Una pruebita para jefes

OBSERVADOR
14 NEGOCIOS | ELSÁBADO
10 DE OCTUBRE DE 2009
Una pruebita para jefes
POR RAÚL LAGOMARSINO
PROFESOR DEL IEEM
e todas las preguntas que
los directivos deberían hacerse para evaluar su desempeño como jefes, la que a mi
entender es la más importante
es la siguiente: ¿mi gente confía
en mí?
Las empresas suelen implementar sistemas y herramientas
para intentar evaluar el desempeño cualitativo de sus trabajadores,
y muy especialmente el de sus directivos. A pesar de lo útil de todas
estas herramientas, respecto a la
confianza hay una manera mucho
más simple de darse cuenta si un
directivo cuenta o no con la confianza de su gente, y no implica
llenar evaluaciones o realizar encuestas anónimas.
La prueba ácida de la confianza
es muy simple. Simplemente conteste las siguientes preguntas:
D
Pregunta 1: ¿En el desempeño
de mis tareas, hay ocasiones en
las que me equivoco, tomando decisiones erróneas o haciendo supuestos que luego no se vuelven realidad?
Pregunta 2: Cuando me equivoco, ¿mi equipo se da cuenta?
Pregunta 3: Si se dan cuenta de
que me equivoco, ¿vienen a decírmelo, para ayudarme a no errar
de nuevo?
Estadísticamente hablando,
existe la posibilidad de que haya directivos que no cometan errores.
No creo que esa posibilidad exista
en el plano de la realidad, pero
aceptemos la posibilidad para efectos de la discusión.
La posibilidad de que un equipo
no note la equivocación de un directivo ya es un poco mayor, pero
sigue siendo una minoría. En la
enorme mayoría de los casos, y especialmente cuando un equipo trabaja junto por un tiempo medianamente largo, los errores se
vuelven más transparentes.
La tercera pregunta es la dura:
si me equivoqué y se dieron cuenta, ¿vienen a decírmelo? Aquí es
donde se ve la confianza del equi-
po en su jefe. Si el equipo toma
medidas para ayudar a su jefe a
no volver a equivocarse, hablando con él, ayudando a tomar mejores decisiones, a no tropezar de
nuevo con las mismas piedras, es
un equipo que sin duda confía en
su jefe. Si por el contrario, el equipo deja que su jefe se equivoque y
no hace nada al respecto, lo hace
fundamentalmente por uno de los
siguientes dos motivos: o el equi-
Proceso para una venta eficaz. Etapa 2
La comercialización de un producto o servicio, como nos cuenta Cósimo Chiesa en su libro Fidelizando
para fidelizar, consta de cuatro fases muy distintas. Plantea un nuevo enfoque para la venta que hace
hincapié en atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Presentamos la segunda fase.
VENDER. En esta etapa el vendedor
hace su tarea: vender. Pero, plantea el autor, el vendedor generalmente se prepara muy poco para
el contacto con el potencial cliente
y no está capacitado para utilizar
“preguntas abiertas” con el fin de
detectar las necesidades del posible cliente. De esta manera “entrará de lleno en la presentación del
producto, sin haber verificado cuáles son las necesidades reales del
cliente, y se convertirá, de lleno, en
un vendedor producto-precio o en
un presentador de catálogos o de
productos en promoción”.
Presentará todos los beneficios del producto y los atributos
clave; en el mejor de los casos
“utilizará argumentos de venta
preparados por su departamento
de marketing y, con suerte, podrá
hasta efectuar comparaciones con
los productos de la competencia,
luchando como sea para conseguir el pedido”. Chiesa presenta
una “desgracia” para este vendedor: tendencia natural a escuchar
poco. Esto hace que se concentre
en los atributos positivos de su
producto, haciendo hincapié en
el precio más bajo y en las buenas
condiciones de pago respecto de
la competencia.
El vendedor debería plantearse
las siguientes preguntas a la hora
GLOSARIO
•••
COOPERATIVAS
Una organización mercantil en la
que existe la doble condición de
propietario-usuario, es decir que
solo los clientes (en algunos casos, los suministradores) pueden ser socios y las ganancias se
distribuyen en proporción a la
actividad mercantil del socio con
la cooperativa o a través de reducciones del precio de los productos que vende la entidad, y
no de acuerdo con las inversiones realizadas por los socios en
la cooperativa.
•••
DIVERSIFICACIÓN
Para un inversor individual, la
e
distribución del patrimonio invertido entre una variedad de
activos diferentes. Para una empresa, la operación en varias líneas de negocio diferentes. En
ambos casos la diversificación
está dirigida a reducir el riesgo.
•••
ESPECIALIZACIÓN
1) La división del trabajo basada en las ventajas comparativas.
2) El proceso de estrechar (y, presuntamente, profundizar) el alcance de las tareas que un individuo o una máquina pueden realizar.
Milgrom y Roberts, 1993
po tiene miedo de su jefe, o al equipo no le importa su jefe.
En cualquiera de los dos casos,
en el fondo hay una completa falta de confianza entre el equipo y
su jefe. El simple diagnóstico de
este problema sería inútil si no llegamos a las causas profundas de la
falta de confianza. Para ello, lo que
tocaría es que el jefe se pregunte
a continuación la pregunta de Almodóvar: ¿qué hice yo para merecer esto? ¿Qué he hecho yo para
que mi equipo me tenga miedo?
¿Qué he hecho yo para que mi
equipo no se preocupe por mí?
Animo vivamente a que con espíritu honesto los jefes se hagan esta pregunta… y la contesten. La
responsabilidad por crear un ambiente donde haya confianza entre
el jefe y su equipo es del jefe. Así de
simple. Si no hay confianza, el que
tiene el deber de generarla es el
jefe.
Posiblemente algunos jefes
sientan que este juicio es injusto,
porque se estén esforzando al máximo de sus capacidades por generar un ambiente de apertura y
confianza y sin embargo no logran
vencer una cultura de profunda
desconfianza. Acompaño en el sentimiento a esos jefes, pero lamentablemente el diagnóstico es exactamente el mismo, y el camino de
salida también: ¿qué van a hacer
para generar ese ambiente de confianza… a pesar de los pesares? ●
de abordar a un posible cliente:
“¿Qué producto está usando el
cliente? ¿Desde hace cuánto? ¿A
quién se lo compra? ¿Con qué condiciones y a que precio? ¿Cómo y
cuándo lo necesita? ¿Con qué políticas de pago? ¿Con qué garantía
posventa? ¿Por qué no le hemos
convencido? ¿Qué nos ha refutado?
¿Qué fallos ha visto? ¿Qué necesita
regularmente o puntualmente?
¿Con qué frecuencia?”.
Si el vendedor logra concretar
la venta terminó su trabajo hasta
el contacto con el próximo posible cliente, deseoso de volver a
plantear sus novedosos argumentos. Y si no logra concretarla se irá
sin la información pertinente para presentarle ofertas más atractivas y más adaptadas a sus necesidades. ●
Fidelizando para fidelizar, Cósimo Chiesa,
Navarra, Eunsa, 2002, págs. 30-32.
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