en 2002 se amplió a 11 países de la Unión Europea. El medio de comunicación utilizado para difundir este
ranking es The Wall Street Journal.
2 RepTrack. Elaborado por el Foro de Reputación Corporativa
(fRC), en colaboración con el Reputation Institute, es heredero
de Reputation Quotient. Busca medir el índice agregado de
reputación de una compañía, para lo que estudia 21 indicadores
agrupados en siete dimensiones: oferta (calidad del producto), gobierno (no uso indebido del poder, ética empresarial),
ciudadanía (causas sociales, medio ambiente), trabajo (entorno,
salarios y trato justo), innovación (dinamismo, adaptación a los
cambios), finanzas (generar beneficio para sus empleados) y
liderazgo (buena gestión, visión de futuro). Se ha eliminado la
dimensión de atractivo emocional, que sí recoge el Reputation
Quotient. Durante su presentación, Alberto Andreu, coordinador de la Secretaría del fRC, destacó la necesidad de evitar la
confusión entre notoriedad y reputación, y alcanzar el equilibrio
entre realidad y percepción de la empresa.
contrario, si existe una mala realidad y una buena percepción, la compañía
corre un riesgo en su reputación, que deberá corregir desde la realidad de la
organización para evitar una posible crisis.
Pedro Figueroa, profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Vigo, destaca la necesidad de
comunicar el valor de los intangibles, que aportan ventajas sostenibles en el
tiempo, para incrementar el valor de marca y la reputación corporativa. Alberto Andreu, coordinador de la secretaría del Foro de Responsabilidad Corporativa, añade que la reputación “no consiste sólo en la suma de activos
intangibles, sino también en la capacidad de comunicar estos activos intangibles a los grupos de interés, de sacar a la luz todo el potencial de su capital
intelectual”. Reputación, imagen corporativa y estrategias de comunicación
tendrán una influencia positiva en la valoración de los activos intangibles.
Así, como la reputación es el “ingrediente competitivo” que
determina la elección del cliente frente a un producto, es fundamental conocer cómo perciben los medios de comunicación la imagen de la organización. “Los activos intangibles e invisibles trazarán una diferencia vital entre el
éxito y y el fracaso de la empresa”, dice el experto en investigación comercial James Bellini. ¿Cómo hacer entonces que una empresa socialmente
responsable sea rentable en términos de imagen y reputación? Cada una
deberá diseñar su propia estrategia de comunicación sostenible, teniendo
en cuenta la naturaleza de su actividad, y procurar salir en los medios sólo y
exclusivamente por su actividad y no por otros motivos. <
3
Sprit. Se trata de una herramienta desarrollada por el
John Madejski Centre for Reputation que analiza las percepciones que los stakeholders tienen de una empresa, y su potencial comportamiento en el futuro. De esa forma, identifica
actitudes positivas y negativas y el apoyo que los stakeholders brindan a la compañía.
Para más información, contactar con Javier Garilleti, director de la
Consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers, en: javier.garilleti.
alvarez@es.pwc.com
la reputación”. Y la responsabilidad y la reputación se edifican a partir de las
“capacidades y las competencias de la empresa”.
Comunicación de la reputación
La gestión de la responsabilidad social corporativa en la empresa responde a
un proceso de mejora continua. Esta mejora requiere un primer diagnóstico
o evaluación de los aspectos de riesgo relacionados con la RSC y de las
expectativas de los grupos de interés. Después, la empresa tiene que fijar
políticas y acciones que se adapten a las particularidades de cada línea de
negocio y país. Al evaluar el grado de consecución de los objetivos y comunicarlo a los grupos de interés, se inicia un nuevo ciclo, de forma que todo el
proceso se repita periódicamente en el tiempo. La gestión de la reputación
requiere, además, medir las percepciones que tienen los grupos de interés y
ideas 22
La gestión de la reputación
requiere comparar
las percepciones de
los ‘stakeholders’ con la
realidad de la compañía
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Innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Yves Doz, Peter Williamson y José Santos
En busca de un proceso de innovación globalizado
Cuando las empresas contratan e integran
el conocimiento de lugares geográficamente dispersos, pueden generar más innovaciones de mayor valor y menor coste.
Muchas empresas cuentan con cadenas de suministro globales: efectúan el aprovisionamiento de
componentes y materias primas en lugares repartidos por todo el mundo y trasladan sus centros de
fabricación a ubicaciones de bajo coste. No obstante, son muy pocas las que tienen procesos de innovación igualmente globales. Las hay que disponen de centros de investigación o equipos de desarrollo
de producto en distintos países, pero en la mayoría de los casos, incluso en los denominados centros
de excelencia, estas unidades se centran en aprovechar el conocimiento disponible en las comunidades en las que están ubicadas. Las actividades de innovación raramente integran el conocimiento
diferenciado de todo el mundo con la eficacia con que lo hacen, por ejemplo, las cadenas de suministro
globales, que han logrado integrar fuentes dispersas de materias primas, mano de obra, componentes
y servicios. Además, las unidades de innovación de la mayor parte de las empresas suelen estar deficientemente equipadas, con el fin de reducir costes.
No obstante, algunas compañías sí han conseguido organizar una cadena de innovación integrada verdaderamente mundial. Han sido capaces de poner en práctica un proceso para
innovar que va más allá de los clústeres locales y las fronteras nacionales, y se han convertido en
innovadores globales. Esta estrategia de utilizar bolsas localizadas de tecnología, conocimiento de mercado y capacidades ha generado una nueva y poderosa fuente de ventaja competitiva: una mayor
innovación de mayor valor a un coste menor. Es la siguiente etapa evolutiva lógica, que va más allá de la
potenciación de la I+D con ideas externas, en la que se denomina era de la innovación abierta.
Múltiples ventajas competitivas
Para apreciar las ventajas de la innovación global, pensemos en la batalla entre Motorola y Nokia en
el sector de los teléfonos móviles. Motorola, atendiendo a los consumidores estadounidenses, generó
innovaciones basadas en la tecnología analógica inicial, no percibió los cambios del mercado hacia la
tecnología móvil digital y el sistema global de comunicación móvil (GSM) y tardó en comprender que
una base de clientes más amplia y fragmentada acabaría con la norma de un producto para todos. Por
el contrario, la recién llegada Nokia actuó como una innovadora global desde el principio. Al investigar a
los clientes en Europa, donde comenzaron a aparecer diferentes segmentos de usuario, fue la primera
Yves Doz (arriba) es titular de la cátedra Timken
de Tecnología e Innovación Mundial de Insead.
A esta institución pertenecen también José
Santos, profesor de
Management Internacional (centro), y Peter
Williamson, profesor
de Management Internacional y Negocios en
Asia (debajo).
en reconocer que la tecnología digital podía mejorar de forma espectacular los terminales. Aprovechó
las capacidades de diseño de Italia y California para convertir el teléfono en un accesorio de moda y
amplió su proceso de innovación hacia China e India, donde los móviles podían ser una alternativa a las
líneas fijas si se reducían los costes. El resultado fue que Nokia se convirtió en el líder mundial y Motorola
tuvo problemas para mantenerse a la altura.
También en otros sectores se producen ejemplos similares. Boeing, que había utilizado
las tecnologías locales para desarrollar aeronaves de gran éxito para el mercado de Estados Unidos y
que después las había vendido a escala mundial, perdió su puesto frente a Airbus S.A.S., que innova
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de una forma muy diferente y aprovecha diversas fuentes de experiencia, in-
único clúster de conocimiento. Intel ha logrado una participación domi-
cluida la aerodinámica de las alas del Reino Unido, la aeronáutica de Francia
nante en el mercado mundial de semiconductores estándar recurrien-
y la tecnología de control de vuelo de Estados Unidos, combinadas con el
do básicamente al conocimiento localizado en Silicon Valley, California.
conocimiento de las necesidades de otros países.
Su estrategia tiene atractivos elementos: la coordinación del proceso
En el sector de la comida rápida, las dificultades iniciales de
de innovación se simplifica cuando el conocimiento es compartido por
McDonald’s podrían atribuirse en parte al reducido proceso de innovación
personas que hablan el mismo idioma y tienen una idea común del con-
de la empresa, hondamente arraigada en Estados Unidos a pesar de que se
texto local. No obstante, incluso Intel ha comenzado a emplear más
estaba extendiendo por todo el mundo. En contraste, Starbucks combina
conocimiento del extranjero: parte de su tecnología de litografía de las
diversos grupos de conocimiento, como la tecnología italiana para tostar el
maquetas tiene su origen en Japón, y una fuente importante de sus
café espresso, el concepto europeo de cafetería y la experiencia estadouni-
innovaciones proviene de Israel. Además, su fondo de financiación de
dense en el terreno de las cadenas minoristas, las mecánicas de trabajo y la
nuevas empresas realiza inversiones en más de 20 países, lo que le
logística de los servicios de comida rápida.
ofrece acceso a nuevas tecnologías de todo el mundo.
En los casos de Nokia, Airbus y Starbucks, la innovación
global es mucho más que un medio para desarrollar un nuevo producto
Aprovechar el potencial de la diversidad
o servicio. Ha hecho posible que estas empresas desarrollen valiosos
La innovación suele surgir al combinar de forma novedosa las tecnologías
modelos de negocio, estrategias y capacidades difíciles de imitar. En
y las experiencias. Los nuevos productos de banca online surgieron, por
otras palabras, se ha convertido en una fuente decisiva de ventaja com-
ejemplo, de la combinación de diferentes ramas de conocimiento acerca
petitiva. Por supuesto, es posible que algunas empresas tengan éxito
de los instrumentos financieros, el derecho tributario, las tecnologías de
aunque limiten la innovación a su país de origen o se centren en un
las comunicaciones y las TI y los sistemas de seguridad electrónicos. No
STMicroelectronics: liderazgo en chips
STMicroelectronics es un proveedor de se-
competidor Siemens AG. A lo largo del proyecto
miconductores con sede en Ginebra y 45.000
se trasladó a personas de un lugar a otro para
empleados en todo el mundo. Sus ventas de un
adquirir y desplegar el conocimiento necesario.
chip para discos duros de ordenador superan
Algunos de los antiguos ingenieros de DEC de
los 500 millones de dólares, lo que le garantiza
Irlanda volaban habitualmente a California para
una posición líder en un mercado que ni siquie-
relacionarse con diseñadores de ST y del clien-
ra existe en Europa, su continente de origen.
te Seagate, que también presentó a ST y a Exar
Este producto innovador fue el resultado de una
Corp., otra empresa de chips, para establecer
intensa transferencia de conocimientos de una
un equipo de diseño conjunto en California.
amplia variedad de fuentes: tecnología analó-
En ocasiones, la casualidad desempeñó una
gica de chips de potencia en Milán, procesos
función importante. El centro de I+D de ST en
de ST y tecnología semipersonalizada digital
Singapur tuvo una intensa participación en el
de Crolles y Grenoble, avanzadas capacidades
proyecto porque Seagate tenía una instalación
de diseño digital adquiridas en Bristol, tecno-
de montaje en dicha ciudad y un par de ingenie-
logía digital de las instalaciones abandonadas
ros de ST de Singapur se dedicaron a trabajar
de Digital Equipment Corp. (DEC) en Irlanda,
en el ámbito interno de Seagate, con lo que ST
I+D adicional de Singapur, diseño de producto
consiguió un valiosísimo conocimiento de las
de Arizona, conocimiento de mercado de su
necesidades latentes que tenía el cliente y que
cliente Seagate Technology Llc. en California,
no habían sido identificadas por los centros de
e incluso tecnología digital de chips de su
I+D en Estados Unidos.
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obstante, esta combinación no conduce necesariamente al éxito. También
hay que contar con conocimiento de mercado. El avión supersónico Concorde, una hazaña tecnológica, fue un fracaso comercial por el descono-
Acceder a una variedad de
conocimientos suficientes es
uno de los grandes desafíos:
a medida que el mercado
madura, se vuelve esencial
cimiento de las necesidades de los clientes y de la dinámica competitiva
del mercado. Las empresas pueden mejorar si son capaces de crear las
mejores combinaciones de conocimiento técnico y de experiencia de mercado, y ese proceso se puede perfeccionar mucho si se amplía el terreno
en el que se busca el conocimiento. La probabilidad de que surja una
innovación con buenos resultados de un grupo de personas que rote dentro del mismo clúster de conocimiento es mucho menor que cuando se
relacionan piezas de conocimiento con diferentes orígenes.
Acceder a una suficiente variedad de conocimiento es, por
lo tanto, uno de los principales desafíos, y deviene esencial a medida que el
mercado madura. Si la compañía se empeña en buscar en el mismo grupo
de conocimiento que sus competidores, el resultado más probable serán
productos de imitación poco interesantes. De la misma manera, para ofrecer soluciones completas en vez de productos independientes es obligado
fabricar calculadoras, los ingenieros de la nueva ubicación empezaron
adquirir un mejor conocimiento de un gran número de necesidades de los
a acumular competencias que después se aplicaron a los teclados y a
clientes, frecuentemente sutiles y no claramente definidas.
las impresoras de chorro de tinta. Así surgió una nueva bolsa de competencia en el otro extremo del mundo.
Filones geográficos de conocimiento
La principal ventaja de la innovación global es, por tanto,
La relación entre geografía y variedad del conocimiento es importante,
que se generan más innovaciones de mayor valor, pero hay un beneficio
pero no siempre se aprecia a primera vista. En Alemania, por ejemplo, la
secundario: la reducción de costes. Aun cuando el conocimiento exis-
fuerza del movimiento verde ha dado lugar a un distintivo conocimiento
tente en el extranjero sea similar al del lugar de origen, su coste podría
técnico y de mercado en el terreno del reciclaje y la energía renovable. En
ser más bajo. Pensemos en las empresas que recurren a programadores
Japón, el elevado coste del suelo ha convertido a las empresas en exper-
informáticos de India, especialistas en tecnología aeroespacial de Rusia o
tas en los sistemas de producción just-in-time para reducir al mínimo los
diseñadores de chips de China para reducir los costes de su proceso de
inventarios. Globalizar el proceso de innovación es una forma importante de
innovación. Sin embargo, las empresas no pueden limitarse a reunificar
acceder a esta gran diversidad de conocimiento. Frecuentemente, la globa-
sus actividades de innovación en una ubicación de menor coste, porque
lización no sólo es deseable, sino imprescindible. Hoy en día es imperativo
en estos lugares no suelen estar disponibles todos los complementos de
aprovechar las nuevas bolsas de conocimiento a escala mundial.
conocimiento necesarios. Lo normal es tranferir el conocimiento de menor
Tomemos, por ejemplo, el sector farmacéutico. Empresas
como Novartis AG y GlaxoSmithKline saben que el conocimiento que nece-
coste e integrarlo con el complementario mediante la transmisión por
Internet o el desplazamiento del personal.
sitan va más allá de la química y la terapéutica, y abarca la biotecnología y la
genética, así como el uso de ordenadores y robots avanzados. En la actua-
Cómo aprovechar los beneficios
lidad, ese conocimiento suele estar ubicado en lugares como California, Tel
Para sacar partido a los beneficios de la innovación global, las empresas
Aviv, Cuba o Singapur, lejos de los laboratorios tradicionales de I+D en Basi-
deben hacer tres cosas: investigar, evaluar y movilizar.
lea, Bristol o Nueva Jersey. En consecuencia, para estos gigantes farmacéuticos, la globalización de los procesos de innovación es un imperativo.
1
Investigación. Encontrar las nuevas bolsas valiosas de conocimiento
La creciente dispersión del conocimiento que se está
que permitan alimentar la innovación es parecido a buscar oro. El proceso
produciendo en la actualidad es, en parte, el resultado lógico de la glo-
entraña el conocimiento de lo que se busca, del lugar en el que se busca y
balización de las cadenas de suministro. A medida que las empresas
de la forma de detectar una fuente potencial prometedora.
recurren a la subcontratación, las fuentes de nuevo conocimiento que
Pensemos en los esfuerzos realizados por el fabricante de
surgen de los procesos de producción también se reparten en el ámbi-
cosméticos Shiseido, para introducirse en el mercado de los perfumes. Con
to geográfico. De la misma manera, a medida que las multinaciona-
sede en Japón, donde la tradición del perfume es muy limitada, Shiseido
les transfieran conocimiento hacia nuevas ubicaciones a través de sus
no estaba segura del conocimiento concreto que necesitaba, pero sí sabía
filiales, se irán desarrollando nuevos grupos de competencias en esos
dónde buscarlo: adquirió dos cadenas de salones de belleza exclusivos en
lugares. Cuando Hewlett-Packard, con sede social en Silicon Valley,
París para conocer las exigencias de los clientes, contrató al director de Mar-
trasladó sus capacidades de ingeniería de procesos a Singapur para
keting de Yves Saint Laurent Perfums y construyó una fábrica en Gien, en
ideas 27
el clúster del perfume francés. Para acceder a un know-how tan complejo
embargo, la huella podría ir cambiando a medida que la definición exacta de
y tan arraigado en la cultura local, tenía que combinar información sobre los
la innovación se va haciendo más clara.
clientes, estética y tecnología: había que sumergirse en el entorno francés y
aprender con la práctica.
3
Movilización. Las ventajas reales de la innovación global tienen lugar
Las campañas organizadas de búsqueda de conocimien-
cuando fragmentos de conocimiento de diferentes fuentes se relacionan en
to pueden mejorar en gran medida las posibilidades de éxito. De la misma
un crisol virtual del cual pueden surgir nuevos productos o tecnologías. Para
forma, una red de alianzas con los principales clientes, proveedores, uni-
conseguirlo, las empresas tienen que superar dos dificultades: agrupar esas
versidades, institutos de investigación e incluso competidores en diferentes
piezas de conocimiento y ofrecer una forma de organización adecuada que
lugares del mundo puede resultar valiosísima. Es posible además que una
promueva los esfuerzos de innovación.
relación en un territorio virgen pueda servir de vía de acceso a un clúster de
Es relativamente sencillo reubicar los tipos de conocimien-
fuentes de conocimiento: por ejemplo, gracias a su vínculo con el Instituto
to denominados simples: en las patentes o los bocetos técnicos, el cono-
de Investigación Estatal de Sistemas de Aviación de Moscú, el fabricante
cimiento está codificado en un lenguaje que hace posible que el mensaje
francés Snecma tuvo contacto con los científicos aeroespaciales de la anti-
se transfiera de manera fácil a ingenieros o científicos con una formación
gua Unión Soviética. Y en ocasiones, la oportunidad se descubre de manera
equivalente, aunque trabajen en el otro extremo del mundo. Otros tipos de
accidental, por ejemplo durante unas vacaciones en el extranjero, por lo que
conocimiento también se reubican fácilmente porque están incorporados
los altos ejecutivos deberían mantenerse constantemente alerta.
a maquinarias que se pueden transportar. No obstante, buena parte del
Para que la búsqueda sea eficaz, es necesaria una menta-
conocimiento que tiene más potencial de innovación tiene características
lidad abierta respecto a los lugares. ¿Cuántas empresas buscarían en Brasil
que hacen difícil su reubicación, sobre todo cuando los destinatarios no
las mejores prácticas de la banca online? Sin embargo, ese país está a la
comprenden el contexto local en el que se ha generado. Imagine lo que
vanguardia en ese terreno debido, entre otros factores, a la hiperinflación,
sería pedir a un diseñador de coches japonés que desarrollase un vehículo
que hace necesario saldar las transacciones financieras lo antes posible.
2
Evaluación. Las empresas deben determinar la huella óptima de sus
procesos de innovación, es decir, el número y la dispersión de las fuentes
de conocimiento. Por ejemplo, un fabricante de semiconductores, ¿debería
acceder al conocimiento técnico y de mercado de Silicon Valley, Austin y
Seúl, o sólo a alguno de esos lugares? Cada vez que una empresa incorpora una fuente de conocimiento, puede mejorar sus probabilidades de desarrollar nuevos productos, pero también incrementar los costes. Por lo tanto,
se deben añadir ubicaciones hasta que las ventajas se vean superadas por
el coste. Para ello, es necesario ponderar factores diversos:
< Hay que determinar qué ubicaciones son absolutamente necesarias para conseguir la complementariedad de conocimiento.
< Cuanto más radical sea la innovación que se desea,
más probabilidades habrá de que la huella tenga mayores dimensiones.
< La estrategia de la empresa afectará al tamaño de la
huella. El actual interés de Nokia por la creación de mercado y el desarrollo
de nuevas aplicaciones, por ejemplo, requiere una huella más extensa que la
de su anterior centro de atención: la excelencia en el hardware.
< La historia es importante.
< Utilizar el conocimiento acumulado en el marco de una
organización suele resultar más sencillo que incorporar una nueva instalación, aun cuando los métodos nuevos que pueda aportar la ubicación
existente en ocasiones no sean evidentes.
En última instancia, la huella adecuada podría ir surgiendo a
medida que evoluciona el proceso de innovación. En el caso de innovaciones adicionales de carácter evolutivo, es probable que las empresas tengan
una adecuada idea inicial del conjunto de conocimientos que necesitan, y
por lo tanto, de la huella óptima. En el caso de avances revolucionarios, sin
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novedoso que resultase divertido de conducir en una autopista alemana,
en invierno, a 250 kilómetros por hora. El diseñador recibiría información
detallada sobre los competidores, los compradores y especificaciones técnicas, pero carecería de las sensaciones que transmite la conducción a alta
Las empresas deben decidir
el número y la dispersión de
las fuentes de conocimiento:
cada nueva incorporación
contribuye a desarrollar
nuevos productos, pero
aumenta los costes
velocidad en una carretera cubierta de nieve en condiciones de tráfico real.
Este tipo de conocimiento tácito, que depende del contexto, es lo que se
denomina conocimiento complejo.
La mayor parte de los proyectos de innovación requieren conocimientos simples y complejos, por lo que la innovación global
requiere un conjunto de estrategias de movilización. Si tanto la tecnología como el conocimiento del mercado tienen baja complejidad, se
pueden movilizar utilizando instrumentos de comunicaciones digitales
y de TI. Cuando el conocimiento es complejo y la experiencia técnica
está codificada, es más adecuado ubicar el equipo de innovación cerca
del conocimiento de mercado y transferir el conocimiento tecnológico a
dicho lugar. Por el contrario, cuando la tecnología es compleja y el conocimiento de mercado está representado en datos e informes, el equipo
de innovación debería pasar la mayor parte de su tiempo en los clústeres en los que tiene su origen la tecnología. Por último, cuando tanto el
conocimiento tecnológico como el de mercado son complejos, el personal debería desplazarse entre las sedes.
Además de una estrategia de movilización, las empresas
necesitan una forma de organización, a la que denominamos imán, para
promocionar sus iniciativas de innovación globales. En ocasiones, la plataforma de producto es el imán más adecuado. En el caso de Airbus, la
arquitectura de las aeronaves atrae y agrupa conocimiento de diferentes
equipos de ingeniería, clientes y proveedores de todo el mundo. La ventaja
está en que los elementos de conocimiento concretos que se necesitan y
las formas de encajarlos están definidos de una manera más precisa, lo que
simplifica el proceso de innovación. Hemos descubierto, no obstante, que
es más probable que se produzcan avances espectaculares cuando es un
cliente líder quien actúa como imán, porque las arquitecturas de plataforna
normalmente imponen límites al alcance de la innovación.
Un nuevo imperativo
Muchas empresas se están dando cuenta de que el conocimiento para
innovar no está ni en su interior, ni cerca. A medida que adquieren más
experiencia en la gestión de nuevas formas de organización, como los equipos virtuales, la globalización del proceso de innovación se convierte en una
opción más práctica. Aunque la innovación global ha quedado rezagada
respecto a la globalización de las cadenas de suministro, las ventajas competitivas son impresionantes. Los innovadores globales han sido capaces
de generar más innovación de un valor superior y, al mismo tiempo, de un
coste inferior. Los innovadores globales suelen considerar que la diversidad
es una oportunidad, no un problema. Se suelen plantear preguntas del estilo: “¿qué conocimiento distintivo útil aprecio en este clúster local?”, “¿cómo
puede contribuir a nuestras labores de innovación globales?”. La globalización es una tarea de enormes dimensiones, que no sólo requiere un cambio
en el proceso, sino también una mentalidad radicalmente novedosa. <
ideas 29
Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestionar voluntades
para retener el talento
Texto: Ada Aparicio
Cuando los profesionales de una compañía se sienten comprometidos
e implicados con su labor, como personas libres, se logra fidelizarles y
aumentar su rentabilidad. Y es que retener el talento es imprescindible para alcanzar el crecimiento empresarial. Para contribuir a la gestión de la voluntad organizativa, surge el modelo de will management.
El 45% de los trabajadores españoles piensa en abandonar su
Miguel Ángel Rodríguez, director de la Consultoría de Recursos
trabajo a causa de la falta de satisfacción. Además, un 30% de
Humanos de PricewaterhouseCoopers.
los empleados afirma que necesita comprender la función de su
trabajo y su trascendencia en la organización, frente al 15% que da
Herramientas para implantarlo
más valor a los recursos de los que dispone. Como contrapartida,
Implantar un modelo como el que propone el will management no
diversos estudios señalan que un 10% de aumento en el compro-
es posible si no se cuenta con unos directivos formados no sólo
miso del trabajador puede reducir en un 9% la probabilidad de que
técnica, sino también antropológicamente, con una gran capaci-
deje la empresa, elevar más de un 6% su esfuerzo discrecional e
dad de anticipación y de percepción global, y que partan de una
incrementar en otro 2% su rendimiento. Pero, ¿qué importancia
perspectiva de la organización y de sus miembros completamente
tiene para una compañía que sus profesionales se queden o se
distinta, como si de un organismo se tratara.
vayan? ¿Es realmente estratégico para la competitividad de la em-
Sin embargo, la falta de herramientas efectivas para
presa? ¿Hasta qué punto se está dispuesto a invertir en conseguir
evaluar las competencias directivas (ya que habitualmente los man-
convencer y comprometer al capital humano?
dos son juzgados por sus objetivos y no por sus actitudes) dificulta
Es en este contexto donde surge el modelo de ges-
la puesta en marcha de un modelo como éste, que debe partir del
tión de la voluntad organizativa y, con él, una nueva clase de di-
análisis de la situación en la que se encuentra la compañía y de la
rectivos, más bien líderes, que no sólo deben saber organizar su
visión y expectativas que tienen de ella sus trabajadores. Se trata,
trabajo y cumplir con los objetivos marcados, sino, además, mo-
por tanto, de conseguir un cambio cultural de todo el ente, en el
vilizar y empatizar a las personas que, finalmente, deberán llevar a
que la dirección debe estar comprometida.
cabo las tareas. Para ello, el will management propone un modelo
Pasos sencillos como dedicar tiempo al personal,
de gestión “por convencimiento”, un concepto que parte de una
hablar en positivo de todas aquellas informaciones relacionadas
visión innovadora: entender a las organizaciones como si fueran
con la compañía y flexibilizar horarios de manera específica con
individuos que buscan una lógica a sus actos.
el objetivo de mejorar la conciliación de la vida familiar y profesio-
“Liderar es lograr que la gente quiera hacer lo que
nal permiten que cada individuo se sienta escuchado. Del mismo
tiene que hacer, mientras que gerenciar es lograr que la gente haga
modo, incrementar la comunicación personal interna de jefes hacia
lo que tiene que hacer”, matiza Javier Fernández Aguado, autor del
el equipo, para transmitir los motivos y estrategias de la organiza-
libro Dirigir personas en la empresa. Gestionar la voluntad organi-
ción, y definir previamente hacia dónde se quiere ir, para no caer en
zativa supone, así pues, asumir que las personas son seres libres,
la tentación de aplicar soluciones estándares, contribuyen también
con deseos de autosatisfacción también en su trabajo, que hay
a gestionar la voluntad.
que aprender a liderar. “Un buen líder consigue lo mejor de los de-
Otra herramienta fundamental para el buen desarro-
más. Les convence y, lo más importante de todo, ayuda a motivar y
llo de este modelo es la integración y el desarrollo de las personas.
a retener el principal atractivo de la organización: el talento”, añade
En este sentido, la imagen de la empresa o del líder (a ser posible
ideas 30
ambos) ofrece seguridad y orgullo por el trabajo y refuerza el compromiso. Por último, elementos de apoyo a la formación del empleado, como el mentoring o el coaching, favorecen su desarrollo
profesional específico dentro de la organización. Sin olvidar que
para retener e implicar al talento, es imprescindible que la retribución y la recompensa sean acordes con el desempeño.
Gestión del cambio
“En procesos de cambio, si se ha aprendido a gestionar bien la
libertad y la voluntad de la organización, los resultados son mucho
más satisfactorios, tanto en el aspecto personal como en la cuenta
de resultados”, explica Aguado. Además, gestionar adecuadamen-
Un buen líder es quien
convence a los demás de
que quieren hacer lo que
deben realizar, y consigue
así lo mejor de ellos
te “el convencimiento” de los profesionales proporciona una ventaja añadida, como señala Miguel Ángel Rodríguez: la reducción de
las rotaciones no deseadas y las fugas de talento, y la disminución,
ideas 31
por tanto, de los gastos de personal y formación. El resultado final
es, en definitiva, un aumento de la productividad de la empresa.
Para ello, la implantación de un modelo de will management consta de tres fases:
< Diagnóstico. Se identifican los objetivos y necesidades de la
compañía, así como los riesgos con los que puede toparse en su
desarrollo.
< Estrategias de intervención e implantación. Se determina
sobre qué parte incidir para lograr la mejora: dirección y liderazgo,
integración y desarrollo, contribución y recompensa o identidad
corporativa.
< Seguimiento. Los resultados deben medirse con parámetros
objetivos sobre la mejora de la rentabilidad y la reducción de costes de rotación de personal.
Sectores más proclives
Aunque el modelo de will management es aplicable a
cualquier organización, hay algunos sectores en los que
Pero estas fases teóricas se quedan vacías si no se
consigue llegar al intangible esencial: la voluntad y el compromiso.
Se trata de elementos exclusivamente humanos en los que no se
puede actuar con falta de coherencia y ética personal, y sin los que
ningún proceso de cambio puede asumirse. Eso sí, el grado de im-
su implantación es más sencilla o, al menos, por sus nece-
plicación necesario dependerá de la propia compañía: su fase de
sidades y características, más evidente.
evolución, el negocio y el sector, el entorno laboral en el que opera
y las expectativas de los empleados. “Una empresa no necesita el
< Banca de inversión y sector financiero: la elevada ro-
mismo tipo de compromiso en fase de crecimiento que en su ma-
tación de los profesionales hace imprescindible lograr su
durez: puede ser más o menos importante retener a las personas
implicación y satisfacción para retenerles.
en función del tiempo de desarrollo de conocimientos críticos o
su disponibilidad en el mercado laboral”, apunta Camila Hillier-Fry,
< Tecnología y telecomunicaciones: aunque este sector
no suele trabajar con este modelo de forma integral, sí
aplica alguna de sus palancas de cambio. La comunicación con los empleados y la necesidad de disminuir la brecha entre mandos y profesionales es fundamental para algunas grades empresas. En algunas de ellas, es necesario
que el directivo posea un empowerment claro. Además, es
gerente de PeopleMatters.
Pero, ¿con quién y por qué hay que comprometerse? Cada organización necesita crear la cultura, identidad corporativa e imagen como empleador, con la que las personas se van
a comprometer. Esta identidad es fundamental en los procesos
de cambio, y cuando queda definida de acuerdo a la voluntad y el
entendimiento de los profesionales que integran una organización,
el compromiso y el esfuerzo están asegurados. <
preciso proporcionar una formación técnica y humanística
que ayude a diseñar planes de carrera coherentes.
< Gran consumo. La importancia de llegar a la plantilla en
este sector es cada vez mayor, ligando la comunicación interna a la misión, el cambio organizativo, la generación de
un clima mejor... “Leroy Merlin ha trabajado recientemente este campo con el objetivo de captar personal y crear
un modelo de comunicación interna potente y eficiente”,
apunta Miguel Ángel Rodríguez, director de la Consultoría
de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers.
ideas 32
Para más información, contactar con Manuel González, socio de la
Consultoría de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers, en:
manuel.gonzalez.diaz@es.pwc.com
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dossier
¿qué
hacen
los
estrategas?
Incertidumbre política, rápida globalización y ciclos económicos cada vez más dinámicos. Las empresas
deben ser más flexibles y responsables ante las cambiantes condiciones. ¿Cómo afecta eso a la estrategia?
¿Cómo debería definirse la estrategia? Y, lo que es más importante: ¿quién debería definirla? ¿Cómo pueden
los directivos acortar las distancias entre el pensamiento estratégico y su aplicación? ¿De qué modo influyen las operaciones en la estrategia? Y una última cuestión: las economías emergentes como Brasil, ¿están
abriendo camino hacia una manera distinta de enfocar la estrategia?
01
02
03
04
05
06
Volvamos a definir el término estrategia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Cuando las operaciones son el centro de la estrategia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Cómo poner en práctica la visión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
La importancia de reformular el liderazgo estratégico
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
En busca de la ventaja global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Cómo abrirse paso a través de la incertidumbre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
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Los artículos de este dossier están reproducidos con la
autorización del Foro Europeo de Negocios (EBF): www.
ebfonline.com. EBF es una iniciativa conjunta de la Comunidad Europea de Escuelas de Negocio dirigida a ejecutivos de todo el mundo.
ideas 34
Análisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Dan Schendel
Volvamos a definir el término ‘estrategia’
Si los directivos quieren ser especialistas en estrategia,
primero deben entender el verdadero significado del término: ser conscientes de la complejidad de los activos de
una compañía y sus capacidades en un entorno cambiante.
D irectivos de todo tipo invocan constantemente la estrategia, y lo hacen en tan diferentes
contextos que el término ha empezado a perder su significado. Ahora todo es estratégico.
Recuperar el significado inicial —y los efectos— de la estrategia es una de las principales tareas
del management estratégico actual. Es imperativo que redefinamos la gestión estratégica y que
intentemos sacar de su error a los estudiantes y directivos que creen que es, simplemente, una
planificación a largo plazo según un conjunto de suposiciones.
Estrategia es plantearse una organización como una entidad dinámica, cambiante,
tanto en términos de la asignación de recursos como de su posición con respecto a la competencia. También implica recordar que todas las organizaciones —con o sin ánimo de lucro, en sociedades capitalistas o socialistas— tienen competencia. Además, debemos distinguir entre estrategia
como mero acto y estrategia como un verdadero reflejo de las operaciones de una organización.
Todas las organizaciones tienen una estrategia sobre la que actúan, aunque sea de manera inconsciente. Y pueden llevarla a cabo de un modo extremadamente efectivo. Pero la ejecución no servirá
de nada si la estrategia no conviene a la organización y a su entorno. Como explica Peter Drücker,
“es la diferencia entre hacer las cosas para salir del paso y hacer lo que conviene”.
Cuando trabajaba de consultor, me sorprendía que mis clientes no tuvieran claro
por qué y cómo ganaban dinero haciendo lo que hacían. Si se es consciente de lo intrínseco de
estas cuestiones, ya se tienen los ingredientes básicos para destacar en el campo de la estrategia. Pero es preciso emplazar estas cuestiones en el complejo entorno actual, con todos los
acontecimientos que nos influirán pero en los que no podremos incidir. Si estamos preparando
una excursión, podemos esperar que haga buen tiempo, pero tendremos que estar preparados
para la lluvia, por si acaso. Con los negocios sucede lo mismo. Es preciso prever lo que puede
pasar, planear las contingencias, incluido el mayor desastre. Y quizá lo más importante: hay que
saber que la estrategia es contar con los recursos necesarios antes de pasar a la acción.
En la gestión estratégica, se detecta un creciente interés por el modo en que
una empresa crea activos intangibles: conocimientos, capacidad, valores básicos, alianzas y
relaciones. Hay que entender la compañía más allá de sus activos físicos, algo increíblemente
difícil. Y es necesario tener en cuenta algo más que los recursos de la organización; deben
evaluarse los activos que no constan en los libros. Esto no es fácil porque las corporaciones,
cada vez más, crean y mantienen sus activos y recursos en un entorno global que se escapa
claramente de su control. Sólo en Estados Unidos tenemos a 50 Estados diferentes legislando
para poner trabas a las empresas. Pensemos ahora en 150 ó 200 países elaborando leyes
Dan Schendel ocupa la cátedra Black
Family de Gestión y
Gobierno Estratégicos en la Krannert
Graduate School of
Management, Purdue
University, West Lafayette, Indiana. Fue presidente fundador de la
Strategic Management
Society.
aplicables al comercio internacional. Fijémonos en Microsoft, que se las arregla con las leyes
antimonopolio estadounidenses pero que en la Unión Europea se enfrenta a serios problemas.
O pensemos en el bloqueo de la Unión Europea a la fusión Honeywell-General Electric, que ya
contaba con la aprobación del gobierno de Estados Unidos.
Ser consciente de la complejidad de los activos y recursos de una compañía, de
sus capacidades y objetivos en un entorno tan cambiante, será crucial en el futuro, igual que en
años anteriores. Entender estas nociones marca la diferencia entre recoger éxitos o fracasos, y
desafortunadamente estos últimos abundan. <
ideas 35
Operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Michael Hammer
Cuando las operaciones son el centro de la estrategia
Las innovaciones operativas crean nuevos métodos de trabajo, que se traducen
en formas de diferenciación competitiva
y ventajas estratégicas para la empresa.
Por lo general, las operaciones quedan fuera del ámbito del pensamiento estratégico contemporáneo.
La estrategia suele concebirse en términos de posicionar la empresa, de seleccionar sectores, mercados, clientes y modos de diferenciación, de conformar una propuesta de negocio que proporcione una
posición inexpugnable y unos rendimientos importantes con una base sostenible. El alcance del mandato estratégico es amplio: conlleva fusiones y adquisiciones, selección de mercados, diseño de productos y servicios, asignación de capitales y algunos otros temas generales. Sin embargo, en casi todo
el universo estratégico, el diseño de las operaciones (cómo se hace el trabajo) brilla por su ausencia.
La creencia actual es que las operaciones son una disciplina de segunda, importante
para la realización estratégica pero no determinante para el éxito. Michael Porter observa que estrategia
no equivale a efectividad en las operaciones, que las buenas operaciones son necesarias pero no bastan. Yo me propongo argumentar que las operaciones pueden ser la base de la estrategia y el punto de
partida para un rendimiento superior.
No debe entenderse operaciones como sinónimo de fabricación; tampoco se limita a
la cuestión de los costes. Por operaciones se entiende el modo en que una empresa lleva a cabo todos
sus procesos: los que crean valor para el cliente, y los de apoyo y de gobierno que permiten gestionar
y dirigir la empresa. No es la efectividad de las operaciones lo que permite lograr la ventaja competitiva;
su fuerza radica en las innovaciones operativas: inventar métodos de trabajo que difieren del modo en
que actúa la competencia y que hacen que las características operativas sean radicalmente superiores
y puedan traducirse en varias formas de diferenciación competitiva y ventaja estratégica.
Pensemos en la empresa Gamesa-Quaker, del Grupo PepsiCo, protagonista del mercado de galletas mexicano. En los noventa perdió cuota en casi todas las categorías y obtuvo unos
márgenes insuficientes, pero en 2004 su cuota se había incrementado en 12 puntos, el crecimiento de
las ventas había vuelto a ser positivo y los márgenes operativos se habían triplicado. El origen de estas
mejoras fue una transformación de las operaciones. Gamesa mejoró o rediseñó sus procesos operativos básicos: innovación de producto/packaging, promociones de consumo, cadena de suministro,
etcétera. No fue un cambio conceptual, un cambio en la visión de mercado o un reposicionamiento
estratégico; se trataba de cómo se hacía el trabajo diario de la empresa. Los nuevos procesos sin
duda redujeron costes, pero, más importante, redujeron el tiempo necesario para sacar los productos
al mercado y disminuyeron el tiempo de respuesta a los pedidos, al tiempo que se mejoró el índice
de despacho de mercancías, etcétera. Esos resultados no se consiguen con la simple aplicación de
métodos de mejora incremental, proyectos Seis Sigma u otros remedios centrados en la efectividad.
Michael Hammer
ha sido profesor de
Ciencias Informáticas
en el Massachusetts
Institute of Technology. Es autor de títulos
como Re-engineering
the Corporation (Harper Business, 1993)
y The Agenda (Crown
Business, 2001).
ideas 36
Se logran gracias a una completa transformación que en Gamesa-Quaker conllevó el rediseño de las
operaciones, un nuevo modelo organizativo centrado en procesos de creación de valor integrales (no
en funciones independientes), nuevos roles directivos y un cambio en la cultura organizativa para dar
más peso al trabajo en equipo y al servicio al cliente.
Muchas empresas han recurrido a la mejora de las operaciones para colocarse en
posiciones de ventaja estratégica y competitiva. La transitaria estadounidense Schneider National ha
rediseñado sus procedimientos y ha reducido el tiempo de respuesta al cliente de 30 días a uno, con
abandono de prácticas bien asentadas; provoca cambios en la organización
y modificaciones de poder; afecta a las políticas de recursos humanos, a los
Unas operaciones mejoradas pueden reducir costes
y mejorar el servicio, lo
que colocará a la empresa
en posición de liderazgo
sistemas de información y a los mecanismos de apoyo.
Aun cuando una empresa sepa que su competencia ha
instalado nuevos métodos en las operaciones, no por ello va a ser capaz
de replicarlos. Le pueden faltar las habilidades necesarias, quizá no tenga el
liderazgo y el compromiso precisos para hacer cambios importantes, y hasta puede negar que las operaciones sean la causa del éxito de su rival (así
de desconectados están muchos directivos de las operaciones). Toyota, por
ejemplo, permite a sus competidores visitar sus plantas avanzadas porque
está segura de que no cuentan con capacidad para implementar lo que ven.
No todos los minoristas han emulado las prácticas de Wal-Mart, ni todos los
fabricantes de tecnología han imitado a Dell. Y por mucho que se quieran
replicar los avances, no puede hacerse de un día para otro.
Las innovaciones en operaciones también pueden ser una
lo que ha mejorado un 70% las oportunidades de negocio. General Mills
plataforma para iniciativas estratégicas posteriores. Por ejemplo, Gamesa se
replanteó su producción cerealística y sus métodos de distribución para que
está introduciendo en nuevos productos, como cereales listos para tomar,
funcionaran según la demanda y logró un 25% de reducción de los niveles
mediante un mejor servicio minorista y un proceso de innovación basado en
de existencias y un incremento de los despachos de mercancías, lo que se
el consumidor. Goodyear se hizo con una nueva línea de negocio gracias a
tradujo en una importante reducción de costes.
sus procesos de innovación para gestionar inventarios de clientes, y ahora
Algunos de los éxitos más destacables de la historia
gestiona piezas de distintos fabricantes, incluso de su competencia. Pro-
comercial reciente se pueden atribuir a las innovaciones en operacio-
gressive Insurance pasó de ser una empresa del montón a convertirse en
nes. La clave del dominio de Wal-Mart en los mercados con problemas
la tercera aseguradora de automóviles de Estados Unidos gracias a un sis-
de servicio fue su innovación en logística y en la cadena de suministro.
tema de reclamaciones y presupuestos a posibles clientes, que le permitió
Al aplicar la técnica del cross-docking (en vez de almacenar los pro-
participar en el mercado de buenos conductores, mucho mayor que el de
ductos y tenerlos en stock), al compartir los datos de las ventas de
conductores de riesgo, al que hasta entonces se dedicaba.
las tiendas con los proveedores, al programar las entregas en horarios
Tampoco estamos diciendo que con una sola innovación se
restringidos y otras innovaciones en las operaciones, Wal-Mart dismi-
pueda obtener una ventaja estratégica duradera. En un mundo de cambios
nuyó sus costes de operaciones al tiempo que mantenía los niveles de
constantes, la ventaja sostenida es una quimera; lo máximo que se puede
servicio. Otro caso de éxito es el de Dell, debido a sus innovaciones en
esperar es una ventaja sostenible, que se pueda crear mediante un pro-
la producción y a su respuesta a los pedidos.
grama continuado de innovación operativa. Cuando la competencia logra
Porter asegura que las operaciones no pueden aportar
aplicar la última innovación del líder, éste ya está en el escalón siguiente.
ventaja a causa de la rápida difusión de las buenas prácticas, lo que lleva a
Unas operaciones mejoradas pueden permitir que una
una pérdida de diferenciación. Puede ser el caso para las mejoras incremen-
empresa se sitúe en una posición líder con respecto a los costes y que
tales de efectividad operativa, pero no para las innovaciones operativas. En
ofrezca un servicio distintivo, combinación que puede ser imbatible. Si a
teoría, la competencia puede replicar las innovaciones, pero la práctica es
eso sumamos el potencial de plataforma que proporcionan las innovaciones
otra historia. Inventar y poner en práctica novedades para las operaciones
operativas, hay argumentos de peso para que las operaciones estén en el
es extraordinariamente difícil: requiere imaginación y creatividad; necesita del
centro (no en la periferia) de la estrategia. <
ideas 37
Gestión del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Jeffrey Kohles
Cómo poner en práctica la visión estratégica
La visión estratégica resulta crucial para el éxito empresarial. Para garantizar su puesta en práctica, es necesario que todos los empleados la integren
en su comportamiento diario. En ese proceso, destaca la importancia del
liderazgo y de la comunicación en dos direcciones, entre jefes y subordinados.
La mayoría de las organizaciones, y los directivos que las dirigen, son conscientes de la importancia de
la visión estratégica como una guía que conduce a la empresa por el camino correcto. La visión estratégica —como representación de los objetivos ideales a largo plazo de la corporación— ayuda a que la
alta dirección y demás ejecutivos se mantengan en la misma línea a la hora de tomar decisiones.
Toda la organización debe interiorizar la estrategia. La investigación académica y la literatura empresarial llevan años preconizando la comunicación y la utilización de la visión estratégica con
todos los empleados, con independencia de su nivel jerárquico. Cuantos más trabajadores compartan
esa visión, sus comportamientos y decisiones serán más acordes con los objetivos globales.
Está claro que es una gran idea, pero ¿por qué no se aplica? Desafortunadamente,
los investigadores y demás profesionales han pasado por alto tres estadios críticos. Los empleados
deben conocer y comprender la visión estratégica, percibirla como algo compatible con sus tareas y, en
consecuencia, emplearla como una guía para su día a día. Para lograrlo, es preciso un buen proceso
de comunicación y acabar con la idea generalizada entre los trabajadores de que la estrategia no es
más que jerga empresarial, palabras sobre papel mojado.
Estas percepciones negativas no sólo son contraproducentes para la visión estratégica; también pueden provocar una resistencia tácita a su implementación e incluso un sabotaje
manifiesto. Cuando los trabajadores la entienden y la utilizan, empiezan a estar más comprometidos con la organización, encuentran mayor satisfacción en el trabajo e incluso aumentan su
rendimiento. Por tanto, resulta crucial comprender el papel que el liderazgo y la comunicación
desempeñan en la implementación de la estrategia.
Liderazgo y comunicación
La visión estratégica debe reflejar, idealmente, la dirección y los valores de la organización. No obstante, su implementación no se produce de manera automática o por arte de magia, como muchos
ejecutivos desearían. En realidad, la comunicación y la implantación de la visión estratégica son un
medio para que la actividad de la organización se corresponda con la estrategia general. Y de hecho,
la implementación puede mejorarse mediante un buen proceso de comunicación, pero también
El doctor Jeffrey
Kohles es director y
miembro fundador del
Center for Leadership Innovation and
Mentorship Building
(CLIMB) y profesor
adjunto de Gestión
y Comportamiento
Empresarial en el
College of Business
Administration de la
California State University San Marcos.
ideas 38
mediante su integración en el comportamiento y las decisiones laborales de los empleados.
Muchas teorías han abogado por la comunicación de la visión estratégica a los trabajadores de jerarquías más bajas mediante un lenguaje comprensible, de modo que la estrategia
les parezca relevante (Bennis y Nanus, 1985). Sin embargo, estas argumentaciones no casan bien
con las estrategias de comunicación y los métodos de formación que pretenden integrar específicamente la visión estratégica en todos los ámbitos de la organización. Es decir, que cuando se llega al
punto de poner en práctica la estrategia, resulta mucho más fácil recomendar que se imite el comportamiento de los heroicos fundadores, gerentes y altos directivos, que el de los mandos medios
y subordinados, que son los responsables en última instancia de poner en práctica la visión estra-
tégica en el funcionamiento diario de la empresa. Y el que la estrategia
llegue a los niveles inferiores de la jerarquía es especialmente importante,
porque las organizaciones son cada vez más horizontales y confían cada
vez menos en la supervisión constante y más en la autogestión de las
personas y equipos —que, además, disfrutan de más poder—, y porque
la imagen del jefe como líder heroico está cambiando por un modelo de
liderazgo cada vez más repartido y compartido.
Una perspectiva desde las trincheras
Para que el proceso de puesta en marcha se consolide en los niveles
medios e inferiores, los directivos deberían fomentar una comunicación
en dos direcciones mediante informes directos, y tratar de manera específica el modo en que los comportamientos y las decisiones laborales de
sus empleados pueden mejorarse y modificarse, reflejando así la visión
Resulta también importante observar que la mayoría de
estratégica y la dirección de la compañía. Esto incluye la comunicación
las concepciones sobre la visión estratégica se refieren a su expresión y
descendente (de jefe a subordinado), relativa a las sugerencias que vin-
empleo por parte de líderes carismáticos o revolucionarios, de personalidad
culan la visión estratégica con las decisiones y el comportamiento labo-
extraordinaria, involucrados a menudo en los cambios a gran escala más
ral, y la comunicación ascendente (de subordinado a jefe), por la cual el
importantes de la organización (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998).
subordinado informa de la aplicación de la visión estratégica mediante
Por lo general, la atención se centra en los fundadores más conocidos de
sugerencias, preguntas y planteamiento de problemas. Por ejempo, si la
determinadas organizaciones (por ejemplo, Mary Kay Ash, de Mary Kay
visión estratégica se centra en un cuidado servicio al cliente, tanto los
Cosmetics), los gerentes y la alta dirección. La cuestión es que, si la visión
directivos como los trabajadores tienen que participar en el diálogo para
estratégica ha de ser transmitida y difundida a lo largo y ancho de la organi-
integrar ese buen servicio en su trabajo diario.
zación, son los cargos medios y supervisores los que deben transmitírsela
Aunque esto pueda resultar obvio, por lo general la
a los trabajadores para que éstos entiendan que la visión estratégica sí tiene
visión estratégica no se utiliza de este modo, ni en el ámbito de la per-
que ver con su trabajo y puedan emplearla como una guía en su día a día.
sona, ni a lo largo de la jerarquía de las organizaciones. Son muy pocas
De este modo, para que este proceso sea efectivo, a toda parte que parti-
las empresas que emplean formación y estrategias de comunicación
cipe en este diálogo debe considerársela como carismática o revolucionaria
para integrar la visión estratégica en las decisiones y los comporta-
desde el punto de vista de su comportamiento.
mientos de los empleados. Una excepción es la cultura de innovación
La implantación de la visión estratégica, que lleva al éxito
de 3M, donde la visión estratégica es la innovación en sí misma y, en su
futuro de las organizaciones complejas, tiene aún por descubrir todo su
mayor parte, está integrada en las decisiones y los comportamientos
potencial. Es necesaria la creación de una nueva concepción que se valga
de la mayoría de los trabajadores.
del liderazgo y la comunicación como herramientas efectivas para conse-
Este tipo de comunicaciones constituyen también un
guir que el comportamiento se corresponda de manera estratégica con los
modo efectivo de explotar el conocimiento, las destrezas y la creativi-
objetivos de las organizaciones. Al fin y al cabo, la visión estratégica no es
dad de los empleados en todos los ámbitos de la organización (Robin-
únicamente un faro que ilumina el futuro y guía los pasos de los altos eje-
son, 1997). De hecho, sólo cuando existe un diálogo en dos direcciones
cutivos, sino que tiene que indicar el camino a todos los miembros de la
surgen buenas ideas sobre cómo llevar a cabo del mejor modo la visión
organización, que también son compañeros de viaje. <
estratégica de la empresa. Los trabajadores, cuando son responsables de sus propias decisiones y comportamientos empresariales, se
BIBLIOGRAFÍA:
encuentran en una mejor posición para saber cómo lograr la integra-
< Bass, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. Nueva York:
ción estratégica (Meindl, 1998).
Free Press, 1985.
Un resultado indirecto de este proceso de comunicación
lo constituye el desarrollo de equipos y personas con un mayor poder, que
< Bennis, W.; Nanus, B. Leaders. The Strategies for Taking Charge. Nueva York:
Harper & Row, 1985.
sienten que tienen el permiso y la responsabilidad de basar su compor-
< Conger, J. A.; Kanungo, R. N. Charismatic Leadership in Organisations. Thou-
tamiento y sus decisiones en la visión de la empresa, en lugar de esperar
sand Oaks, California: Sage Publications, 1998.
siempre a que sus superiores les dirijan. Los procesos de comunicación
< Meindl, J. R. Invited Reaction: Enabling Visionary Leadership. Human Resour-
de base estratégica pueden considerarse incluso un tipo de innovación
ce Development Quarterly, 1998, págs. 21-24.
operativa en sí mismos y, tal y como apunta Michael Hammer, serán difíci-
< Robinson, A. G. Corporate Creativity: How Innovation and Improvement
les de imitar o copiar por la competencia.
Actually Happen. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1997.
ideas 39
Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Katherine Beatty y Richard Hughes
La importancia de reformular el liderazgo estratégico
Es necesario establecer una diferenciación entre lo que comporta la estrategia, quién se encarga de ella y cómo se lleva a cabo.
De esa forma, se logra una mayor claridad y se pueden potenciar
adecuadamente las habilidades de liderazgo estratégico de los
directivos, para contribuir al éxito a largo plazo de las compañías.
Q ué sucedería si pudiera garantizar el éxito duradero de su organización actuando con la misma
agilidad con la que afronta la incertidumbre meteorológica? ¿Qué sucedería si pudiera organizar un
liderazgo capaz de tener cada vez más previsión y un mayor rendimiento? Estamos convencidos de
que la clave se encuentra en el liderazgo estratégico, que fomenta la ventaja competitiva sostenible
de una organización a través de su visión y sus valores, su cultura y su clima, su liderazgo, su estructura y sus sistemas, así como a través de su estrategia.
La mayoría de los altos directivos han ido subiendo en el escalafón de sus empresas
por sus grandes dotes operativas, pero un buen liderazgo estratégico requiere de otras habilidades:
< Ser sistémico: las organizaciones son sistemas interdependientes e interconectados, por lo que los líderes que emprenden acciones y toman las decisiones sobre una
parte de la organización son conscientes de su impacto en las otras partes de la organización.
< Tener en mente el futuro: un líder estratégico integra los resultados a
corto plazo con una visión a largo plazo.
< Mostrar una orientación al cambio: ser dinamizador del cambio en la empresa.
Las organizaciones que no han potenciado adecuadamente las habilidades de
liderazgo estratégico de sus directivos y mandos intermedios pueden experimentar varios problemas:
< Falta de claridad estratégica y de perspectiva. Suelen aparecer problemas
cuando los líderes no logran tomar decisiones difíciles para aclarar lo que debe hacerse y lo que no. Esa
falta de claridad estratégica hace que las personas no sean conscientes de su cometido a la hora de
lograr objetivos concretos. La estrategia diluida mina la energía y la efectividad de las empresas.
< Tácticas mal alineadas. A veces las prioridades que guían el trabajo diario no
están bien alineadas con la estrategia. Es frecuente que las personas no entiendan lo que la estrategia
comporta para su departamento o función. Una estrategia que sólo existe en la mente de los directivos
Katherine Beatty y
Richard Hughes forman parte del claustro
docente del Center for
Creative Leadership y
son autores de Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your
Organisation’ s Enduring
Success (Jossey-Bass
2005). Han trabajado con casi mil altos
directivos y mandos
intermedios, ayudándoles a desarrollar su
efectividad como líderes
estratégicos.
ideas 40
o en el plan estratégico cuenta bien poco, sobre todo si no aclara los pasos para lograr el éxito.
< Perspectivas limitadas. Los líderes suelen centrarse en los éxitos a corto plazo a
expensas de la viabilidad a largo plazo, debido a la tremenda presión que muchos soportan para lograr
objetivos rápidamente. Pero también pesan los hábitos de reconocimiento del éxito en la empresa: los
trabajadores suelen subir en el escalafón al ver recompensada su alta capacidad de liderazgo operativo; puede ser muy difícil para ellos cambiar de centro de atención. El éxito a corto plazo es importante,
pero si la empresa no tiene en cuenta el largo plazo, acabará pagando las consecuencias.
Superar estos retos no es fácil. Al diferenciar la estrategia en lo que comporta, quién
la hace y cómo se lleva a cabo, los directivos pueden fomentar una mayor claridad estratégica, forjar
relaciones más fuertes entre la estrategia y la táctica, y ampliar sus perspectivas. Esto, a su vez, contribuirá al éxito a largo plazo de sus compañías.
Elementos clave
organización y su liderazgo: son los administradores de la identidad y las
Contar con un buen liderazgo estratégico conlleva descubrir las pocas
aspiraciones de la organización, incluyendo ahí su misión, visión y valores,
cosas importantes que una organización necesita y puede hacer bien, y
su rendimiento actual y sus posibilidades futuras a 10 ó 20 años vista. Esos
crear las condiciones oportunas para actuar. Para que eso suceda, las
factores son una lente a través de la cual se filtran los diferentes aspectos de
organizaciones tienen que convertirse en motores de aprendizaje conti-
la situación competitiva y se establecen las prioridades de la empresa.
nuo. En muchas empresas, en cambio, el proceso de hacer estrategia e
< Aprender a llegar ahí. Los aspectos prácticos del
implementarla no tiene nada que ver con eso. La estrategia suele surgir de
liderazgo estratégico son: hacer uso de la previsión, la información y la visión
largas reuniones fuera de la compañía y se traduce en un plan estratégico.
para determinar las prioridades y formular la estrategia. Uno de los retos más
Lo realmente importante, en cambio, es lo que sucede entre esas reunio-
importantes de este elemento tiene que ver con la identificación de lo que
nes. ¿Realmente se implementa la estrategia? ¿Cómo saber si es sólida?
llamamos motores estratégicos clave. Son relativamente pocos, pero resul-
¿Crea diferenciación, claridad y puntos de interés bien definidos?
tan críticos para el éxito a largo plazo de una organización concreta de un
Si la estrategia se diseña en actos relativamente infre-
sector determinado: la estrategia de negocio debería desarrollarse a partir
cuentes (por ejemplo, en reuniones fuera de la corporación), es posible
de un buen conocimiento de los motores clave de la organización; también
que se pierda información y oportunidades básicas que se produzcan
es importante poner en práctica una estrategia de liderazgo para gestionar
en el intervalo entre esas reuniones. Una perspectiva más adecuada es
las capacidades organizativas y de recursos humanos básicas con vistas a
la que ve a los líderes estratégicos en un proceso constante de desa-
implantar de modo efectivo la estrategia de negocio.
rrollo y descubrimiento de la estrategia, manteniéndola en un continuo
< Emprender el viaje. ¿Cómo pasamos de la estrate-
estadio de formulación, implantación, reevaluación y revisión. Esto sig-
gia a la acción? ¿Qué tácticas son necesarias para implantar una estrategia
nifica que el diseño y la implantación de la estrategia es mejor planteár-
concreta de modo efectivo? ¿Cómo se infiltra la estrategia en la parte vital de
selos como un proceso de aprendizaje; y es el liderazgo estratégico lo
una organización, de modo que las acciones tácticas de sus departamentos
que está al frente de ese proceso.
y divisiones sean coherentes con las prioridades estratégicas generales (por
Para que la estrategia sea un proceso de aprendizaje
ejemplo, tener claro lo que se debe hacer y lo que no)?
< Comprobar el progreso realizado. El liderazgo estra-
hay que tener presentes cinco elementos principales:
< Evaluar dónde estamos. El liderazgo estratégico
tégico requiere una evaluación continua de la efectividad de la organización.
requiere una comprensión clara de la situación competitiva a la que se enfren-
Esto significa comprobar unos indicadores de rendimiento real en relación
ta la organización. Esto comporta recabar e interpretar información sobre el
con el esperado, y evaluar si se están haciendo las inversiones adecuadas
entorno externo (mercados y competencia, naturaleza del sector, influencias
para garantizar la ventaja competitiva sostenible en el futuro.
gubernamentales, económicas y sociales) y sobre el interno (capacidad de
entrega de bienes o servicios, posición de mercado y relaciones con los
Quiénes pueden ser líderes
clientes, sistemas, procesos y estructuras, y liderazgo y cultura).
La estrategia comporta un proceso de descubrimiento continuo, con ele-
< Comprender quiénes somos y dónde queremos ir.
mentos descendentes y ascendentes. Ciertamente, el director general es
Los líderes estratégicos deben entender la cultura explícita e implícita de la
quien tiene la última palabra, y el equipo de alta dirección también suele
Mercados
Competencia
Naturaleza del sector
Influencias gubernamentales
Influencias sociales y económicas
Capacidad
Productos/servicios
Posición del mercado
Clientes
Sistemas, procesos y estructuras
Capacidad de liderazgo y cultura
Comprender quiénes somos y dónde queremos ir
Aprender a llegar ahí
Visión, misión, valores
Su empresa
Su sector
Evaluar dónde estamos
Motores
estratégicos
clave
Estrategia
de negocio
Estrategia
de liderazgo
Rendimiento
actual
Capacidad
futura
Emprender el viaje
Tácticas de
implementación
Comprobar el progreso realizado
ideas 41
La acción estratégica es la base por la que una organización emprende una actuación oportuna, decisiva y coordinada a partir de las
previsiones y los conocimientos derivados de un pensamiento estratégico
efectivo. Sin embargo, a menudo hay poco tiempo para profundizar o para
desarrollar un pensamiento estratégico prolongado antes de la actuación
necesaria, por lo que el pensamiento y la acción estratégica van de la mano
(se informan recíprocamente para mejorar el resultado general). Otro aspecto clave de la acción estratégica conlleva crear condiciones para que los
otros miembros de la organización también actúen según la estrategia. Una
de las maneras más importantes de lograrlo es establecer unas prioridades
claras para facilitar una acción coordinada en la empresa y proporcionar una
base para actuar con decisión teniendo presentes el corto y el largo plazo.
La influencia estratégica tiene que ver con crear unas
condiciones de claridad, compromiso y sinergia en toda la organización.
tener un peso importante. Pero eso no significa que sean los únicos (ni los
De nuevo, es importante apreciar el dinamismo de la interacción entre el
mejores) líderes estratégicos de la organización.
pensamiento, la acción y la influencia estratégica. Por ejemplo, los líderes
Hay muchas oportunidades de ejercer liderazgo estratégi-
estratégicos suelen recurrir a un grupo de stakeholders para solucionar retos
co para toda persona cuyas decisiones y perspectivas tengan un impacto
organizativos complejos. Eso conlleva encontrar una solución que convenga
más allá de sus áreas funcionales. Por ejemplo, un jefe de compras puede
a todos, no sólo al líder en cuestión; conlleva pensar e influir en los demás al
anticipar el impacto en ingeniería y fabricación de un cambio de provee-
mismo tiempo. Implica crear en colaboración una visión común y comparti-
dor. Y un director de recursos humanos puede desarrollar sistemas para
da entre diferentes personas con distintas perspectivas.
fomentar la colaboración entre las distintas unidades de negocio. Incluso
Dos habilidades concretas de influencia estratégica desta-
quienes trabajan en la línea de servicio al cliente se encuentran en una
can a la hora de liderar el cambio en las organizaciones: invertir en rela-
posición única para sondear el entorno y aprovechar la información con el
ciones y saber moverse en la política de la empresa. Pocas cosas pueden
fin de fomentar la perspectiva estratégica de toda la organización.
tener un impacto más negativo para la credibilidad de un líder que el hecho
Además, no son sólo individuos los que están implicados
de intentar influir con torpeza en los demás sin antes construir las bases
en el liderazgo estratégico. Normalmente es producto de una colaboración,
necesarias para unas relaciones sólidas. Como solemos decir, el liderazgo
lo que llamamos equipos de liderazgo estratégico (ELE): cualquier equipo
estratégico se da en los espacios en blanco del organigrama; comporta
cuyo trabajo colectivo tiene implicaciones estratégicas para una unidad de
tocar temas que se saltan las fronteras de la empresa. Por esa misma razón,
negocio, línea de producto, área de servicio o funcional, división o empresa.
ayuda haber dedicado tiempo a desarrollar lo que llamamos relaciones no
naturales, que son esas relaciones que en principio no forman parte de la
Cómo funciona el liderazgo estratégico
estructura organizativa o de la naturaleza del propio trabajo.
Siempre hay un momento en que los directivos oyen eso de que tienen que
La política es un aspecto casi inevitable del liderazgo estra-
ser “más estratégicos”. Eso comporta agudizar sus habilidades en las áreas
tégico, ya que los cambios de estrategia suelen equivaler a cambios de
de pensamiento estratégico, acción estratégica e influencia estratégica.
poder en las compañías. Ahora bien, el comportamiento político se perci-
Estos tres procesos funcionan de forma interdependiente, lo cual significa
be fácilmente como un acto egoísta, que daña la credibilidad personal y la
que el modo en que pensamos afecta al modo en que actuamos; la influen-
influencia potencial. Por ello, un buen líder estratégico deberá desarrollar la
cia que ejercemos en los demás afecta al tipo de información que podemos
habilidad de moverse cómodamente por el paisaje político de su organiza-
obtener de ellos, de modo que la tengamos a nuestro alcance y podamos
ción al tiempo que mantiene (e incluso mejora) su propia credibilidad.
considerarla. Conjuntamente, dirigen el progreso a través de los cinco elementos de la estrategia como proceso de aprendizaje.
Conclusión
El pensamiento estratégico conlleva tener una visión
Las habilidades de pensamiento, acción e influencia son los motores de
de lo que la organización puede y debería llegar a ser, y ofrecer nuevas
la estrategia como proceso de aprendizaje en las empresas. Personas y
maneras de entender los retos y las oportunidades. Conlleva sondear los
equipos (quién) ponen en práctica el liderazgo estratégico cuando pien-
entornos internos y externos en busca de tendencias, patrones y factores
san, actúan e influyen en los demás (cómo) con vistas a mejorar la ventaja
que puedan influir en el negocio actual o en el futuro. Una competencia
competitiva sostenible de la empresa (qué). Cuando el director general y los
especialmente importante para los líderes estratégicos es el pensamiento
máximos directivos entienden ese quién, ese cómo y ese qué del liderazgo
de sistemas, que permite discernir las complejas interrelaciones entre las
estratégico, y saben transmitírselo a los demás, contribuyen a las oportuni-
variables que contribuyen al éxito de las empresas.
dades de éxito sostenible de su empresa. <
ideas 42
Innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Björn Ambos y Bodo Schlegelmilch
En busca de la ventaja global
Las empresas se ven empujadas constantemente a renunciar a la eficiencia
cuando exploran o crean futuras fuentes de ventajas competitivas. Para ello
suelen seguir dos modelos, a menudo
contrapuestos: el de los centros de excelencia o el de los equipos globales.
Tenemos un amigo que es profesor de estrategia y que acostumbra a empezar sus conferencias con una imagen de unas hormigas en un bosque. Se puede aprender mucho de estrategia observando cómo esas pequeñas criaturas realizan su trabajo en una tarde soleada. A
través de caminos largos y serpenteantes, las hormigas transportan inmensas provisiones a
sus cuarteles. Lo que suele escapar a nuestra mirada es que, a pesar de la pesada carga, las
hormigas raramente siguen una línea recta, sino que trazan un camino con curvas interminables. Esto, que, sin duda, choca a los observadores por ser una pérdida de eficiencia inaceptable, en realidad es una garantía de supervivencia para los insectos: en un medio en que no
se puede predecir dónde estará la próxima fuente de ventaja competitiva, las hormigas, al
igual que las empresas, se ven empujadas constantemente a renunciar a la eficiencia para
explorar o crear sus futuras fuentes.
Lo que es natural para cualquier hormiga, para el mundo empresarial ha sido
muy difícil de aceptar. En una época caracterizada por innovadores ciclos acelerados combinados con una mayor convergencia sectorial (como la biología, la farmacia, la telefonía móvil e
Internet) y por una intensa competitividad global, las ventajas tienden a volatilizarse rápidamente.
Y empeora las cosas el hecho de que el conocimiento y el talento —dos ingredientes fundamentales para la innovación y la ventaja competitiva del futuro— se vuelven cada vez más dispersos
y especializados en los llamados focos de conocimiento a lo largo del mundo (por ejemplo,
videojuegos en Escocia, automóviles en Alemania y software en Bangalore). Las empresas que
pretenden beneficiarse de este conocimiento disperso se ven obligadas a ir a esos epicentros
de la innovación. De este modo, la explotación global de los recursos que aprovechan nuevas
fuentes de innovación se ha convertido en el reto clave de muchas corporaciones.
¿Cómo pueden entonces los directivos preservar el impulso innovador y, al
mismo tiempo, garantizar la eficiencia de sus organizaciones? Es una argumentación controvertida, pero, en líneas generales, nos parece esencial que la organización se adecue al
Björn Ambos es
profesor en la University of Edinburgh
Management School.
Bodo Schlegelmilch
es profesor jefe del
departamento de
Gestión y Marketing
Internacional de la
Viennna University of
Economics and Business Administration y
participa en el comité
de redacción de EBF
como académico.
proceso y la estrategia de innovación. Dicho de otro modo, para trasladar esas perspectivas
teóricas a la práctica, es necesario estudiar atentamente factores como el lugar de innovación y la industria involucrada.
Modelos de gestión de la ventaja competitiva
Este artículo analiza dos modelos organizativos para gestionar la doble presión de la exploración y la explotación: los centros de excelencia y los equipos globales.
Los estudios que hemos realizado en diversas empresas —entre ellas Royal
Dutch Shell, EADS, Unilever, Siemens, Puma, KSB, Lion Bioscience, Villeroy & Boch, MAN,
Olympus, Solvay, Lilly— nos han convencido de que las opciones elegidas no son ni mucho
ideas 43
menos aleatorias. Transformar el conocimiento en innovación precisa
de tres procesos organizativos: sentir e identificar de manera concreta la oportunidad de innovación; responder al estímulo y, finalmente,
implementar, reforzar o explotar la innovación dentro de la organización.
Aunque los nuevos focos de conocimiento pueden surgir en cualquier
parte, la investigación demuestra que el conocimiento reside principalmente en grupos bien definidos y geográficamente delimitados. Tenemos la sensación de que los directores de las multinacionales sabían
exactamente dónde buscar y cómo gestionar lo que se les presentaba
Para saber qué enfoque
se adapta a la empresa,
hay que averiguar dónde
se ubica el conocimiento y
cómo se puede movilizar
como el mayor de los retos.
Muchas empresas se dieron cuenta de que el recurso
a los grupos no creaba por sí solo una ventaja competitiva. La cuestión crucial era cómo pasar de aprovechar el pozo de conocimiento
a organizarlo para conseguir una ventaja competitiva. Nuestra inves-
común de competencia en lo que a sistemas se refiere, Billa logra su
tigación demostró que las compañías se basaban en uno de los dos
ventaja competitiva.
enfoques organizativos según argumentos estrechamente vinculados
a la lógica y al lugar de innovación de la empresa.
Independencia frente a interdependencia
En principio, las empresas pueden optar por la independencia y
Centros de excelencia versus equipos globales
la interdependencia al mismo tiempo; sin embargo, en la práctica,
Algunas de las empresas estudiadas delegaban la innovación en uni-
pocas lo hacen. Lo que hace difícil mezclar estas estrategias es su
dades específicas: los centros de excelencia. Dotados de recursos y
diferencia en la lógica fundacional.
competencias suficientes, por lo general, estos centros de excelen-
Los centros de excelencia operan según una lógica de
cia suelen encontrarse en el epicentro de la innovación. Bayer, por
independencia. La innovación precisa un alto grado de autonomía. Por
ejemplo, trasladó las investigaciones sobre el SIDA, la enfermedad
ello, los roles y las instrucciones se definen en términos generales y los
de Alzheimer y la coagulación sanguínea, a los flamantes centros de
centros de excelencia trabajan en su día a día sin apenas injerencias.
biotecnología de Berkeley (California) y West Haven (Massachussets).
La interdependencia queda reducida al mínimo para evitar la duplica-
Al concentrar los recursos de innovación en un solo lugar, las empre-
ción de esfuerzos en la empresa. Y como el contexto local constituye
sas evitan la duplicación de esfuerzos y mejoran la comunicación y la
la primera fuente de innovación, estos centros suelen estar integrados
coordinación de los investigadores.
en la comunidad local. De hecho, se ha visto que desvincularlos de
No obstante, no todas las empresas se organizan alrededor de unos pocos epicentros. Billa, una cadena de supermerca-
la corriente de conocimiento corporativa, aunque sea temporalmente,
ayuda a mantener el buen momento innovador.
dos que opera en Europa Central y del Este, reúne a sus trabajadores
T-Mobile es una prueba de ello: tras años de fuerte
en equipos internacionales para desarrollar soluciones innovadoras
expansión, la empresa tuvo que redefinir las tareas de las nuevas uni-
para todo el grupo. Ninguna de las unidades tiene una especialidad
dades empresariales. Viendo que, en Europa, la empresa era líder
clara y diferenciada, pero gracias al esfuerzo conjunto y al fondo
en el sistema universal de telecomunicaciones móviles (UMTS), en
ideas 44
cuanto a voz, servicios de valor añadido e inversiones se refiere, la
caso podrían darse dos problemas añadidos: lo que se conoce como
filial estadounidense empezó a buscar nuevas fuentes de ventaja
el síndrome del no inventado aquí y los conflictos de poder.
competitiva. Pero en Estados Unidos, la cobertura de T-Mobile era
débil y, como no existía ninguna presión para que se afianzaran en el
Elegir el enfoque adecuado
negocio existente, la filial estadounidense decidió pasarse a la tecno-
A largo plazo, ninguno de los dos enfoques garantiza un rendimiento
logía de red de área local inalámbrica, la W-LAN. La decisión implicó
perfecto. La naturaleza temporal de los equipos comporta la rotación
la formación de una unidad nueva y geográficamente independiente a
de sus miembros si quiere mantenerse el buen momento y la ventaja
la que se le encomendó esta importante tarea estratégica. Al trabajar
competitiva. A primera vista, los centros de excelencia parece que
relativamente aislados de la corriente de conocimiento corporativa y
funcionan algo mejor: están organizados en instalaciones de produc-
colaborar más estrechamente con otras empresas locales, la sucursal
ción y mantienen sus conocimientos y ventajas únicos, incorporándo-
de W-LAN de T-Mobile consiguió establecer su propio ritmo de inno-
los a los productos. Con frecuencia, las capacidades de los centros
vación y obtuvo un gran éxito.
de excelencia son tan grandes que resulta imposible transferir el
Por el contrario, los equipos globales operan según
conocimiento mediante su incorporación, de modo que dichas capa-
una lógica de interdependencia. Para que funcionen, la dirección
cidades se comparten con la organización a través de la transferencia
general debe asegurarse de que, desde el principio, cuentan con las
de prácticas y conocimiento. Esto puede comportar la desaparición
personas adecuadas. Al colocar a expertos de diferentes orígenes en
de los centros, porque se integran en la empresa las ventajas espe-
un mismo equipo, éste bebe de diversas fuentes de conocimiento,
ciales sobre las que se constituyeron.
y esa diversidad genera sin duda soluciones innovadoras. Normal-
No todas las corporaciones y sectores se deciden a
mente, los equipos no disponen de los recursos ni de las estructuras
utilizar ambas posibilidades. Los centros de excelencia son carac-
de apoyo de los centros de excelencia, y, por tanto, pueden verse
terísticos de los sectores en los que el conocimiento se produce en
en desventaja cuando el compromiso y la integración con la comu-
grupos de innovación claramente definidos (como el farmacéutico, el
nidad local son fundamentales para la introducción de innovaciones
automovilístico y el de aviación) o de las empresas que son demasia-
importantes. Sin embargo, creemos que dichos equipos, gestionados
do pequeñas para explotar varios grupos. Sin embargo, los equipos
apropiadamente, son una poderosa herramienta de innovación. Uno
globales predominan, por ejemplo, en los sectores de consultoría,
de los problemas principales radica en las diferencias culturales que
software y comercio minorista, donde los grupos definidos no existen
existen entre sus miembros; de ahí la necesidad de tender puentes
y el conocimiento puede movilizarse fácilmente.
entre las distintas culturas.
Es importante saber cuál es el que se adapta mejor a
En términos de aprovechamiento de la innovación, los
cada empresa. Los centros de excelencia acostumbran a garantizar
equipos globales suponen una ventaja a la hora de divulgar el traba-
un buen trabajo cuando las fuentes de innovación están claramente
jo, puesto que su propia condición de grupo diferenciado ayuda a
localizadas en unos pocos lugares. Por su parte, los equipos globa-
vencer la resistencia al cambio. En cambio, los centros de excelencia
les ofrecen ventajas cuando el objetivo estratégico es el aprovecha-
se enfrentan a un arduo camino, ya que, a menudo, su conocimien-
miento rápido de una innovación en toda la red corporativa global.
to especializado resulta difícil de generalizar y movilizar. Así, el reto
La clave para la elección del enfoque está en conocer la ubicación
actual de T-Mobile consiste en exportar y utilizar las aptitudes esta-
del conocimiento y la importancia de las actividades de exploración y
dounidenses del W-LAN en otros ámbitos de la organización. En este
explotación para la ventaja competitiva. <
ideas 45
Gestión de la incertidumbre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Donald Sull
Cómo abrirse paso a través de la incertidumbre
El funcionamiento en un entorno turbulento es algo que no se aborda en los libros
de texto sobre estrategia. Para sobrevivir y prosperar, las empresas deben ser
capaces de responder rápidamente a las amenazas y oportunidades imprevistas.
Los desafíos derivados de un entorno incierto pueden abrumar incluso al mejor de los
directivos. Dirigir una empresa en un entorno turbulento poco tiene que ver con el mundo
de los manuales de estrategia, en el que los directivos desarrollan complejos planes a largo plazo y los implementan metódicamente a lo largo de años o decenios. Para sobrevivir
y prosperar, las empresas deben ser capaces de valorar rápidamente las oportunidades
imprevistas, responder a los peligros que amenazan a su supervivencia y deshacerse de sus
competidores. Dirigir en entornos turbulentos es tan desalentador que muchos ejecutivos
dejan de pensar de manera sistemática para basarse en la intuición y el trabajo duro. Es
indudable que la intuición y el empuje son muy importantes, pero sobrevivir y prosperar en
entornos turbulentos requiere mucho más que eso.
Aunque algunos ilustres pensadores argumentan que la economía global
está cambiando hacia mayores turbulencias, otros consideran que la impredecibilidad no
ha aumentado en las últimas décadas, a pesar de que sí pueda haberlo hecho en algunos
sectores. Personalmente, creo que la innovación tecnológica y la creciente integración de
producto, servicio y mercados de capital y mano de obra globales aumentan la impredecibilidad, y que estas variables afectan a una parte importante de la economía mundial. No
hay nada más práctico que una buena teoría para mostrarnos el camino, incluso en caso de
volatilidad de los mercados. En una coyuntura impredecible, un marco conceptual ayuda a
los directivos a captar el desorden, la incertidumbre y la ambigüedad de la situación cambiante, y, de ese modo, pueden actuar de modo más efectivo.
Veamos el ejemplo de Brasil. Entre todas las economías emergentes conocidas por su volatilidad, Brasil es un país que logra salir de las turbulencias. En un reciente
estudio, Martin Escobari y yo analizamos la competitividad global de diez empresas brasileñas prominentes, entre ellas AmBev, que recientemente se ha fusionado con InterBrew para
Donald Sull es profesor
asociado de Práctica
de Gestión en la London Business School.
Este artículo es un
extracto de su libro
Success Against The
Odds, escrito en colaboración con Martin
Escobari (Elsevier/
Campus, 2005).
ideas 46
dar lugar a una de las mayores cerveceras del mundo, y Embraer, uno de los fabricantes de
aeronaves líderes en el mundo. Comparamos a esta triunfadora empresa brasileña con otros
competidores que, a pesar de hallarse a su altura, habían tenido menos éxito, y analizamos
los factores que diferencian a las empresas exitosas de otras que lo son menos en un entorno rápidamente cambiante. Durante la investigación desarrollé un marco para la gestión en
mercados impredecibles y, a continuación, probé y redefiní este modelo en otros mercados
volátiles, como China, el sector aeronáutico global, el software para empresas y otros secto-
res caracterizados por su limitada visión de futuro. El resultado es un
marco comprensible para aumentar la efectividad en cualquier caso
de volatilidad de mercado.
Coyunturas impredecibles y peligro de muerte
Competir en una coyuntura impredecible puede parecer desorientador, especialmente para aquellos directivos acostumbrados a un
contexto más previsible. No obstante, si nos distanciamos para mirar
desde una perspectiva teórica, descubrimos que dicha situación comporta tres consecuencias para las empresas: en coyunturas impredecibles, éstas se enfrentan a peligros a gran escala que amenazan
periódicamente a su supervivencia, pero también encuentran nuevas
oportunidades y deben competir diacrónicamente con sus rivales.
Introducimos el concepto peligro de muerte súbita para
describir los mayores impactos coyunturales que pueden amenazar a la
supervivencia de una empresa. Estas amenazas son tormentas en las
que aparecen una o dos variables que, juntas, ponen en peligro la supervivencia de una compañía (por ejemplo, cuando los atentados terroristas del 11-S, la neumonía asiática o SARS y los altos precios del crudo
sacudieron el sector aeronáutico global). La volatilidad de las diferentes
variables —como los factores macroeconómicos, la normativa, las dinámicas competitivas, etcétera— aumenta la frecuencia relativa del peligro
de muerte súbita en los entornos turbulentos.
Toda empresa —incluso en la coyuntura más estable— se enfrenta constantemente a amenazas de baja importancia
para su rentabilidad; por ejemplo, en momentos en que la competencia recorta los precios o los clientes exigen mejoras de los productos. Incluso las compañías más estables pueden ser objeto de
sobresaltos extraños con una cierta periodicidad, pero son casos
sumamente raros. Sin embargo, en un mundo turbulento, la gestión
del peligro de muerte súbita pasa a ser parte integrante del trabajo
del directivo, no algo excepcional.
Oportunidades de oro
Las turbulencias permiten nuevas combinaciones de los recursos y
que las empresas creen valor a través de la identificación y explotación
de estas oportunidades. En coyunturas impredecibles, las corporaciones se enfrentan a un flujo constante de oportunidades de pequeña
Para prosperar, las empresas
deben ser capaces de valorar
rápidamente los imprevistos,
responder a los peligros y
librarse de sus competidores
y mediana escala salpicado de cambios periódicos para aumentar
su potencial y, así, crear valor. Utilizamos el concepto oportunidad de
oro para descubrir el momento en que una empresa puede modificar su capacidad de crear y mantener valor para el futuro. Del mismo modo que las turbulencias aumentan el peligro de muerte súbita,
también incrementan las oportunidades de oro para las compañías
que se muestran atentas y ágiles. Los directivos no pueden predecir
el momento, la magnitud o la naturaleza de las oportunidades de oro,
pero es más probable que éstas se produzcan en esos mercados en
la medida en que las dinámicas de los consumidores y las normativas
macroeconómicas y de los competidores están en constante cambio y
dejan huecos por los que pueden entrar los rivales hábiles.
ideas 47
Dinámicas competitivas
La impredecibilidad coyuntural tiene un efecto sutil pero importante sobre la naturaleza de la interacción de la competencia entre los
rivales sectoriales. Al igual que sucede en coyunturas estables, en
los contextos impredecibles las empresas también compiten en precio, calidad, innovación, posicionamiento y eficiencia de proceso. Sin
embargo, en las segundas coyunturas, las compañías rivalizan en
su capacidad para minimizar el peligro de muerte súbita y para dar
una respuesta rápida y efectiva a dicha amenaza. También compiten
Es esencial mantener una
presión constante cuando
se ven claros entre las
nubes y surge la tentación
de aflojar el ritmo
anticipándose a las oportunidades de oro, preparándose para ellas y
valorándolas más rápidamente que su competencia. La presencia o
ausencia de las capacidades descritas puede conducir a una empresa al crecimiento, al estancamiento o a la extinción.
sar las oportunidades de oro cuando éstas se presentaban (como, por
ejemplo, grandes adquisiciones, expansión geográfica y lanzamiento
La dirección estratégica
de nuevos productos). Tomaban decisiones difíciles para enfrentarse
Establecer la importancia de una dirección estratégica desde la cima
al peligro de muerte súbita cuando diversas variables amenazaban a la
de la organización constituyó un hallazgo muy importante. La mayor
vez el rendimiento, e incluso la supervivencia, de la empresa. Creaban
parte de la literatura general sobre gestión trata de las grandes orga-
y sustentaban jerarquías flexibles: las compañías eran jerárquicas en la
nizaciones en mercados estables y, por tanto, asume que el director
medida en que el director general establecía el orden de prioridades
general desempeña un papel simbólico con un efecto limitado en el
que debía seguirse, pero permitían una gran flexibilidad a directivos y
rendimiento de la organización. Puede ser verdad que una empresa
empleados en la manera de perseguir estos objetivos.
establecida en una industria estable de un país estable (por ejemplo,
La paciencia es algo vital para lograr el éxito en un
Shell o Coca-Cola) pueda funcionar con el piloto automático durante
mercado impredecible. Cuando una situación se desarrolla rápida-
años, e incluso décadas, mediante unas instrucciones mínimas proce-
mente, los directivos sienten la tentación de valorar todas las opor-
dentes de la cumbre de la organización. En cambio, las empresas bra-
tunidades o de declarar situación de crisis ante cualquier peligro.
sileñas, que operan en una coyuntura turbulenta, no se pueden permitir
Es algo comprensible, pero también peligroso. Perseguir cualquier
ese lujo y, por tanto, necesitan una orientación y dirección más activa.
oportunidad desestabiliza los puntos de atención y los recursos de
Los directivos más eficientes de las empresas brasile-
la empresa, y, cuando la oportunidad se presenta, faltan energías y
ñas estudiadas eran extremadamente activos en la dirección diaria de
recursos para salir a su encuentro. La paciencia no es algo innato
sus empresas. Además, la mayoría se centraba en un pequeño grupo
en los directivos, ni siquiera en los más prominentes. Precisamente,
de iniciativas. Controlaban los indicadores básicos de la coyuntura para
muchas multinacionales no han tenido éxito en Brasil porque sus
anticipar las posibles amenazas y oportunidades antes de que éstas
altos directivos carecían de la paciencia necesaria para sobrellevar
se convirtieran en verdaderos temporales. Hacían apuestas para sope-
los ciclos empresariales.
ideas 48
Comprender la cultura
con el de sus compañeros. La comunicación pública de los objetivos ali-
A menudo, los directivos menosprecian la cultura y prefieren dedicar su
menta la competitividad y hace que los trabajadores piensen en su rendi-
atención a las cosas importantes relativas a las finanzas y a las operacio-
miento relativo. No obstante, esto conlleva el riesgo de que los empleados
nes. No obstante, tal como apuntó Mauricio Botelho, director general de
acaben considerándose unos a otros como rivales de un juego sin gana-
la empresa aeronáutica Embraer, dar forma y sustento a la cultura de la
dor, y no como compañeros que realizan una labor conjunta. Sólo las cor-
empresa resulta vital para mantener el éxito en mercados volátiles. Entre
poraciones que tienen unos fuertes valores de trabajo en equipo y unos
todas las medidas que llevó a cabo para transformar Embraer en un com-
objetivos comunes podrán hacer frente a ese riesgo. El resto de empre-
petidor a escala mundial, Botelho consideró que la más importante para
sas deberán considerar métodos alternativos a la competitividad interna.
aumentar la receptividad a los cambios de los mercados era transformar
la cultura de ingeniería de la empresa en una cultura orientada al cliente.
El liderazgo en un mundo impredecible
¿Por qué es tan importante la cultura? Unos valores pro-
La existencia de una dirección estratégica y la comprensión de la cultura
fundos pueden imbuir de lealtad férrea a los empleados y conseguir que
resultan esenciales, pero no son suficientes. En mercados impredeci-
éstos estrechen los lazos entre la compañía y sus clientes, tal y como
bles, los directivos deben poseer las dotes de liderazgo necesarias para
sucedió con Embraer. Una cultura integrada y bien articulada atrae a
garantizar el éxito en un mundo incierto.
socios con igual visión y sirve de conexión entre las operaciones gran-
< Humildad intelectual: Los directivos suelen ser
des y dispersas de la empresa. Por último, puede confiarse en que los
conscientes de lo que no saben. Por ejemplo, se puede reconocer que la
trabajadores que personifican los valores de la empresa harán en todo
efectividad de una tecnología nueva es clave para el éxito de un negocio
momento lo que haría el propio director general, sin necesidad de siste-
sin saber siquiera si esa tecnología va a funcionar; en otras palabras,
mas de control o supervisión excesivos. A los trabajadores que encarnan
suelen ser conscientes de sus limitaciones. Éste es el tipo de incerti-
el espíritu de la empresa se les puede dar libertad para responder a las
dumbre habitual, incluso en coyunturas estables. Sin embargo, cuando
circunstancias cambiantes al tiempo que cumplen con sus objetivos.
interactúan diferentes variables de incertidumbre, los directivos deben
Un aspecto cultural común a todas las compañías que
sopesar también aquello que no saben. Siempre surgen situaciones
estudiamos y que tuvieron éxito fue que no eran lugares de trabajo
totalmente imprevisibles, muchas veces debido a la interacción compleja
cómodos. La presión era constante. Esto no es una coincidencia: la
de las diferentes variables de incertidumbre. Algunas de estas situacio-
presión viene de arriba. Es precisamente la presión constante lo que
nes conllevarán amenazas; otras, oportunidades, y la respuesta ofrecida
aumenta la capacidad de responder ante el peligro, de valorar las opor-
será determinante para lograr el éxito. A lo largo de su educación y al
tunidades y de detenerse a medio funcionamiento para prepararse para
principio de su carrera, a la gente se la recompensa por lo que sabe.
las amenazas u oportunidades futuras. No obstante, el gran éxito de
Consiguen buenas notas en los exámenes y ascensos gracias a sus
estas compañías, derivado de su precariedad pasada, puede compor-
conocimientos especializados. Sin embargo, en coyunturas impredeci-
tar un riesgo nuevo: que se vuelvan complacientes. En una coyuntura
bles, es muy importante que los altos directivos tengan la humildad de
empresarial turbulenta, al igual que ejércitos en guerra, uno no pue-
reconocer que hay muchas cosas que desconocen.
de permitirse bajar la guardia. Es imprescindible mantener una presión
< Tenacidad: Como suele decirse, cuando las oportu-
constante en los tiempos en que se ven claros entre las nubes y surge
nidades se presentan, hay que aprovecharlas, pero, a veces, los directivos
la tentación de tomarse más tiempo o de aflojar el ritmo operativo.
descubren una oportunidad de oro y la dejan pasar porque no es el momen-
Los directivos a los que estudiamos utilizaban diferentes
to apropiado para ella. En estas circunstancias, es de especial importancia
mecanismos para mantener la presión, como, por ejemplo, establecer
que los directivos sigan buscando oportunidades, siempre que ello no resul-
objetivos ambiciosos. La manera normal de hacerlo es pedir a la gente
te muy costoso o distraiga demasiado, ya que así estarán preparados para
que logre los mismos resultados con menos recursos. Las empresas
ir tras otras oportunidades cuando las circunstancias lo aconsejen.
analizadas se veían obligadas a hacerlo, a menudo, como respuesta
< Sangre fría: En una coyuntura impredecible, las
a un peligro de muerte súbita. Uno de los factores clave para que los
empresas corren el riesgo de que a los trabajadores y a los directivos les
directivos consigan volver a levantar la moral de los trabajadores es que
entre el pánico ante cualquier amenaza u oportunidad. En esta situación,
éstos se vean a sí mismos logrando mucho más de lo que nunca hubie-
a los directivos les corresponde el papel crucial de mantener la calma
ran creído posible. Huelga decir que este enfoque funciona cuando el
en mitad de la tormenta. La calma devuelve la confianza a los ejércitos
sistema recompensa la responsabilidad y el esfuerzo adicionales.
y conserva la energía, la atención y los recursos de la organización para
Los directivos pueden valerse también de la rivalidad
entre las unidades y los trabajadores para mantener la presión. En algu-
aquellas ocasiones en que sí surgen verdaderas oportunidades de oro o
acecha el peligro de muerte súbita.
nos casos, se promociona a empleados no tanto por sus éxitos como
Tomados en su conjunto, estos pasos servirán a los direc-
por su diferencia con los demás. Esta situación forzada obliga a dichos
tivos para dirigir sus empresas a través de mercados impredecibles, no sólo
profesionales a valorar continuamente su rendimiento en comparación
en casos como Brasil o China, sino también en cualquier sector volátil. <
ideas 49
Panrico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marciano Sánchez y Juan José Marcos
Panrico allana el camino para
salir a Bolsa en cuatro años
Duplicar la facturación en cinco años y concentrar el negocio en el mercado nacional para preparar la salida a Bolsa en 2010: éste es el objetivo que se ha marcado Panrico.
La trayectoria empresarial de Panrico dio, a mediados de 2005, un giro radical. La hasta entonces firma de origen familiar, fundada en 1961, fue adquirida por la compañía de capital riesgo Apax
Partners. En ese momento, su facturación rondaba los 550 millones de euros, y estaba controlada
por sus fundadores (la familia Costafreda) y participada por La Caixa y Banco Sabadell, entre
otros. El precio de la compra alcanzó los 900 millones de euros, cantidad justificada en la cuota de
mercado, su posición privilegiada en un mercado muy competitivo, la cartera de productos (con
marcas tan emblemáticas como Donuts, Panrico, Bollycao y Donettes), la red de distribución y la
enorme cantidad de clientes en la Península Ibérica. La familia fundadora mantendría un 8% y una
opción de compra que podía llegar al 20%; actualmente, los fundadores no poseen nada.
Desde entonces Panrico, con Joan Cornudella como consejero delegado, ha
puesto en marcha un nuevo plan estratégico respaldado por Apax, que responde a las siguientes
líneas maestras:
< Aumento de su tamaño y rentabilidad para preparar la salida a Bolsa en 2010
con “recorrido de mejora”.
< Desmantelamiento de todo el negocio internacional (no aportaba más del 5%
de las ventas) y concentración en el mercado ibérico. Para ello, la compañía vendió a su socio local
en Grecia, donde había entrado hace seis años, sus participaciones en una fábrica de bollería,
de la que controlaba el 60%, y de un sistema de distribución en ese país, del que controlaba el
50%. Panrico se desprendió también de su participación del 95% en una joint venture dedicada a
la fabricación de bollería en China, que generaba una facturación de unos diez millones de euros
anuales; la operación se cerró por nueve millones de euros. Asimismo, la empresa desmontó su
departamento de Exportación y abandonó el negocio exterior que desarrollaba en Francia, Italia,
Gran Bretaña, Holanda y Australia, y que reportaba ventas por valor de unos diez millones.
El cumplimiento del plan estratégico exige situar la cifra de ventas de Panrico en
torno a los mil millones de euros en 2010, lo que supone duplicar la cifra de 2004. Para alcanzarla,
se considera necesario luchar en dos frentes: el interno, donde la compañía debe incrementar sus
cuotas de mercado y de productividad mediante crecimiento orgánico, y el externo, con el desarrollo de una política de adquisiciones.
Marciano Sánchez
(arriba) es profesor de
Finanzas Estratégicas
de la Escuela Europea
de Negocios, donde
ejerce además de tutor
de Programas MBA. En
esta misma institución,
Juan José Marcos es
profesor de Estrategia.
ideas 50
Apuesta por el crecimiento orgánico
El incremento de productividad requerirá el desembolso de unos 200 millones de euros para la
mejora de las plantas de fabricación y la red de distribución. Uno de los primeros pasos para
generar el efectivo necesario para acometer las reestructuraciones ha sido la puesta en venta
de la sede corporativa originaria, situada en una buena zona para las fructíferas inversiones
inmobiliarias (la parte alta de Barcelona). También se ha diseñado un plan de desinversión
de activos. En este sentido, los sindicatos consideran ser los grandes engañados, y lo han demostrado con manifestaciones, huelgas
(incluso de hambre) y movilizaciones en general. El número de trabajadores se ha reducido, ya sea mediante despido o mediante la transformación de contratos de asalariados en trabajadores autónomos
dentro de su red de distribución, hecho que financieramente y a corto
plazo mejora la situación de muchas empresas.
En cuanto al incremento de la cuota de mercado, Panrico basa su estrategia en aumentar las líneas de producto existentes, por
un lado, y en el desarrollo de nuevos mercados alimentarios que en otros
países europeos están desarrollándose con éxito. De ahí el lanzamiento
de variaciones de donuts (light, bombón) a lo largo de 2005-2006, y las
Para incrementar su cuota
de mercado, Panrico
ampliará sus líneas de
producto y desarrollará
otros nuevos
agresivas campañas publicitarias en su línea de pan de molde (Desafío
Panrico), tan agresivas como para que desde la competencia se tomen
medidas sobre la veracidad de los mensajes lanzados al mercado ante
las instituciones responsables del control de los mismos. Estas acciones
han obtenido un incremento de las ventas, a fecha de hoy, de un 9%.
Respecto al desarrollo de nuevos mercados alimentarios, el subsector de bocadillos frescos puede ser de éxito, al basarse en
sus más de 130.000 puntos de distribución y sobre todo en su buena
imagen de marca. De hecho, ya se comercializan los sándwiches estuchados con la marca Brooks. Su objetivo a cuatro años es obtener una
cuota de mercado del 30%.
Política de adquisiciones
Para potenciar su política de adquisiciones, se ha creado la Dirección
de Desarrollo Corporativo, con Félix Ribera al frente. Su objetivo es
estudiar la compra de empresas “muy cercanas” que den respuesta
a “ocasiones de consumo” similares a las actuales especialidades de
la compañía. En abril de 2006, Panrico mostró interés en la compra
de United Biscuits, concretamente en su división de España y Portugal con sus marcas Filipinos, Fontaneda, Nabisco... Sin embargo,
en julio, Kraft presentó una oferta ante la Unión Europea, que dio luz
verde a la compra en agosto. Dentro del subsector de la bollería congelada, Panrico considera que su mayor prioridad es la compra de
alguna compañía ya instalada.
En suma, las adquisiciones exteriores deben aportar
unos 310 millones de euros a la cifra de ventas, que unidos a los 134
millones que se calculan de mejoras productivas e incrementos de cuotas, conseguirían prácticamente el objetivo de 1.000 millones de facturación en el año clave para su salida a bolsa: 2010.
Situación del sector en España
El análisis de la nueva estrategia de Panrico no se puede disociar del
entorno en la que se desarrolla. Dentro del sector alimentario, que
supone alrededor del 15% del valor añadido de España, el pan y la
bollería representa un 9%, con tendencia al alza debido al creciente hábito social de comer fuera de casa, tomar tentempiés... lo que
establece, a su vez, una senda a seguir.
ideas 51
Por otra parte, dentro del sector se observa un alto nivel
elegido. En el caso de Panrico, le lleva a reorganizarse y centrarse en
de compras y ventas de empresas en busca de volúmenes y crecimien-
los mercados en los que puede mantener e incrementar su cuota, sin
tos horizontales en líneas de producto y segmentos. En los mercados
intentar pobres incursiones en el exterior, que le pueden debilitar más
internacionales, la consolidación de grandes grupos alimentarios está a
que fortalecer. Los dos factores clave que posee en la Península Ibérica
la orden del día. Dichas formaciones mueven ficha a través de adquisi-
son su red de distribución y su marca, elementos a defender y explotar,
ciones de marcas y productos líderes, en los que son parte fundamental
lo que puede situarle en una muy buena posición para llegar al parqué.
la distribución y la logística. Además, el conocimiento de las tendencias
Teniendo en cuenta que la búsqueda de resultados financieros es clara-
del consumidor es un factor clave, si bien la red de distribución estableci-
mente el objetivo de Apax, no se puede olvidar que el resultado industrial
da puede dar información suficiente gracias a su experiencia.
debe ir de la mano. Así conseguirá incrementar mucho más el valor del
Además de marca y distribución, Panrico aporta el cono-
Grupo Panrico, y por lo tanto su atractivo para posibles accionistas e
cimiento del mercado ibérico, donde ha conseguido competir con un
incluso potenciales adquirentes. Sin embargo, con un entorno sectorial
alto grado de éxito, siempre teniendo en cuenta los gustos y preferencias
que no para de concentrarse, los movimientos han de ser cuidadosos,
locales. Por otra parte, el grupo puede mejorar a nivel logístico y produc-
pero tajantes, manteniendo un horizonte temporal de medio plazo y un
tivo, logrando un margen mayor de crecimiento.
punto de referencia bien establecido.
En definitiva, teniendo en cuenta estos factores estratégicos, la creación de valor dentro del Grupo Panrico tiene un amplio
Perspectivas de la salida a Bolsa
margen de recorrido. En términos generales, resulta evidente a día de
Una salida a Bolsa puede buscar distintas finalidades y/o beneficios con
hoy que cualquier estrategia competitiva que se desarrolle busca posi-
diferentes efectos:
cionar a la organización entre los dos primeros lugares dentro del nicho
< Captar recursos para atender necesidades de capital.
< Enajenar valores para obtener plusvalías significativas.
< Conseguir la difusión accionarial previa necesaria para
El papel de Apax Partners
obtener la admisión a cotización en Bolsa.
< Aumentar el porcentaje de acciones en manos del público para mejorar la liquidez del valor y obtener así una mejor valoración de la
Apax Partners es uno de los líderes mundiales de capital ries-
compañía. La empresa no se financia, pero potencialmente mejora su posi-
go, con más de 30 años de experiencia y presencia en EE UU,
ción en el mercado, confiando en que un aumento en su liquidez se traslada
Europa y Asia. Gestiona y asesora fondos por unos 16.000 mi-
a una mejor valoración y, por tanto, a un menor coste de capital.
llones de euros en todo el mundo, e inversiones en más de
La creación de valor es la clave, tanto antes como des-
500 compañías. La inversión en Panrico es la quinta operación
pués de la salida a Bolsa. Las previsiones, por tanto, deben ser correc-
que realiza en España en los dos últimos años. Anteriormen-
tas, objetivamente valorables y realistas, y deben comprometer a toda la
te, contaba ya con experiencia en el sector de pan y bollería
organización. El futuro, por definición, es incierto, pero no parece haber
industrial, puesto que años atrás entró a formar parte de em-
dudas sobre el buen hacer de la estrategia de Panrico. El momento idó-
presas líderes en Francia y Alemania, con las que logró sus ob-
neo de la salida a Bolsa sí parece una incógnita, ya que depende de más
jetivos financieros en plazos de cuatro a cinco años. Apax se
caracteriza por realizar buyouts de negocios con ingresos por
factores, algunos no controlables. En cuanto al papel de Apax, la firma
de capital riesgo tiene claro su objetivo: rentabilizar su inversión. <
encima de los 100 millones de euros o en compañías con un
crecimiento muy rápido. Trabajan como socios a largo plazo
que inevitablemente salen de la empresa con el fin de devolver
los fondos a sus inversores, tras haber facilitado recursos y
experiencia, lo que ofrece las mayores posibilidades de éxito.
Como contrapartida, busca rentabilidad, cuanta más, mejor. El
TIR suele situarse en torno al 40%.
ideas 52
Para más información, contactar con Josep Sole, socio responsable del
sector de Distribución de PricewaterhouseCoopers, en:
josep.sole.farre@es.pwc.com
Abertis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Robert Tornabell
La apuesta por la gestión integral
como vía de crecimiento
En sólo siete años, Abertis se ha convertido en un
conglomerado empresarial que ha multiplicado por cinco casi todas sus magnitudes: hoy opera en 16 países, cuenta con
11.000 trabajadores e ingresa 3.000 millones de euros al año. La clave radica en su ambición por la gestión integral de
infraestructuras y en el acierto de su política inversora, caracterizada por el largo plazo y una sólida red de contactos.
Internet ha cambiado la forma de gestionar las empresas, pero las transacciones de bienes necesitan cada vez más infraestructuras físicas: cuando el PIB crece un 3%, la movilidad lo hace al 4,5%.
La teoría demuestra que el producto social aumenta cuando existen inversiones en infraestructuras
adecuadas. España no ha quedado al margen de esa corriente, pero son inversiones cuantiosas que
han de financiarse a largo plazo, exigen de una gestión especializada y no se deslocalizan. Varios
factores determinan el creciente papel de la inversión privada en la gestión de infraestructuras públicas
y cualifican el coste de oportunidad para los operadores, que se basaría en la capacidad de articular
un modelo de colaboración público-privada que permita una adecuada combinación de los recursos
disponibles. Abertis es, precisamente, uno de los actores privados líderes en este sector. Su actividad
abarca desde la movilidad de personas y transporte de mercancías por autopistas, a las telecomunicaciones, la gestión de aeropuertos, las plataformas logísticas y los aparcamientos.
Origen y evolución
La génesis de lo que a partir de 2003 sería Abertis se remonta a 1999, cuando Acesa concibe un proceso de cambio frente a sus inversiones, limitadas a la gestión de las autopistas catalanas. Coincidió
con la modificación, a finales de aquel mismo año, de la normativa legal que, hasta aquel momento,
limitaba la capacidad de acción de las concesionarias de autopistas. Ahora les permitía ampliar su
objeto social y canalizar los flujos de caja de las concesiones maduras hacia nuevos negocios.
Cuatro factores explican el hecho de que la Acesa de entonces se haya convertido,
siete años después, en un conglomerado empresarial que ha multiplicado por cinco casi todas sus
magnitudes: una actitud bien definida, un equipo experimentado y con ganas de crecer, una coyuntura financiera favorable y unos movimientos empresariales ajenos que hicieron posible que naciera un
proceso de concentración empresarial que crecía dentro de un círculo virtuoso.
La historia empresarial de Abertis ha estado marcada por la ambición de hacer
realidad un nuevo modelo empresarial de gestión integral de infraestructuras. A finales de los 90, la
compañía era consciente de que su negocio, aunque había iniciado una tímida diversificación con la
integración de Saba en la primera mitad de los 90, mantenía una concentración sectorial muy elevada
en las autopistas, y una concentración geográfica no menos elevada, con más del 98% de los ingresos generados en España y, de hecho, prácticamente en Cataluña. Además, el fin de algunas de las
concesiones de la compañía se encontraba relativamente cercano.
La consolidación de la diversificación sectorial iniciada con los aparcamientos tuvo su
continuidad con las infraestructuras de telecomunicaciones Tradia (2000) y Retevisión (2003), los servicios para logística Abertis Logística, y los aeropuertos TBI y Abertis Airports (2004). Y esas actividades
encontraron su complemento lógico en la internacionalización impulsada en un primer momento por
Robert Tornabell ha
sido decano de ESADE
Business School nueve
años. Es Catedrático
de Economía Financiera de la Universidad
Ramón Llull y autor de
17 libros, los cuatro
últimos sobre banca.
el negocio de autopistas, aparcamientos y aeropuertos y, desde febrero de 2006, decisivamente, de
nuevo, por las autopistas con la incorporación de Sanef al grupo.
Estos procesos, sumados a la fusión del año 2003 entre Acesa y Aurea, que
marcaba el nacimiento de la marca Abertis, y habiendo integrado también Iberpistas y Aucat,
han dado como resultado el grupo que hoy conocemos. Un operador global de infraestructuras
con actividad en 16 países, 11.000 trabajadores y unos ingresos de 3.000 millones de euros que
ideas 53
generan un Ebitda de 2.000 millones. Además, las sucesivas inversio-
adecuado; y un fuerte compromiso en la gestión. Se trata de un crecimiento
nes han tenido en Bolsa una respuesta favorable: en diez años (1995
planteado, pues, desde la oportunidad y no desde la presión competitiva o
a 2004), la acción, que hasta entonces se había considerado práctica-
la dimensión por la dimensión.
mente como “un bono del Tesoro a diez años más una prima de riesgo”,
cambió de “naturaleza” (ver cuadro).
Puntos fuertes
En grandes líneas, las principales fortalezas de Abertis han sido:
Política de expansión
El grupo sigue una política de expansión que se fundamenta en dos operaciones de gran calado estratégico. En primer lugar, la adquisición en 2006
de Sanef, concesionaria de autopistas francesa que gestiona 1.771 kilómetros de autopistas de peaje en el noroeste de Francia y en Normandía (hasta
el año 2028), mediante el Holding d’Infrastructures de Transport, en el que
1
Ha sabido diseñar una organización que pudiera hacer frente a cre-
cimientos tan exigentes como multiplicar en menos de siete años más de
cuatro veces el número de kilómetros de autopistas de concesión.
2
Fue desde 1999 una verdadera learning organization. La diversifica-
Abertis mantiene una posición mayoritaria del 57,5%. Se suspende para el
ción y expansión se iniciaron de manera gradual y a medida que su equipo
futuro la fusión de Abertis y la concesionaria de autopistas italiana Autos-
humano avanzaba en cada proyecto y cada inversión.
trade. Las dos compañías hacían público el 14 de diciembre de 2006 que
3
habían constatado la imposibilidad de seguir adelante con la fusión aprobada por las respectivas juntas de accionistas. La fusión no ha sido posible,
Hubo una persistente fidelidad a la misión que se había planteado: ges-
tionar infraestructuras en régimen de concesión para facilitar la movilidad de
a pesar de que la Comisión Europea concedió su autorización, porque a
personas, mercancías y telecomunicaciones.
posteriori se aprobó en Italia una nueva normativa. El Tribunal Administrativo
4
Regional de Lazio declaró la falta de autorización del proyecto de fusión. La
operación se valoraba en 48.000 millones de euros.
Ambos procesos reflejan la cultura inversora de este grupo
empresarial: una decidida concentración en la gestión de activos y riesgos a
largo plazo con flujos de caja previsibles, que permitan afrontar proyectos de
crecimiento que impulsan un círculo que, en principio, se puede calificar de
Cada nueva inversión estuvo precedida por las prolongadas relacio-
nes personales de los directivos de Abertis. Así se tejió una sólida red de
contactos con los líderes de las empresas que luego serían los socios.
5
La fusión Acesa-Áurea había estado precedida por las relaciones esta-
blecidas desde 2002, cuando se acuerda promover la fusión. En el año 2000
virtuoso. En este sentido, el perfil inversor del grupo se caracteriza por el lar-
se produjo un intercambio de acciones, que sin duda facilitó el conocimiento
go plazo de las inversiones y los rendimientos; un perfil de rentabilidad/riesgo
mutuo de los directivos de las dos compañías.
ideas 54
6
La operación Sanef es difícilmente imaginable si se pasan por alto las
primeras relaciones que se establecieron con Francia y la creación de un
La estrategia aeroportuaria
grupo, liderado por Abertis, en el que participaron socios significativos de
La entrada de Abertis en el sector aeroportuario mediante la
Francia, conocedores del régimen de concesiones del país vecino.
7
compra del operador británico TBI ilustra su planteamiento inver-
La expansión internacional y la diversificación en nuevas unidades de
sor: se creó ACDL, 90% Abertis y 10% Aena Internacional; en
negocio fueron el resultado lógico de una orientación hacia los resultados.
diciembre de 2004 se compró un 29% de TBI y en enero de 2005
Las relaciones personales fueron esenciales para entablar negociaciones que
se ejecutó una OPA y ACDL tomó el 100% del capital. Abertis
tenían la credibilidad de una larga tradición de encuentros y negocios conjun-
podía escoger entre aeropuertos de carga; aeropuertos hub, que
tos. Eso es lo propio de una learning organization, porque es la que construye
son alimentados por otros aeropuertos, y los de origen y destino,
siempre sobre lo que sabe hacer mejor y cuenta con relaciones (networking)
medianos, que fue el perfil por el que se optó. Ahora bien, ¿qué
forjadas a lo largo de años de relaciones personales y negocios conjuntos.
inversión puede ser más rentable? Abertis cotiza en Bolsa y persi-
8
gue la estabilidad de un rating A.
Es muy posible que no todo fuera planificado. Y es bueno que sea así,
porque las organizaciones que no son flexibles pierden la posibilidad de
hacer frente a los nuevos retos y aprovechar las oportunidades.
< Los aeropuertos más rentables son los que mueven un gran
volumen de tráfico, pero exigen una enorme capacidad en pistas
y terminales. Los menos rentables son los de carga, que puede
Algunas incógnitas
mejorarse si se combina con el tráfico de pasajeros. Los de ori-
< ¿Podrá seguir Abertis con su modelo de learning organization, que exige
gen y destino son los preferidos por las líneas de bajo coste y no
tener líderes en cada unidad de negocio?
dependen demasiado de los vuelos charter ni de los turísticos.
< Abertis ha entrado en un círculo virtuoso que le permite generar flujos de
< El grupo de aeropuertos tenía que generar flujos de caja sufi-
caja en forma creciente. ¿Tendrá proyectos de inversión para hacerlos renta-
cientes para cubrir los costes de explotación y retribuir el capital
bles y remunerar a los accionistas por encima de la media del mercado?
invertido. Los ingresos son variables, y aumentan si lo hacen el
< ¿Podrá Abertis comunicar y convencer a los mercados de que su mode-
tráfico y las tarifas pagadas por la aerolíneas; se complementan
lo de diversificación es el que esperan los inversionistas?
con las rentas tiendas, restaurantes... Los costes son fijos.
El éxito no depende del azar. La experiencia demuestra que la vida de las
< Conviene que el aeropuerto comprado se sitúe cerca de áreas
empresas y sus marcas se acortan por no acertar en las estrategias adecuadas. La evolución y perspectivas de Abertis revelan que todo se preparó con
años de anticipación, tejiendo las relaciones que luego facilitaron el camino
para ganar dimensión de una manera rentable y segura.<
de captación de otros aeropuertos próximos a la saturación.
< Por el lado de los costes, existe el canon de concesión.
No es fácil encontrar el grupo adecuado, si bien Abertis parece
haberlo conseguido a partir del portafolio incorporado de la mano
Para más información, contacte con Xavier Brossa, socio de la División de
Auditoría de PricewaterhouseCoopers, en: xavier.brossa@es.pwc.com
de TBI y con un proyecto industrial a largo plazo.
Comparación Ibex – Acciones Abertis
Ingresos de Explotación
(años de salida inversor)
Año de Índices /
entrada Variaciones 2001
(1)
anuales
6%
1%
1%
15%
2002
2003
2004
6% 1%
18%
2005
2000
Abertis
31,17%
38,08%
64,76% 132,94% 219,58%
2000
Ibex 35
-7,82%
33,73%
15,07% -0,32%
17,83%
(1) Entrada y salida en el último día del año indicado. Se han tenido en cuenta los siguientes
factores: (a) la revalorización en Bolsa, (b) ampliaciones de capital liberadas y la rentabilidad
por dividendos. No se tiene en cuenta que el accionista haya hecho desembolsos de efectivo adicionales a los del día en que compró las acciones (entrada).
Rentabilidad: 1995 a 2004; un inversor que hubiera comprado acciones de Abertis al final
de 1995 y hubiera acudido a todas las ampliaciones de capital liberadas, y teniendo en
cuenta los dividendos cobrados, habría conseguido una rentabilidad anual del 17,2%.
15%
63%
2005
Autopistas
Aparcamientos
74%
2004
Telecomunicaciones
Aeropuertos
Logística
ideas 55
Técnicas Reunidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Javier Sánchez
Afán de liderazgo como ‘leit-motiv’
Confiar en la propia capacidad, diversificar mercados, apostar por la tecnología y
buscar el crecimiento son herramientas esenciales para alcanzar el triunfo empresarial.
El grupo de ingeniería Técnicas Reunidas ha sabido utilizarlas para consolidar su liderazgo.
Cuando José Lladó, presidente y fundador de Técnicas Reunidas, dice que “hay más proyectos internacionales que competidores con experiencia”, quizás exprese el quid de uno de los mejores ejemplos
de éxito de una empresa cien por cien de capital español, hasta su reciente salida a Bolsa. Su clave
ha sido desarrollar un modelo de gestión estratégica que permite competir a escala planetaria con la
aportación de un valor añadido superior. Y todo desde la confianza en la propia capacidad, una de las
condiciones esenciales para el liderazgo: sentirse líder y asumirse plenamente como tal.
La historia de esta empresa, la primera ingeniera del país y uno de los seis mayores
grupos españoles en términos de exportación durante los primeros años del siglo XXI, se remonta a
1959, cuando varios empresarios españoles se asociaron con el grupo americano The Lummus Company. En 1972 surgió la actual Técnicas Reunidas, tras haber realizado destacados trabajos, como
la construcción completa de la primera refinería en España y el primer proyecto llave en mano en el
extranjero: la refinería de Luján de Cuyo (Argentina) para YPF. Fue a partir de 1980 cuando la compañía
inició realmente su andadura internacional, que pasó a considerarse eje central de su estrategia. Así,
consiguió la adjudicación del complejo de hydrocracking de Dumai (Indonesia) para Pertamina, que
implicaba una inversión por parte del cliente de cerca de 1.500 millones de dólares.
Desde entonces, la empresa ha diseñado y gestionado alrededor de mil instalaciones industriales en más de 50 países de los cinco continentes. Técnicas Reunidas fue una de
las primeras compañías de ingeniería y construcción que se estableció en China, donde ha desarrollado proyectos por un valor cercano a 2.000 millones de dólares. Contratista de referencia, ha
recibido diversos premios como especialista y diseñador de proyectos. Hoy mantiene acuerdos
Javier Sánchez es
profesor de Dirección
General Estratégica
del MBA de la Universidad San Pablo CEU.
ideas 56
de colaboración con empresas chinas de comercio exterior, como Cntic, o de construcción, como
Sinopec. Además, el grupo ha consolidado su presencia en países tan diversos como Turquía,
Egipto, Vietnam, Argelia o EE UU.
Perseverancia y competitividad
consideran rebajada esta valoración, lo que ofrece perspectivas mucho más
La mayoría de la actividad de Técnicas Reunidas se concentra en la ejecu-
favorables. Firmas como Barclays, Ibersecurities o Venture Finanzas incluyen
ción de proyectos llave en mano para los clientes de los diferentes sectores
a Técnicas Reunidas en su cartera de consenso como producto estratégico
en los que opera: refino y petroquímica; producción y gas natural, energía e
para el próximo trimestre.
infraestructuras. A esto se añade una amplia disponibilidad para ofrecer servicios integrados de ingeniería, gestión de compras, calidad, medio ambien-
Una estrategia ganadora
te, seguridad, infraestructuras, puesta en marcha y operación de plantas,
Hoy día, Ténicas Reunidas se ha convertido en un referente internacional en
así como el desarrollo de tecnologías avanzadas y patentes para diferentes
el diseño y construcción de obras de ingeniería para compañías petroleras,
procesos industriales. Responsable del diseño y construcción del 80% de la
químicas y gasísticas. Además, ha conseguido globalizar su negocio (que
capacidad española de refino, de las ocho centrales nucleares y del desa-
se desarrolla en más del 70% en el extranjero) en mercados estratégicos
rrollo de prácticamente la totalidad de la infraestructura gasística, actualmen-
como China, Oriente Medio, Argelia o EE UU, sin abandonar su liderazgo en
te se ha asociado con General Electric Nuclear Energy para el desarrollo del
Latinoamérica y manteniéndose al frente de proyectos emblemáticos nacio-
reactor Esbwer de nueva generación de 1.500 MW de potencia.
nales, como la terminal T-4 de Barajas o el nuevo aeropuerto de Santiago de
Si a Manuel Valencia, vicepresidente ejecutivo de Técnicas
Compostela. Sus aciertos estratégicos se basan en:
Reunidas, se le pide una definición para su fórmula de expansión y crecimiento, la resume en “perseverancia y competitividad”. Quizás gracias a
< Apuesta decidida por la tecnología punta como ventaja competitiva.
estos dos factores la compañía continúa absorbiendo contratos de gran
< Inagotable ambición por la expansión y el crecimiento.
importancia en nuevos países y para clientes muy significativos, como la
< Renuncia a competir donde no se puede ofrecer un valor palpable.
reciente adjudicación para la construcción de la refinería de Rabigh, un con-
< Búsqueda de mejoras en márgenes operativos, gestión de costes y
trato en exclusiva por 1.000 millones de dólares para Saudí Aramco, empre-
en la obtención de economías de escala.
sa del país árabe con las mejores reservas mundiales de crudo. Las cifras
< Capitalización continua de su know-how.
reflejan la salud financiera del Grupo. Además, para el próximo trienio se
< Inteligente estrategia de diversificación de mercados y negocio.
prevé un crecimiento medio anual del 40% en cifra de negocio y del 55% en
< Valentía al afrontar la innovación, el progreso tecnológico, el conoci-
beneficios. El excedente de caja supera los 200 millones de euros.
El pasado verano, Técnicas Reunidas sacó a Bolsa el
miento y la protección medioambiental como factores compatibles.
< Competencia abierta sin complejos como estímulo.
34,9% de su capital, después de que el Grupo Santander saliera del capital.
< Habilidad para reforzar posiciones de la compañía mediante acciones
El objetivo era reforzar su músculo financiero y sentar las bases de futu-
de participación, fusión, adquisición o compra de carteras de clientes.
ro incrementando su capacidad de maniobra. La salida se realizó con un
< Política sostenida de alianza estratégica y de integración vertical u
valor inicial de capitalización de en torno a 900 millones de euros, que se
horizontal con clientes y proveedores.
ha revalorizado casi el 50% en apenas cuatro meses. Aún así, los analistas
< Apuesta decidida por el capital humano, la búsqueda de los mejores
profesionales, el desarrollo del talento y el reconocimiento social.
<Fuerte compromiso con la misión y los valores expresados en su responsabilidad social corporativa, que impone unas reglas éticas estrictas en
las implicaciones sociales, el desarrollo sostenible, los estándares de integridad y la transparencia de la información.
< Búsqueda del liderazgo tecnológico mediante nuevas patentes
propias.
< Penetración en nuevos macro nichos del mercado como la hidrometa-
Técnicas Reunidas
ha gestionado
mil instalaciones
industriales en más
de 50 países
lurgia, plantas desaladoras de agua o fertilizantes.
< Excelente cartera de clientes en zonas geoestratégicas del planeta.
< Cintura fina para adaptarse a las especificidades de cada mercado en
condiciones óptimas de competitividad.
< Adaptación del tamaño a la capacidad competitiva y la productividad.
< Gestión financiera sana y dinámica, quizá algo conservadora.
< Implicación con los clientes para el desarrollo conjunto de estructuras
financieras adecuadas para la consecución de los proyectos.
< Apuesta sostenida por la calidad y el cumplimiento de compromisos.
< Prolongación de su oferta hacia nuevos servicios que complementan el proyecto central y ofrecen un alto valor añadido para su receptor.
ideas 57
< Reconsideración actualizada de su cadena de valor.
<Continuo afán por el aprendizaje provechoso.
Principales cifras
< Estructura directiva eficiente y bien sincronizada.
< Consistencia en la orientación estratégica definida por su Consejo.
Facturación
Millones de euros
Factores de riesgo
2.000
Sin embargo, el riesgo resulta connatural al desarrollo, y ante Técnicas
1.750
Reunidas se abren también varios interrogantes:
1.500
1
1.250
¿Cuándo van a intentar comprarles de forma más o menos amistosa?
¿Contemplan como previsión al accionista mayoritario?
2
¿Disponen de los recursos, socios y aliados para crecer al ritmo que
¿Cómo puede repercutir la confluencia de dos o tres conflictos interna-
cionales, económicos, sociales o políticos que afecten a zonas o sectores
en los que esté implicada la compañía?
4
750
2004
2006
2008
Estimación
Beneficios / EBITDA (Bº explotación + amortizaciones)
120
120
100
¿Qué ocurriría en el supuesto de una pérdida de capacidad tecnológica
80
5
¿Cuál sería la consecuencia a medio plazo de la fusión entre algunos de
sus competidores de referencia?
¿Qué le ocurriría a su imagen en caso de una crisis técnica, medioam-
biental o de salud vinculada a uno de sus proyectos?
¿Se puede cuantificar la contingencia de una crisis en los mercados de
cambio respecto a su gestión de ingresos y de costes?
55
31
21
20
0
2004
2005
2006
2008
Estimación
Patrimonio neto
Millones de euros
250
220
200
150
140
147
2004
2005
100
¿Cómo le afectarán los nuevos actores competidores provenientes de
los grandes países emergentes (China, India y Brasil) que podrán ofrecer
50
0
similar tecnología a costes competitivos?
9
2005
Millones de euros
40
8
564
0
60
7
690
250
por nuevos sistemas en poder de la competencia?
6
1.000
1.000
500
impondrá un futuro basado en la concentración?
3
2.000
¿Sabrá reforzar su estructura operativa, su organización gerencial y su
organigrama al compás del crecimiento estimado?
Empleados (Grupo consolidado)
3.301
3.500
2.943
3.000
En resumen, Técnicas Reunidas es un gigante construido
2.500
paso a paso sobre los vectores esenciales de la gestión estratégica: orien-
2.000
tación sostenida a medio y largo plazo, gestión eficiente, apuesta por la
1.500
aportación de ventajas diferenciadoras y gran angular en la visión de oportunidades. Si existe un reto actual prioritario para la compañía es, como
reconoce su presidente, José Lladó, “abordar proyectos de mucha mayor
dimensión y relaciones de mayor calado y plazo con nuestros clientes”. <
2007
Estimación
2.560
Personal Técnico:
2.000
Titulados Superiores:
1.200
1000
500
0
2004
2005
2006
Cartera de pedidos actual en curso
Millones de dólares
Para más información, contactar con Javier Lapastora, socio de la División de
Auditoría de PricewaterhouseCoopers, en: javier.lapastora.turpin@es.pwc.com
ideas 58
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
Sector energético. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mariola Pina
Nuevas opciones para
gestionar la demanda eléctrica
Con el fin de garantizar el suministro eléctrico, se promueven los programas de gestión de la demanda que impulsan una utilización racional y eficiente de la energía.
El principal objetivo es evitar la saturación de redes en horas punta y cubrir las situaciones de pérdida de cobertura. Además, una correcta gestión aporta beneficios
tanto económicos como de seguridad para los consumidores.
El Gobierno español acaba de anunciar que una de las actuaciones fundamentales que desarrollará para garantizar el suministro eléctrico está relacionada con la aplicación de políticas que ayuden a reducir el consumo, o a aplanar las puntas de demanda del sistema mediante la utilización
racional y eficiente de la energía. Este año se ha introducido la posibilidad de aprobar programas
de gestión de la demanda a través de la tarifa eléctrica con el objeto de promover la eficiencia en
el ahorro de energía y el desplazamiento adecuado de la curva de carga del sistema.
Pero, ¿en qué consiste la gestión de la demanda eléctrica?
Su principal característica es que dicha demanda coincide en el tiempo con su
consumo, puesto que la energía eléctrica no se almacena. El consumidor de electricidad sólo
demanda en el momento que consume, y el sistema eléctrico suministra en cada momento toda
la potencia (energía por unidad de tiempo) que piden los consumidores. Por este motivo es muy
importante conocer las pautas de consumo de cada segmento, y saber cuándo y cuánta energía
se va a solicitar, lo que permite tanto operar correctamente el sistema eléctrico en el corto plazo
como prever las inversiones en construcción de plantas y redes de transporte y distribución.
El consumo actual es poco racional, algo que representa un riesgo potencial
operativo para el sistema eléctrico: en el año 2005 se demandaron 6.000 MW de la punta
del sistema durante tan sólo unas 240 horas anuales (ver gráfico). Esta situación provoca un
incremento de las inversiones en generación y transporte, para aumentar la potencia instalada y
asegurar el suministro eléctrico, sólo para unas pocas horas anuales, lo que genera un sistema
mal dimensionado en capacidades/necesidades.
Doble beneficio para los consumidores
Gestionar la demanda no significa consumir menos electricidad, sino hacerlo de forma diferente,
basándose en modulaciones de carga (consumir más en horas valle y menos en las horas punta) e
interrupciones del suministro durante las horas punta, si así lo solicita el Operador del Sistema Eléctrico.
La gestión de la demanda aporta beneficios a los consumidores, no sólo de tipo económico —mediante la reducción de su factura eléctrica—, sino también de seguridad, al disponer de un sistema mejor
dimensionado y, por lo tanto, más fiable. Además, gracias a la gestión de la demanda, la necesidad
de incrementar la capacidad instalada de producción sería menor, puesto que se puede prevenir la
saturación de las redes en las puntas del sistema. Red Eléctrica de España —el operador del sistema
eléctrico español— utilizaba hasta ahora la interrumpibilidad como herramienta para operar y gestionar
Mariola Pina es socio
del Grupo de Energía
de PricewaterhouseCoopers.
la demanda eléctrica. En España existen unos 200 consumidores industriales con contratos interrumpibles —2.500 MW aproximadamente—, número que disminuyó drásticamente con la liberalización
del sector en el año 1998. Con estos consumidores se firma un acuerdo en el que se establece el
ideas 59
Evolución de la demanda eléctrica
en los últimos cinco años
Demanda del Sistema
Peninsular Español
870 horas del 01/01/00 a 31/12/05
240 horas de mayor consumo
MW
43000
5.639
6000
42000
5000
4.518
41000
4.297
4000
40000
3.799
3.120
3.269
3000
3.063
3.048
2.358
39000
2.222
38000
2000
1000
Potencia utilizada
< 100 h
0
Potencia utilizada
< 200 h
2001
2002
2003
2004
2005
37000
36000
Horas
0
2001
Fuente: REE
ideas 60
2002
2003
2004
2005
tiempo de preaviso, el tiempo máximo de duración y la potencia a gestionar.
Estudios de capacidad de la demanda
El propósito que se persigue con este sistema es cubrir las situaciones de
Estos nuevos productos podrían convivir con la interrumpibilidad tradicional,
pérdida de cobertura. Sin embargo, la interrumpibilidad no garantiza una
al menos mientras exista la tarifa eléctrica.
gestión óptima de la capacidad de la red, ya que las máximas demandas no
En PricewaterhouseCoopers hemos realizado, para dife-
siempre se producen en las zonas con mayor densidad de clientes indus-
rentes agentes eléctricos europeos, estudios de la capacidad de gestión de
triales, como por ejemplo, las zonas costeras y turísticas.
la demanda de los sectores industriales.
Mediante el sistema de interrupción del suministro eléctrico,
Tras la identificación de las zonas críticas de las redes de
la necesidad de incrementar la capacidad instalada de producción será me-
transporte en cada país, se lleva a cabo un análisis sectorial con el objetivo
nor, puesto que se puede prevenir la saturación de las redes en las puntas
de identificar posibilidades de gestión de demanda eléctrica más allá de los
y la interrupción del suministro a otros consumidores. De igual modo, se
mecanismos actualmente existentes.
puede utilizar para lograr desvíos de energía o para resolver congestiones
Para ello se realizan las siguientes actividades:
de la red. La investigación de nuevas herramientas de gestión de demanda
< Caracterización de las actividades económicas predo-
está orientada a:
minantes en cada una de las zonas.
< Ampliar los servicios de operación a proveer por los
< Muestreo de los consumidores industriales más repre-
consumidores a través de la gestión-operación de sus consumos y de su
sentativos y entrevistas con el objetivo de detectar capacidad de gestión de
demanda.
la demanda en sus procesos y sistemas.
< Frenar el crecimiento de las puntas de demanda gene-
< Extrapolación y tratamiento estadístico nacional.
rales y locales de energía activa (cantidad de energía consumida por unidad
de tiempo) y reactiva (potencia ocupada en ciertos equipos eléctricos, tales
Como resultado final se obtiene tanto una capacidad adicio-
como motores, transformadores, soldadoras al arco, tubos fluorescentes,
nal de gestión de la demanda para diferentes sectores industriales en cada
hornos de inducción, entre otros, que no queda registrada en el medidor
una de las zonas críticas de la red, como los costes en los que estos secto-
como energía efectivamente consumida, pero que se puede calcular a tra-
res tendrían que incurrir si hay que poner esa capacidad en el sistema.<
vés del factor de potencia).
< Aprovechar y ampliar las capacidades de aportar potencia activa y de absorber - aportar reactiva embebidas en las instalaciones
de los consumidores, para evitar la sobrecarga de las redes.
Para más información, contactar con Mariola Pina, socio del Grupo de
Energía de PricewaterhouseCoopers, en: mariola.pina@es.pwc.com
Evolución de cobertura
de la demanda
Índice de
cobertura
1,50
El gráfico representa la cobertura de la
demanda como estimación para calcular la necesidad de incorporación de
nueva potencia e infraestructuras. Las
necesidades de nueva capacidad están
determinadas por:
1,45
1,40
1,35
1,30
1,25
1,20
1,15
< El crecimiento de la demanda.
1,10
< La evolución del equipo disponible
en la actualidad.
1,05
1,00
0,95
0,90
1990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005
< El nivel de seguridad en el suministro de energía eléctrica que se pueda conseguir.
La gestión de
la demanda
aporta beneficios
económicos y
de seguridad a
los consumidores
Fuente: REE
ideas 61
Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Joel Baum
Alianzas: socios y competidores
El centro del poder económico está dejando de estar en las empresas individuales, para
ubicarse en las interempresas. En ellas, los competidores unen sus fuerzas y la naturaleza de la competencia se transforma. El resultado de la interempresa dependerá tanto
de su estrategia y organización, como de cómo interactúe cada uno de sus miembros.
S i observamos el panorama empresarial, lo que descubrimos contradice la opinión tradicional de
la gestión estratégica y la teoría económica según la cual las compañías son entidades singulares
y autónomas. Cada vez es más habitual que las firmas compitan integradas dentro de grupos
más amplios, estructurados por alianzas estratégicas que desdibujan las fronteras organizativas y
transforman la competencia, que deja de ser de una empresa frente a otra y empieza a ser de un
grupo frente a otro. Es cada vez más frecuente que estos grupos o interempresas, como se denominan aquí, gocen de carta de naturaleza para llevar a cabo la actividad económica.
Una alianza estratégica es una estructura de gobierno para la gestión de un contrato
entre empresas independientes, en la cual cada compañía tiene un control limitado. Se trata, por lo
general, de acuerdos a corto plazo pensados para propósitos concretos: fabricar un componente,
crear una empresa conjunta, cooperar en I+D o introducirse en un nuevo mercado. En estas situaciones, la creación de confianza no resulta sencilla. Hay que superar el temor a un posible oportunismo y a la incertidumbre, antes de poder compartir la información abiertamente. Las empresas, por
lo general, confían en acuerdos contractuales para limitar el posible oportunismo, y el control suele
estar estructurado formalmente. No obstante, una vez que se lleva a cabo la alianza estratégica, la
cooperación resulta más sencilla y factible. El grado de confianza y cooperación aumenta con cada
acuerdo adicional, y las empresas individuales desarrollan sus capacidades para la asociación, generando una imagen de socios fiables y dignos de confianza.
Una interempresa es un conjunto de empresas vinculadas entre sí mediante este
tipo de alianzas y que compite en un terreno concreto. Es una forma alternativa de regir un conjunto
de capacidades, y puede competir contra otras interempresas o contra empresas, en cuyo caso
éstas tienen internamente más capacidades que los miembros de la interempresa. Hay ejemplos
muy conocidos en los sectores de aviación, automoción, telecomunicaciones e informática.
Para entender las ventajas competitivas que supone estar integrado en una interempresa, es necesario conocer la naturaleza de las ventajas basadas en el grupo y los factores
que repercuten sobre el valor que obtienen sus miembros. Dado que estas cuestiones no quedan
Joel Baum es titular
de la cátedra CN en
Gestión Estratégica
de Rotman School of
Management (Canadá).
ideas 62
englobadas en el campo de la estrategia ni en el de las organizaciones, es necesaria la integración de ideas procedentes de ambos: una interempresa es una forma organizativa creada para
llevar a cabo una determinada estrategia, y el resultado depende del diseño de los aspectos
ideas 63
estratégico y organizativo y de la interacción entre ellos. Por lo tanto,
resulta restrictivo reflexionar sobre la estrategia de la interempresa sin
Una interempresa crea
valor para sus miembros
cuando está compuesta
por compañías que
presentan diferencias
complementarias
hacerlo sobre su organización, y viceversa. El diseño de una interempresa tiene repercusión sobre el modo en que compite, y la posición
de una empresa dentro de las interempresas y entre ellas incide en los
beneficios obtenidos por dicha empresa.
Modelos de competencia
Los modelos tradicionales de competencia, en los cuales se considera
que las empresas compiten entre sí, son un buen punto de partida para
entender la competencia entre los grupos de compañías aliadas o interempresas. No obstante, es necesario modificar estos modelos. La forma
organizativa de un competidor incide sobre el modo en que compite y la
forma en que se distribuye el valor entre sus partes. Eso es algo que ocurre en el caso de las empresas, y más aún en el de las interempresas.
Efectivamente, las interempresas no confieren necesariamente ventajas a una empresa, tal como ocurre con la diversificación
o la integración vertical. Las ventajas dependen en parte de la necesidad de integración entre los eslabones de la cadena de valor y de la
la que determina la cantidad de recursos que obtiene cada una. Así,
necesidad de escala y especialización de sus integrantes.
la negociación entre las empresas de la interempresa determina la
A la hora de competir, las empresas ejercen el control
parte de la renta que obtiene cada miembro.
de grupos de recursos mediante la propiedad, y ejecutan la gestión de
esos recursos con sus estructuras organizativas. En la competencia
Ventajas basadas en el grupo
entre grupos, las interempresas se diferencian por la combinación de
La ventaja basada en el grupo de una interempresa establece las dife-
los recursos de sus miembros y materializan la gestión de esos recur-
rencias con las interempresas rivales, y determina la parte de los bene-
sos a través de las alianzas.
ficios industriales que consigue. Al igual que ocurre con las ventajas
Por lo que respecta a la fuente de beneficios, las
de la empresa, las del grupo son fruto del valor relativo creado por los
empresas obtienen una parte de la renta de la cadena de valor en
recursos que controla la interempresa, que es la suma de los recursos
la que operan mediante el aprovechamiento de sus capacidades
de sus miembros. No obstante, estos recursos no se controlan tan
inusuales y valiosas. En la competencia entre grupos, la parte de la
estrictamente como si se encontrasen dentro de una empresa. Eso
cadena del sector de la que se apropia una interempresa depende
no es necesariamente una desventaja; si bien en algunos sectores el
de los recursos colectivos de sus miembros. Esta renta basada en
control riguroso de una empresa sobre sus recursos es una ventaja, en
la interempresa, a su vez, conforma el total del cual sus miembros
otros, la organización menos rigurosa de una interempresa puede dar
obtienen los beneficios. Por lo tanto, cuando se cuenta con unos fon-
lugar a ventajas derivadas de la flexibilidad. Por lo tanto, el potencial de
dos financieros determinados, es la rivalidad entre las interempresas
una interempresa para crear valor depende del modo en que se orga-
UNIDADES
COMPETITIVAS
Rasgos de la competencia entre empresas y entre grupos
ideas 64
EMPRESAS
INTEREMPRESAS
• Estructura del sector
• Oligopolio de empresas
• Oligopolio de interempresas
• Fuente de diferenciación
• Ventaja basada en la empresa
• Ventaja basada en el grupo
• Recursos valiosos
• Controlados por la empresa
• Combinados por la interempresa
• Gestión de recursos
• Estructura organizativa
• Estructura de la interempresa
• Fuente de beneficios
• Renta de la cadena de valor
• Renta de la interempresa
Fuentes de ventajas basadas en el grupo
Valor de los recursos combinados
• Escala total de las operaciones
• Capacidades tecnológicas
• Alcance de mercado
• Presencia en segmentos esenciales de la cadena de valor
Organización y control de los recursos
• Visión unificadora / Cohesión
• Rivalidad interna limitada / Complementariedad
• Esencia de liderazgo / Una o unas cuantas empresas dominantes
• Participación limitada / Normas y reglas para miembros similares
niza y gestiona. Por otra parte, los miembros de una interempresa se
posibilidades de conflicto y competencia dentro de las interempresas
tienen que necesitar entre sí para que el grupo cree valor para ellos.
dependen en parte de la cantidad de miembros que desempeñan fun-
Una interempresa crea ventajas basadas en el grupo
ciones similares o asumen funciones duplicadas.
mediante la combinación de los recursos que son esenciales para
En cierta medida, la competencia interna puede au-
el éxito en su sector. No obstante, ni siquiera así está garantizado el
mentar la flexibilidad de la interempresa y fomentar la innovación, pero
éxito, ya que no basta con agrupar los recursos, sino que hay que
también puede fragmentarla, ya que los intereses rivales de los miem-
organizarlos y controlarlos eficazmente. Sólo entonces la interempre-
bros hacen fuerza en direcciones opuestas y las preocupaciones re-
sa consigue ventajas derivadas de los recursos de sus miembros.
lativas a la obtención de beneficios dan al traste con la cooperación.
Para reunir a asociados potencialmente diversos, es
El liderazgo es importante para la adopción colectiva de decisiones y
fundamental contar con una visión unificadora. Una consecuencia
para imponer medidas disciplinarias a los miembros que se aparten de
de esto es que la competencia entre los miembros resulta perjudi-
los objetivos colectivos. De ahí que la aparición de un reducido número
cial para la cohesión de la interempresa. Éstas surgen de redes de
de empresas poderosas pueda dar lugar a la creación de un meca-
relaciones directas e indirectas creadas por medio de asociacio-
nismo de pseudo-gobierno que facilite la coordinación y el control de
nes duales. Las empresas eligen a los asociados basándose en la
las actividades, así como la distribución de las recompensas entre los
confianza, ya que para lograr el éxito y la duración de la alianza es
miembros, aumentando el valor creado por el grupo.
necesario que los asociados se comprometan a llevar a cabo una
El tamaño también es importante; cuantos más miem-
planificación conjunta, el intercambio de información delicada y la
bros, más difícil resulta la gestión. Las grandes interempresas deben
resolución eficaz de los conflictos.
desarrollar normas que conviertan la gestión del grupo en una tarea
Habida cuenta de que a los asociados que comparten
mecánica, como por ejemplo en las cadenas de venta minorista y en
rasgos similares (por ejemplo, estrategias, estructuras y prácticas de
las franquicias. Por lo tanto, es posible que a medida que crece la inte-
gestión) les resulta más sencillo establecer una sensación de confian-
rempresa sea necesario afrontar una solución de compromiso entre el
za, tienden a sentirse atraídos entre sí en los contextos interorganiza-
valor añadido de los recursos aportados por los nuevos miembros y la
tivos. Por otra parte, el contacto fomenta la cohesión de las interem-
dificultad que entraña la gestión de un número mayor de miembros.
presas, ya que hace que se incremente el intercambio de información
y se fomente la duración de las alianzas.
Distribución del valor
Aunque las similitudes y el contacto unen a las empre-
Las interempresas han de generar valor para atraer y retener a sus
sas, la diferenciación en sus necesidades y sus recursos puede reducir
miembros, pues a medida que éstos aumentan en número y diversidad,
la competencia y conflicto entre ellas y crear oportunidades de coope-
las negociaciones y la distribución de las recompensas devienen más
ración con otras empresas con know-how complementario. Una inte-
complejas. Esto puede dar lugar a conflictos que dañen la estabilidad
rempresa crea valor para sus miembros cuando está compuesta por
de la interempresa, en especial cuando hay diferencias en las aportacio-
empresas que presentan diferencias complementarias. Por lo tanto, las
nes de los miembros. La viabilidad y la estabilidad dependen de la capa-
ideas 65
Cómo determinar el valor que una empresa
obtiene por participar en un grupo
MÉTODO DEL VALOR AÑADIDO
MÉTODO ESTRUCTURAL
• La empresa controla
activos valiosos, escasos
y bien protegidos
• La centralidad de la posición
de la empresa
• Competencia entre los
proveedores de complementos
de la empresa
• Las oportunidades de
intermediación que permite
la posición de la empresa
• Falta de competencia entre
la empresa y sus asociados
• La empresa participa
en múltiples interempresas
cidad de la interempresa para distribuir el valor que crea, de manera que
inversión y la fabricación de semiconductores, las recompensas depen-
sus miembros no reciban menos del que obtendrían si participasen en
den de la posición de la empresa dentro de la interempresa. Las que
otra interempresa o bien actuasen de manera independiente.
ocupan posiciones centrales disfrutan de mayor acceso a referencias y
¿Qué determina el valor que obtiene una empresa por
recursos, a información más detallada acerca de los miembros y asocia-
participar en una interempresa? Como mínimo, hay dos formas de
dos potenciales, y a un mejor conocimiento de la red de la interempresa.
plantearse las cosas para responder a esta pregunta.
Gozan de mayor notoriedad y son unos asociados más atractivos, lo
< El método del valor añadido incide en que los recur-
que resulta especialmente importante en entornos inciertos. Por lo tan-
sos escasos que aporta la empresa repercuten en su poder de negocia-
to, las diferencias relativas a la centralidad pueden crear diferencias de
ción y, por lo tanto, en su capacidad para obtener beneficio.
poder, otorgando a las empresas más centrales un mayor control sobre
< El método estructural señala que la posición de una
empresa en la red de aliados configura su poder en la interempresa.
las menos centrales, las cuales se doblegan con el fin de tener acceso a
las redes y recursos de las mejor posicionadas.
Aunque ambas perspectivas resultan útiles por sí solas,
combinadas ofrecen un panorama más completo: una empresa con
Conclusión
recursos singulares de elevado valor añadido podrá negociar para
Las empresas individuales se sienten cada vez más aisladas, a medida que
obtener una posición central.
el poder económico se traslada hacia las interempresas. La realidad de las
La evolución del ordenador personal de IBM ilustra algu-
interempresas es compleja, pero sus consecuencias respecto a la estrate-
nos de estos factores. Fue lanzado en 1981 por una interempresa consti-
gia y la competencia son muy importantes y ninguna empresa las puede
tuida por IBM, en la que Intel suministraba el microprocesador y Microsoft
pasar por alto, ya que los competidores unen sus fuerzas y la naturaleza
el sistema operativo. Esta tríada marginó al Apple II y al sistema operativo
de la competencia se transforma. Si se quieren entender estos cambios,
imperante CPM y creó notables ventajas basadas en el grupo mediante el
se debe pensar en la competencia y la colaboración de forma combinada
establecimiento del criterio dominante en el sector, pero sus miembros se
para crear interempresas. Además, es necesario ampliar la idea de la com-
beneficiaron en diversa medida. IBM, que tenía una posición central y era
petencia para incluir a estos colectivos en la reflexión estratégica. <
más grande que sus asociados, obtuvo la parte más reducida del valor. Una
explicación podría ser el diferente valor de los recursos aportados por cada
empresa. IBM aportó el marketing, la fabricación y la arquitectura del producto, pero Compaq y gran cantidad de clónicos fueron capaces de imitar
la arquitectura y mejorar su fabricación y comercialización, mientras que los
recursos de Intel y Microsoft estaban protegidos por patentes y derechos.
En general, cuanto más se protegen los recursos que
una empresa aporta a la interempresa, mayor será la probabilidad de
que obtenga valor. En otros sectores, como la biotecnología, la banca de
ideas 66
Gestión de riesgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Íñigo Barrón
Luces y sombras de Basilea II
La entrada en vigor de Basilea II, prevista para enero de 2008, mantiene alerta al sistema financiero español. Mejorar la gestión del
riesgo y conseguir transparencia ante los mercados e inversores
son algunos de los principales objetivos de esta norma regulatoria.
Las entidades financieras están viviendo un verdadero tsunami
euforia viajan más rápido que antes, por lo que cualquier impago
regulador, que se ha convertido en un reto y un desafío más”. Son
financiero afecta a las principales Bolsas del mundo.
palabras de Juan Ramón Quintás, presidente de la Confederación
Española de Cajas de Ahorros (CECA), que ya representa al 51%
Tres pilares para evaluar el nivel de riesgo
del sistema financiero español. El último desafío regulador se lla-
Basilea II es un paso más allá de Basilea I, que fijaba que una entidad
ma Basilea II y, aunque se supone que no arrasará ninguna entidad
debía tener un capital equivalente al 8% de sus préstamos. Pero el
financiera, ya es un quebradero de cabeza para los gestores. Su
mundo financiero ha evolucionado rápido, por lo que este criterio ha
entrada en vigor está prevista para enero de 2008, aunque desde
quedado obsoleto. Desde 1997 se empezó a pensar que el riesgo no
2006 y, sobre todo para 2007, bancos y cajas ya calcularán sus
era estándar: no tenía sentido exigir un 8% para todos los préstamos
cuentas como si la nueva normativa fuera una realidad.
y riesgos bancarios por igual, sino que hay que diferenciarlos en fun-
Basilea II es el intento de la comunidad internacional
ción de la posibilidad de recuperar el dinero invertido. “No es lo mismo
por crear una especie de vacuna contra los sobresaltos financie-
un crédito a una pequeña empresa que a una multinacional de primer
ros. Técnicamente es un acuerdo que agrupa un conjunto de nor-
orden. Cada uno tiene un riesgo diferente y se debe evaluar con pará-
mas encaminadas a mejorar la gestión del riesgo, la estabilidad del
metros distintos”, comenta Antonio Greño, socio líder del sector Finan-
sistema financiero mundial y la transparencia ante los mercados e
ciero de PricewaterhouseCoopers. En resumen, el Nuevo Acuerdo de
inversores. Se pretende así que las luces de alarma se enciendan
Capital de Basilea, que sustituirá a Basilea I, se basa en tres pilares de
antes de que el peligro sea realmente inminente, para que todavía
refuerzo mutuo que permiten a los bancos y a los supervisores evaluar
se pueda tener margen de maniobra para evitarlo.
más detalladamente el nivel de riesgo al que se enfrentan las entidades.
Como Afirma Alfredo Sáenz, vicepresidente y conse-
El primer pilar prescribe las exigencias mínimas de fondos propios; el
jero delegado del Grupo Santander y conductor del reflotamiento de
segundo, se ocupa del proceso de vigilancia cautelar, y el tercero atañe
Banesto tras su quiebra, “los bancos no quiebran por tener muchos
al refuerzo de la disciplina de mercado, estableciendo normas de publi-
gastos o plantear mal su política comercial, sino por el exceso de
cación de la información.
morosidad, por no gestionar bien sus riesgos”. Las palabras de
“El compromiso de las entidades españolas con Basi-
Sáenz coinciden con las directrices de la comunidad financiera
lea es tremendo, tanto en dotación de recursos humanos como en
internacional. Además, la globalización mundial ha generado pánico
inversión. El punto de partida es muy alto y comparable con cualquier
entre los supervisores financieros y los banqueros. Hasta finales de
país puntero de Europa”, comenta José Luis López Rodríguez, tam-
los años 90, la quiebra de un banco ruso no tenía por qué salpicar
bién socio de PricewaterhouseCoopers. “No se debe ver la normativa
a uno español. Hoy probablemente sí lo haría, porque los merca-
como un castigo, sino como una oportunidad para implicar a toda la
dos están interconectados y los bancos españoles tendrían en su
organización en la mejora de los procesos internos. Si se impulsa des-
cartera deuda de la entidad moscovita. Por otro lado, el miedo y la
de esta óptica, se pueden adelantar años de trabajo”, añade.
ideas 67
Pero, ¿cuánto costará la adaptación al nuevo acuerdo?
y Caja Cataluña) para comprobar si tienen a punto sus sistemas
“Es difícil realizar valoraciones, porque gran parte de las inversiones se
informáticos, bases de datos históricas y sistemas de medición del
realizan todos los años para tener a punto los sistemas de bancos y
riesgo. Además, deben tener equipos capaces de detectar los pro-
cajas. Habría que determinar los gastos extraordinarios ocasionados
blemas con antelación. Si es así, no necesitarán estar directamente
por Basilea II”, matiza Greño. Algunas entidades han hecho públicas
vigilados por el supervisor. Las ocho entidades han entregado sus
cifras que van desde 50 millones de media de inversión para las com-
carteras de riesgos desde 2004 hasta el primer semestre de 2006.
pañías medianas, hasta 150 para las grandes. BBVA considera que la
El resto de bancos y cajas de ahorros deberán esperar a que, a
factura de Basilea II puede oscilar entre 100 y 200 millones de euros en
partir de 2008, vuelva a abrirse el plazo para demostrar que los sis-
varios ejercicios para las entidades de gran tamaño.
temas son óptimos para el IRB. Los expertos financieros recuerdan
que el método avanzado IRB no es adecuado para todas las enti-
Un proceso adaptado al tamaño de la entidad
dades, porque “es costoso de establecer, implantar y mantener; e
Pero Basilea II no será una meta a la que se llegue por un solo camino,
implica una fuerte inversión en recursos de organización y humanos,
dependerá de las posibilidades y el tamaño de cada entidad. El grupo
informáticos y materiales en general”.
más numeroso seguirá unas normas comunes establecidas, conocidas
La aplicación de Basilea ha venido precedida de polé-
como el método estándar, que serán controladas por el supervisor. Otros
mica en España. Bancos y cajas se unieron para mantener un duro
organismos, unos pocos, se guiarán por sus propios sistemas internos
debate con el supervisor, cuando Jaime Caruana ocupaba esta res-
de control del riesgo. Quienes utilicen este camino, denominado Inter-
ponsabilidad, con la intención de que rebajara el nivel de provisiones
nal Ratings Based Approach (IRB), invertirán menos capital y además
estipulado en el Fondo de Provisión Estadístico (Foncei). Éste fue
podrán estar mejor considerados por los inversores y los mercados, ya
adaptado a las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) mediante
que se les supondrá una gran experiencia en la gestión de riesgos.
una circular, pero sin que llegara la reducción de dotaciones tan ansia-
El Banco de España ya ha dado el pistoletazo de sali-
da por el sector. La cuestión radica en que la banca española ha acu-
da y ha convocado a las ocho entidades de mayor volumen (San-
mulado 6.000 millones de provisiones extraordinarias en cinco años.
tander, BBVA, Popular, Sababell, Bankinter, La Caixa, Caja Madrid
Ninguno de sus rivales internacionales tiene esta obligación, por lo que
Los grandes bancos lideran la adaptación
Los expertos del mercado no dudan que el
disponer en fecha de los datos, herramien-
sistema financiero español estará a la cabeza
tas y sistemas necesarios para, de acuerdo
en su adaptación a Basilea II. El Grupo San-
con los requerimientos de Basilea, calcular
tander es el primer banco de la zona euro,
el capital requerido para cubrir el coeficien-
el BBVA está entre los primeros por capita-
te de solvencia y cumplir sus principios”.
lización bursátil de Europa, y Jaime Carua-
Por su parte, BBVA asegura que no han vi-
na, ex gobernador del Banco de España, ha
vido grandes cambios internos para adap-
sido el presidente de Comité de Supervisión
tarse a las nuevas exigencias de capital:
Bancaria desde marzo de 2003 hasta julio de
“Desde hace años en el banco se trabaja
2006. El interés de los dos gigantes banca-
en la gestión del riesgo como algo global.
rios españoles se demuestra en que ambos
Por eso se establecieron métricas para per-
han designado a ejecutivos de alto cargo,
feccionar nuestros modelos, que se han ido
relacionados directamente con el consejo de
amoldando a Basilea II”. El responsable de
administración, para introducir la filosofía del
este proyecto es Manuel Méndez, director
nuevo acuerdo en todas las áreas.
de Riesgos Generales del grupo, y confe-
Fuentes del Santander comentan que existe
renciante habitual en los foros internacio-
un proyecto corporativo “cuyo objetivo es
nales más relevantes sobre esta materia.
ideas 68
el sector lo considera un agravio comparativo. Ahora la banca pide que
el acceso de los ciudadanos a los créditos hipotecarios. Para Caruana,
la adaptación española de Basilea II tenga en cuenta esta situación.
las nuevas reglas bancarias no acarrearán ni una rebaja ni un endureci-
Jaime Caruana anunció que, con la entrada en vigor de
miento de los requisitos hipotecarios. Desde BBVA se afirma que Basilea
Basilea II, “el exceso de provisiones se reconocerá como capital. Vamos
II otorgará “a cada cliente el precio adecuado en sus créditos, ya que se
a continuar manteniendo un nivel alto de provisiones, pero se van a tener
aplicará un rating para las empresas y un escoring para particulares. La
en cuenta a la hora de contabilizar el capital”. Posteriormente aclaró que
banca busca sus nichos: primero las hipotecas, luego las pymes y los
se considerará como Tier II, es decir, como capital de segundo nivel en
créditos al consumo... esto seguirá igual con el acuerdo de capital”.
cuanto a su calidad. Como las entidades se dedican a negocios diferentes, sus requerimientos de capital también serán distintos, por lo que la
Penalización de las inversiones en empresas
pregunta clave es qué entidades saldrán más beneficiadas de Basilea
También se plantea si a partir de 2008 bancos y cajas comenzarán a
II. Es arriesgado responder a esta pregunta, porque aún no se conoce
vender sus participaciones industriales en el sector financiero, ya que
la postura del Banco de España. No obstante, según un informe elabo-
Basilea II las penaliza con mayor consumo de capital. Santiago Car-
rado por Deutsche Bank, Bankinter podría ser el banco español más
bó, director de Análisis Financiero de Funcas, reconoce que el nue-
beneficiado. La alta exposición de esta entidad a la inversión hipotecaria,
vo acuerdo penalizará las inversiones en empresas, actividad donde
unida al específico perfil de su cartera de clientes (donde predominan
las cajas han demostrado protagonismo. Esto “podría dar lugar a una
los usuarios de rentas medias altas), son las dos circunstancias que los
cierta recomposición de la cartera. El cambio de orientación en las par-
analistas de la entidad germana apuntan como claves a la hora de salir
ticipaciones industriales se desarrollará de forma paulatina, fundamen-
bien parado con la nueva normativa de capitales.
talmente a la baja, como consecuencia de las presiones de Basilea II”.
Otra cuestión es si Basilea II provocará cambios estratégicos en los negocios de las entidades. Antes de abandonar su cargo
como gobernador del Banco de España, Jaime Caruana descartó que
las instituciones fueran a dar golpes de timón en sus planteamientos por
la nueva normativa y rechazó que fuera a endurecer las condiciones para
Así, el sector financiero internacional coincide en solicitar que Basilea II
sea la última novedad normativa en muchos años. <
Para más información, contactar con José Luis López Rodríguez,
socio del sector Financiero de PricewaterhouseCoopers, en:
jose.luis.lopez.rodriguez@es.pwc.com
Basilea II se basa en tres
pilares de refuerzo mutuo
que permiten a los bancos
y a los supervisores
evaluar detalladamente
el nivel de riesgo al que se
enfrentan las entidades
ideas 69
Joseph Stiglitz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mark Mulligan
“Hay que liberalizar, pero a favor del
desarrollo y con el ritmo adecuado”
Joseph Stiglitz, Premio Nobel de Economía en 2001, es director ejecutivo de Initiative for Policy Dialogue (IPD)
y catedrático de la Universidad de Columbia (EE UU). Ha sido presidente del Consejo de Asesores Económicos
de la Administración de Bill Clinton y, entre 1997 y 2000, vicepresidente del Banco Mundial, si bien en la actualidad es un gran crítico de las instituciones financieras internacionales. Economista muy poco convencional, es
uno de los artífices de la llamada Tercera Vía y el creador de conceptos como la selección adversa y el riesgo
moral, hoy de uso común entre analistas políticos. Su último libro, Cómo hacer que funcione la globalización,
propone un modelo de comercio internacional que contribuya a mejorar la situación de los países en desarrollo.
¿Qué modelo de comercio internacional sería el más eficiente para
punto pueden o deben realmente las compañías implicarse en el
conseguir un desarrollo más global?
desarrollo social y económico de su entorno?
Por un lado, hay que reconocer el papel que los
La principal responsabilidad de una empresa es fabri-
gobiernos deben jugar y han jugado en todo desa-
car con eficiencia productos de alta calidad, no ocu-
rrollo, incluida la promoción de la tecnología, la edu-
parse de la pobreza. La pregunta es si dentro del
cación y la infraestructura. Pero no es un modelo
marco empresarial pueden hacer algo para aliviar la
en el que el gobierno pueda hacerlo todo: eso no
pobreza, y en la gran mayoría de las industrias, la res-
funciona, igual que tampoco funciona el modelo
puesta es afirmativa. En el sector farmacéutico, por
construido alrededor del Consenso de Washington,
ejemplo, Novartis ha estado trabajando con China
donde el FMI pretendió que todo podría depender de
para desarrollar un fármaco contra la malaria, que está
los mercados. Por otro lado, claramente los países
produciendo a precio de coste. Es una empresa que
en desarrollo necesitan acceder a oportunidades,
ha asumido una responsabilidad social y moral de un
un régimen comercial orientado al desarrollo, y por
enorme impacto, porque la malaria es una de las enfer-
desgracia, en la última ronda de negociaciones para
medades más importantes que afectan a los países en
el comercio internacional, las cosas empeoraron en
desarrollo: puede que los enfermos no mueran, pero
lugar de mejorar. Necesitábamos una participación
su productividad cae drásticamente y una baja produc-
activa en el desarrollo y no lo conseguimos.
tividad acaba conllevando menores ingresos y pobre-
¿Cómo se traslada ese modelo a hechos concretos?
za. Muchas empresas están reconociendo que son
Creo que hay lugar para una mayor ayuda extranjera,
comunidades y que uno de los aspectos que en reali-
en concreto, en investigación y desarrollo. Por ejem-
dad pueden vincular a las comunidades empresariales
plo, una parte ínfima del gasto de las empresas far-
es una preocupación por la pobreza. British Airways,
macéuticas se emplea en investigar enfermedades
por ejemplo, recolecta fondos para Unicef en sus vue-
que afectan a los más pobres de los países tropi-
los y un grupo de empleados está trabajando en un
cales: ese sería un tipo de contribución que marca-
proyecto en Kenia. Otras muchas compañías están
ría una notable diferencia en su calidad de vida. Es
impulsando iniciativas de este tipo, no a gran escala,
necesario además darnos cuenta de que podemos
pero sí entre personas o entre comunidades. Un solo
contribuir, o al menos eliminar, la contribución nega-
proyecto no va a resolver el conflicto, pero cientos de
tiva a su capacidad para manejar los procesos. No
pequeños proyectos marcarán una gran diferencia. Por
podemos solucionar sus problemas, pero podemos
el lado negativo, muchas firmas de minería y extracción
asegurarnos de no empeorarlos.
se han embarcado, en algún momento, en actividades
Este planteamiento entronca con el concepto de responsabilidad
que socavan las capacidades de los gobiernos para
social corporativa, en alza entre las empresas. Pero, ¿hasta qué
resolver sus problemas de pobreza.
ideas 70
¿Cómo podrían entonces mejorar las compañías la gestión de su
nos los que pagan, indirectamente, a través de pre-
inversión en países en desarrollo, para favorecer su crecimiento?
cios más elevados. La contribución neta al país a largo
Uno de los efectos más perniciosos deriva de los
plazo puede ser negativa y lastrar varios sectores de
daños medioambientales, en concreto en la mine-
la economía. Sin embargo, cuando existe un compro-
ría: las empresas mineras llegan, se hacen con los
miso directo, las empresas pueden tener un impacto
recursos, se llevan el dinero y dejan el entorno daña-
muy positivo. Algunos de los países con más éxito lo
do. Otras compañías negocian con el gobierno para
han logrado gracias a inversiones extranjeras directas.
obtener desgravaciones fiscales y descuentos exorbi-
Estoy pensando en Malasia, por ejemplo, que man-
tantes, por lo que el país consigue de hecho puestos
tuvo abiertamente una estrategia de transferencia de
de trabajo, a menudo relativamente exiguos, pero muy
tecnología y de conocimientos, así como vínculos con
pocos beneficios que le permitan ofrecer un amplio
otros sectores de la economía. Ha habido mucha pre-
respaldo al esfuerzo del desarrollo, y son los ciudada-
sión en el seno de la Organización Mundial de Comer-
ideas 71
cio (OMC) para no permitir que los países presionaran
a las empresas extranjeras a hacer esto. Es un error
capital. Por tanto, debemos tener mucho cuidado para
que no haya normas de la OMC que mermen dicha
capacidad, y de hecho, este compromiso debería formar parte de la responsabilidad social corporativa.
¿En qué medida un comercio internacional más abierto beneficia o
perjudica a las empresas?
No es una cuestión de abierto o cerrado. Los
países industrializados avanzados se han jactado de
trabajar a favor de la liberalización y, al mismo tiempo,
“Las empresas no tienen
la responsabilidad
de ocuparse de la pobreza,
pero sí tienen capacidad
para aliviarla”
mantienen subsidios en la agricultura y se dedican a
lo que se conoce como escaladas arancelarias: dejan
pasar las materias primas pero gravan los productos
procesados o les imponen aranceles. El resultado es
que se dificulta a los países en desarrollo su ascensión
en la cadena de valor añadido. Este es un ejemplo
algo falla de forma sistemática. En mi libro describo
de una estrategia deliberada contra el desarrollo que
los altos niveles de volatilidad en los mercados financieros mundiales y los problemas de la deuda.
algunos países industriales avanzados han llevado
a cabo. Por lo tanto, la cuestión es liberalizar, pero
¿Dónde está el punto de equilibrio entre intervencionismo estatal y
a favor del desarrollo. Otra cuestión es el ritmo: la
liberalización?
liberalización suele conllevar destrucción de empleos.
De forma prioritaria, debe reconocerse con firmeza la
Si se lleva a cabo en un entorno macroeconómico
parte que le toca a los gobiernos en el mantenimiento
sólido, se crean puestos de trabajo. Sin embargo, si
del pleno empleo, porque los mercados no siempre
se hace demasiado rápido en un entorno en el que el
lo hacen. Éste es el elemento keynesiano. Otro paso
desempleo ya alcanza el 20%, lo único que se logra
es comprender que, en especial para los países en
es aumentar dicho porcentaje. Hay que ser muy
desarrollo, los mercados no se desarrollan solos, ni las
cuidadoso con la forma en la que se conduce el proceso
economías lo hacen por sí mismas: hay acciones cata-
de liberalización. Es necesario ser especialmente
lizadoras. Incluso en economías desarrolladas, queda
escrupuloso con algunos aspectos: por ejemplo, existe
una parcela importante para el gobierno. Se ha redefi-
la preocupación, al menos en ciertos países, de que
nido en qué consiste un marco apropiado normativo y
permitir la entrada de bancos extranjeros lleve a lo que
asociativo. La experiencia de los años noventa, cuan-
se conoce como cream-skimming (descremado): los
do se vivieron debacles en los mercados bursátiles, ha
bancos realizan préstamos a las grandes empresas,
demostrado que no se puede confiar en los mercados
mientras que se agota la posibilidad de créditos a
sin una fuerte regulación gubernamental. Otro ejemplo
pequeñas y medianas empresas nacionales que no
lo constituye la privatización de aeropuertos. Puede
participan en el comercio internacional, con lo que
que ofrezcan estímulos para una mayor eficiencia,
se lastra el desarrollo.
pero cuando se abordó dicho proceso, se incentiva-
¿Qué papel juegan ahí las instituciones financieras?
Creo que son los propios países en desarrollo los
que deben crear instituciones que les permitan aprovechar sus oportunidades y recursos de forma adecuada. Las condiciones de los préstamos del FMI y
del Banco Mundial han socavado las democracias
de dichos países, y esto, en último término, debilita
su capacidad para resolver sus problemas. Las noticias sobre el alivio de la deuda son positivas, pero el
hecho de que muchos países acaben con niveles de
endeudamiento que no pueden gestionar refleja que
ideas 72
ron ineficiencias de otro tipo. <
Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mark D. Lutchen
Dirigir las TI como un negocio
Para que las empresas puedan aprovechar el potencial de las Tecnologías de la Información, es necesario
profesionalizar su gestión. Los responsables de estos departamentos, en general procedentes del mundo técnico, deben adquirir una visión global de la empresa para que su organización funcione como cualquier otra
unidad de negocio, orientada a facilitar la consecución de las metas empresariales.
Las Tecnologías de la Información (TI) constituyen una de las mayores partidas de gastos de
gran parte de las empresas. A finales de la década de 1990, era normal que las grandes compañías globales dedicaran hasta 1.000 millones de dólares anuales, pero a partir de 2000, gran
parte de ese presupuesto disminuyó. Históricamente, el gasto en TI ha sido uno de los menos
comprendidos, y esta área ha sido una de las peor gestionadas. La incapacidad para combinar
la organización, los sistemas y la tecnología, y relacionar estas variables con los determinantes
estratégicos de la empresa, es una de las principales razones por las que las grandes fusiones
o adquisiciones no suelen ofrecer las sinergias prometidas. Para que la tecnología ofrezca la
máxima ventaja a la empresa, se deben producir dos cambios:
< Las TI deben ser gestionadas de forma profesional, como cualquier otra unidad de negocio.
< Es necesario cambiar la relación entre la organización de las TI y los usuarios.
Sin embargo, ninguno de estos cambios se pude conseguir con facilidad. Los directivos
de las TI suelen provenir del mundo tecnológico y no han tenido, tradicionalmente, las habilidades en
gestión empresarial necesarias para liderar eficazmente unas organizaciones complejas. En la mayoría
Mark D. Lutchen dirige
la Iniciativa de Gestión
de Riesgos Empresariales de PwC, que ofrece
estrategias prácticas
para gestionar los
riesgos de las TI y
optimizar sus recursos
e inversiones.
de las empresas, los líderes de TI (CIO) dependen directamente del director financiero (Chief Financial
Officer, CFO) o del director de producción (Chief Operating Officer, COO), lo que transmite el mensaje
de que las TI constituyen una función de asistencia, en vez de un importante determinante del éxito
empresarial. Esta imagen alimenta la tensión entre los CIO, que quieren disponer de más juguetes, y los
CFO, que consideran que las TI resultan muy caras. Otro obstáculo es la creencia de que es imposible
medir sus servicios. Todo esto somete a la organización de TI a frustrantes ciclos de avance y retroceso
ideas 73
en la inversión, que se suele realizar de forma incoherente, dependiendo del
ciclo económico, cuando debería tener una gran continuidad.
Espectro de provisión de servicios TI
Si no se profesionaliza la gestión de las TI y si los usuarios
no aprenden a valorarlas, las empresas perderán la oportunidad de aprovechar sus ventajas. El riesgo es que los competidores adopten este enfoque
Desarrollo de la estrategia
empresarial
más amplio, colocando a quienes no lo hagan en desventaja.
Las TI como unidad de negocio
Estrategia
Desarrollo
de la estrategia TI
Históricamente, las empresas han intentado abordar esas cuestiones centrándose o bien en la parte superior o bien en la inferior del llamado Espectro
de provisión de los servicios TI, es decir, o bien en la estrategia o bien en la
Posibilitar las TI
puesta en marcha de los sistemas y las infraestructuras.
La razón fundamental por la que las organizaciones de TI no
consiguen ofrecer valor para sus negocios es su incapacidad para prestar
suficiente atención y recursos a las zonas intermedias: el gap de provisión de
Ejecución práctica:
Gestión de las TI
como un negocio
Servicios TI para auditorías
de fusión y venta de
empresas
las TI. Al no abordarse estas áreas, se afecta negativamente a las palancas
Gap de la
provisión de
servicios TI
Liderazgo, gestión
y medición de TI
clave del valor de las TI, lo que da lugar a mayores costes, mayores riesgos
y una menor habilidad para gestionar la cartera de inversiones, limitando así
Planificación
táctica de TI
el valor empresarial general de las TI. La solución al dilema de la gestión de
las TI implica seis pasos críticos:
1
2
Tecnología
Implantación de
infraestructuras y sistemas
Llevar las TI al centro de la empresa.
Considerar la organización de TI como una unidad de negocio
independiente (aunque no tiene por qué ser necesariamente un centro de
beneficios), que facilita la consecución de las metas, tanto de la organización
global como de las diversas unidades de negocio.
3
Vincular la estrategia de las TI a la de la empresa, pero prestando
4
Exigir a las unidades de negocio que definan sus necesidades
Lente de la dirección de las TI
una particular atención a la ejecución práctica, más que a la teoría.
Alineación
Gobierno TI y liderazgo
presupuestos, y desarrollando mediciones para conocer el éxito de sus servicios. También es importante que estos ejecutivos roten por otras unidades
operativas para adquirir una visión más general del negocio.
ideas 74
Marketing /
comunicaciones
Finanzas presupuestos
Soporte
tur
os
Organización / personal /
habilidades
Fu
Gestión de
aprovisionamientos
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cio res les
ne a
s)
Op
era
cio
dirección de la empresa, una estrategia de TI, negociando metas, recursos y
r
usuarios de tecnología en la organización. El CIO debe diseñar, junto con la
do
ción y marketing para relacionarse con más eficacia y transparencia con los
iza
nes y uno financiero, y recibirá asistencia de los profesionales de comunica-
tal
Ca
ejecutivos. Su equipo directivo deberá contar con un director de operacio-
ias
nc del gía
ete es olo
mp ad cn
Co abilid la te
y h io de
r
ua
us
Para dirigir las TI como una unidad de negocio, es necesario que
los CIO se sienten en la mesa de la alta dirección y piensen como los demás
∆
cia
Recompensar a los ejecutivos de TI en función de sus resultados.
en
6
Medición del
rendimiento /análisis /
reporting
t
sis
Re
Institucionalizar una cultura de servicio al consumidor, de entre-
∆
5
gas a tiempo, de alta calidad y de rendimiento orientado a los resultados.
Vínculo con la dirección
empresarial /acuerdos
sobre el nivel de
servicios (SLA)
d/
da
iali
nc
de
ad
nfi ad
/co cid
alid
yc
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Ge
nu up as
nti rec des
Co
de
rigurosa gestión de relaciones.
∆
informáticas, y exigir a las TI que ofrezcan sus servicios mediante una
La lente de la optimización del valor de las TI
Para que el CIO y los demás directivos de la empresa hablen el mismo idioma, es necesario crear una nomenclatura empresarial para las TI, una lente
uniforme. En ella intervienen seis factores críticos para el éxito.
1
Alineación: Este factor del rendimiento incluye tres palancas.
< Gobierno y liderazgo de las TI: la capacidad de liderar al personal para
que preste servicios de calidad y coste-efectivos, así como de crear una cultura de continua mejora de los procesos, controles y servicios, y una estrategia vinculada con los objetivos empresariales.
< Vínculo con la dirección empresarial: capacidad de trabajar con múltiples
partes y de aplicar prácticas de relación con el consumidor, incluyendo la
identificación de objetivos, niveles de servicio y honorarios.
< Reporting, análisis y medición del rendimiento: capacidad de medir y
analizar las diversas facetas del rendimiento mediante la provisión de servicios y la presentación de informes.
2
Hay que vincular la
estrategia de las TI a la de
la empresa, pero prestando
una particular atención a
la ejecución práctica
Soporte: Consta de cuatro factores que se ocupan de las funcio-
nes necesarias para la atención y alimentación (asistencia) continuas.
< Organización/personal/habilidades: aúna los recursos que apoyan con
más eficacia las necesidades empresariales.
< Finanzas/presupuestos: desarrolla y aplica procesos financieros y de
definición de presupuestos, así como controles para gestionar la cartera
económica de la organización de TI.
< Gestión de aprovisionamientos: garantiza que todas las cuestiones legales con terceros se realizan de forma adecuada.
< Marketing/comunicación: mantiene canales de comunicación dentro del
departamento y con el resto de la empresa.
3
Operaciones: Este factor está constituido por dos elementos que
se ocupan del funcionamiento interno y constituyen la principal Planta
de Producción de una organización de TI.
< Gestión de la calidad de los datos: garantiza la totalidad, precisión e
< Provisión del servicio (operaciones e iniciativas/infraestructuras): es la
integridad de los datos críticos, así como su recopilación, normalización y
capacidad de ofrecer servicios continuos, las 24 horas y los siete días de la
análisis en un entorno controlado.
semana, de forma coste-efectiva y orientada al usuario, en función de unas
< Continuidad del negocio/recuperación de desastres: mantiene en funcio-
medidas empresariales del rendimiento.
namiento la organización de TI ante cualquier interrupción o perturbación.
< Sistemas centrales (aplicaciones): permite desarrollar y mantener de for-
5
ma coste-efectiva las aplicaciones comunes y específicas de cada unidad
de negocio en función de las prioridades empresariales.
4
Catalizador: Este factor tiene una única palanca: las habilidades
y competencias del usuario de la tecnología, que es la capacidad de
animar y facilitar la continua formación en TI en toda la empresa.
Resistencia: Depende de tres palancas que se ocupan de la pro-
tección general de los activos de TI de la empresa (hardware, software,
redes, servicios y personal), para impedir daños. Son importantes para
6
Futuros: Su única palanca, referida a las tecnologías emergentes,
consiste en saber cuál es la tecnología líder en cada momento.
garantizar que la organización de TI tiene capacidad y agilidad para
Con demasiada frecuencia, los directivos de las TI no logran
adaptarse de forma proactiva al cambio y a las condiciones negativas.
aportar valor al negocio porque sólo se centran en un punto del marco de
< Seguridad/confidencialidad/privacidad: colabora con la organiza-
provisión y dirección. Esta incapacidad para unir los puntos genera un grave
ción de seguridad/gestión de riesgos para garantizar que los activos y
riesgo empresarial, por lo que deben concentrarse en integrar y relacionar
redes tecnológicas de la empresa se utilizan de la forma más segura y
los seis factores. Las TI son un complejo animal salvaje al que sólo se puede
confidencial posible y cumpliendo las restricciones sobre privacidad.
domar cuando se dirige de la misma forma que cualquier otro negocio.<
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