liderazgo positivo (II). Trabajar en

LIDERAZGO
Aportaciones del liderazgo positivo (II). Trabajar en
el siglo XXI: reciprocidad y satisfacción
Para que funcione una relación es imprescindible que haya correspondencia por las dos partes que la conforman.
La reciprocidad determina el equilibrio. En cualquier organización el líder positivo debe velar por la percepción
del nivel de este elemento entre el empleado y la propia empresa para generar un nivel alto de satisfacción.
Así pues, no se puede gestionar el compromiso desde el desequilibrio o desde la perspectiva del desequilibrio
de la aportación de cada una de las partes. El análisis de la reciprocidad del desarrollo individual y el desarrollo
en la empresa determinará la salud de la organización.
FRANCISCO JAVIER CANTERA HERRERO, presidente Grupo BLC
JOSÉ LUIS YÁÑEZ, socio director del Centro de Liderazgo Positivo del Grupo BLC
L
a reciprocidad como regla de equilibrio en una relación es fundamental.
Por esta razón, en las relaciones individuos – organización debemos plantearnos
la necesidad de aportación mutua para compensar su perspectiva mercantilizada.
Todos sabemos que el mero hecho de trabajar por dinero implica un desajuste emocional y vital en la reciprocidad recibida. El
F ICHA
TÉCNICA
Autor:
CANTERA HERRERO, Francisco Javier y YÁÑEZ, José Luis.
Título:
Aportaciones del liderazgo positivo (II). Trabajar en el siglo XXI: reciprocidad y
satisfacción.
Fuente:
Capital Humano, nº 221, pág. 40. Mayo, 2008.
Resumen: A la hora de trabajar en la actualidad se establece una relación en la que se dan dos
parámetros básicos: reciprocidad y satisfacción. Los autores establecen en el artículo una aproximación práctica de análisis de la reciprocidad del desarrollo individual y el desarrollo en la empresa.
El líder debe velar por la percepción del nivel de reciprocidad entre el empleado y la organización
para generar un nivel alto de satisfacción mientras que el empleado busca su satisfacción en el
nivel de involucración e importancia de su trabajo en el entorno de su empresa.
Descriptores:
Psicología / Liderazgo.
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trabajador del siglo XXI necesita sentirse involucrado y participativo en el proyecto empresarial, por tanto, el concepto de lo que
se recibe por trabajar no se puede limitar a
la mera medición retributiva.
En este sentido, desde la psicología positiva,
se configuran los modelos de reciprocidad
como una dimensión básica del liderazgo
positivo. El líder positivo debe velar por la
percepción del nivel de reciprocidad entre
el empleado y la Empresa para generar un
nivel alto de satisfacción. El empleado busca
su satisfacción en el nivel de involucración e
importancia de su trabajo en el entorno de
su Empresa. En este artículo pretendemos
mostrar una aproximación práctica de análisis de la reciprocidad del desarrollo individual
y el desarrollo en la Empresa.
1. MODELOS DE RECIPROCIDAD
INDIVIDUOS - ORGANIZACIÓN
¿Qué consecuencias, tanto para el individuo
como para la organización, tiene la forma en
que se plantee el diseño y la organización del
trabajo y la gestión de carreras profesionales?
¿Cómo la forma de organizar y diseñar el
trabajo genera y transfiere influencias desde
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el individuo a la organización y viceversa?
¿Cómo afectan los patrones de interacción
individuo-organización al desarrollo individual y organizacional? ¿Cuándo lo facilitan? ¿Cuándo lo dificultan? ¿Cómo puede
la influencia recíproca entre las dos partes
contribuir a las futuras posibilidades para los
individuos –y por lo tanto para sus carreras
–y las organizaciones –y por lo tanto para su
futura evolución?
Arthur y Kram proponen un modelo del
desarrollo de las necesidades individuales
y organizacionales en el que cada sucesiva necesidad, tanto en el nivel de análisis
individual como organizacional, tiene una
contraparte recíproca en el otro nivel. Según
el modelo, los individuos progresan a través
de tres etapas de desarrollo, cada una caracterizada por una necesidad particular:
• Al comienzo de la carrera, la necesidad
individual dominante es explorar.
• En la mitad de la carrera, es avanzar.
• Y al final de la carrera es proteger a sí
mismo y a otros.
Las organizaciones por su parte, son vistas como procediendo a través de fases de
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desarrollo donde las necesidades de exhuberancia, direccionalidad y mantenimiento
predominan de forma sucesiva.
• La exhuberancia concierne sobre todo
a la adaptación de la organización al ambiente externo a través de actividades emprendedoras, innovación y creatividad.
• La direccionalidad conlleva el logro de
objetivos, la obtención de resultados y el
desarrollo de una reputación.
• El mantenimiento implica sobre todo
la conservación y el equilibrio internos de
la organización.
Arthur y Kram reconocen un cuarto estado
de desarrollo organizacional, que requiere de
una interacción entre los factores característicos predominantes en las etapas previas. Ellos
llaman a esta cuarta etapa la etapa de “Elaboración de la Estructura”, cuyos principales
componentes son la adaptación y renovación
continuas. En esta interacción evolutiva de
necesidades individuales y organizacionales,
desarrollo es un término relativo y la presión
de las necesidades organizacionales puede
tener efectos tanto funcionales como disfuncionales en el desarrollo del individuo.
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Similarmente, la presión de las necesidades
individuales puede tener también efectos
funcionales o disfuncionales en el desarrollo
de la organización. Para desarrollar su modelo, Arthur y Kram se basaron en dos enfoques previamente desarrollados. El primer
enfoque es una revisión del modelo de Bailyn
(1984) que se concentra en el análisis de la
adaptación efectiva del individuo como una
función del encaje persona-puesto. Aquí se
analiza como el diseño y la organización del
trabajo afecta diferencialmente al individuo
de acuerdo a la etapa de su carrera.
El segundo enfoque está derivado del modelo de Walton (1980) que se concentra en
el análisis de la adaptación efectiva de la
organización, resultante en diferentes formas de diseño y organización del trabajo.
Aquí exploramos como las respuestas del
individuo en diferentes etapas de su carrera profesional tienden a producir diferentes
consecuencias para la organización. Ambos
modelos se complementan. Veamos primero
el modelo de Bailyn.
Interacción individuo-organización
al nivel individual de análisis
(BAILYN, 1984)
Bailyn se concentra en el encaje entre el nivel
de compromiso del individuo, por una parte,
y el nivel de demandas en el trabajo planteada por la organización, por otra. Las diferen-
INTERACCIÓN INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN AL NIVEL INDIVIDUAL
Nivel de Compromiso Individual con el Trabajo
DE ANÁLISIS
Los inputs organizacionales
influencian el rendimiento,
adaptación y desarrollo individuales
Alto
Dirección del crecimiento
y desarrollo individual
tes consecuencias de esta interacción para el
individuo pueden verse en el gráfico.
En las áreas de aburrimiento y preocupación
las necesidades del individuo no están satisfechas. Veamos ahora, para cada una de las
necesidades evolutivas del individuo, bajo
que condiciones de interacción individuoorganización se producirá una satisfacción
de estas necesidades individuales y bajo
cuales se producirán consecuencias disfuncionales en las categorías de aburrimiento
o preocupación.
EXPLORAR
Para la necesidad particular de explorar, el
encaje ocurrirá cuando las circunstancias organizacionales permitan a la persona acometer tareas individuales que posibiliten el
desarrollo de la competencia en el trabajo,
la formación de una identidad ocupacional
y el aprendizaje y comprensión de las expectativas de la organización.
Si por el contrario, las circunstancias organizacionales no permiten responder a las
necesidades de desarrollo individual en la
fase de explorar, las consecuencias disfuncionales caerán en una de las dos categorías
comentadas:
• Aburrimiento: Si las tareas no son interesantes o si la supervisión es excesiva
• Preocupación: Si las tareas son demasiado
difíciles y/o si el apoyo organizacional no
es suficiente.
En ambas categorías, no solamente se verá
frustrada la necesidad de explorar. También resultarán frustrantes las experiencias
fundacionales críticas para un rendimiento,
adaptación y posterior desarrollo de carrera
exitosos (Berlew y Hall, 1966).
Aburrimiento
Excesivo control
organizacional
sobre las demandas
del trabajo
AVANZAR
Area de Encaje
Entre el Individuo y
la organización
Preocupación
Insuficiente apoyo de la
organización para las
demandas del trabajo
Bajo
Bajo
Alto
Nivel de las Demandas de la Organización en el Trabajo
FUENTE > Bailyn, 1984.
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Para la necesidad particular de avanzar el
encaje ocurrirá cuando la organización permita a individuo promocionar, expandir las
posibilidades en el trabajo y/o ganar reconocimiento externo.
Si por el contrario, las circunstancias organizacionales no permiten responder a estas necesidades, las consecuencias disfuncionales caerán
de nuevo en las categorías comentadas:
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• Preocupación: Si la promoción es impuesta y/o el individuo es hecho responsable
de nuevos objetivos percibidos como
demasiado complejos o prematuros en
relación al nivel percibido de aprendizaje, preparación y maduración actual del
individuo y/o al nivel de apoyo existente
por parte de la organización).
PROTEGER
Para la necesidad particular de proteger, el
encaje ocurrirá cuando la organización permita al individuo contar con la adecuada seguridad de que su trabajo sigue siendo importante y necesario para la organización, de forma
que el individuo perciba que su experiencia
y conocimiento acumulados son todavía un
importante activo para la organización y que
estos son usados, por ejemplo, como apoyo
de colegas menos experimentados.
Si por el contrario, las circunstancias organizacionales no permiten responder a estas
necesidades, las consecuencias disfuncionales para las categorías de aburrimiento y
preocupación serán:
• Aburrimiento: Si el individuo no consigue
ser percibido como un miembro establecido de la organización.
• Preocupación: Si la contribución potencial
del individuo es desconsiderada por factores
percibidos como relacionados con la edad
o con atribuciones asociadas a la obsolescencia en su educación o experiencia.
Veamos ahora el modelo de Walton.
Interacción individuo-organización
al nivel organizacional de análisis
(WALTON, 1980, 1986)
El enfoque de Walton es también en la naturaleza de los trabajos, pero el enfoque de análisis es en como el diseño y organización del
trabajo puede conseguir sistemas productivos
de alto compromiso y rendimiento. Nuestro
objeto de estudio es ahora el encaje entre el
nivel general de compromiso aportado por
los miembros individuales de la organización
y el conjunto de acciones de diseño y organi-
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zación del trabajo con que una organización
responde a ese nivel de compromiso.
Existen de nuevo dos diferentes áreas de disfuncionalidad. En una de ellas, las acciones
relativas al diseño y organización del trabajo
no ofrecen las suficientes oportunidades a
los miembros individuales para responder a
las necesidades de la organización. Esto produce estancamiento. En la otra, las acciones
de diseño y organización del trabajo plantean
demandas excesivas a los miembros en nombre de las necesidades organizativas. Esto
produce parálisis.
Veamos ahora, para cada una de las necesidades evolutivas de la organización, bajo
que condiciones de interacción individuoorganización se producirá una satisfacción
de estas necesidades organizacionales y
bajo cuales se producirán consecuencias
disfuncionales en las categorías de estancamiento y parálisis.
EXUBERANCIA
El encaje se dará cuando las decisiones relativas al diseño y organización del trabajo se
basen en la energía, vitalidad, entusiasmo
y motivación de entrega a la organización
que ciertos miembros (usualmente aquellos
al principio de su carrera) buscan aportar.
Si por el contrario, el nivel de compromiso
de los miembros no permite responder a las
INTERACCIÓN INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN AL NIVEL
ORGANIZACIONAL DE ANÁLISIS
Los inputs individuales
influencian el rendimiento,
adaptación y desarrollo de la organización
Alto
Nivel Global de Compromiso de
los Miembros de la Organización
• Aburrimiento: Si no hay ninguna posibilidad de promocionar y/o asumir nuevas
responsabilidades, como muestra de reconocimiento de la organización.
Dirección del crecimiento
y desarrollo organizacional
Estancamiento
Infrautilización del compromiso
de los miembros con su trabajo
Area de Encaje
Entre una organización
y sus miembros
Parálisis
Sobrevaloración del compromiso
de los miembros con su trabajo
Bajo
Bajo
Alto
Nivel Global de Demandas Organizacionales en el Trabajo
FUENTE > Walton, 1980, 1986.
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necesidades organizacionales en la fase de
exuberancia, las consecuencias disfuncionales caerán en una de las dos categorías
comentadas:
• Estancamiento: Cuando los miembros de
la organización niegan a esta el tipo de
energía, vitalidad, entusiasmo y entrega
comentados, necesarios para explorar nuevos mercados, o desarrollar los existentes
o incluso mantener una presencia en los
mercados actuales a lo largo del tiempo.
• Parálisis: Cuando la propia adecuación de
las estrategias corporativas asociadas a la
fase de exuberancia no son sopesadas suficientemente en base a la experiencia. La
energía de los jóvenes valores en solitario
carece de la claridad de propósito o experiencia de contraste para asegurar el éxito
continuado. Los logros a corto plazo pueden producir un entusiasmo injustificado y
aumentar la probabilidad de que las voces
más experimentadas no sean oídas.
El estancamiento y la parálisis no solamente
frustrarán la necesidad crítica para la etapa
de exuberancia, sino que también interferirán con la evolución normativa hacia una
segunda forma, más dirigida, de crecimiento
organizacional (Greiner, 1972).
DIRECCIONALIDAD
El encaje se dará cuando las decisiones relativas al diseño y organización del trabajo se basen en los deseos de identificación asociados
al avance a través de los logros en nombre de
la organización que ciertos miembros (usualmente aquellos que se encuentran hacia la
mitad de su carrera) buscan realizar.
Si por el contrario, el nivel de compromiso
de los miembros no permite responder a las
necesidades organizacionales en la fase de
direccionalidad, las consecuencias disfuncionales caerán en una de las dos categorías
comentadas:
• Estancamiento: Cuando el nivel de compromiso de los miembros de la organización
Es imprescindible un sentido de la justicia en la
valoración de las aportaciones de los individuos y
de la empresa en su relación contractual psicológica
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no permite aprovechar las oportunidades
estratégicas abiertas ante ella.
• Parálisis: Cuando los objetivos de la organización son secretamente convertidos en
metas políticas (pero no necesariamente
productivas) de ciertos miembros. La falta
de comunicación efectiva con miembros
jóvenes más creativos o bien con miembros más experimentados puede fomentar la parálisis organizacional.
Esta vez, ambas formas de disfuncionalidad
frustrarán la necesidad organizacional de
direccionalidad y ambas interferirán con la
progresión normativa hacia una tercera etapa de desarrollo organizacional basada en un
mayor descentralización (Greiner, 1972).
MANTENIMIENTO
El encaje se dará cuando las decisiones relativas al diseño y organización del trabajo se
basen en los deseos de permanencia asociados a la valoración de lo que ha sido construido, a poder convertirse en mentores y guías
consejeros de las nuevas generaciones y a
asegurar la continuidad organizacional, que
ciertos miembros (usualmente aquellos en la
madurez de su carrera) buscan realizar.
Si por el contrario, el nivel de compromiso
de los miembros no permite responder a las
necesidades organizacionales en la fase de
mantenimiento, las consecuencias disfuncionales caerán en una de las dos categorías
comentadas:
• Estancamiento: Cuando el diseño y la
organización del trabajo no permite disponer de medios para aprovechar la sabiduría y experiencia disponibles.
• Parálisis: Cuando se permite que esta necesidad de mantenimiento inhiba el cuestionamiento activo y necesario por parte
de miembros mas jóvenes. Tal predominancia de dictados de “arriba a abajo” no
deja lugar para nuevos planteamientos y
conocimientos que puedan influir el curso
de la organización.
Ahora las respuestas insatisfactorias a la necesidad de mantenimiento traerán un tercer
tipo de amenaza al desarrollo organizacional ya que la progresión normativa hacia
una ulterior “elaboración de estructura”
será impedida.
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Arthur y Kram elaboran un análisis combinado de ambos modelos y lo desarrollan en
torno al concepto central de reciprocidad. Lo
vemos a continuación.
2. INTERACCION RECÍPROCA DE LAS
NECESIDADES DE DESARROLLO
INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN
El análisis combinado del desarrollo individual
y organizacional muestra efectos recíprocos
en la interacción individuo-organización que
no resultan visibles en los modelos basados
en etapas para cada una de las partes interactuantes vistos más arriba. También se
identifican diferentes combinaciones de necesidades individuales y organizacionales en
las que no existe reciprocidad y donde los
síntomas comunes de ansiedad individual y
confusión organizacional son la resultante.
La discusión conducirá a la consideración de
las transiciones individuales y organizacionales
B
EN
CA
JE
A
PROTEGER
CA
JE
C
EN
AVANZAR
D
CA
JE
EXPLORAR
EN
NECESIDADES INDIVIDUALES
INTERACCIÓN RECÍPROCA DE LAS NECESIDADES
DE DESARROLLO INDIVIDUO - ORGANIZACIÓN
EXHUBERANCIA
F
DIRECCIONALIDAD
E
MANTENIMIENTO
NECESIDADES ORGANIZACIONALES
Estas flechas muestran la hipotética influencia del individuo en el desarrollo organizacional:
Y estas, la hipotética influencia de la organización en el desarrollo individual.
Cada una de las nueve celdas muestra una diferente combinación de circunstancias.
Tres de estas indican un encaje individuo-organización y las seis restantes, ausencia de encaje.
Para estas seis, las flechas horizontales y verticales muestran la hipotética influencia mutua
de las necesidades individuales y organizacionales. Por ejemplo, un individuo en la madurez
de su carrera y buscando satisfacer la necesidad de proteger, probablemente presionará a la
organización hacia un mayor mantenimiento.
FUENTE > Grupo BLC, 2008.
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entre etapas de desarrollo adyacentes y de
las estrategias y comportamientos políticos
asociados con el desarrollo individual y organizacional. Este análisis resulta en una matriz
de combinaciones de necesidades individuales
y organizacionales que sugiere patrones específicos de encaje y desviación en la interacción individuo-organización. Estos hipotéticos
efectos recíprocos en el desarrollo individual y
organizacional se aprecian en el gráfico.
3. PATRONES DE ENCAJE
Vamos a articular las distintas propiedades
de las combinaciones de encaje en forma
de proposiciones:
PROPOSICIÓN 1
En encaje entre un individuo y una organización dependerá del encaje de las necesidades
de desarrollo de cada parte. Específicamente, el encaje dependerá del grado de reciprocidad entre las necesidades individuales de
explorar, avanzar y proteger y las respectivas
necesidades organizacionales de exuberancia, direccionalidad y mantenimiento.
PROPOSICIÓN 2
El mantenimiento del encaje individuo-organización implicará cambios acomodaticios en las
necesidades de cada parte a lo largo del tiempo. Específicamente, estos cambios implicarán incorporaciones sucesivas y énfasis de las
necesidades de explorar, avanzar y proteger,
para los individuos, y de las necesidades de
exuberancia, direccionalidad y mantenimiento, para las organizaciones. Las necesidades
individuales influirán en el pensamiento estratégico de una persona acerca de su carrera
y, por lo tanto, en la elección del comportamiento político a adoptar en la organización.
Las necesidades organizacionales influirán en
el pensamiento estratégico de la organización
acerca de su futura evolución organizacional,
lo que a su vez afectará el comportamiento
político dirigido hacia sus miembros.
PROPOSICIÓN 3
La elección estratégica y el comportamiento
político en nombre del individuo y la organización se verán afectados por las distintas necesidades de desarrollo de cada parte. Específicamente, la distribución de las necesidades
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individuales de explorar, avanzar y proteger
y de las necesidades organizacionales de exuberancia, direccionalidad y mantenimiento,
contribuirá a las elecciones estratégicas y los
comportamientos políticos adoptados. Los
comportamientos políticos en nombre del
individuo o la organización influirán a su vez
en grado en que el encaje individuo-organización se mantiene.
4. PATRONES DE DESVIACION
PROPOSICIÓN 4
La ausencia de encaje entre un individuo y
una organización dependerá del grado de
disfuncionalidad entre las necesidades de
desarrollo de cada parte. En A, B y C las
necesidades individuales pueden ser vistas
como “por delante” de las presentadas por
la organización. La expresión de las necesidades organizacionales requerirá del individuo
un comportamiento asociado con una etapa
de carrera previa y por lo tanto supondrán un
peligro de aburrimiento individual.
Al contrario, la expresión de las necesidades
individuales requerirán de la organización un
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comportamiento asociado con una etapa de
su desarrollo organizacional aún por venir y
supondrá por lo tanto un peligro de parálisis organizacional. D, E y F implicarán un
conjunto opuesto de circunstancias, donde
las necesidades organizacionales puede ser
vistas como “por delante” de las representadas por el individuo.
Los efectos incluirán ahora el requerimiento,
en nombre de la organización, de un comportamiento individual asociado con una etapa
aún por venir, planteando una amenaza de
preocupación individual. Del mismo modo, las
necesidades individuales requerirán un comportamiento organizacional asociado con una
etapa previa de su desarrollo, planteando una
amenaza de estancamiento organizacional.
Si renombramos las fuerzas que promueven
aburrimiento individual y estancamiento
organizacional como fuerzas regresivas (llevando a cada parte de vuelta a una etapa
de desarrollo ya superada) y las fuerzas que
promueven preocupación individual y parálisis organizacional como fuerzas progresivas
(llevando a cada parte por delante de una
etapa de desarrollo todavía no superada),
llegamos a la siguiente proposición.
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El líder positivo debe perseguir la consecución
de una percepción adecuada de reciprocidad
entre los empleados y la empresa
PROPOSICIÓN 5
Los intentos de corregir la ausencia de encaje
individuo-organización, invitarán a demandas
en conflicto por cada parte. Las demandas
de necesidades progresivas de los individuos
invitarán a respuestas regresivas de la organización. Similarmente, las demandas de necesidades progresivas de la organización invitarán
a respuestas regresivas de los individuos.
promiso sin la involucración del empleado
y el jefe en la interacción diaria.
• Un equilibrio en la contraprestación Empleado-Empresa. No se puede gestionar
el compromiso desde el desequilibrio o
desde la perspectiva del desequilibrio de
la aportación de cada una de las partes.
• Y, por último, un sentido de la justicia en
la valoración de las aportaciones de los
individuos y de la Empresa en su relación
contractual psicológica.
Al fin y al cabo, el líder debe perseguir la
consecución de una percepción adecuada de
reciprocidad entre empleados y Empresa. \
PROPOSICIÓN 6
Las elecciones estratégicas y los comportamientos políticos en nombre, tanto de la
organización como de los individuos, dirigidos a corregir la falta de encaje individuoorganización, serán probablemente percibidos por la otra parte como inadecuados. Es
más probable que los intentos de mejorar el
encaje individuo-organización tengan éxito
cuando las elecciones estratégicas y los comportamientos políticos sean sensibles tanto
a las necesidades individuales como a las
organizacionales.
En conclusión, fuera de un área de encaje entre el individuo y la organización, cada parte es
vulnerable a dos diferentes tipos de efecto. Así
las insatisfactorias consecuencias individuales
de aburrimiento y preocupación subrayan un
síntoma común de ansiedad individual.
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Columbia University Graduate School of Business.
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Similarmente, las insatisfactorias consecuencias organizacionales de estancamiento y parálisis pueden subrayar un síntoma común
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central de los autores del modelo que los intentos de desarrollo, tanto individual como
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MUCHINSKY, P.M. and MONAHAN, C.J. (1987).
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5. A MODO DE CONCLUSIÓN:
RECIPROCIDAD Y SATISFACCIÓN
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OSIPOW, S.H. (1983). Theories of career development
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