ARBITRAJE INTERNACIONAL SYLABUS 1
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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS RED NACIONAL UNIVERSITARIA SYLLABUS Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas Relaciones Internacionales OCTAVO SEMESTRE ARBITRAJE INTERNACIONAL ELABORADO POR : DR. ALBERTO ZELADA REVISADO Y ACTUALIZADO POR: GRAL. MSC. JOSE FERNANDO PEREZ UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 1 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS UDABOL UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA Acreditada como PLENA mediante R.M. 288/01 VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD Ser la Universidad líder en calidad educativa. MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad. Estimado (a) estudiante: El sylabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación de la más alta calidad. Este documento te servirá de guía para organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo. Aprobado por: Fecha: Enero del 2011 SELLO Y FIRMA JEFATURA DE CARRERA UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 2 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS SYLLABUS Asignatura: Código: Requisito: Carga Horaria: Horas Teóricas Horas Practicas Créditos: ARBITRAJE INTERNACIONAL GEO - 800 GEO - 700 80 horas 80 0 4 I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA. El curso busca enseñar a los alumnos de la integración y las diferentes etapas del proceso de el integración, tanto desde el punto económico como legal. Asimismo, las normas que se establecen en cada etapa del proceso de integración o tipo de integración. II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA. 1. Análisis y gestión de los conflictos 1.1. Concepto y tipología de los conflictos 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. Conflicto intraindividual Conflicto interindividual Conflicto intergrupal Conflicto internacional 1.2. Enfoques teóricos sobre las posibles causas de los conflictos interindividuales, intergrupales e internacional 1.2.1. Enfoques psicológicos / El comportamiento agresivo como causa del conflicto 1.2.2. Enfoques sociológicos 1.2.2.1. El conflicto como fenómeno inherente al desarrollo de la sociedad / Funcionalidad del conflicto social e internacional / Conflicto y cambio social UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 3 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 1.2.2.2. La diversa distribución del poder social y del poder político como posibles causas del conflicto social e internacional 1.2.2.3. La diversa distribución de la riqueza, el prestigio y el poder como posibles causas del conflicto social e internacional 1.2.3. Enfoque psicosociológico 1.2.3.1. La interacción entre comportamiento individual y estructura social como posible causa del conflicto social e internacional 1.2.3.2. Percepciones y actitudes individuales y grupales como posibles causas del conflicto social e internacional 1.2.4. Síntesis de los enfoques / Las múltiples causas o la multicausalidad del conflicto social e internacional 1.3. El análisis del conflicto social, político e internacional 1.3.1. Los modelos de la teoría de juegos 1.3.2. Los modelos del poder 1.4. Gestión de los conflictos sociales e internacionales 1.4.1. Diagnóstico de los conflictos 1.4.1.1. Naturaleza del conflicto 1.4.1.2. Posibles causas relevantes del conflicto 1.4.1.3. Posibles consecuencias del conflicto 1.4.2. Métodos de gestión de conflictos 1.4.2.1. Métodos basados en la comprensión de la estática del conflicto 1.4.2.2. Métodos basados en la comprensión de la dinámica del conflicto 1.4.3. Metas del proceso de gestión de conflictos 1.4.3.1. Control del conflicto 1.4.3.2. Solución del conflicto 2. Métodos de solución de conflictos sociales e internacionales 2.1. La aplicación del derecho como método de solución de conflictos / La solución judicial 2.2. Métodos alternativos de solución de conflictos 2.2.1. Métodos sin intervención de un tercero / La negociación 2.2.2. Métodos con intervención de un tercero UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 4 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. La mediación La conciliación El arbitraje 3. Las controversias internacionales según el Derecho Internacional 3.1. Concepto de controversia internacional 3.1.1. Desacuerdo sobre cuestiones de derecho 3.1.2. Desacuerdo sobre cuestiones de hecho 3.2. El uso de la fuerza armada como medio de solución de controversias según el Derecho Internacional 3.2.1. El derecho de los estados a la guerra según el Derecho Internacional moderno 3.2.2. La regulación de la guerra en el Derecho Internacional moderno 3.2.3. La prohibición del uso y de la amenaza del uso de la fuerza armada en las relaciones internacionales 3.2.3.1. Prohibición general según la Carta de las Naciones Unidas 3.2.3.2. Excepción a la norma general 3.2.3.2.1. El uso de la fuerza armada por los estados con base en el derecho a la legítima defensa / Alcances y limitaciones 3.2.3.2.2. El uso de la fuerza armada como medio para sancionar la agresión y mantener la paz y la seguridad internacionales en el marco del sistema de seguridad colectiva 3.2.4. El deber de los estados de recurrir a los medios pacíficos para la solución de las controversias internacional 3.3. Los medios de solución pacífica de las controversias internacionales prescritos por el Derecho Internacional 3.3.1. Los medios prescritos por las Convenciones de La Haya de 1899 y 1902 3.3.2. Los medios prescritos por la Carta de las Naciones Unidas 3.3.2.1. La negociación 3.3.2.2. Los buenos oficios 3.3.2.3. La mediación 3.3.2.4. La conciliación 3.3.2.5. La información UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 5 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 3.3.2.6. El arbitraje 3.3.2.7. La solución judicial 3.3.3. Los medios prescritos por la Convención Interamericana para la Solución de las Controversias 4. La negociación internacional 4.1. Concepto de la negociación como proceso social 4.1.1. Método para poner solución a un conflicto 4.1.2. Método para adoptar decisiones y desarrollar comportamientos en forma conjunta 4.1.3. Componentes de la situación que hace necesario y factible negociar 4.1.3.1. Conflicto de intereses / Regateo 4.1.3.2. Posibilidades de cooperación / Solución conjunta de problemas 4.2. Estrategias y métodos de negociación 4.2.1. Estrategias de negociación 4.2.1.1. En la situación de negociaciones predominantemente distributivas 4.2.1.2. En la situación de negociaciones predominantemente cooperativas o de solución de problemas 4.2.2. Métodos de negociación / El Modelo de Negociación de Harvard 4.2.2.1. Metas de la negociación 4.2.2.1.1. Solución de los problemas sustantivos 4.2.2.1.2. Estructuración o reestructuración de las relaciones entre las partes 4.2.2.1.3. Acuerdo sensato y amigable 4.2.2.2. Posibles actitudes no eficientes al entrar a negociar 4.2.2.2.1. El negociador duro / Costos y beneficios 4.2.2.2.2. El negociador blando / Costos y beneficios 4.2.3. Una alternativa eficiente: la negociación basada en principios y no en posiciones 4.2.3.1. Separar a las personas de los problemas 4.2.3.2. Negociar para atender los intereses que se ocultan detrás de las posiciones 4.2.3.3. Inventar opciones de decisiones que produzcan beneficios mutuos 4.2.3.4. Aplicar criterios objetivos para decidir 4.2.4. La preparación de la negociación / Método con base en los UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 6 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS siete elementos 4.2.4.1. Intereses propios y de la otra parte 4.2.4.2. Opciones de posibles acuerdos 4.2.4.3. Alternativas de acción a un acuerdo negociado propias y de la otra parte 4.2.4.4. Legitimidad mediante criterios objetivos para decidir 4.2.4.5. Comunicaciones eficaces entre las partes 4.2.4.6. Relaciones pasadas, presentes y futuras entre las partes 4.2.4.7. Compromisos que se podrían buscar y contraer 4.3. La negociación internacional 4.3.1. Elementos adicionales que singularizan la negociación internacional / Analogía con la negociación colectiva 4.3.2. Dimensiones o subsistemas de la negociación internacional / Análisis y diseño de estrategias pertinentes 4.3.2.1. 4.3.2.2. 4.3.2.3. 4.3.2.4. La negociación conflictiva / Juego de suma cero / Técnicas de regateo o reparto La negociación integrativa o cooperativa / Solución conjunto de problemas La negociación externa o en el ambiente externo / El juego con la otra parte La negociación intragrupal o interna / El juego entre los mandantes y el negociador 4.3.3. Tipos de negociaciones internacionales 4.3.3.1. Negociación bilateral 4.3.3.2. Negociación multilateral 5. El arbitraje internacional 5.1. El arbitraje internacional según el tipo de controversia 5.1.1. El arbitraje para la solución de controversias entre estados 5.1.2. El arbitraje para la solución de controversias entre estados y personas particulares 5.1.3. El arbitraje para la solución de controversias entre personas particulares 5.2. El arbitraje para la solución de controversias entre estados sobre materias generales UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 7 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 5.2.1. El arbitraje como medio para la solución pacífica de las controversias según el Derecho Internacional 5.2.2. Normas de Derecho Internacional aplicables al arbitraje 5.2.3. Principales elementos del arbitraje 5.2.3.1. Cláusula arbitral 5.2.3.2. Compromiso arbitral 5.2.3.3. Integración del tribunal arbitral 5.2.3.4. Procedimiento 5.2.3.5. Naturaleza y alcances del laudo o sentencia arbitral 5.2.3.6. Recursos 5.3. El arbitraje para la solución de controversias entre estados en el área de las relaciones económicas internacionales 5.3.1. El arbitraje en el sistema de solución de controversias de la Organización Mundial del Comercio 5.3.2. El arbitraje en algunos ordenamientos jurídicos de integración económica 5.3.2.1. El arbitraje en el MERCOSUR 5.3.2.2. El arbitraje en acuerdos de libre comercio entre países de América y América Latina 5.3.2.3. El arbitraje en acuerdos de complementación económica en el marco de la ALADI 5.4. El arbitraje para la solución de controversias entre estados y personas particulares 5.4.1. El arbitraje en la Convención sobre el Centro de Solución de Controversias en materia de inversiones entre Estados y Personas Particulares (CIADI) 5.4.2. El arbitraje en algunos tratados bilaterales o multilaterales de libre comercio 5.5. El arbitraje para la solución de controversias entre personas particulares / Arbitraje comercial internacional 5.5.1. La Convención Interamericana sobre Arbitraje Comercial Internacional (Convención de Panamá) 5.5.2. Procedimientos aplicables al arbitraje de la Comisión de las Naciones Unidas sobre el Derecho Comercial Internacional (UNCITRAL) UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 8 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS III ACTIVIDADES A REALIZARSE EN LA COMUNIDAD El curso de arbitraje forman investigadores capacitados para trasmitir sus conocimientos a la comunidad y así realizan prácticas de exposición y análisis de temas actuales. Así mismo se ha percibido la falta de formación en los colegios sobre los conflictos internacionales y su influencia en la realidad nacional. Hoy en día se necesitan jueves concientes de la problemática mundial. Siguiendo este diagnostico es que se ha programado una capacitación sobre el Conflictos del Medio Oriente al colegio Gaston Guillaux. También se ha notado la falta de información clara y objetiva sobre las relaciones Bolivia Chile. De esta manera se busca desmitificar las relaciones Bolivia – Chile, a través de las exposiciones con la comunidad de Historiadores e Intelectuales nacionales. Organizándose el VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile. Donde se analizara la historia y relacionamiento entre ambos países para luego publicar los aportes analíticos. Nombre del Proyecto: Conflicto del Medio Oriente Trabajo a realizar por los Localidad, estudiantes aula o Incidencia Social Fecha laboratorio Capacitación Conflictos del Colegio Medio Oriente Gastón Formación Guillaux Abril 2011 secundaria Nombre del Proyecto: VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile Trabajo a realizar por los Localidad, estudiantes Organizar y aula o Incidencia Social Fecha laboratorio participar VI Auditorio UDABOL Análisis del pasado, Octubre Encuentro de Historiadores e presente y futuro 2011 Intelectuales Bolivia Chile sobre las relaciones entre Bolivia y Chile UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 9 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA Procesual o Formativa A lo largo del semestre se realizaran exposiciones, work papers, lectura de obras, DIF además de otras actividades en aula: también se contaran los trabajos en campo de las brigadas en los diferentes eventos de historia. Todos ellos se evaluaran sobre 50 puntos De Resultados de los Procesos de Aprendizaje o Sumativa Se realizaran dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. La evaluación final consistirá en un examen escrito y en la presentación de documentos resultantes del trabajo practico V BIBLIOGRAFIA Morgenthau, Hans. Escritos Sobre la Política Internacional. 2001. 327.1 M82 Del Arenal, Celestino Introducción a las Relaciones Internacionales. 2005. 327. D37 Pearson, Frederic. Relaciones Internacionales. 2000. 327. P41 Deutsch, K. Integración y formación de comunidades políticas.1966. 301 D48 Barbé, Esther. Política exterior Europea 2000. 327.1 B23 UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 10 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS VI. CONTROL DE EVALUACIONES 1° evaluación parcial Fecha Nota 2° evaluación parcial Fecha Nota Examen final Fecha Nota APUNTES UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 11 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS VII. PLAN CALENDARIO SEMA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES NA Avance de 1ra. Tema 1 materia Avance de 2da. Tema 1 materia Avance de 3ra. Tema 1 materia Avance de 4ta. Tema 2 materia Avance de 5ta. Tema 2 materia Avance de Primera Presentación de 6ta. materia Evaluación Notas Avance de Primera Presentación de 7ma. materia Evaluación Notas Avance de 8va. Tema 3 materia Avance de 9na. Tema 3 materia Avance de 10ma. Tema 3 materia Avance de 11ra. Tema 4 materia Avance de 12da. Tema 4 materia Avance de Segunda Presentación de 13ra. materia Evaluación Notas Avance de Segunda Presentación de 14ta. materia Evaluación Notas Avance de 15ta. Tema 4 materia Avance de 16ta. Tema 5 materia Avance de 17ta. Tema 5 materia Avance de 18ta Tema 5 materia Presentación de 19na. Evaluación final Notas UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 12 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS TRATADO DE CREACION DEL TRIBUNAL DE JUSTICIA DE LA COMUNIDAD ANDINA Modificado por el Protocolo de Cochabamba Los Gobiernos de Bolivia, Colombia, Echador, Perú y Venezuela, teniendo en cuenta las modificaciones introducidas por el Protocolo Modificatorio del Acuerdo de Integración Subregional Andino (Acuerdo de Cartagena), aprobado en Trujillo, Perú el 10 de marzo de 1996. CONVIENEN, en celebrar el siguiente Protocolo Modificatorio del Tratado de Creación del Tribunal de Justicia del Acuerdo de Cartagena: PRIMERO.- Modifíquese el Tratado de Creación del Tribunal de Justicia del Acuerdo de Cartagena, de acuerdo con el siguiente texto: "TRATADO DE CREACION DEL TRIBUNAL DE JUSTICIA DE LA COMUNIDAD ANDINA CAPITULO I, DEL ORDENAMIENTO JURIDICO DE LA COMUNIDAD ANDINA Artículo 1.- El ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina comprende: a) El Acuerdo de Cartagena, sus Protocolos e Instrumentos adicionales; b) El presente Tratado y sus Protocolos Modificatorios; c) Las Decisiones del Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores y la Comisión de la Comunidad Andina; d) Las Resoluciones de la Secretaría General de la Comunidad Andina; y, e) Los Convenios de Complementación Industrial y otros que adopten los Países Miembros entre sí y en el marco del proceso de la integración subregional andina. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 13 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Artículo 2.- Las Decisiones obligan a los Países Miembros desde la fecha en que sean aprobadas por el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores o por la Comisión de la Comunidad Andina. Artículo 3.- Las Decisiones del Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores o de la Comisión y las Resoluciones de la Secretaría General serán directamente aplicables en los Países Miembros a partir de la fecha de su publicación en la Gaceta Oficial del Acuerdo, a menos que las mismas señalen una fecha posterior. Cuando su texto así lo disponga, las Decisiones requerirán de incorporación al derecho interno, mediante acto expreso en el cual se indicará la fecha de su entrada en vigor en cada País Miembro. Artículo 4.- Los Países Miembros están obligados a adoptar las medidas que sean necesarias para asegurar el cumplimiento de las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina. Se comprometen, asimismo, a no adoptar ni emplear medida alguna que sea contraria a dichas normas o que de algún modo obstaculice su aplicación. CAPITULO II, DE LA CREACION Y ORGANIZACION DELTRIBUNAL Artículo 5.- Créase el Tribunal de Justicia de la Comunidad Andina como órgano jurisdiccional de la misma, con la organización y las competencias que se establecen en el presente Tratado, y sus Protocolos Modificatorios. El Tribunal tiene su sede en la ciudad de Quito, Ecuador. Artículo 6.- El Tribunal está integrado por cinco magistrados, quienes deberán ser nacionales de origen de los Países Miembros, gozar de alta consideración moral y reunir las condiciones requeridas en su país para el ejercicio de las más altas funciones judiciales o ser jurisconsultos de notoria competencia. Los magistrados gozarán de plena independencia en el ejercicio de sus funciones, no podrán desempeñar otras actividades profesionales, remuneradas o no, excepto las de naturaleza docente, y se abstendrán de cualquier actuación incompatible con el carácter de su cargo. El Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, en consulta con el Tribunal, podrá modificar el número de magistrados y crear el cargo de Abogado General, en el número y con las atribuciones que para el efecto se establezcan en el Estatuto a que se refiere el Artículo 13. Artículo 7.- Los magistrados serán designados de ternas presentadas por cada País Miembro y por la unanimidad de los Plenipotenciarios UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 14 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS acreditados para tal efecto. El Gobierno del país sede convocará a los Plenipotenciarios. Artículo 8.- Los magistrados serán designados para un período de seis años, se renovarán parcialmente cada tres años y podrán ser reelegidos por una sola vez. Artículo 9.- Cada magistrado tendrá un primer y segundo suplentes que lo reemplazarán, en su orden, en los casos de ausencia definitiva o temporal, así como de impedimento o recusación, de conformidad con lo que se establezca en el Estatuto del Tribunal. Los suplentes deberán reunir iguales calidades que los principales. Serán designados en las mismas fecha y forma y por igual período al de aquéllos. Artículo 10.- Los magistrados podrán ser removidos a requerimiento del Gobierno de un País Miembro, únicamente cuando en el ejercicio de sus funciones hubieran incurrido en falta grave prevista en el Estatuto del Tribunal y de conformidad con el procedimiento en él establecido. Para tal efecto, los Gobiernos de los Países Miembros designarán Plenipotenciarios, quienes, previa convocatoria del Gobierno del país sede, resolverán el caso en reunión especial y por unanimidad. Artículo 11.- Al término de su período, el magistrado continuará en el ejercicio de su cargo hasta la fecha en que tome posesión quien lo reemplace. Artículo 12.- Los Países Miembros se obligan a otorgar al Tribunal todas las facilidades necesarias para el adecuado cumplimiento de sus funciones. El Tribunal y sus magistrados gozarán en el territorio de los Países Miembros de las inmunidades reconocidas por los usos internacionales y, en particular, por la Convención de Viena sobre Relaciones Diplomáticas, en cuanto a la inviolabilidad de sus archivos y de su correspondencia oficial, y en todo lo referente a las jurisdicciones civiles y penales, con las excepciones establecidas en el Artículo 31 de la mencionada Convención de Viena. Los locales del Tribunal son inviolables y sus bienes y haberes gozan de inmunidad contra todo procedimiento judicial, salvo que renuncien expresamente a ésta. No obstante, tal renuncia no se aplicará a ninguna medida judicial ejecutoria. Los magistrados, el Secretario del Tribunal y los funcionarios a quienes aquel designe con el carácter de internacionales gozarán en el territorio del país sede de las inmunidades y privilegios correspondientes a su categoría. Para estos efectos, los magistrados tendrán categoría equivalente a la de jefes de misión y los demás funcionarios la que se establezca de común acuerdo entre el Tribunal y el Gobierno del país UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 15 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS sede. Artículo 13.- Las modificaciones al Estatuto del Tribunal de Justicia del Acuerdo de Cartagena, aprobado mediante la Decisión 184, se adoptarán por el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, a propuesta de la Comisión y en consulta con el Tribunal. Corresponderá al Tribunal dictar su reglamento interno. Artículo 14.- El Tribunal nombrará su Secretario y el personal necesario para el cumplimiento de sus funciones. Artículo 15.- El Tribunal presentará informes anuales al Consejo Presidencial Andino, al Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores y a la Comisión. Artículo 16.- La Comisión de la Comunidad Andina aprobará anualmente el Presupuesto del Tribunal. Para este efecto, el Presidente del Tribunal enviará cada año, en fecha oportuna, el correspondiente proyecto de Presupuesto. [INICIO] CAPITULO III, DE LAS COMPETENCIAS DEL TRIBUNAL Sección Primera De la Acción de Nulidad Artículo 17.- Corresponde al Tribunal declarar la nulidad de las Decisiones del Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, de la Comisión de la Comunidad Andina, de las Resoluciones de la Secretaría General y de los Convenios a que se refiere el literal e) del Artículo 1, dictados o acordados con violación de las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, incluso por desviación de poder, cuando sean impugnados por algún País Miembro, el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, la Comisión de la Comunidad Andina, la Secretaría General o las personas naturales o jurídicas en las condiciones previstas en el Artículo 19 de este Tratado. Artículo 18.- Los Países Miembros sólo podrán intentar la acción de nulidad en relación con aquellas Decisiones o Convenios que no hubieren sido aprobados con su voto afirmativo. Artículo 19.- Las personas naturales y jurídicas podrán intentar la acción de nulidad contra las Decisiones del Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, de la Comisión de la Comunidad Andina, de las Resoluciones de la Secretaría General o de los Convenios que afecten sus derechos subjetivos o sus intereses legítimos. Artículo 20.- La acción de nulidad deberá ser intentada ante el Tribunal dentro de los dos años siguientes a la fecha de entrada en vigencia de la Decisión del Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, la Comisión de la Comunidad Andina, de la Resolución de la Secretaría UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 16 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS General o del Convenio objeto de dicha acción. Aunque hubiere expirado el plazo previsto en el párrafo anterior, cualquiera de las partes en un litigio planteado ante los jueces o tribunales nacionales, podrá solicitar a dichos jueces o tribunales, la inaplicabilidad de la Decisión o Resolución al caso concreto, siempre que el mismo se relacione con la aplicación de tal norma y su validez se cuestione, conforme a lo dispuesto en el artículo 17. Presentada la solicitud de inaplicabilidad, el juez nacional consultará acerca de la legalidad de la Decisión, Resolución o Convenio, al Tribunal de Justicia de la Comunidad Andina y suspenderá el proceso hasta recibir la providencia del mismo, la que será de aplicación obligatoria en la sentencia de aquél. Artículo 21.- La interposición de la acción de nulidad no afectará la eficacia o vigencia de la norma o Convenio impugnados. Sin embargo, el Tribunal, a petición de la parte demandante, previo afianzamiento si lo considera necesario, podrá ordenar la suspensión provisional de la ejecución de la Decisión, Resolución o Convenio acusados de nulidad o disponer otras medidas cautelares, si causa o pudiere causar al demandante perjuicios irreparables o de difícil reparación mediante la sentencia definitiva. Artículo 22.- Cuando el Tribunal declare la nulidad total o parcial de la Decisión, Resolución o Convenio impugnados, señalará los efectos de la sentencia en el tiempo. El órgano de la Comunidad Andina cuyo acto haya sido anulado deberá adoptar las disposiciones que se requieran para asegurar el cumplimiento efectivo de la sentencia, dentro del plazo fijado por el propio Tribunal. Sección Segunda De la Acción de Incumplimiento Artículo 23.- Cuando la Secretaría General considere que un País Miembro ha incurrido en incumplimiento de obligaciones emanadas de las normas o Convenios que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, le formulará sus observaciones por escrito. El País Miembro deberá contestarlas dentro del plazo que fije la Secretaría General, de acuerdo con la gravedad del caso, el cual no deberá exceder de sesenta días. Recibida la respuesta o vencido el plazo, la Secretaría General de conformidad con su reglamento y dentro de los quince días siguientes, emitirá un dictamen sobre el estado de cumplimiento de tales obligaciones, el cual deberá ser motivado. Si el dictamen fuere de incumplimiento y el País Miembro persistiere en la conducta que ha sido objeto de observaciones, la Secretaría General UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 17 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS deberá solicitar, a la brevedad posible, el pronunciamiento del Tribunal. El País Miembro afectado, podrá adherirse a la acción de la Secretaría General. Artículo 24.- Cuando un País Miembro considere que otro País Miembro ha incurrido en incumplimiento de obligaciones emanadas de las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, elevará el caso a la Secretaría General con los antecedentes respectivos, para que ésta realice las gestiones conducentes a subsanar el incumplimiento, dentro del plazo a que se refiere el primer párrafo del artículo anterior. Recibida la respuesta o vencido el plazo sin que se hubieren obtenido resultados positivos, la Secretaría General de conformidad con su reglamento y dentro de los quince días siguientes emitirá un dictamen sobre el estado de cumplimiento de tales obligaciones, el cual deberá ser motivado. Si el dictamen fuere de incumplimiento y el País Miembro requerido persistiere en la conducta objeto del reclamo, la Secretaría General deberá solicitar el pronunciamiento del Tribunal. Si la Secretaría General no intentare la acción dentro de los sesenta días siguientes de emitido el dictamen, el país reclamante podrá acudir directamente al Tribunal. Si la Secretaría General no emitiere su dictamen dentro de los sesenta y cinco días siguientes a la fecha de presentación del reclamo o el dictamen no fuere de incumplimiento, el país reclamante podrá acudir directamente al Tribunal. Artículo 25.- Las personas naturales o jurídicas afectadas en sus derechos por el incumplimiento de un País Miembro, podrán acudir a la Secretaría General y al Tribunal, con sujeción al procedimiento previsto en el Artículo 24. La acción intentada conforme a lo dispuesto en el párrafo anterior, excluye la posibilidad de acudir simultáneamente a la vía prevista en el Artículo 31, por la misma causa. Artículo 26.- En los casos en que se hubiere emitido una Resolución de verificación de la existencia de gravamen o restricción o cuando se trate un caso de incumplimiento flagrante, la Secretaría General, de conformidad con su reglamento, emitirá, a la brevedad posible, un Dictamen motivado, a partir del cual ésta o el País Miembro afectado, podrán acudir directamente al Tribunal. Artículo 27.- Si la sentencia del Tribunal fuere de incumplimiento, el País Miembro cuya conducta haya sido objeto de la misma, quedará obligado a adoptar las medidas necesarias para su cumplimiento en un plazo no mayor de noventa días siguientes a su notificación. Si dicho País Miembro no cumpliere la obligación señalada en el párrafo precedente, el Tribunal, sumariamente y previa opinión de la Secretaría UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 18 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS General, determinará los límites dentro de los cuales el País reclamante o cualquier otro País Miembro podrá restringir o suspender, total o parcialmente, las ventajas del Acuerdo de Cartagena que beneficien al País Miembro remiso. En todo caso el Tribunal podrá ordenar la adopción de otras medidas si la restricción o suspensión de las ventajas del Acuerdo de Cartagena agravare la situación que se busca solucionar o no fuere eficaz en tal sentido. El Estatuto del Tribunal, precisará las condiciones y límites del ejercicio de esta atribución. El Tribunal, a través de la Secretaría General, comunicará su determinación a los Países Miembros. Artículo 28.- El Tribunal antes de dictar sentencia definitiva, a petición de la parte demandante y previo afianzamiento si lo considera necesario, podrá ordenar la suspensión provisional de la medida presuntamente infractora, si ésta causare o pudiere causar al demandante o a la Subregión perjuicios irreparables o de difícil reparación. Artículo 29.- Las sentencias dictadas en acciones de incumplimiento son revisables por el mismo Tribunal, a petición de parte, fundada en algún hecho que hubiere podido influir decisivamente en el resultado del proceso, siempre que el hecho hubiere sido desconocido en la fecha de la expedición de la sentencia por quien solicita la revisión. La demanda de revisión deberá presentarse dentro de los noventa días siguientes al día en que se descubra el hecho y, en todo caso, dentro del año siguiente a la fecha de la sentencia. Artículo 30.- La sentencia de incumplimiento dictada por el Tribunal, en los casos previstos en el Artículo 25, constituirá título legal y suficiente para que el particular pueda solicitar al juez nacional la indemnización de daños y perjuicios que correspondiere. Artículo 31.- Las personas naturales o jurídicas tendrán derecho a acudir ante los Tribunales nacionales competentes, de conformidad con las prescripciones del derecho interno, cuando los Países Miembros incumplan lo dispuesto en el Artículo 4 del presente Tratado, en los casos en que sus derechos resulten afectados por dicho incumplimiento. Sección Tercera De la Interpretación Prejudicial Artículo 32.- Corresponderá al Tribunal interpretar por vía prejudicial las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, con el fin de asegurar su aplicación uniforme en el territorio de los Países Miembros. Artículo 33.- Los Jueces nacionales que conozcan de un proceso en el UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 19 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS que deba aplicarse o se controvierta alguna de las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, podrán solicitar, directamente, la interpretación del Tribunal acerca de dichas normas, siempre que la sentencia sea susceptible de recursos en derecho interno. Si llegare la oportunidad de dictar sentencia sin que hubiere recibido la interpretación del Tribunal, el juez deberá decidir el proceso. En todos los procesos en los que la sentencia no fuere susceptible de recursos en derecho interno, el juez suspenderá el procedimiento y solicitará directamente de oficio o a petición de parte la interpretación del Tribunal. Artículo 34.- En su interpretación, el Tribunal deberá limitarse a precisar el contenido y alcance de las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, referida al caso concreto. El Tribunal no podrá interpretar el contenido y alcance del derecho nacional ni calificar los hechos materia del proceso, no obstante lo cual podrá referirse a éstos cuando ello sea indispensable a los efectos de la interpretación solicitada. Artículo 35.- El juez que conozca el proceso deberá adoptar en su sentencia la interpretación del Tribunal. Artículo 36.- Los Países Miembros de la Comunidad Andina velarán por el cumplimiento de las disposiciones del presente Tratado y en particular de la observancia por parte de los jueces nacionales a lo establecido en la presente Sección. Sección Cuarta Del Recurso por Omisión o Inactividad Artículo 37.- Cuando el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, la Comisión de la Comunidad Andina o la Secretaría General, se abstuvieren de cumplir una actividad a la que estuvieren obligados expresamente por el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina, dichos órganos, los Países Miembros o las personas naturales o jurídicas en las condiciones del Artículo 19 de este Tratado, podrán requerir el cumplimiento de dichas obligaciones. Si dentro de los treinta días siguientes no se accediere a dicha solicitud, el solicitante podrá acudir ante el Tribunal de Justicia de la Comunidad Andina para que se pronuncie sobre el caso. Dentro de los treinta días siguientes a la fecha de admisión del recurso, el Tribunal emitirá la providencia correspondiente, con base en la documentación técnica existente, los antecedentes del caso y las explicaciones del órgano objeto del recurso. Dicha providencia, que será publicada en la Gaceta Oficial del Acuerdo de Cartagena, deberá UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 20 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS señalar la forma, modalidad y plazo en los que el órgano objeto del recurso deberá cumplir con su obligación. Sección Quinta De la Función Arbitral Artículo 38.- El Tribunal es competente para dirimir mediante arbitraje las controversias que se susciten por la aplicación o interpretación de contratos, convenios o acuerdos, suscritos entre órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración o entre éstos y terceros, cuando las partes así lo acuerden. Los particulares podrán acordar someter a arbitraje por el Tribunal, las controversias que se susciten por la aplicación o interpretación de aspectos contenidos en contratos de carácter privado y regidos por el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina. A elección de las partes, el Tribunal emitirá su laudo, ya sea en derecho o ya sea en equidad, y será obligatorio, inapelable y constituirá título legal y suficiente para solicitar su ejecución conforme a las disposiciones internas de cada País Miembro. Artículo 39.- La Secretaría General es competente para dirimir mediante arbitraje administrando las controversias que le sometan particulares respecto de la aplicación o interpretación de aspectos contenidos en contratos de carácter privado y regidos por el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina. La Secretaría General emitirá su laudo conforme a criterios de equidad y de procedencia técnica, acordes con el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina. Su laudo será obligatorio e inapelable, salvo que las partes acordaran lo contrario y constituirá título legal y suficiente para solicitar su ejecución, conforme a las disposiciones internas de cada País Miembro. Sección Sexta De la Jurisdicción Laboral Artículo 40.- El Tribunal es competente para conocer las controversias laborales que se susciten en los órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración. CAPITULO IV, DISPOSICIONES GENERALES Artículo 41.- Para su cumplimiento, las sentencias y laudos del Tribunal y los laudos de la Secretaría General no requerirán de homologación o exaquátur en ninguno de los Países Miembros. Artículo 42.- Los Países Miembros no someterán ninguna controversia que surja con motivo de la aplicación de las normas que conforman el ordenamiento jurídico de la Comunidad Andina a ningún tribunal, UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 21 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS sistema de arbitraje o procedimiento alguno distinto de los contemplados en el presente Tratado. Los Países Miembros o los órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración, en sus relaciones con terceros países o grupos de países, podrán someterse a lo previsto en el presente Tratado. Artículo 43.- La Secretaría General editará la Gaceta Oficial del Acuerdo de Cartagena en la cual se publicarán las Decisiones del Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, de la Comisión de la Comunidad Andina, los Convenios, las Resoluciones y Dictámenes de la Secretaría General y las sentencias del Tribunal. El Secretario General podrá disponer, excepcionalmente, la publicación de otros actos jurídicos, siempre que éstos tengan carácter general y su conocimiento sea de interés para la Comunidad Andina. Artículo 44.- Cuando lo considere necesario para el cumplimiento de sus funciones, el Tribunal podrá dirigirse directamente a las autoridades de los Países Miembros. Artículo 45.- El Presidente del Tribunal coordinará reuniones y acciones con las máximas autoridades judiciales de los Países Miembros a fin de promover la difusión y el perfeccionamiento del derecho comunitario así como su aplicación uniforme." VIGENCIA SEGUNDO.- El presente Protocolo Modificatorio entrará en vigencia cuando todos los Países Miembros que lo suscriban hayan depositado el respectivo instrumento de ratificación en la Secretaría General de la Comunidad Andina y haya entrado en vigencia el Protocolo Modificatorio del Acuerdo de Integración Subregional Andino (Acuerdo de Cartagena) aprobado en Trujillo, Perú el 10 de marzo de 1996 DISPOSICIONES TRANSITORIAS TERCERO.- La Comisión de la Comunidad Andina adoptará la Decisión que contenga la nueva codificación del Tratado de Creación del Tribunal de Justicia de la Comunidad Andina, cuyo proyecto le será presentado por el Tribunal. CUARTO.- Los procedimientos que se encuentren en trámite ante el Tribunal y la Secretaría General a la fecha de entrada en vigencia del presente Protocolo Modificatorio, se adecuarán a lo previsto en éste. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 22 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS WORK PAPER # 2 UNIDAD O TEMA: UNIDAD II. Tema 4 TÍTULO: Escuelas, estilos, tendencias, corrientes de negociación a lo largo de la historia FECHA DE ENTREGA: A determinar Escuelas, estilos, tendencias, corrientes de negociación a lo largo de la historia 1. Introducción 2. Negociación integrativa-modelo de harvard- negociación amigable 3. Negociación distributiva-competitiva-intransigente 4. La negociación colectiva 5. Negociación internacional 6. Estilo de negociación americano 7. Estilo de negociación japonés 8. Estilo de negociación árabe 9. Estilo de negociación europeo 10. Conclusión 11. Análisis critico 12. Bibliografía INTRODUCCIÓN Podemos apreciar en este trabajo que hay diferentes estilos de negociación dependiendo de la forma de negociar con el propósito de hacer una negociación más favorable dependiendo de la situación. Encontraremos el modelo de negociación tradicional basada en el regateo, el UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 23 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS modelo de negociación de Harvard de R.Fisher W. Ury conocido también como el modelo de negociación sin ceder que es el esquema de ganar-ganar por el lado opuesto encuentra el modelo ganar-perder donde una de las partes gana y la otra pierda Así como en el ámbito cultural encontramos los diferentes estilos de negociación como el estilo de negociación americano, el estilo e negociación europeo, japonés y asiático. NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIÓN AMIGABLE Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher Y William Ury,”como obtener él si”, el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán mas de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa. Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Las características para que se pueda dar una negociación integrativa es la siguiente: La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo, Las partes confían en las partes negociantes, Las partes cambian su postura fácilmente, Las partes hacen ofrecimientos, Las partes buscan la respuesta que “los otros” acepten, Las partes ceden para evitar la presión NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 24 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde. Para que esta negociación sea competitiva debe comportarse de la siguiente manera: Guarde silencio Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea aséptico y reconozca que pudiera estar equivocado Tener las siguiente características: La meta final es la victoria sobre las otras partes Las partes desconfían de las partes opositoras. Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura Las partes buscan la respuesta que “solo nosotros aceptemos” Las partes buscan presionar al otro Las partes amenazan LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la única manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a través de una negociación colectiva. Sin embargo la negociación colectiva tiene también ciertas ventajas para el patrón: Un contrato Colectivo liga a ambas partes Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios años la administración puede ejecutar análisis detallados de costos con base en el contrato laboral. El contrato sindical aunque se logra con negociación colectiva, por lo general libera a la administración de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a través de un repres4entante sindical. NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 25 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía diplomática, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolución del diferendo. 3) La investigación. Se trata de la constatación de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediación, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolución del conflicto, siguiendo la documentación e información que cada parte aporta. 5) La conciliación, que comprende alternativas relacionadas a la mediación (4) y a la investigación (3). Pasadas estas situaciones, la resolución pacífica de conflictos se realizará por métodos jurisdiccionales, a través de la intervención de "jueces": 6) El arbitraje, es un método de solución jurisdiccional. ESTILO DE NEGOCIACIÓN AMERICANO En la negociación americana, las características se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociación, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociación. Las razones pueden ser por la valoración al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores económicos ya sea por un costo más bajo debido a un número menor de negociadores. La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas también refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. El uso de intérpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del americano, proporcionándose más tiempo para responder, Permite que los negociadores extranjeros utilicen la táctica de "comprensión selectiva" como cambiar comentarios anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociación extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el más UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 26 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atención a la persona incorrecta. Enfoque en la etapa de la persuasión Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociación son menos importantes que la etapa de persuasión. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusión de los argumentos lógicos durante la etapa de persuasión. Ganar o perder la negociación Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociación esperan un resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una cooperativa. Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explícitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de allí, la expresión "un trato es un trato". Estilo de negociación inflexible La cultura del americano valora la determinación, la persistencia y la competición, conduciendo a un estilo inflexible de negociación ESTILO DE NEGOCIACIÓN JAPONÉS El estilo japonés de negociación se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores ambientales tales como la geografía insular y la densa población condujo a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogéneas. Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Los japoneses se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, no se establece igualdad interpersonal. Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociación es también influenciado por la importancia de las raíces culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japonés invertirá más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación (2) La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 27 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny La intuición La negociación japonesa típica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da así inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. El concepto de amae asegura que el comprador tomará con cuidado el interés del vendedor. Así, el vendedor no se opone a la decisión del comprador y sus dudas. Se pueden mencionar tres características de la dificultad universal en conseguir la retroalimentación del lado japonés: (1) El japonés valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por los extranjeros. Wa Mantener armonía. Para mantener la armonía superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japonés de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortésmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. La homogeneidad étnica, el aislamiento, y la tradición en Japón de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicación (haragei) que sirve también para mantener la armonía (wa) y para proporcionar la información necesaria para desarrollar las relaciones personales cómodas (shinyo). Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japón, las relaciones y las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para comenzar una relación del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a través de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunión inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compañía. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relación personal con el comprador, él será muy influyente porque el comprador no desea dañar la armonía y la relación con el shokai-sha. También sirve como fuente valiosa de la información. Si surgen problemas serios durante el proceso de negociación, el chukai-sha es una opción de ayuda. ESTILO DE NEGOCIACIÓN ÁRABE Nunca rechazar abiertamente una petición. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 28 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS buena voluntad. Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con la misma o mayor información. El árabe medio es muy susceptible y posee una frágil autoestima. Cualquier crítica hecha de modo directo será tomada como un insulto personal. La crítica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en público. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes. El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura árabe. Se basa en la creencia de que sólo Dios controla directa y unívocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. está considerado como un signo de arrogancia próximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresión insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojalá". Los árabes se acentúan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los árabes creen en personas, no en instituciones. Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importará invertir mucho tiempo (meses o años) en construir una relación personal de mutua confianza (principal condición para hacer negocios). En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carácter social está profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendrá una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La más mínima muestra de intimidad en público está estrictamente vetada en el código social árabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huéspedes. Por lo cual, esperarán recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte. ESTILO DE NEGOCIACIÓN EUROPEO Es imposible establecer un estilo de negociación europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en esta región. Quizás esto cambie con el tiempo debido al fenómeno de la unión económica y social entre los países europeos, pero esto no se tomara en cuenta. Las características de los negociadores europeos que a continuación se establecen, son generales, es decir, pueden UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 29 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS variar en algunos países. Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmación. Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. En cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no así el háptico: hay menos contacto físico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tabú. La mirada directa e intensa es una señal de honestidad y franqueza. Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente. La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad. Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático y compartí mentalizado. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre el concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicación es vertical y descendente. Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor. CONCLUSIÓN Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando el modelo de negociar en principios encontramos la negociación tradicional que se basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra parte perdía; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociación. Negociación integrativa-modelo de Harvard- negociación amigable este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher Y William Ury,”como obtener él sí. Por la parte contraria encontramos la Negociación distributiva-competitivaintransigente Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 30 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS En el area laboral encontramos la negociación colectiva que es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este En el ámbito internacional encontramos las metodologías establecidas por el derecho internacional en la negociación internacional que para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: negociación directa entre las partes, el arbitraje, la mediación, la conciliación etc. El estilo de negociación americano se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. El estilo de negociación japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidación del cuidado estratégico de las relaciones personales en la mesa de negociación. Estilo de negociación árabe posee las siguientes características: Nunca rechazar abiertamente una petición y No existe el concepto de privacidad. El estilo de negociación europeo entre otras sus características son estas en cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. y Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraños, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto. ANÁLISIS CRÍTICO A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociación en el cual encontré que él mas justo en una negociación es el modelo de Harvard propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo muy negociable y se podría ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo y aplicarlo a diversos estilos. Por el otro extremo encontramos el modelo de negociación distributiva el cual es un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte ganadora es la idea porque obtiene lo que quería, este modelo requiere negociadores con alta capacidad de presión, astucia, inteligencia, seguridad y demas cualidad que un negociador en una negociación presenta pero aquí requiere un esfuerzo mayor ya que sé esta jugando el todo por el todo. La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posición que es el empleado y por la misma necesidad de trabajar de dar un sustentó a su familia se tiene que someter a condiciones poco favorables en estos casos los sindicatos pierden muchos pero hay otros casos en los cuales los sindicatos ganan porque UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 31 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS saben presionar y tienen un negociador que es capaz de conseguir lo que desean. En los diferentes estilos de negociación nos tratan de definir o de agrupar las cualidades o maneras de negociar ya sea de los Europeos, Japonenses, Americanos, Árabes. Estos estilos son buenos pero no me parece bien el hecho de generalizar por que no todas las personas son iguales en la manera de negociar respetando los diferentes estilos. Pero en si se basa en un aspecto bastante interesante como cultura, si debe o no haber interlocutor, la manera de comportarse, la religión muchas que en si no ayudan obtener una negociación beneficiosa UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 32 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS UNIDAD O TEMA: UNIDAD II. Tema 5 TÍTULO: LA SOLUCIÓN PACÍFICA DE CONFLICTOS; ESBOZO DE LOS MÉTODOS NO LITIGIOSOS FECHA DE ENTREGA: Lic. M. A. Amelia Iruretagoyena Quiroz* Introducción: En los últimos veinte años, especialmente en los Estados Unidos se han utilizado nuevos métodos e instituciones dirigidos a resolver los conflictos, que por lo regular se dirimían mediante confrontaciones judiciales; estos nuevos recursos, son identificados con las siglas “ADR” (Alternative Dispute Resolution) o “Resolución Alternativa de Litigios”.1 Generalmente las técnicas que bajo esta denominación se identifican son: La Negociación, la Conciliación, la Mediación y el Arbitraje. Todas ellas han nacido como respuesta a la tradicional lentitud y el alto costo de los procesos Judiciales, que han generado descontento popular con la Administración de Justicia. Los Tribunales cada vez más han visto crecer el volumen de asuntos en litigio así como también se han percatado de la nueva naturaleza de los casos; como los relativos a cuestiones medioambientales, peticiones de reformas de las instituciones públicas, disputas entre prestadores de servicios y proveedores, entre fabricantes y consumidores, diferencias entre vecinos, etc. *Directora del Instituto de Mediación de México, S.C., en la ciudad de Hermosillo, Sonora y Maestra de la Universidad de Sonora; prestando sus servicios en el Postgrado en Derecho y Catedrática del Departamento de Trabajo Social en la citada Institución. 1 También se utilizan las siglas RDA (Resolución Alterna de Disputas) o bien TARC (Técnicas Alternativas para la Resolución de Conflictos). El Instituto de Mediación de México utiliza la denominación: Métodos no Litigiosos de Solución de Conflictos. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 33 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS La conformación de estas opciones para resolver conflictos, se ha ido dando gradualmente como todo proceso de cambio social, con las consiguientes diferencias entre los grupos interesados en su desarrollo, así como con las consiguientes críticas de sus opositores; afortunadamente esta oposición por lo general obedece al desconocimiento de cómo funcionan y no propiamente porque éstos tengan experiencias que hagan válido su rechazo, por lo tanto esta oposición puede resolverse mediante la capacitación. Semblanza del Desarrollo de los Métodos no Litigiosos de Solución de Conflictos. Los esfuerzos realizados para la búsqueda de nuevos métodos de resolución de conflictos tiene como antecedente las prácticas realizadas por grupos religiosos y de ciertos grupos étnicos de inmigrantes, llegados a Norte América desde el siglo XVI; preocupados por mantener su unidad y sus costumbres eran proclives a resolver sus diferencias dentro de sus respectivas comunidades a través de la intervención de los ministros de su iglesia o de los ancianos; también esta tendencia se vio alimentada por los medios adoptados por las asociaciones comerciales de determinados sectores industriales americanos, como el sector marítimo, el mercado de valores, las pieles y las sedas; que desde hace más de un siglo establecieron sus propios canales privados de resolución de diferencias. En 1768 la cámara de comercio de New York, creó su propia vía de resolución de controversias, basada más en los usos comerciales que en los principios legales. Esta práctica se extendió a los asuntos personales, por ejemplo, Abraham Lincoln, cuando ejerció la abogacía, actuó de árbitro en una disputa entre dos granjeros sobre la delimitación de sus propiedades. En la década de los treintas y cuarenta se fueron creando distintos mecanismos para solventar las disputas entre obreros y patrones, que es en el ámbito donde se han creado instituciones bien definidas y se han instituido, cuadros de negociadores, mediadores y conciliadores profesionales, con el propósito de crear soluciones pacíficas y equitativas. Posteriormente las Universidades, las escuelas públicas, los comunitarios, adoptaron vías pacificadoras para resolver diferencias. centros Todas las iniciativas tendientes a la solución de conflictos en forma negociada en 1976, de acuerdo a los resultados de la Conferencia Pound, fueron respaldadas por las instituciones jurídicas, iniciándose una proliferación de técnicas conciliatorias y la aparición de nuevos profesionales e instituciones dispuestas a usarlas. De esta forma este movimiento se va ramificando y lentamente penetrando en distintos países del mundo con diferentes modalidades; inclusive en un mismo país cada Estado le ha dado características particulares. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 34 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Es evidente que en la actualidad en distintos países, no sólo en Estados Unidos, los ejecutivos de empresas cada vez están mayormente interesados en programas de capacitación en negociación, también cada vez más las grandes corporaciones resuelven las reclamaciones de sus empleados y consumidores a través de mediadores, igualmente las familias en proceso de divorcio previamente intentan la mediación, antes de presentar la demanda ante el juez. En Estados Unidos, de 1981 a 1996 se crearon más de trescientos cincuenta centros vecinales de justicia que actúan como instancias conciliadoras en conflictos entre arrendadores y arrendatarios, entre vecinos y entre miembros de una familia. El 95% de las facultades de Derecho de Estados Unidos y un creciente número de escuelas empresariales y de Política Pública incluyen en sus programas de estudio cursos de Resolución de Conflictos. La Mediación está siendo un recurso utilizado entre Países para abordar y buscar solución a sus conflictos. Este nuevo paradigma de encarar los conflictos continuará avanzando conjuntamente con el proceso de desarrollo de globalización económica; el tratado de Libre Comercio de Norteamérica contiene cláusulas expresas de resolución de controversias.2 Los recursos más usuales dentro de la categoría de Métodos Alternativos, son: la Negociación, la Conciliación, el Arbitraje y la Mediación. Negociación. Esta ofrece a las partes interesadas el espacio para tratar peticiones o asuntos en controversia buscando llegar a acuerdos, mediante el cumplimiento mutuo de compromisos. Las partes de antemano tienen el ánimo de lograr el acercamiento reconociendo que se trata de lograr un intercambio de beneficios y de asumir compromisos que significarán un costo (no necesariamente el costo es económico). El problema básico de la negociación no es propiamente los asuntos a discutir, sino las preocupaciones, temores y necesidades inherentes a cada una de las partes que estarán presentes en el curso de las entrevistas. Una buena técnica de negociación no pierde de vista los siguientes aspectos: 2 LINDA R. SINGER. “Resolución de Conflictos”. Ed. Piados 1ra. Edición, 1996. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 35 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS No se parte de respuestas únicas, por el contrario se plantean varias opciones de arreglo Se pretenden beneficios mutuos. Se discurren formas para facilitar las decisiones. En la negociación no interviene una tercera parte, las formalidades están establecidas por las partes y estas son las que controlan el proceso y el resultado. El Arbitraje. El arbitraje es el procedimiento que mayor aproximación tiene con el modelo adversarial de litigio; por medio de éste se trata de resolver extrajudicialmente las diferencias entre dos o más partes, quienes aceptan la intervención de un tercero para que emita una resolución. Existen particularidades en este tipo de figura. El arbitraje voluntario, proviene de la libre determinación de las partes sin que preexista un compromiso que las vincule. El arbitraje forzoso, es impuesto por una cláusula legal o por el sometimiento pactado entre las partes antes de ocurrir el conflicto. El arbitraje puede ser jurídico o de equidad, en el primero se requiere de jueces capacitados en la materia a resolver, en el otro, basta con los “buenos oficios” (amigable composición). La decisión del árbitro (Laudo) obliga pero no somete, si éste no se cumple no es el árbitro el que sanciona, son los jueces ordinarios quienes asumen la competencia ejecutiva. El papel del árbitro es la de un experto en la materia que se dirime, por lo tanto se le reconoce la “autoridad para resolver” lo más conveniente, lo más prudente y razonable; de acuerdo a la información aportada por las partes y sus derechos correspondientes.3 3 GOZAINI OSVALDO A. Ed. Depalma. Buenos Aires, 1995. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 36 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS La Conciliación. Como su nombre lo indica un tercero asume la responsabilidad de acercar a las partes a resolver el asunto en cuestión en armonía, sugiriendo y proponiendo soluciones que estima justas y apropiadas. La conciliación en algunos países se establece como instancia previa obligatoria al juicio, en materia civil, en otros forma parte del proceso, que es interrumpido para proceder a su cumplimiento. Lo más importante de la utilización de este recurso es la preparación que debe de obtener el conciliador(a); quien requiere de entrenamiento especial, no basta con tener oficio; debe de ser un experto en negociación, con conocimientos básicos de las ciencias del comportamiento, con capacidad para separar sus propias emociones y apto para resolver sus propias crisis. La Mediación. La mediación es un método para la solución de disputas en forma pacífica, participa un tercero imparcial que mediante intervenciones creativas facilita la comunicación entre las partes. Conforme a la experiencia adquirida en su aplicación durante casi dos años en el INSTITUTO DE MEDIACIÓN DE MÉXICO, S. C., se realiza una explicación de ésta como proceso de intervención, considerando que con ello se contribuye a su mejor comprensión, por parte de quienes se inician en el estudio del tema. El acto de la mediación es un proceso comunicacional educativo y voluntario en donde con la presencia e intervenciones de un tercero imparcial (El Mediador) (a)) se producen nuevas interacciones entre las partes, lo que facilita a los mediados tener otra visión del conflicto. Las intervenciones del mediador están dirigidas a develar los intereses de las partes, para posibilitarlos a generar alternativas de solución que les permitan arribar a los acuerdos necesarios. La Mediación como un proceso comunicacional educativo, se conforma de interacciones comunicativas (mensajes, relaciones que se expresan tanto verbal como corporalmente) por todos los implicados en los encuentros de mediación. Es educativa porque implica para las partes y el propio mediador una situación de aprendizaje, que conduce al conocimiento de nuevas formas de interacción, de relación, que influyen en el comportamiento inmediato y mediato. Dicha situación de aprendizaje se constituye porque hay objetivos finales, UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 37 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS contenidos, la relación dialéctica de educando-educador y un resultado que son los acuerdos a que llegan las partes. El Mediador(a) es educando, porque obtiene conocimientos de las interacciones de las partes y las propias, lo que le permite mediante un proceso de análisis y reflexión, llegar a nuevas interpretaciones respecto a su quehacer práctico, conduciéndolo hacia la reformulación de las hipótesis planteadas o su verificación; además la presencia del CoMediador(a) como observador y auxiliar, en las sesiones de mediación le permitirá enriquecer sus intervenciones en las próximas sesiones. Las partes al contar con un espacio y un tercero que les facilita comunicar sus sentimientos, temores y necesidades dentro de un contexto de contención del coraje o ira, se posibilitan para asumir un comportamiento diferente ante el conflicto; por ello consideramos son educandos y son al mismo tiempo educadores porque las intervenciones, están moviendo la creatividad del mediador y éste se habilita más en el conocimiento de la conducta del ser humano frente a los conflictos. El hacer mención, a las nuevas interacciones de los involucrados en el proceso de mediación, significa que con la presencia activa del tercero imparcial (el mediador (a) se producen, nuevas interacciones entre las partes, lo que facilita a los mediados cambiar su visión del conflicto. El sistema de interacción del conflicto, cambia en el mismo instante en que se recurre a un mediador(a). La instauración del proceso de mediación obliga a las partes a abandonar el marco establecido por su conflicto, ingresando en un nuevo marco. Esta salida del “marco del conflicto” que las partes no podían lograr por ellas mismas, se hace posible desde el momento en que aceptan a otro más, quien se convierte en alguien “de dentro” en el nuevo sistema que es el sistema de Mediación. Además el mediador (a), mediante sus intervenciones (empleo de técnicas y recursos) facilita un “saneamiento” de la comunicación,4 situación que permite mover a las partes hacia una disposición de “trabajar” conjuntamente para llegar a acuerdos y compromisos que pongan fin al enfrentamiento. El acto de la Mediación es voluntario, porque son las partes las que deciden participar o no en él. En el caso de los países donde ésta es ordenada por el juez, únicamente a lo que se les obliga es asistir a una cita de Mediación donde las partes deciden si la continúan o no; igualmente ya iniciada, si alguna de las 4 LINK DELFINA: 1996 p.p. 136-137. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 38 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS partes o ambas deciden no continuar en ella, ésta se suspende sin ninguna implicación legal.5 Finalmente antes de concluir este apartado asumimos que el carácter educativo de la Mediación se fundamenta en la idea básica de que el ser humano es quién debe de asumir la responsabilidad de sus decisiones y sus consecuencias; parte del conocimiento que sustenta que no es formativo que otro decida lo que a otros les conviene; está suficientemente demostrado que se cumplen mayormente los compromisos voluntarios que los impuestos. Repercusiones de los Métodos no Litigiosos. Sin lugar a dudas la utilización de métodos de solución de conflictos que respetan la capacidad de las partes a decidir desde su elección y que además permiten su participación directa en el proceso, significan una nueva forma de entender los conflictos lo que impacta la cultura y el sistema de relaciones sociales favorablemente ya que alientan conductas pacificadoras en las personas y en las organizaciones en que éstas se desenvuelven, reciclando la tendencia a un comportamiento menos agresivo y violento, tan necesario en estos tiempos caracterizados por el individualismo y la pérdida de valores humanistas. La utilización de la mediación por parte de los abogados(a) representa la oportunidad de despojarse de la mancha de manipuladores e instigadores de la exacerbación de los conflictos interpersonales y de asumir su profesión para realmente contribuir a fortalecer el desarrollo de una cultura para la justicia. Afortunadamente existen países donde los abogados(a) están liderando este cambio; ya están trabajando, conforme a un nuevo paradigma que privilegia la comunicación y la búsqueda de acuerdos entre las partes, están convencidos que el comportamiento litigioso prolonga el dolor y aumenta la desconfianza entre las partes. No quieren ser más cómplices de una “justicia” que no responda a las expectativas de la sociedad, ni mucho menos colaboradores de la desintegración social. Por supuesto que no persiguen la desaparición del Poder Judicial como herramienta esencial de todo estado democrático, no pretenden una sociedad sin administración de justicia, lo que buscan es que ésta se fortalezca, reformando las leyes y procurando que se conformen medios más avanzados y eficientes que la agilicen y la conviertan en un recurso más accesible a los ciudadanos.6 5 En los países en que se establece la mediación como proceso obligatorio, previo al juicio, no es obligatorio llegar a un acuerdo ni aún en los casos derivados por los tribunales, las partes pueden abandonarlo en cualquier momento y hacer uso de otro tipo de recursos. (Suárez Marines, 1996; p.p.44) 6 LERER SILVIO, 1996, pp 156. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 39 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Los abogados(as), contrario a lo que se piensa no pierden espacios ocupacionales, los ganan. Los pioneros, de esta orientación que aún son pocos en México confían en que este nuevo sistema para dirimir enfrentamientos, que es la mediación representa un servicio mucho más comprable por los ciudadanos; los abogados no deben de desaprovechar esta oportunidad de ampliar su campo de intervención. La mediación es un recurso muy completo porque es incluyente de los otros métodos aquí expuestos; ésta procede en distintos niveles y gran variedad de conflictos: “Puede detener una pelea, crear diálogo, iniciar una negociación, resolver cuestiones subyacentes, promover reconciliación y perdón”,7 y hasta admitir la decisión de un árbitro. Las transformaciones que se han dado en el siglo que acaba de concluir están modificando la concepción del mundo y en consecuencia las expresiones que lo manifiestan; las personas cada vez más buscan ser respetadas, reconocidas, tomadas en cuenta, buscan ser protagonistas, desean compartir, decidir, en fin participar en la construcción de un futuro más promisorio que el presente que se vive; por ello surge la necesidad de dar respuestas distintas a los conflictos. Los conflictos no son los que generan el caos social, son las formas en que estos se enfrentan o se evaden las que lo provocan. El conflicto, por el contrario, cuando es resuelto se convierte en un aprendizaje que lleva al crecimiento personal, ocupacional y social. UNIDAD O TEMA: UNIDAD II. Tema 6 TÍTULO: PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIÓN FECHA DE ENTREGA: A determina 7 OYHANARTE MARTA, 1966, pp 31. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 40 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 1 IMPORTANCIA DE LA HABILIDAD NEGOCIADORA La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestión; pero ahora que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora. 2 OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solución, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociación. Claro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, además de resultar perjudicados, nos sentiremos pisoteados. El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin dañar las relaciones. Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engañado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión. El contrario tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance. 3 TIPOS DE NEGOCIACIONES Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación. 3.1 GANA-GANA y GANA-PIERDE Supongamos que A está negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A será a costa de B. Este tipo UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 41 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una pérdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son aquéllas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de productividad. Cuadro 1. Objetivos de toda negociación Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria 2 Preservar las buenas relaciones Convencer a la otra parte de que ha logrado un 3 buen acuerdo 1 rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo. 3.2 Límites de negociación Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de 20.000 pts y A no está dispuesto a pagar más de 40.000, esos son los límites de negociación. La zona de negociación es la diferencia entre ambos límites (entre 20.000 y 40.000 pta.). La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro límite de negociación. Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de negociación, es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 42 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 3.3 Intereses ocultos Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocupados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejandole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental. 3.4 Situación de no-acuerdo Un aspecto muy importante es la situación en la que quedan las partes si se rompe la negociación sin llegar a ningún acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un débil. El fuerte de la negociación no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los ocultos. 4 PREPARACIÓN PREVIA A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo. El disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible. Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás. Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 43 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprador. Cuadro 2. Preparación previa UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 44 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 1 Preparar una buena situación de no acuerdo UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 45 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 2 3 4 Listar oportunidades de gana-gana y Buscar aunque sólo Elegir lainformación, táctica (procedimiento desea trabajo) concesiones de bajo costo cualitativa, sobre limites de negociación, adecuada para la negociación Además de preparar una buena situación de no-acuerdo situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos durante la preparación previa hay que: de la parte contraria Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de negociación, su situación de no-acuerdo y sus intereses ocultos. Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginación y, como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusión, es conveniente realizar una especie de brainstorning informal durante la preparación previa. Sólo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la búsqueda de oportunidades gana-gana. Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias básicas son las descritas en los apartados siguientes. Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes. Otro punto a considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario. Cuadro 3. Táctica para las situaciones de gana-gana UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 46 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento 2 varias soluciones 3 Buscar Buscar conjuntamente un criterio objetivo para valorarlas y para alternativas, sin entrar de momento a discutir medir su incidencia sobre los intereses de las 5 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANAcada una de ellas partes GANA La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de inferioridad. Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente: Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración. Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 47 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas. Esta táctica es, en líneas generales, la recomendada por el "Harvard Negociation Project" y ha sido utilizada con éxito en multitud de circunstancias. 6 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANAPIERDE Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario. Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si, además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso toda la táctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones. No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección. En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre cederá más que si está descansado y relajado. Vistas las tácticas básicas vamos a ver cómo llevarlas a la práctica. Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 48 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario. Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado". Hay negociaciones en las que sólo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este último caso caben dos posibilidades. Una es la discusión "vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultáneamente. Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global. Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quién debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Sólo en algunos casos, cuando por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendrá esperar a que sea la otra parte quien la lance. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 49 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS ATAQUE DEFENSA UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 50 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Empezar haciendo una Rebatir la exposición Lanzar una primera oferta Mostrar asombro e Hacer concesiones Aceptar minimizando exposición sesgada, para con argumentos. Ir arañando concesiones No ceder sin y muy inferior a la incredulidad Desgastar al contrario, Forzar un intrascendentes, su importancia. que ella contrario piense Partir diferencia. Aceptar pidiendo parciales contrapartidas. esperada por otra con argumentar sual falta En las con el "malo" terminará por la aceptar aplazamiento magnificarlas ante ladébil otra Dureza que sunegociaciones situación es En todo momento hay algo a cambio. parte, pero defendible de sentido. Al terminar hacer ver peligro de ruptura es al y prudencia con el cosas no hubiese sentirse agotado parte y que pedir y necesita hacer grandes que ser duros con la con argumentos contrario que hapresión logrado conveniente que asistan "bueno". aceptado sindebe contrapartidas. concesiones. La primera oferta ser suficientemente lejana de lo que esperamos empresa de lalaparte un buen acuerdo y uno dos negociadores psicológica. obtener para asípero despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación. contraria, amables haga de "bueno" y otro Pero con hecha unos términos lasen personas que laflexibles para que el contrario entienda que no de "malo". es una oferta inamovible. Este es un punto básico, siempre conseguiremos representan. más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos dispuestos a vender por 80 , que si sólo pedimos 100. Sólo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos. Pero ni aun así no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta. Una vez iniciada la discusión conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes: No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fío de ti" es mejor que diga "no me fío de tu compañía". Los negociadores "duros" y expertos son muy "blandos" con la gente. No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el número de asistentes de cada parte. No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca "eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma". Es mejor decir "necesitaríamos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase". Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas. Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 51 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS anteriormente, cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global. Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura. Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envío corren por vuestra cuenta". Una técnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que "consultar con la dirección", o que "convencer a un socio reacio". Algunos utilizan esta técnica incluso para arañar algo más de los acuerdos ya tomados. Después de "consultar" vuelven diciendo "no he podido convencer a mi Dirección, me han dicho que el precio que os di sólo lo pueden aceptar si el pago es al contado". Esta técnica introduce un nuevo partícipe en la negociación que, por ser de difícil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesión va a resultar demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo "si hace falta hablo yo con tu Dirección". Claro que luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final. Otra técnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una última condición en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al sumarizar lo acordado dicen "y pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados". Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo. UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 52 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS DIF – 01 TEMA: TITULO: FECHA DE ENTREGA: UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 53 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS DIF – 02 TEMA: TITULO: FECHA DE ENTREGA: UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 54 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS DIF– 03 TEMA: Importancia de las Relaciones Internacionales TITULO: FECHA DE ENTREGA: UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA 55
