42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:23 Página 42 MARKETING INTERNO STOCK PHOTOS El factor humano en el marketing de servicios AUTOR: CABOT LUJÁN, Guillermo Perspectiva del EMPLEADO Los empleados de primera línea son el servicio a los ojos del cliente y en gran medida los responsables de la valoración que éste hace de él. Pero ¿en qué medida este personal es clave en la estrategia de la organización? y ¿hasta qué punto ésta introduce políticas que le vinculen con el marketing y la calidad de servicio? Guillermo Cabot Luján, responsable de Marketing, Putzmeister Ibérica S.A, y profesor de Marketing en el CEU y la EOI | 42 42 TÍTULO: El factor humano en el marketing de servicios. Perspectiva del empleado FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 209 Enero de 2006. Pág. 42 DESCRIPTORES: • Empleados • Marketing de servicios • Marketing interno • Orientación al cliente RESUMEN: Si en el artículo “El Factor Humano en el Marketing de Servicios. Perspectiva del cliente”, publicado en el número pasado de esta revista, el 208, se analizaban las repercusiones de la participación individual y grupal del cliente en el servicio, en éste se estudia la influencia crucial de los empleados en la generación de calidad del servicio. Ambas perspectivas: cliente y empleado, completan el círculo del “factor humano” de los servicios y deben contemplarse y tratarse por el marketing en toda su extensión: análisis y valoración de las distintas situaciones producidas en el servicio, desarrollo de políticas y acciones que conciernen a ambas figuras, seguimiento y evaluación de éstas… 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:23 Página 43 www.marketingmk.com (2) Gráfico (1) Estos encuentros o interacciones son también denominados en terminología de marketing de servicios “momentos de la verdad”, básicos en la gestión del servicio y el control de la calidad. La calidad del servicio hay que entenderla no sólo desde el punto de vista del resultado final para el cliente, sino también del proceso o interacción empleadocliente hasta el que se llega a ese resultado. Aquí es donde entra en juego una serie de variables o condicionantes de tipo “humano” poco controlables para la empresa y que tienen que ver con las emociones, la empatía, el trato, actitudes, predisposiciones, etc. ELEMENTOS DEL SERVICIO 1 PRODUCTO - ELEMENTOS DEL SERVICIO SIST. INFOR / COMUNICACIÓN EMPLEADOS BACK OFFICE ELEMENTOS FÍSICOS (INSTALACIONES, MATERIAL, CARTELERÍA...) PROCESOS / PROCEDIMIENTOS C cio y la imagen que transmiten de sí mismas y/o del producto diariamente a los clientes. Siendo así, se produce, muchas veces, en las empresas de servicio, una paradoja que podría incluso calificarse de incongruencia: el personal de primera línea, el principal elemento en la generación de calidad, es por lo general el peor pagado, formado y valorado dentro de la Organización, y el que más rota. Esto es algo que merece un serio debate. Al tratar de explicarnos el porqué de esta situación nos encontramos con que las políticas de personal en las empresas están concebidas eminentemente desde la categorización socio-profesional que se realiza a partir de la cualificación técnica3. Al exigir normalmente las tareas que desarrolla el personal de primera línea un nivel de formación y conocimientos menores que otros perfiles de la organización encargados de labores técnicas y/o de coordinación, los puestos son cubiertos con profesionales peor remunerados y menos reconocidos en todos los niveles (acceso a formación, promociones internas, planes de fidelización de empleados, etc.). PROCESOS / PROCEDIMIENTOS abe distinguir dos grandes grupos de empleados: el personal de front office o de primera línea y el de back office o de soporte, que, desde un segundo plano, apoya al primero. Si bien ambos son parte fundamental e imprescindible en la prestación de servicio, son los empleados que están cara al cliente los que en, última instancia, concretan el servicio y, por ello, los responsables en gran medida de la valoración que los clientes hacen a través de los distintos encuentros o interacciones1. A pesar de que los empleados sin visibilidad / contacto directo con el cliente (personal de back office) participan de los procesos soporte que posibilitan la realización del servicio (ver Gráfico 1), son los de primera línea los que finalmente encarnan el servicio. Ellos son el servicio a los ojos de los clientes. A partir de aquí se abre todo un campo de connotaciones para el marketing ya que, en la calidad percibida del servicio no sólo intervienen aspectos a veces sobrevalorados por la Dirección, como son la organización, coordinación, diseño de servicio o protocolización2, sino también, y especialmente, la actuación de los empleados de primera línea. Una afirmación que no discute el hecho de que sin un producto/servicio bien diseñado, un soporte técnico y humano adecuado y una organización correcta es inviable un buen resultado, por mucho que la actuación de dicho personal sea del todo impecable. Todas las partes del servicio son fundamentales y necesarias, sin embargo, todo concluye en el punto de entrega del servicio, y es ahí donde las organizaciones están en manos de sus empleados de primera línea. Y dicho esto ¿en qué medida este personal es considerado clave en la estrategia de las organizaciones? ¿Y hasta qué punto éstas introducen en su actividad políticas que le vinculen con el marketing y la calidad del servicio? Creemos no equivocarnos al afirmar que muchas empresas no son todavía suficientemente conscientes del papel que juega este tipo de empleado en la calidad percibida del servi- EMPLEADOS FRONT OFFICE ENCUENTROS “MOMENTO DE LA VERDAD” CLIENTE La característica de la coincidencia en los servicios (prestación y recepción son simultáneas) provoca que la gestión de la calidad no puede anticiparse a la venta ya que se materializa durante la prestación. Se puede estandarizar o protocolizar el servicio para que cumpla unos requisitos establecidos y reducir, así también, (no eliminar del todo) aleatoriedades e incertidumbres que lo menoscaben, pero los efectos de la interacción humana durante el mismo no son fácilmente parametrizables por parte de la empresa. Además, tratar de estandarizar los criterios de interacción empleado-cliente puede generar una imagen de automatismo, artificialidad mal valorada por los clientes, sobre todo en determinadas culturas como la española. Nº 209 • Enero de 2006 43 | 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:23 Página 44 MARKETING INTERNO Tabla 1 Comparativa de costes de mano de obra agregados* sobre ingresos. Empresas de servicio VS. Productoras de bienes. Ejemplos por sectores de actividad. Año 2003 dades de la Organización, la atención sobre lo que pasa en la primera línea no es tan estratégica como merecería. Orientación de marketing 100% INGRESOS SERVICIOS 78,3 % 80% PRODUCCIÓN BIENES 60% 57,3 % 40,8 % 43,2 % 40% 14,1 % 20% 21,5 % 14,8% 20,7% 0% Servicios de Consultoría Prevención Riesgos Laborales (1) Catering Servicios Construcción Mobiliario Industria Máquina Asistenciales Hogar Editorial Herramienta a Domicilio Fuente: Elaboración a partir de datos DBK. * Dato agregado extraído de los balances de las principales empresas de cada uno de los sectores. 1) dato para el año 2002 (3) A pesar de que el actual sistema económico capitalista prima a priori el logro o resultado por encima de cualquier otra consideración, existe tanto en las empresas como en la Sociedad en general un criterio de categorización de los empleados a veces insuficientemente meritocrático y, por el contrario, muy asentado en el estatus otorgado al nivel de estudios, los puestos anteriores ocupados (no siempre vinculados a los resultados obtenidos) y la empresa o sector del que se proviene. Probablemente esto responde a condicionantes culturales y/o sociológicos muy asentados, lo que a veces supone un punto de contradicción respecto al modelo económico capitalista y sus principios teóricos. | 44 A la hora de valorar y retribuir a los empleados, hay criterios generalmente aceptados como la contribución a las ventas de la compañía, o la reducción de gastos. Sin embargo, es muy raro que las empresas vinculen o tengan objetivos relativos a la calidad de servicio, incluso cuando es evidente que ésta es indispensable para garantizar la sostenibilidad de las ventas en el futuro. Creemos que así como el personal comercial, de marketing, de compras, financiero... de una compañía es evaluado y remunerado a partir del cumplimiento de unos objetivos de ventas, beneficios, etc., el de primera línea puede, asimismo, serlo en función de la contribución a la calidad de servicio que genera para con los clientes. Otro hecho que explica la situación del personal de primera línea es que suele suponer el grueso de la plantilla para las organizaciones de servicios y, por tanto, desde el punto de vista de la viabilidad económica de la empresa es fundamental tener muy controlada esta partida de costes, habitualmente la principal (ver tabla superior). Sin embargo, pensamos que además de estas razones hay otra, tal vez la más importante; y es que, cuando no existe una verdadera cultura interna en la que se sitúe al cliente en la cúspide de la pirámide de priori- Partiendo de que las limitaciones económicas impiden a menudo unas mayores posibilidades de recompensa retributiva y de selección de personal que garantice un mejor rendimiento de los empleados de primera línea, ¿estamos ante un callejón sin salida? ¿debemos resignarnos como hacen muchas empresas a asumir la imposibilidad de mejora en este apartado?, ¿qué se puede hacer para mejorar el servicio que se produce en la primera línea? La respuesta, como veremos, es múltiple. Es posible desarrollar toda una serie de acciones para mejorar el rendimiento del personal de primera línea, siendo ésta una línea estratégica de actuación para cualquier empresa de servicios que quiera tener éxito en el mercado ahora, y sobre todo, en un futuro en el que el cliente será cada vez más exigente y los niveles de competencia mayores. El punto de partida pasa por una perspectiva de marketing integradora y basada en la colaboración multidepartamental, y muy especialmente entre los departamentos de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos. Además, para que la satisfacción de las necesidades de los clientes guíe las actividades y objetivos de estos departamentos, es necesaria una implicación “real” de la alta dirección. Es decir, que más allá del discurso “políticamente correcto” que es hoy en día hablar de orientación al cliente, sea el ejemplo, la jerarquización de prioridades y la toma de decisiones lo que empape toda la Organización (personas y procesos) de una verdadera vocación por la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente. Las personas responsables de la gestión del marketing, por su parte, deberán contribuir a ello mediante una labor de concienciación, análisis y realización de propuestas, si bien la implicación debe residir en los máximos decisores de la Organización y no únicamente en los departamentos y personas que formalmente encarnan Marketing, Atención al Cliente o Gestión de la Calidad. Si esto no ocurre, las políticas que tienen que ver con el marketing centrado en el factor humano, y Nº 209 • Enero de 2006 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:23 Página 45 www.marketingmk.com PA CT O IM N IÓ AC ER CALIDAD DEL SERVICIO N GE Nº 209 • Enero de 2006 MOTIVACIÓN EMPLEADOS know how de la organización, por lo que su impacto económico es limitado. Las políticas de formación bien planteadas y ejecutadas5 son vistas por el personal como un valor añadido que la Organización le ofrece y que le es útil en su propio desarrollo profesional, por lo que tienen un resultado doblemente positivo: por un lado, sirven para transmitir los valores de la organización sobre el servicio que presta y, por otro, son un elemento de motivación y compromiso con la empresa. Sin embargo, la realidad nos demuestra que en muchas empresas de servicio, el personal de primera línea es ajeno a menudo a los planes de formación de la empresa o, cuanto menos, participa en ellos de manera muy limitada. Es importante destacar también que las acciones formativas de marketing hacia este colectivo no deben ser unidireccionales. Es decir, los responsables de marketing deben inculcarle los valores relativos a un mejor servicio y satisfacción del cliente, pero al mismo tiempo, deben aprender de sus experiencias, puntos de vista y problemáticas surgidos en el trato diario con el cliente. Todos los decisores de las empresas de servicio IE N TO SATISFACCIÓN CLIENTES RENDIMIENTO RE CO N O CI M 2 / • Formación recíproca sobre el cliente: La vocación de servicio al cliente no es algo innato en todas las personas, sino que debe inculcarse y reforzarse por la Organización. Para transmitir una verdadera orientación al cliente se necesita, además de formación de tipo técnico sobre el servicio o el producto, otra específica sobre marketing y atención al cliente: comprensión de los atributos más y menos valorados del servicio, criterios de actuación ante el cliente, atención de quejas y reclamaciones, política de innovación y de detección de mejoras a través del contacto con el cliente, etc. Esta formación puede plantearse internamente con los propios recursos y Esquema de la relación dinámica entre calidad del servicio-motivación del empleado Gráfico N Ó CI ZA N LI IÓ EA AC RR LIC TO MP AU I que son casi siempre trasversales, es decir, que implican a varios departamentos, difícilmente triunfarán. Como decíamos, no sólo a través de una mayor remuneración económica se logra mejorar el rendimiento de los empleados y su implicación con la calidad. Para empezar, la calidad del servicio ofrecida es por sí misma uno de los principales elementos de motivación para los empleados. Dar satisfacción a los clientes con los que se interactúa es en si mismo altamente motivador. El empleado que ve reconocido por los clientes su trabajo y el de la empresa tiene un estímulo permanente. Así, la calidad en el servicio traerá satisfacción para el cliente, ésta mejorará la motivación del empleado, quien, a su vez, se esforzará más en mejorar la calidad de su intervención en el servicio. Como vemos en el Gráfico de la derecha, la calidad llama a la calidad en forma de bucle continuo. La misma secuencia, no obstante, es válida también en sentido opuesto, es decir, la mala calidad generará insatisfacción y malestar del cliente, que acabará traduciéndose en desmotivación y una peor actuación del empleado. Por eso, las empresas deben entender este proceso como el de una rueda que, lejos de permanecer estática, debe mantenerse en continuo movimiento para conducirnos hacia una mejora permanente4. Pasemos, ahora sí, a estudiar prácticas concretas encaminadas a mejorar el rendimiento del personal de front office. (4) 45 | El camino hacia la calidad debe plantearse como un proceso que no tiene fin. El entorno competitivo, los gustos y hábitos del consumidor, sus demandas, etc., evolucionan, por lo que las empresas deben estar adaptándose constantemente. Siempre es posible alcanzar mayores cotas de calidad en el servicio ofrecido por altas que puedan ser éstas en un momento dado. Las empresas que cejan en su empeño por alcanzar mayores niveles de calidad, acaban perdiendo el rumbo que otrora las posicionó como excelentes en sus respectivos mercados. 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:23 Página 46 Recomendaciones del marketing, Comunicación ➞ Testar previamente entre el equipo operacional las acciones de comunicación ideadas por Marketing, para detectar posibles incomprensiones y / o incoherencias con el servicio prestado. No olvidar la máxima de “nunca prometer lo que no se puede ofrecer”. Ej➞ Antes de producir un folleto sobre un servicio de la compañía, validarlo con las personas implicadas en él. ➞ Identificar y estudiar la valoración y el consumo que hacen los empleados de los servicios de la empresa, así como el tipo de comunicación informal que generan a su alrededor. Ej➞ Hacerse eco, preguntando informalmente al personal de primera línea, sobre los puntos fuertes y débiles del servicio, para aproximarnos a la valoración que hacen del mismo. ➞ Desarrollar canales y herramientas que fomenten la comunicación vertical y horizontal dentro de la empresa y propiciar el intercambio de información, así como la participación e integración de todo el personal en ellos. Ej➞ intranet, revista de empresa, boletines periódicos, etc., dedicando un espacio permanente para el punto de venta y los profesionales que allí trabajan. ➞ Fomento de la relación interdepartamental para una mayor participación, cohesión y conocimiento de la empresa por sus integrantes. Ej➞ Ante la necesidad de diseñar un nuevo servicio, la creación de un equipo de trabajo integrado por profesionales de marketing, operaciones (con representación de un empleado de primera línea), ventas y recursos humanos. ➞ Romper con el aislamiento que a menudo sienten los centros de prestación de servicio, con visitas periódicas de los máximos responsables de la empresa. Ej➞ Celebración de eventos y / o reuniones directivas de la compañía en las instalaciones de los puntos de prestación de servicio de forma rotativa. Formación del empleado ➞ Formar en marketing y atención al cliente a los empleados de primera línea para: 1) Mejorar la calidad del servicio prestado y 2) Aprovechar para vender más en el punto de prestación de servicio. Esta formación debe ser bien “vendida” internamente, evaluadas y monitorizadas sus repercusiones en el servicio. Ej➞ Crear un programa formativo evalua- | 46 ble por el propio empleado (valoración del curso y repercusiones que tiene en su trabajo diario) y por la empresa (monitorización de resultados a partir de algún índice de calidad / satisfacción del cliente o evolución de las ventas a los seis meses de la realización del curso). ➞ Concienciar al personal de contacto y a sus responsables operacionales de la importancia de recabar información sobre los clientes que pueda tratarse por Marketing y sirva para mejorar el servicio ofrecido a partir de un mayor y mejor conocimiento del cliente. Ej➞ Conseguir que el volcado de información en el software creado al efecto por la empresa sea considerado para cualquier profesional de primera línea como una función igual de importante que cualquiera de las otras actividades que se asocian a su trabajo e igual evaluada. ➞ Favorecer la versatilidad de empleados de primera línea para poder responder más eficazmente ante situaciones de exceso de demanda de servicio en los puntos de venta. Ej➞ Personal de atención en caja y personal de sección de alimentación en un supermercado, preparado y formado para ejercer indistintamente una u otra función en momentos puntuales de afluencia de clientes. Proceso de prestación ➞ Identificar durante el proceso de prestación de servicio los contactos que mantiene el personal de front office con el cliente, y cuáles de ellos son críticos en la valoración / evaluación del servicio. Ej➞ Crear un gráfico de prestación de servicio (ver ejemplo en el anterior número de la revista en el artículo “El factor humano en el marketing de servicios. Perspectiva del cliente”) y analizar qué contactos con el cliente tienen un mayor riesgo de generar fallos en el servicio. ➞ Buscar siempre que sea posible la mayor afinidad entre los empleados de primea línea y clientes, ya que a mayor empatía mejores serán los resultados en el servicio y las posibilidades de venta. Ej➞ En la sección de Moda Joven de unos grandes almacenes disponer de personal de la misma edad y parecido perfil que hable el mismo lenguaje que los clientes y conozca mejor sus gustos. ➞ Promover un margen razonable de autonomía para la toma de decisiones del personal de front office. Ello generará una más rápida respuesta al cliente en Nº 209 • Enero de 2006 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:24 Página 47 P E R S P E CT I VA D E L E M P L E A D O muchas situaciones de dificultad y también motivará tarifas de viaje negociadas a todos sus empleados a los empleados que se sentirán más responsables cuando viajen a título particular también. por su trabajo. Ej➞ Protocolizar que determinados empleados de primera línea, ante situaciones de malestar creciente del cliente y la ausencia de un responsable superior al que poder consultar o pasar la incidencia, tengan autonomía para tomar una decisión inmediata que pueda frenar dicho malestar (cambio del producto, devolución del importe de compra, compromiso formal de solución rápida del problema, etc.) Organización ➞ Tener entre los indicadores de seguimiento de negocio que utiliza la Dirección algunos relacionados específicamente con la satisfacción del cliente. Ej➞ Creación de un cuadro de mando específico con indicadores de satisfacción del cliente sobre valoración precio-calidad, atención recibida, esperas, adecuación de las instalaciones, etc. para cada uno de los lugares de prestación de servicio. ➞ Vincular el trabajo del personal de primera línea con la calidad de servicio generada para realizar una mejor evaluación de su desempeño. Es recomendable incluso vincular una remuneración variable a objetivos mensurables de calidad. Ej➞ Contratación de una empresa externa para la realización de “mystery shopping” (“compras fantasma”) y valoración in situ de la atención recibida por los clientes para poder evaluar la actuación de los empleados de una forma objetiva. ➞ Desarrollar programas de retención de personal de primera línea valioso a través de la formación y desarrollo de carreras profesionales. Ej➞ Empresa de azafatas que se compromete ante sus empleados de primera línea a promocionar anualmente un número determinado de personas a las oficinas centrales para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. ➞ Políticas de beneficios sociales que alcancen a todo el personal sin excepción. Ej➞ Empresa de mensajería que ha cerrado un acuerdo con una de transporte aéreo para obtención de precios especiales en los desplazamientos de sus directivos, que extiende las Nº 209 • Enero de 2006 ➞ Realizar las adaptaciones organizacionales y de procesos internos necesarias para garantizar que el personal de front office tiene todo el apoyo para desarrollar adecuadamente su función y responder rápida y eficazmente a los requisitos del cliente: acceso a información, recursos tecnológicos, personal de soporte, medios técnicos, etc. Ej➞ Hacer consultas periódicas a los empleados de primera línea sobre los aspectos que la Organización puede mejorar o las herramientas que puede poner a su disposición para mejorar la calidad de su trabajo. Los resultados deben analizarse de forma sistematizada y traducirse en mejoras concretas. ➞ En los servicios en que la reiteración del contacto empleado-cliente provoca una elevada personalización por ambas partes (banca, cuidados personales, servicios asistenciales a domicilio, etc.), elevar a rango de indicador estratégico el índice de rotación de los empleados de primera línea. Muchos clientes dejan de serlo cuando el empleado de referencia para ellos abandona la empresa, así que es recomendable que ésta comunique personalmente este hecho a los clientes para minimizar el riesgo de fuga a otro proveedor. Ej➞ Establecer para el índice de rotación de empleados un límite, que de ser superado se dispare una “alarma” que provoque un estudio urgente de la situación, acompañado de una serie de medidas correctoras. ➞ La ejemplificación a través de hechos concretos y actitudes es la vía más rápida para que la organización interiorice la vocación al cliente. Ej➞ Director General de una empresa de alquiler de coches que en una visita a un punto de prestación de servicio, se ofrece durante unos minutos a acompañar a los clientes al parking a recoger su vehículo. ➞ Contribuir a que se diluya la función de marketing en la Organización mediante cambios organizativos que rompan posibles barreras o rigideces departamentales. Ej➞ En determinados entornos, plantear la creación de figuras de coordinación de marketing en otros departamentos, como “responsable de marketing operativo”, en el área de Operaciones, o “responsable de programas de marketing interno”, en el de RRHH. 47 | 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:24 Página 48 MARKETING INTERNO Muchas empresas no son aún conscientes del papel del empleado de front office en la imagen que transmiten de sí mismas diariamente a los clientes Cuando nos referimos a formación bien enfocada y desarrollada queremos decir que se sepa “vender” a los empleados la utilidad para ellos, que sus contenidos y exposición se adapten bien al personal al que se dirige, que los empleados lejos de asumir un rol pasivo sean partícipes a través de la valoración de los cursos, constatación de los beneficios que les genera en su trabajo, a que se realice con las máximas facilidades de horario, etc. tienen mucho que aprender de lo que sucede en los puntos de venta o lugares de prestación del servicio. Precisamente éste es otro de los errores más comunes de las empresas, en las que el alejamiento / desconocimiento de la realidad cotidiana, genera acciones y políticas a menudo abocadas al fracaso por equivocarse en el enfoque o ignorar determinadas circunstancias no perceptibles desde unas oficinas centrales. • Comunicación interna: Además de por la vía de la formación, la organización debe trasmitir sus valores y filosofía de servicio a través de los canales de comunicación establecidos que llegan a los distintos niveles de su estructura. Para ello, hay que STOCK PHOTOS (5) Estandarizar los criterios de interacción empleado-cliente puede generar una imagen de automatismo, artificialidad mal valorada por los clientes. | 48 establecer unos canales de comunicación adecuados y, después, utilizarlos de una forma eficiente y continuada. Por desgracia, es frecuente también que el personal de primera línea esté y se sienta lejos de la estructura central de la empresa en la que residen sus máximos responsables y decisores. La sensación de aislamiento que tienen respecto a los núcleos de decisión es algo muy habitual en las empresas de servicio que gestionan varios / muchos puntos de venta. La comunicación supone un buen mecanismo para contrarrestar este alejamiento físico y psicológico. Lógicamente, la distribución de información deberá ir ligada a los intereses de cada uno de los niveles / departamentos implicados, así como a las necesidades de la Organización, pero es importante que el personal de primera línea tenga acceso a un mínimo de información de la empresa para hacerle partícipe del proyecto y demostrarle que es parte importante de la misma. Marketing, conjuntamente con RRHH y Operaciones deben participar en el establecimiento de los cauces de comunicación interna y fomentar la participación de las distintas áreas de la empresa para hacer más rico el intercambio de información. Por último, queremos puntualizar que el intercambio de información, como necesidad inherente al ser humano, se genera siempre e irremisiblemente de una forma u otra, por lo que a falta de comunicación formal en la organización aparecerán sin excepción canales de comunicación informales altamente perjudiciales por la información sesgada, interesada y equívoca de forma incontrolada. Creemos, muy al contrario de la política seguida en muchas empresas, que Nº 209 • Enero de 2006 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:24 Página 50 MARKETING INTERNO Dar satisfacción a los clientes con los que se interactúa es de por sí altamente motivador (6) Como el resto de acciones descrito en este bloque, la política de promoción debe estar muy bien articulada por la empresa y ser coherente al objeto de motivar al empleado y mejorar de la calidad en el servicio. No deja de ser inusual el rechazo de trabajadores de front office a propuestas de promoción que en determinados entornos suponen más desventajas (mayor carga de trabajo, lejanía / enfrentamiento con los compañeros…) que ventajas reales (crecimiento profesional real, mejora en las condiciones laborales…). la comunicación formal de informaciones en principio poco beneficiosas para ellas (pero que de una manera u otra acabarán conociéndose vía noticias en medios de comunicación, constatación de hechos…) supone un mal menor en relación con la comunicación informal y la “rumorología” derivada de la ausencia de ésta. • Contacto y participación: Más allá de la comunicación interna establecida con estos empleados, todo contacto y participación propiciado por la organización es un elemento de motivación e integración. Los responsables de marketing deben favorecerlo, e incluso, involucrar a este personal en proyectos como la preparación de acciones promocionales en el punto de venta, colaboración para la realización de estudios, encuestas de satisfacción, etc., efectuados en la primera línea de contacto. La creación de equipos de trabajo interdisciplinares en los que desde el lado de Operaciones esté representado alguno de estos empleados es una buena fórmula de integración, amén de la valiosa perspectiva que se obtiene sobre lo que acontece en primera línea. Desde un punto de vista más formal, los empleados de front office deben tenerse en cuenta en la medida de lo posible en los actos y eventos de la empresa, agradecimientos públicos de los altos directivos, etc., a través de la participación y /o representación. • Promoción / desarrollo profesional: En toda empresa deben existir posibilidades de promoción, también dentro de las categorías profesionales denominadas como front office. En primera línea afloran profesionales de gran valía, muy beneficiosos para le empresa. | 50 Sin embargo, por lo general, las empresas prestan menos atención a la retención de talento en ella que en otras áreas. Talento que, inclusive, muchas veces es desconocido por los decisores en la organización dada la lejanía y distanciamiento ya mencionado. Incluso en estructuras con una gran base de personal de primera línea y estructura muy plana, en las que a priori existan escasas posibilidades de ascenso, conviene plantearse la creación de categorías superiores: supervisor, coordinador... a las que puedan promocionar estos profesionales. Estas categorías, además de suponer un estímulo de mejora6 para los profesionales, permiten a la organización contar con trabajadores más implicados en labores de supervisión, formación, detección de anomalías, control y reporte de información, etc. A través de ellos, podrá conectar mejor con los empleados de primera línea ya que entienden mejor las problemáticas del día a día y hablan el mismo lenguaje, si bien ahora, desde su puesto de enlace defenderán mejor los intereses de la organización (ver último punto de este artículo). Pocos hechos son más convincentes a la hora de constatar las posibilidades reales de desarrollo profesional, que comprobar la presencia de responsables de niveles superiores que iniciaron su carrera profesional donde se encuentran ahora ellos. La empresa ejemplifica así las posibilidades de progreso. La creación de determinados niveles superiores sobre la gran base de empleados de primera línea no tiene por qué suponer un impacto significativo en los costes laborales ya que: 1) estos puestos no conllevan necesariamente grandes aumentos salariales -no dejan de ser desarrollados por personas de la misma categoría profesional- y 2) afecta siempre a un número reducido de personas. La función de marketing deberá contribuir en este sentido a establecer los criterios de detección / selección de estas personas con parámetros tales como: la valoración de desempeño que hacen los clientes, compromiso demostrado con la calidad del servicio, iniciativas de mejora e implicación en él, etc. Nº 209 • Enero de 2006 42-51 Perspectiva del 27/12/05 16:24 Página 51 • Políticas de beneficios sociales: La implicación del personal por la vía de la gratificación (en esta ocasión, en términos de beneficios sociales o cualquier otro tipo de ventaja de empresa), tampoco tiene por qué implicar necesariamente un impacto económico relevante para la empresa. La reducción de precios en los servicios prestados a todos sus empleados y familiares, y los descuentos cruzados y trato preferencial con otras empresas colaboradoras, son métodos sencillos para reforzar el sentimiento de adscripción a la compañía. Además, la capacidad de esta última de negociación por volumen consigue rendimientos de escala traducibles en importantes ventajas indi viduales para sus empleados. El sentimiento de privilegio de pertenecer a una organización por los beneficios y ventajas sociales que el trabajador obtiene de ella, más allá del valor material de éstos, vincula afectivamente al empleado con la empresa, lo que ayuda a fidelizarle y retenerle. Pensemos, por ejemplo, en las entidades financieras que ofrecen tipos de interés muy bajos a sus trabajadores, lo que en productos como las hipotecas suponen un elemento importante de vinculación en el tiempo. El incentivar a los empleados para consumir los servicios de la empresa, más allá de plantearse como una acción para generar negocio (si supone un incremento de las ventas y de los beneficios) o no (en caso de que los servicios se vendan a precio de coste o incluso subvencionados) debe verse desde la perspectiva de imagen generada hacia al exterior. No olvidemos que pocos hechos son más convincentes para un cliente potencial que el consumo del servicio por los propios empleados que lo prestan. • Adecuación de la organización: Finalmente, y para articular todas estas y otras posibles acciones encaminadas a mejorar el rendimiento en el último eslabón de la cadena de servicio (personal de front office), es bueno prever y establecer los cambios organizativos necesarios para responder a una mayor y mejor orientación al cliente. Nº 209 • Enero de 2006 STOCK PHOTOS www.marketingmk.com El camino hacia la calidad es un proceso que no tiene fin. El entorno competitivo, los gustos y hábitos del consumidor, sus demandas... evolucionan, por lo que las empresas deben estar adaptándose constantemente. Por eso, se deberán estudiar bien las interrelaciones entre los distintos departamentos, detectar problemas de coordinación o inoperancia y monitorizar los resultados en el tiempo para valorar las acciones emprendidas. Especialmente importante en el plano organizativo es que el personal de primera línea cuente en todo momento con la presencia de una figura de coordinación y supervisión a la que poder recurrir en situaciones anómalas o que requieren decisiones para las que ellos no estén habilitados. Esta figura debe ir más allá de la mera función de supervisión clásica del cumplimiento de las tareas, debe ser el referente para que este personal no se sienta “abandonado” ante el cliente, y tenga un guía en quien apoyarse. ● 51 51 |