Las Comunidades de Práctica. Una herramienta para la

Las Comunidades de Práctica.
Una herramienta para la
transformación en las
Organizaciones.
Casos Prácticos
Septiembre 1 de 2005
Objetivos de esta presentación
Compartir:
• “Porque los programas de cambio no producen
cambio”.
• Nuestra investigación: Aprendizaje
Organizacional en Argentina, 1995- 2005.
• Un breve recorrido por las teorías del
aprendizaje
• Los rasgos esenciales y factores claves de éxito
de las Comunidades de Práctica.
• Los aprendizajes obtenidos de la experiencia de
construcción de Comunidades de Práctica.
¿Qué es
aprendizaje?
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MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiago de Chile:
Editorial Universitaria, 1995.
¿Es esto aprendizaje?
¿Qué es locura?
“Locura es hacer una
y otra vez lo mismo,
esperando un
resultado distinto”
Ejercicio
¿Qué orden tienen los nueve dígitos?
5 4 2 9 8 6 7 3 1
Si alguien descubre la solución del ejercicio o la conoce, no comente el
resultado.
Solo levante la mano y permita que otros participantes también lo
descubran.
¿Cuál es nuestro mayor obstáculo?
Las trece copias
¿Por que los
programas de cambio
no producen cambio?¹
¹BEER, M.; EISENSTAT, R.; SPECTOR, B. Why Change Programs don’t Produce Change?.
Boston: Harvard Business Review, November – December 1990, pp. 159-66.
Se investigó durante cuatro años la experiencia de seis grandes corporaciones, inmersas en
procesos de cambio organizacional.
¿Porque los programas de cambio
no producen cambio?
El supuesto:
• Se debe comenzar por el cambio de actitudes
de las personas.
• Ese cambio, liderará el cambio de la conductas
individuales, que repetidas en mucha gente,
resultarán en el cambio de la organización.
• De acuerdo con este modelo, el cambio es
como una experiencia de conversión.
• Una vez que las personas adoptan ‘una
religión’, el cambio en su comportamiento
seguramente seguirá.
¿Porque los programas de cambio
no producen cambio?
El error
• Esta teoría logra que el proceso de
cambio vaya hacia atrás.
• De hecho, la conducta individual está
poderosamente delineada por los roles
que la gente desempeña.
¿Porque los programas de cambio
no producen cambio?
La metodología propuesta:
• La manera más efectiva de cambiar la
conducta es poner a las personas en un
nuevo contexto organizacional.
• Que
imponga
nuevos
roles,
responsabilidades y relaciones.
• Esto crea una situación que genera
nuevas actitudes y comportamientos.
Aprendizaje Organizacional
en Argentina 1995 - 2005
Conclusiones del Estudio
Los programas de A.O. en Argentina 1995-2005
• El antecedente más remoto:
IBM: 1992 – 1994
• El Organization Learning Center (OLC) de Argentina:
EDS de Argentina
Molinos Río de la Plata
Banco Río
Sociedad Comercial del Plata
Techint
Telecom de Argentina
ITBA
• Programas derivados del OLC de Argentina:
Grupo Clarín
City Bank
• Los programas derivados de la “Teoría de Santiago
de Chile”
Telecom de Argentina (NN) (NC)
Metrogas S.A. (NN)
Colorín S.A. (JS)
Conclusiones Generales del Estudio
Extractado de las opiniones de los responsables de los programas y de los consultores.
• Casi siempre se trató de programas de
entrenamiento intensivos. (Los programas
centrales eran L.L.C.; A.C.P.; A.B.C.)
• Patrón común de los programas:
– Apuntaban a transformar los modelos
mentales de los actores y desde ellos los
grupos y finalmente las organizaciones.
– La metáfora de la mancha de aceite fue
utilizada por varios entrevistados.
Evaluación de los programas:
• Más de un 70% de los participantes reconocía máxima
satisfacción, durante y al finalizar los programas.
• La transformación de los modelos mentales se observó
más en las relaciones personales que en las laborales.
• No obstante, muchos cambiaron la forma de vincularse
en el trabajo, pero esos cambios no llegaron a
transformar la manera habitual de hacer empresa.
• Las empresas no tuvieron la constancia para esperar
resultados. Afectadas por el alto costo de los programas,
la crisis por todos conocida, más la falta de resultados
tangibles son las causas que llevaron a dejar los
programas “in company” o en el mejor de los casos
reducirlos.
Aprendizajes Obtenidos:
• Reducir las expectativas, no actuar con
objetivos mesiánicos.
• Adoptar programas progresivos,
comenzando con una prueba piloto.
• Influenciar a los influenciables.
• Realizar diagnóstico de brechas a nivel de
gestión.
• Necesidad de trasladar los aprendizajes al
día a día.
Nuestras reflexiones del estudio:
• Los pioneros hicieron la inversión para que el
aprendizaje organizacional siga vigente.
• Las empresas que entraron en la segunda tanda
aprendieron de la experiencia de las primeras.
Contaban con diagnósticos previos y sus
aspiraciones, en general, eran menores.
• Hoy los practitioners constituyen una
“comunidad de práctica”, esmerada en mejorar
el ejercicio de su profesión.
Teorías del Aprendizaje
Teorías del Aprendizaje
Modificación de la conducta
observable de quién aprende
CONDUCTISMO
Acción – Reflexión
– Aprendizaje
El Coaching
Teorías del
Aprendizaje
Individual
Construcción de
conocimientos
CONSTRUCTIVISMO
Desarrollo cognitivo
COGNITIVISMO
Comunidades de Práctica.
Una Teoría del Aprendizaje
Social.
Comunidades de Práctica promete
consolidar el conocimiento,
compartiendo aprendizaje y logrando
que el cambio produzca resultados.
El primer gran problema
Nuestras Instituciones cuando de aprendizaje se
trata, actúan basadas en el siguiente supuesto:
• Aprender es un proceso individual.
• Que tiene un principio y un fin.
• Que es mejor separarlo de las restantes
actividades.
• Que es el resultado de la enseñanza.
Comunidades de Práctica
“Comunidad de práctica son grupos de
personas que comparten una inquietud
o una pasión por algo que ellas hacen
y que interactúan regularmente para
aprender cómo hacer eso mejor”
Etienne Wenger
WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning, and identity. Cambridge
University Press. 1998
Desde el estructural funcionalismo
a la Teoría de la Estructuración de
Anthony Giddens.
Teorías de la
Estructura Social
La práctica, para oponerse a
las explicaciones puramente
estructuralistas o funcionalistas
Teoría
Social del
Aprendizaje
Teorías de la
Práctica
Teorías de la
Identidad
La formación social de la
persona: L. Stauss y A. Giddens
Teorías de la
Experiencia Situada
La dinámica de la existencia cotidiana:
la coordinación y la interacción:
Maturana, Varela, Flores, E. Goffman.
Figura 10. Los dos ejes principales de tradiciones relevantes (WENGER, E. 2001, p. 30)
La formación de diversos tipos de
configuraciones sociales: familias,
comunidades, grupos, hasta
estados, clases y organizaciones.
Teorías de la
colectividad
Teorías de la
Práctica
Teorías del
significado
Nuestra capacidad de producir
significados, además de los que ya
poseemos, tiene que ver con la
participación social y los juegos del poder.
El poder como dominación u opresión
y el poder como alineamiento, como
acuerdo colectivo que confiere
autoridad a los cargos elegidos
Teorías de la
Estructura Social
Teoría
Social del
Aprendizaje
Teorías de la
Experiencia Situada
Teorías del
poder
Teorías de la
Identidad
Teorías de la
subjetividad
Las teorías de la subjetividad
comprometida con lo social, abordan
la individualidad como una
experiencia generadora. (Giddens, A)
Figura 11. Intersección refinada de las tradiciones intelectuales (WENGER, E. 2001, p. 34)
Comunidades de Práctica. ¿Cómo ocurren?
¿Dónde se encuentran?
Los miembros de una Comunidad de Práctica, inevitable y
libremente comparten el conocimiento, generando nuevas
y creativas maneras de resolver problemas.
Ejemplos:
• Una tribu aprendiendo a sobrevivir.
• Un banda de músicos buscando nuevas formas de
expresión.
• Una agrupación de alumnos definiendo su identidad en la
universidad.
• Una red interconectada de cirujanos buscando nuevas
técnicas quirúrgicas.
• Un grupo auto seleccionado de gerentes de primera línea,
ayudándose mutuamente a hacerse cargo y resolver
problemas.
Cuadro Comparativo
Comunidades de Práctica – Grupos Formales – Grupos de Proyecto – Grupos Informales
¿Cuál es el
propósito?
¿Quiénes son
los miembros?
¿Qué los
mantiene
juntos?
¿Cuánto dura
la experiencia?
Comunidades
de Práctica
Desarrollar en los
miembros la
capacidad de
construir e
intercambiar
conocimientos.
Los miembros se
seleccionan a sí
mismos.
Pasión,
compromiso e
identificación con
el logro del grupo.
Durará mientras
exista el interés de
los miembros por
mantener el grupo.
Grupos
Formales
Entregar un
producto o
servicio.
Todos los que
reportan al gerente
del grupo.
Requerimientos del
puesto y metas
comunes.
Hasta la próxima
reorganización.
Grupos de
Proyecto
Cumplir con una
tarea determinada.
Empleados
asignados por un
gerente.
Los hitos del
proyecto y el logro
de metas.
Hasta que el
proyecto esté
terminado.
Grupos
Informales
Recolectar y
distribuir
información.
Amigos y
conocidos del
trabajo.
Necesidades
mutuas.
Mientras las
personas tengan
una razón para
conectarse.
Wenger E.; Snyder, W. Communities of Practice: The Organizational Frontier. Boston:
Harvard Business Review, January-February 2000.
Comunidades de Práctica
Características claves:
• Dominio: compromiso con un dominio
compartido de interés y, más aun, esa es la
competencia compartida que diferencia a los
miembros de esa comunidad de otra gente.
• Comunidad: actividades conjuntas, ayuda y
aprendizaje mutuos. Interacción alrededor del
dominio compartido.
• Práctica: Los miembros de una comunidad de
práctica son practicantes, que comparten
recursos, experiencias, historias, herramientas y
formas de resolver problemas.
Construyendo Comunidades de
Práctica
Factores críticos de éxito:
• Desafío Gerencial:
– Foco en temas importantes para el negocio y
para la comunidad.
– Aceptar la emergencia de un miembro
respetado por la comunidad, para ejercer la
coordinación.
– Asegurarse que los miembros dispongan de
tiempo y voluntad para participar.
Construyendo Comunidades de
Práctica
Factores críticos de éxito:
• Desafío para la comunidad:
– Lograr que los pensadores claves estén
involucrados.
– Construir lazos personales entre los
miembros de la comunidad.
– Desarrollar un grupo apasionado.
– Crear foros para pensar juntos y sistemas
para compartir información.
Construyendo Comunidades de
Práctica
Factores críticos de éxito:
• Desafío técnico:
– Facilitar la contribución y el acceso de la
comunidad al conocimiento y las prácticas.
• Desafío personal:
– Crear diálogo real sobre asuntos que
marquen la diferencia.
Aprendizaje Organizacional
•Definición y supuestos.
•La experiencia de Argentina
1995-2005.
Aprendizaje organizacional:
• Es un proceso de reflexión, que llevan a cabo
los miembros de una organización en todos sus
niveles,
• consistente en recopilar información de los
entornos interno y externo.
• Esa información se filtra por un proceso
colectivo que le da sentido, del cual resultan
interpretaciones compartidas y útiles
• para motivar acciones que produzcan cambios
duraderos en el comportamiento
• y teorías en uso organizacionales
REYNOLDS FISHER, S.; WHITE, M. Downsizing in a learning organization: Are there
hidden costs?. New York: Academy of Management Review, enero 2000, p. 245.
Aprendizaje Organizacional
El supuesto en que se sustenta:
“Aprendizaje Organizacional es una
competencia que todas las organizaciones
deben desarrollar. El razonamiento que sustenta
esta premisa es que mientras mejores son las
organizaciones en el aprendizaje, más probable
es que sean capaces de detectar y corregir los
errores y de saber cuándo son incapaces de
hacerlo”
ARGYRIS, Chris. 2001. Sobre el Aprendizaje Organizacional. México. Oxford
University Press. Prefacio pág XIII.
Construyendo la Comunidad de Práctica
Toda empresa que pretenda asegurar su
competitividad deberá adoptar armónicamente las
mejores prácticas “hard y soft” de mejora del
desempeño. Esto implica, buscar la eficiencia de los
procesos operativos y simultáneamente desarrollar
competencias que permitan a la gente anticiparse a
las dificultades, aprender y responder efectivamente.
Maira; Scott y Morgan.
MAIRA, A.; SCOTT,P.; MORGAN, P. Learning to Change and Changing to Learn – Managing
for the 21st. Century. Cambridge, Massachusetts: Prism, Arthur D. Little, Third Quarter 1995.
Estudio de Casos
• La empresa líder en la industria
alimenticia.
• La filial nacional de una
organización proveedora de
soluciones informáticas.
La empresa líder en la
industria alimenticia
2003
Grupo
I
2004
Grupo
II
Facilitación
de
Facilitadores
Procesos
Conversacionales
Efectivos
2005
Grupo
III
Procesos
Conversacionales
Efectivos
Grupo
IV
Procesos
Conversacionales
Efectivos
Procesos
Conversacionales
Efectivos
Procesos
Conversacionales
Efectivos
PLAN DE COMUNICACIONES
CÓDIGO DE ÉTICA
MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO
(MPN) Prueba piloto
EXTENSIÓN DE
LA MPN
Construyendo la Comunidad de Práctica
Construcción de la Comunidad de Práctica
•
•
•
•
•
Se integró un “Comité Operativo”, constituido por
‘egresados’ de los programas de Competencias
Gerenciales. Agentes de cambio, que dejaban sus
roles para participar en un equipo donde todos eran
líderes.
Con el guiño del Gerente General, ellos fueron los
responsables máximos del programa de mejora.
Aunque reportaban al “Comité Responsable”.
Nombraron “Equipos de Mejora”, constituidos por
ingenieros, supervisores y operarios, que
abandonaban sus roles para aprender a mejorar.
Hoy la experiencia ha involucrado aproximadamente a
400 personas y está transformando la manera habitual
de trabajar en una planta completa.
Se ha tomado la decisión de extender el programa a
un proceso que involucra varias plantas dispersas
geográficamente.
De fabricante de centrales telefónicas a proveedor de
soluciones informáticas
Fase diagnóstica
Identificación de
Competencias para el
Cambio
Identificación de
Agentes de Cambio
Formación y Gestión
del Cambio
Reorganización
Desarrollo
Organizacional
Taller 1
Open
Space
Reunión de
Supervisión
1
Taller 2
2
3
Coaching
Comunidades
de práctica
Reunión de
Supervisión
Taller 3
4
5
Coaching
Comunidades
de práctica
Reunión de
Supervisión
Taller 4
6
Coaching
Comunidades
de práctica
Comunidades
de práctica
ACCIONISTAS
Rentabilidad: Asumiendo la perspectiva
del Accionista, se establecerán tres
objetivos de resultados esperados
desde ese punto de vista.
C
L
I
E
N
T
E
S
Calidad de Procesos:
Asumiendo este punto de vista,
se establecerán tres objetivos de
resultados a alcanzar desde esta
perspectiva.
Gestión Comercial: Teniendo en
consideración la satisfacción del
mercado, se establecerán tres
objetivos que satisfagan esa
perspectiva.
Gestión de Recursos Humanos:
Poniéndose en el lugar de la gente se
definirán objetivos a ser logrados.
PERSONAL
TABLERO ESTRATÉGICO DE RESULTADOS: RED INTERRELACIONADA DE OBJETIVOS
P
R
O
C
E
S
O
S
Nuestros aprendizajes de la experiencia
con Comunidades de Práctica.
• Inclusión, Compromiso y Consenso
– Las verdaderas comunidades de práctica que quieren
seguir siéndolo siempre buscan la manera de
extenderse, buscando el compromiso y el consenso.
• Realismo. De lo subjetivo a lo intersubjetivo.
– Al incluir puntos de vista divergentes y reconocer a
sus miembros la libertad de expresarlos, es posible
apreciar una situación de conjunto, con una máxima
aproximación a la realidad.
• Humildad
– La humildad debe reinar en la comunidad de práctica,
porque posibilita el autoexamen y la toma de
conciencia de sí misma y obviamente el aprendizaje.
Nuestros aprendizajes de la experiencia
con Comunidades de Práctica.
• Un lugar seguro
– La comunidad de práctica debe proponerse el ser un lugar
seguro, un lugar donde las defensas y las resistencias son
innecesarias.
• Un grupo donde todos son líderes
– Pueden tener un líder elegido, pero el verdadero liderazgo en la
comunidad es emergente. Las comunidades son grupos sin
líderes, pero es más acertado definirlas como grupos donde
todos son líderes.
• Espíritu
– Los miembros de un grupo que se ha convertido en una
verdadera comunidad encuentran placer, incluso deleite, en su
existencia como organismo colectivo. Saben que han logrado
algo juntos, que entre todos han descubierto algo de gran valor,
que están “en el buen camino”.
“El don del rabino”
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