Innovación: Una Capacidad Crítica - Stage

Innovación: Una Capacidad Crítica
Por Scott J. Edgett
Una organización que cree en la importancia de la innovación
toma los pasos necesarios para asegurar tener un desempeño
superior. A continuación, Scott J. Edgett sugiere que el
primer paso para mejorar las capacidades de innovación de su
empresa está en entender dónde están las fortalezas y dónde es
necesario mejorar; además propone que la habilidad de
incrementar el valor del negocio a través de la innovación es
un generador principal de éxito.
M, Abbott Nutrition, Baker Hughes, Corning, GE, Lego,
Nestlé, Pepsi y Starbucks, todas de diferentes industrias,
pero aún así todas tienen en común la habilidad de ser gigantes en sus respectivos mercados. Estas compañías y muchas
otras han creado y apoyan exitosamente una capacidad interna
de innovación que año tras año impulsa nuevos productos al
mercado con notable éxito.
¿Por qué estas firmas son más exitosas en su innovación que
sus competidores? En primer lugar, cada una ha reconocido y
trabajado fuertemente en lograr convertir la innovación una
capacidad crítica dentro de sus organizaciones. Se entiende
claramente que la habilidad de incrementar el valor del negocio
a través de la innovación, es un factor crítico de éxito.
Oportunidad y Riesgo
Las tecnologías rápidamente cambiantes de hoy en día y los
mercados en los que operamos, proveen tanto oportunidades
como riesgos desde la perspectiva de innovación. El cambio
provee oportunidades si es bien entendido, y riesgos de lo
contrario, particularmente dada la naturaleza intensamente
competitiva de la mayoría de las industrias.
La conceptualización y desarrollo de nuevos productos y
tecnologías es una de las más complicadas iniciativas que una
organización pueda emprender mientras nuevas ideas migran
desde ideación a través de las etapas de factibilidad, desarrollo
y ampliación, y finalmente a la comercialización. Primero, está
un número de funciones internas y personal a coordinar.
Además tiene que existir una colaboración en la cadena de
valor de frente a los crecientes costos y la erosión de los
márgenes. Mientras tanto, las compañías enfrentan una
creciente complejidad regulatoria, cambiantes clientes y
necesidades del consumidor, modelos de negocio que
evolucionan, tiempos de ciclo cada vez más cortos, y nuevas
fuentes de competencia, para nombrar algunos. “La innovación
es probablemente una de las tareas más complejas que nuestra
compañía puede emprender” dijo un ejecutivo. “Sin embargo,
si lo hacemos bien, podemos lograr grandes ganancias en el
mercado.”
La buena noticia es que si su compañía puede, en efecto,
hacerlo bien, se posiciona para ganar una ventaja competitiva y
cosechará los beneficios de un crecimiento mayor en ventas con
ganancias incrementadas. Por esto, el atractivo de identificar
nuevas oportunidades, incrementar volúmenes de producto y
cuotas de mercado, asegurando una ventaja competitiva,
mejorando márgenes y fortaleciendo la lealtad a la marca, es un
incentivo poderoso para ser exitoso en innovación de producto.
Sin embargo, los retos y escollos no lo convierten en una tarea
fácil.
Tome por ejemplo la guerra mundial en el mercado de las
telecomunicaciones que ha ocurrido en los últimos años.
Samsung y Apple han emergido como dos claros ganadores
que han sido capaces de apalancarse en una maquinaria
poderosa de innovación. La competencia (Nokia y más
recientemente Research in Motion - Blackberry) han tropezado
gravemente en sus respectivas capacidades de innovación y a la
larga pagaron el precio en el mercado.
Las tecnologías rápidamente cambiantes de
hoy en día y los mercados en los que
operamos proveen tanto oportunidades
como riesgos desde la perspectiva de
innovación.
El Marco de Desempeño de Innovación (The Innovation Performance Framework).
A través de extensivos estudios comparativos en innovación
empresarial, ha emergido un marco que es exitoso en capturar e
identificar los cuatro aspectos que determinan si una compañía
tiene una capacidad de innovación de alto o de bajo desempeño.
El Marco de Desempeño de Innovación™ (The Innovation
Performance Framework™) examina las complejidades inherentes
de la innovación y aborda los retos al separarlos en cuatro áreas
claves: Estrategia de Innovación; Gestión de Portafolio; Proceso
de Idea-a-Lanzamiento; y Cultura & Liderazgo (ver Figura 1) 1,2.
Copyright 2014 Scott J. Edgett.
The European Business Review, January – February 2014. Spanish translation provided by German E. Garcia.
+1-905-637-8797
www.stage-gate.com
Los resultados de los estudios comparativos confirman que
las organizaciones que dominan estos cuatro aspectos claves de
éxito, logran, en efecto, mejores resultados de desempeño de
sus esfuerzos en innovación de producto (ver Figura 2). Las
compañías líderes superan el promedio en los cuatro aspectos,
mientras aquellas que tienen un bajo desempeño tienden a estar
luchando en uno o más de los cuatro componentes críticos del
Marco de Desempeño de Innovación (The Innovation
Performance Framework).
El Marco de Desempeño de Innovación™
examina las complejidades inherentes de la
innovación y aborda los retos al separarlos en
cuatro áreas claves.
Estrategia de Innovación: Todo comienza desde arriba.
Una Estrategia en Innovación de Producto guía la dirección de
innovación de la compañía y asegura que los recursos sean
dirigidos hacia las inversiones de innovación y hacia las arenas
estratégicas correctas. Los problemas empiezan si no hay una
estrategia de innovación de producto clara y concisa que apoye
la estrategia de negocio. Algunas preguntas clave para hacer
son: ¿Tenemos dicha estrategia? ¿Es clara? ¿Es la estrategia
correcta? ¿Están todas las partes de la compañía alineadas con
ella? ¿Ha sido comunicada ampliamente? ¿Están los empleados
predicándola y aplicándola? ¿Hay expectativas realistas sobre
los ingresos de nuevos productos? ¿Tenemos una hoja de ruta
de múltiples años?
Gestión de Portafolio: es la asignación estratégica de
recursos que asegura que los esfuerzos de innovación avanzan
la estrategia de innovación de producto. También es la
priorización de los proyectos pendientes para asegurar que los
recursos están siendo desplegados tácticamente en los
proyectos correctos por las razones correctas. Algunos retos
claves son: tener demasiados proyectos y pocos recursos para
desarrollarlos todos; dificultad en decidir que proyectos
seleccionar (cuando se evalúan múltiples proyectos que
compiten por los mismos recursos); dificultad en optimizar
el
portafolio de proyectos (por ejemplo: corto plazo vs. largo
plazo, alto riesgo vs. bajo riesgo); pobre alineamiento en las
prioridades; y recursos que simplemente se están diluyendo
demasiado.
Proceso de Idea-a-Lanzamiento (Idea-to-Launch): Este es
el manual que lleva cada proyecto desde la idea hasta el
lanzamiento. Incluye todas las actividades y decisiones que
deben ocurrir para que la innovación de producto sea exitosa.
Algunos retos claves son: no hay suficientes ideas de alta
calidad; no tener un manual estándar que pueda ser usado
consistentemente; liderazgo que no puede articular la
importancia de su proceso de idea-a-lanzamiento; no adaptar el
proceso para soportar la estrategia de negocio y complejidad
del proyecto; falta de claridad alrededor del gobierno de
procesos; incapacidad de decir no a proyectos; no ser realista
con los tiempos actuales y la asignación de recursos; asignar
presiones no realistas de velocidad-al-mercado; expectativas de
consecución de recursos para proyectos que no están en el
proceso oficial; y la falta de habilidad de lograr decisiones
efectivas en un tiempo adecuado (por ejemplo: todo tiene
prioridad alta por lo que crea un bloqueo que a su vez resulta
en demoras significativas de proyectos).3,4 Por ejemplo,
Corning ha trabajado durante los años en asegurar que su
proceso de Stage-Gate sea permisivo. Es actualizado y
modernizado continuamente para reflejar los cambiantes retos
de innovación que la compañía debe enfrentar. Como dijo el
Director de Efectividad de Innovación de Corning, “Es la
forma en que desarrollamos nuevos productos y
comercializamos tecnología. Para nosotros es una forma
común de hacer negocios y comunicarnos a través de una
compañía global.” 5
Cultura y Liderazgo: Esta es la forma en que la
organización trabaja: los comportamientos típicos, normas,
valores y estilos de liderazgo que ya sea permiten o inhiben el
desempeño de innovación de producto. Algunos retos claves
son: la dificultad en llegar a un balance saludable entre
‘disciplina y enfoque’ y ‘flexibilidad y juicio’; completar
proyectos exitosamente mientras se manejan equipos de
funciones diversas (por ejemplo: una falta de líderes de
proyecto entrenados, rotación de empleados, falencias en
habilidades necesarias, falta de entrenamiento y / o
experiencia); gestión de fallos y pobre apoyo de otras partes de
la organización. En otras palabras, una compañía innovadora
Copyright 2014 Scott J. Edgett.
The European Business Review, January – February 2014. Spanish translation provided by German E. Garcia.
+1-905-637-8797
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Un primer paso clave para el mejoramiento de las capacidades de innovación de su empresa consiste
en comprender dónde están las fortalezas y dónde se necesitan las mejoras. Es posible lograr notas
altas en cada uno de los componentes del Marco de Desempeño de Innovación - si el deseo está ahí.
necesita crear y soportar una cultura que promueva la
innovación a lo largo y ancho de la compañía.
Evaluar las Capacidades de Innovación de su
Organización: ¿Cómo se desempeña su organización
comparada con otras compañías? La Figura 2 provee un marco
de referencia compuesto con el cual comparar su organización.
Por ejemplo, se muestra que aquellas con el mejor desempeño
tienen casi el doble de probabilidad de tener estrategias de
innovación de producto, y cuatro veces más probables de tener
sistemas de gerencia de portafolio que aquellas que tienen un
bajo desempeño. Una nota alta en las cuatro partes del Marco
de Desempeño de Innovación sugiere que su organización debe
estar bien encaminada en integrar las capacidades de
innovación requeridas para ser exitosa. Sin embargo, una nota
baja en cualquiera de los cuatro componentes claves sugiere
que la organización probablemente también está experimentando dificultades en adoptar las capacidades de innovación y
los resultados de desempeño de innovación probablemente no
están logrando las expectativas del negocio.
Cada uno de los cuatro componentes del Marco de
Referencia de Innovación impacta comprobadamente el
desempeño de innovación. Los que tienen el mejor desempeño
han demostrado claramente una capacidad sostenida para
operacionalizar cada una de los cuatro componentes de forma
repetible. Compañías con desempeños más pobres no han sido
capaces de desarrollar este tipo de competencias internas. El
diagnóstico en el Marco provee una forma rápida para
determinar donde se necesita mejorar dentro de su
organización.
Cada uno de los cuatro componentes del
Marco de Desempeño de Innovación
impacta comprobadamente el desempeño
de innovación.
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¿Está luchando con una estrategia poco clara de innovación,
que no se ha dirigido claramente hacia las arenas donde los
recursos de innovación deben ser enfocados?
¿Tiene confianza en que la asignación estratégica de portafolio
asegura que los proyectos correctos están siendo seleccionados
y financiados?
¿Su reto es más cercano a un problema de procesos, donde los
equipos luchan sin una hoja de ruta de actividades clara y
consistentemente aplicada que asegure que un proyecto sea
ejecutado apropiadamente y de manera oportuna?
¿Los líderes de su compañía apoyan la innovación de la forma
necesaria para lograr las metas de crecimiento de ingresos?
¿Su organización tiene una cultura que adoptar y apoya la innovación?
Una organización que cree en la innovación como una
capacidad crítica, toma los pasos necesarios para asegurar tener
un alto desempeño, y está retando constantemente esa premisa
mientras lucha mejorar y mantenerse como líder del mercado.
Un primer paso clave para el mejoramiento de las capacidades
de innovación de su empresa consiste en comprender dónde
están las fortalezas y dónde se necesita mejorar. Es posible
lograr notas altas en cada uno de los componentes del Marco
de Desempeño de Innovación - si el deseo está ahí.
De una cosa se puede estar seguro: Su más amenazante
competidor está luchando en mejorar sus capacidades de
innovación, y si Ud. no está haciendo lo mismo, las ganancias
futuras en el mercado serán cada vez más y más difíciles de
lograr.
Sobre el Autor
Scott J. Edgett, Ph.D. es el CEO de Stage-Gate
International, y es reconocido internacionalmente como uno de los principales expertos en
innovación de producto. Co-autor de ocho libros
y de numerosos artículos, Dr. Edgett fue profesor
del DeGroote School of Business de McMaster University y es
Miembro de la Facultad en el Instituto para el Estudio de
Mercados de Negocio (ISBM por sus siglas en inglés) de la
Universidad del Estado de Pennsilvanya (Penn State
University).
Para mayor información visite www.stage-gate.com. Email:
scott.edgett@stage-gate.com
Referencias
1. The research underpinning the Innovation Performance
Framework is based upon a number of studies conducted over the
years and a summary is available in two books: Successful Product
Innovation: A Collection of Our Best and Product Innovation and
Technology Strategy both authored by Cooper, R. G. and Edgett,
S.E. (2009) Hamilton: Product Development Institute.
2. Cooper, R.G. and Edgett, S.J., (2010) “Developing a Product
Innovation and Technology Strategy for Your Business”, Research
Technology Management, Vol. 53(3), pg. 33-40.
3. Cooper, R.G. and Edgett, S.J. (2012) “Best Practices in the
Idea-to-Launch Process and Its Governance”, Research
Technology Management, Vol. 55(2), pp. 43-54.
4. Edgett, S.J. (2011), New Product Development: Process
Benchmarks and Performance Metrics, Houston: American
Productivity and Quality Center and Hamilton: The Product
Development Institute.
5. Kirk, B. Director Corporate Innovation Effectiveness, Corning,
“Accelerating Time to Market: Using a Next Generation
Innovation Framework, Stage-Gate Innovation Summit 2013;
Miami, Florida, February, 2013.
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trademarks of Stage-Gate, Inc.
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