Arquitectura de las redes de ventas - MK+VENTAS

Arquitectura de las redes de ventas:
adecuadamente nuestra fuerza de ventas
cómo
dimensionar
Síntesis
Los canales de distribución a día de hoy son una de las principales líneas estratégicas de las
empresas. Se trata de la red a través de la cual una empresa puede interrelacionarse con sus
Clientes, tanto para captarlos, como para comunicarse, fidelizarlos y reactivarlos, atenderlos…,
e incluso se convierte en un elemento que apoya el desarrollo de maca y puede contribuir a su
notoriedad.
Siendo conscientes de este aspecto, es fundamental plantearse 2 preguntas básicas, y no tan
fáciles de responder, sobre el tema:
1. ¿Cómo saber qué tipo de canales son los adecuados para mi negocio?
2. ¿Cómo disponer el tamaño y los desarrollos adecuados para cada uno de ellos
maximizando en lo posible su eficacia?
Aunque las respuestas únicas y perfectas para ello no existen, al menos podemos tener claro
que atendiendo a las variables adecuadas, podremos tener los elementos necesarios para tomar
decisiones al respecto: las redes han de estar completamente alineadas con los objetivos de
negocio:
• El posicionamiento de empresa y sus objetivos tanto estratégicos como operativos.
• Los segmentos objetivo del negocio.
• La competencia, el entorno, los mercados en los que se desarrolla la actividad.
• Los recursos de que se dispone. La tecnología y herramientas necesarias.
Siempre, y mucho más en momentos de crisis con el actual, las redes de ventas, su
dimensionamiento y ubicación, pueden ser el punto de inflexión entre el éxito y el fracaso de
una actividad económica: es el momento de las ventas, es el momento de las redes.
Y siendo así, tampoco podemos olvidar que las redes, los canales, hasta los más virtuales, están
compuestos por personas: la implantación de estas políticas y planes pasará necesariamente
por el trabajo directo con ellas.
Artículo
Como corresponde a su estatus de ser una de las tradicionales P’s del Marketing, los canales de
distribución son una de las principales líneas de estrategia de las compañías y se han
convertido, más allá del mero eslabón entre producción y cliente, en una de las bases del éxito
empresarial del S.XXI, y su optimización directamente proporcional al éxito del negocio.
Los canales de distribución a día de hoy son la red a través de la cual una empresa puede
interrelacionarse con sus Clientes, y aunque atienden a objetivos de captación claros, son
también las herramientas más directas que poseen las organizaciones como vías de
comunicación, de fidelización y reactivación, de atención y de desarrollo de maca y contribución
a su notoriedad.
Siempre, y más aún en los momentos de crisis en que nos encontramos, se ha de aprovechar
cualquier contacto con el cliente como oportunidad para la actividad, como canal de venta
potencial. Ello da lugar a la concepción multicanal como identificativa de estrategia de
distribución de éxito, donde las compañías construyen su estrategia teniendo en cuenta tanto
los canales directos tradicionales, propios o ajenos, como los remotos y de nueva generación.
Siendo conscientes de este aspecto, centraremos nuestra reflexión en 2 preguntas básicas, y no
tan fáciles de responder, sobre el tema:
1. ¿Cómo saber qué tipo de canales son los adecuados para mi negocio?
2. ¿Cómo disponer el tamaño y los desarrollos adecuados para cada uno de
ellos maximizando en lo posible su eficacia?
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Empecemos por la primera de las preguntas: Construir la red de interrelación con
clientes adecuada para cada compañía:
Arquitectura de canales
La base sobre la que hemos de construir nuestra red, es el convencimiento de que los canales
han de buscar la alineación de los mismos con una estrategia común sinérgica de objetivos de
negocio, más allá de las meras herramientas, recursos y tecnología que suponen en sí mismos.
Un diseño adecuado de canales ha de pasar por la consideración de:
• El posicionamiento de empresa y sus objetivos tanto estratégicos como operativos.
• Los segmentos objetivo del negocio.
• La competencia, el entorno, los mercados en los que se desarrolla la actividad.
• Los recursos de que se dispone. La tecnología y herramientas necesarias.
Es necesario analizar y trabajar sobre estos factores para conseguir sinergias positivas entre
ellos. De esta forma se obtendrá el mejor modelo que permitirá conseguir resultados
sostenibles en el tiempo.
Hay que tener en cuenta: por un lado el impacto que cada factor puede producir sobre el
modelo, y por otro lado, el hecho de que el signo de los factores entre sí pueden ser contrarios
(sobre todo si entramos en temas de costes/ necesidades de inversión), con lo que la medición
de los impactos y el mix definitivo, determinará el éxito del diseño estratégico de canales de la
compañía.
Una vez conseguida la mejor combinación de factores podremos atender a decisiones como:
• Estructura propia Vs. estructura externa.
• Canales directos Vs. indirectos.
• Interés o no de canales remotos.
• Dimensionamiento
y
ubicación
de
canales:
combinación
de
mercado+segmento+zona+tipo de canal, minimizando competencia entre canales y
uso ineficiente de recursos.
• …
Las técnicas con las que podemos trabajar para lograr afinar las decisiones para alcanzar los
objetivos son básicamente:
• Inteligencia comercial: obtención de la información necesaria, tanto interna como de
mercado, para optimizar las decisiones en cuanto a la estrategia comercial.
• Diseño y conceptualización de redes: identificación y dimensionamiento del modelo de
red/canales más adecuado a cada mercado, situación y tipología de clientes objetivo.
• Eficacia comercial: metodologías y sistemáticas de la actividad comercial para optimizar
los canales al máximo.
CASO PRÁCTICO:
Consideremos una compañía cuya actividad es la venta de un intangible asociado a servicios de
prevención y riesgos.
Se trata de una compañía puntera en su sector, que ha venido desarrollando una política de
multicanalidad en consonancia con los nuevos usos y necesidades de sus clientes. Su política de
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distribución combina el 75% de actividad en canales directos, formados por red propia en
puntos de venta en un 60%, e intermediación en un 40%, y un 25% de la actividad se gestiona
a través de los canales remotos, principalmente Internet.
Fruto de la situación actual, la cuenta de resultados comienza a notar cierta recesión en la
facturación: el up selling en clientes recurrentes no se produce como solía, y la captación de
negocio nuevo no sigue las curvas de tendencia ascendentes que venía protagonizando hasta la
fecha.
La dirección de la compañía comienza a plantearse, entre otros, su política de canales, por la
disfunción que comienza a haber entre gastos e ingresos sobre todo del canal propio vía punto
de venta.
El trabajo que la compañía realiza al respecto atiende al siguiente proceso:
Las conclusiones básicas que se obtienen, fundamentadas y ponderadas adecuadamente según
todos los análisis realizados, y que dan lugar un replanteamiento de la arquitectura de canales
actual de la compañía son:
• Los clientes no conocen ni valorar si las redes son propias o ajenas, por lo que el
esfuerzo que realiza la compañía en poseer puntos de venta con personal propio no es
diferenciador en el mercado, y por el contrario sí requiere de inversiones grandes no
siempre rentabilizables.
• El punto físico de venta no se utiliza para la contratación de productos y servicios y sí
para la resolución de conflictos y/o dudas en “los momentos de la verdad” del servicio.
Las decisiones que se derivan son:
• Disminución del peso del canal propio en el mix de canales en favor de la mediación.
Los puntos de venta disminuyen en número y se aglutinan en puntos de venta y
atención personalizada.
• Desarrollar los canales remotos como elementos interactivos de servicio posventa e
información frente a la pura captación. Uso de herramientas propias de la plataforma
web 2.0 para dotar al portal de la compañía de interactividad, y plataforma privada
para clientes personalizada.
Segunda cuestión: Explotar todas las posibilidades de las redes gestionando el
binomio eficacia-eficiencia adecuadamente:
Optimización de redes
Aunque esta cuestión es fundamental en un compañía en busca de la excelencia
inversión/rentabilidad de los canales y las redes de ventas, es en momentos como los actuales
cuando este objetivo prima frente a otros.
En épocas de crisis, dentro de una empresa la presión no es igual para todos los
departamentos, son los departamentos que más padecen este tipo de situación recesiva o de
incertidumbre Marketing y Comercial, ya que son los que primero sufren las regulaciones de
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personal y de recursos económicos. Además, se les responsabiliza en gran parte de las ventas
de la empresa cuando la situación no es la más satisfactoria.
Así todo, las empresas buscan vender mejor a un coste menor, para ello el criterio de eficiencia
o alcanzar los resultados con los mínimos recursos necesarios, es la clave: dimensionamiento
óptimo de las redes.
Pero dimensionar no quiere decir reducir al mínimo los canales y agentes de ventas, sino
adecuar los recursos al mercado potencial.
De hecho, los periodos de crisis son momentos de necesidad de ventas, de ventas quizá más
difíciles por la coyuntura, lo que puede dar lugar a un incremento de fuerza comercial para ser
más proactivos y dar mayor intensidad a una actividad comercial. Crisis es el momento de las
ventas y por ello las consecuencias sobre los equipos pueden tener doble lectura: hacia la
reducción o hacia la ampliación.
También puede ser un momento de oportunidad para equipos externos de ventas por el
impulso que pueden ofrecer a la comercialización de las compañías sin necesidad de
sobrecargar estructuras.
Contar con un modelo eficiente de fuerza de ventas requiere determinar adecuadamente tanto
la magnitud de la fuerza, como su ubicación, la asignación de recursos, y la estructura de la
misma.
Es el momento de preguntarse sobre el dimensionamiento de las redes, para racionalizarlas y
aprovecharlas en todo su potencial: ¿mi red tiene un tamaño óptimo?, ¿existen duplicidades de
actividad en mi red?, ¿alcanzo los objetivos con los recursos de red necesarios o estoy
desaprovechando recursos?...
Calcular el tamaño de la fuerza de ventas es a menudo una tarea complicada en la que
intervienen diferentes variables a tener en cuenta:
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Mercado potencial, tendencia de mercado, curva de producto, disposición de la
demanda hacia el producto/servicio, factores cualitativos determinantes de la venta,
etc.
Pronóstico de ventas que tenga la compañía. Datos históricos que faciliten la proyección
a futuro.
Tipo de actividad que requiera la comercialización, esfuerzo necesario medido en tareas
para cada cliente (aquí influirá la marca, la experiencia de la compañía y
reconocimiento en el mercado, etc.).
Costes de funcionamiento y estructura.
Productividad de la red en general y factores que influyen en la productividad de cada
persona (según calidad comercial de las personas, conocimiento del producto/mercado,
etc.).
Pilotos de mercado individuales para extrapolar después los resultados a la generalidad
de la actividad, etc.
La sabia combinación de todos estos elementos, nos dará la información necesaria para
establecer un tamaño óptimo de fuerza de ventas que consiga obtener los objetivos de negocio
deseables.
Existen varios modelos que poniendo como bases algunos de los factores y haciendo hipótesis
de negocio sobre otros (según características propias de sectores, experiencia comercial previa,
etc.), dan lugar a un cálculo efectivo para definir la dimensión de la fuerza de ventas
necesarias.
Por supuesto, ningún modelo es válido en sí mismo como “panacea” del cálculo, y han de ser
las propias compañías las que determinen que factores son más influyentes en su negocio para
optar por uno u otro.
Algunos de ellos son:
•
Método del porcentaje de ventas: basado en objetivos comerciales previstos, ventas
históricas conseguidas y coste de cada uno de los comerciales.
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Método de la descomposición: basado en el pronóstico de ventas partido por la
productividad de los comerciales.
Igualación de la carga de trabajo: basado en la homogeneidad de la actividad comercial
para cada individuo y los objetivos comerciales previstos.
Método delphos: basado en el conocimiento de expertos.
Modelos de regresión: en base a algoritmos que combinan mediante cálculos
estadísticos las variables determinantes en el dimensionamiento de una red para
alcanzar determinados objetivos cuantitativos.
Y además, es bueno hacer un zoom en cada uno de los canales o redes de que disponemos de
cara a su optimización y potenciación específica, tal y como están concebidos, sin pasar por el
“cierre” de puntos o la disminución del tamaño del canal. Algunas soluciones sobre las que
puede trabajarse son:
• Reordenación del modelo de canal: Adecuar el modelo de canal de la compañía
buscando la incorporación de más funciones a la actividad comercial proactiva, e
involucrando a todas las personas en la consecución de los objetivos de negocio.
Esto supone por ejemplo: redefinir las funciones y contenidos del personal de los
puntos de venta; segmentar los puntos de venta en función de los diferentes modelos
de negocio; concretar un modelo de gestión comercial proactiva desde el punto de
venta hacia la captación y fidelización, etc.
• Replanteamiento del modelo de actuación comercial: concreción e implantación de
sistemáticas de funcionamiento comercial en todos los niveles de la red, que favorezca
la consecución recurrente de los objetivos de negocio.
Esto supone: concretar las funciones y tareas “comerciales” para cada perfil de la red
de oficinas, poner en marcha un modelo de funcionamiento con sus herramientas
correspondientes y con los ajustes internos que puedan necesitarse, etc.
• Soluciones puntuales como por ejemplo:
o Grupos especiales de venta: Puesta en marcha de fuerzas de venta internas
que apoyan comercialmente a determinadas redes por un tiempo determinado.
o Unidades de apoyo al negocio: Puesta en marcha de equipos de implantadores
internos que apoyan en el territorio a las redes para facilitar la consecución de
los objetivos de negocio, buscando que dichas redes funcionen según modelos
definidos.
o Etc.
CASO PRÁCTICO:
Consideremos una compañía cuyo canal de distribución está compuesto fundamentalmente por
puntos de venta abiertos al público con personal propio.
Se trata de una compañía implantada a nivel local con gran fuerza en su área de influencia, que
como estrategia ante la situación de mercado actual en su zona, apuesta por la expansión a
nuevos mercados.
El trabajo que la compañía realiza al respecto atiende al siguiente proceso:
Análisis interno
Identificación buenas
prácticas existentes.
Profiling de
clientes de valor.
Análisis externo
Identificación clones
clientes valor +
potencialidad de las
zonas
Diseño y propuesta
geográfica de la
expansión
Cuantificación y
priorización de
nuevas zonas de
ubicación
Las decisiones que se derivan, y que sirven de criterios a la hora de establecer los modelos de
expansión (normalmente atendiendo a lógicas de combinación de variables explicativas
ponderadas para el éxito de la actividad) son:
• El proceso de expansión ha de seguir una estrategia “mancha de aceite” dada la
notoriedad de la marca en el área de influencia y la dificultad de implantación en otras
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•
•
zonas con competencia asentada con altas cuotas de mercado. La introducción ah de
ser paulatina.
Las localidades más pequeñas en cuanto a población no son susceptibles de “acoger”
nuevos puntos de venta para este producto por falta de potencialidad de mercado. Por
el contrario las poblaciones mayores aducen excesiva concentración de competencia,
por lo que son las localidades medias las que mayor atractivo de ubicación suponen.
Un indicador de atractivo de mercado es el asentamiento de oficinas bancarias en la
zona, dado el perfil objetivo similar que comparten ambos negocios, por lo que se
buscarán ubicaciones con un nivel adecuado de oficinas para considerarlas óptimas.
Conclusiones
Por tanto, ante la complejidad de disponer de una red adecuada de interrelación con los
clientes, las bases en que tenemos que fundamentar nuestra política de distribución son:
• Contar con los cauces adecuados para la actividad (mejor un solo canal de contacto que
todos los canales en el mercado si éstos no atienden a las expectativas del publico
objetivo ni a las posibilidades reales de la compañía).
• Optimizar al máximo el canal (tanto en dimensión, como en fomento de posibilidades,
sin olvidar que las redes, aun siendo remotas, están compuestas por personas).
• Sistematizar la actividad para lograr su desarrollo adecuado recurrente.
Arantxa Chamorro Lorca
Gerente de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas
www.tatum.es
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