Los recursos físicos que no se usan permanecen inertes

Los recursos físicos que no se usan permanecen inertes. El carbón que se deja solo durante un millón de
años sigue siendo carbón. Los recursos humanos que no se utilizan se deterioran.
Rupert Vance
TEMA 4: LOS SUBSISTEMAS DE ADMINITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS Y SU FUNCIÓN ESTRATEGICA
4.1. INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente hemos conocido la gestión de Recursos Humanos como aquella
que contribuye al cumplimiento de metas operativas, enmarcadas en el entorno
interno de la empresa y cuya principal orientación es el mantener un adecuado nivel
de eficiencia y orden en las actividades desarrolladas, cumpliendo además con
normas y políticas institucionales. Este escenario, común en muchas organizaciones
esta cada vez más alejado de las exigencias que demanda un mercado altamente
competitivo y en permanente evolución. De este modo paulatinamente en nuestro
país y fundamentalmente en empresas de gran tamaño se ha cambiado el rumbo de
las acciones hacia un marco de referencia que incorpora decididamente el entorno
externo, reconociéndolo como crucial para mantener la sobrevivencia de las
operaciones y el desarrollo de sus procesos.
En consecuencia, concientes de esta evolución, se han seleccionado en este tema
los contenidos centrales que identifican el cambio de orientación en la
Administración de los Recursos Humanos, reconociendo las áreas claves de su
gestión y su vinculación con los estrategias corporativas de la empresa, con el
propósito de contribuir efectivamente a su desarrollo y competitividad. Así mismo
queda de manifiesto el desafío que debe enfrentar el campo de la Psicología
Organizacional, en el sentido de seleccionar las herramientas y metodologías más
apropiadas para desarrollar en las personas las competencias necesarias para que
puedan responder eficazmente a los nuevos desafíos, contribuyendo además a su
crecimiento y adaptación a los nuevos escenarios macroeconómicos del país.
Para cumplir con este cometido, se analizarán aquí: los componentes de la gestión
de Recursos Humanos, las principales categorías de decisión estratégicas de la
nueva gerencia, la consideración del ciclo de vida del negocio, el diagnóstico de las
prácticas de esta área de actividad y la vinculación de las acciones de recursos
humanos con las estrategias corporativas.
1
4.2. OBJETIVOS

Presentar un marco de referencia estratégico sobre el cual se desarrolla la
gestión de Recursos Humanos.

Proporcionar los criterios generales de orientación para el desempeño de una
Gerencia de Recursos humanos que vincule los aspectos técnicos con las
ventajas competitivas que demanda el desempeño organizacional.

Entregar una visión integrativa de la gestión de Recursos Humanos que exponga
su obligada relación con las políticas y estrategias económicas de las
organizaciones en la búsqueda por obtener ventajas competitivas.
2
4.3. GESTÓN DE RECURSOS HUMANOS
UN NUEVO CONCEPTO DE INVERSION
MARSHALL NOS HABLA DEL VALOR DE LA EDUCACION
COMO INVERSION NACIONAL, Y POSTULA QUE “EL
CAPITAL MAS VALIOSO ES EL QUE SE INVIERTE EN
RECURSOS HUMANOS”
PETER DRUKER, HA DICHO QUE EL EJECUTIVO
ES LA SOMBRA PROLONGADA DE SUS
ORGANIZACIONES
La Prioridad central de la mayor parte de los ejecutivos y que requiere la mayor
cantidad de tiempo y atención, es la adecuada identificación, desarrollo, promoción y
reconversión del personal clave.
La innegable importancia de los recursos humanos se ha acentuado en las
organizaciones, debido a la presencia de una serie de fuerzas que hacen necesario
un tratamiento más amplio y una orientación estratégica de este tema. Las
presiones recientes, que han elevado el nivel de supervisión en torno al manejo de
recursos humanos, se pueden resumir como sigue:








Creciente competencia internacional;
Creciente complejidad y tamaño de las organizaciones;
Crecimiento más lento o mercados en declinación en el caso de muchas
industrias;
Creciente nivel educacional de la fuerza de trabajo;
Cambios en los valores de la fuerza de trabajo;
Mayor preocupación por la carrera y satisfacción laboral;
Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo.
Preocupación por la salud mental de los trabajadores
3
Estas preocupaciones han contribuido a imponer un enfoque estratégico en el
problema del manejo de recursos humanos, es decir, de un modo que permita a las
organizaciones establecer y mantener una ventaja a largo plazo por sobre sus
competidores. Sin embargo, a pesar del creciente interés, el manejo estratégico de
los recursos humanos está lejos de ser una realidad en la mayor parte de las
empresas. La formulación de estrategias corporativas y de negocios no está siendo
abordada con un sentido adecuado de prioridades.
Esta práctica no sólo disminuye el rol estratégico de los recursos humanos, sino que
también falla en no reconocer que el empleo efectivo y desarrollo de los recursos
humanos involucra a todo gerente de línea en la organización. En la figura 4.3.1, se
presenta un esquema de estos conceptos.
Figura 4.3.1 : Evolución del panorama de Recursos Humanos
EVOLUCIÓN DEL PANORAMA
DE RECURSOS HUMANOS
Creciente competencia internacional
Creciente complejidad y tamaño de las organizaciones.
Crecimiento más lento o mercados en declinación en el caso de
muchas industrias
Creciente nivel educacional de la fuerza de trabajo
Mayor preocupación por la carrera y satisfacción laboral
Cambios en la demografía de la fuerza de trabajo
Enfasis en la salud mental de los trabajadores
Estrategia de Recursos Humanos
Es preciso reconocer desde la partida, que cualquier metodología para apoyar el
desarrollo de una estrategia de Recursos Humanos debe ser hecha a la medida para
acomodarse a las idiosincrasias de una organización dada, a las características de
su industria y su medio ambiente competitivo, y al estilo y cultura de gestión de la
organización. Sin embargo, encontramos que hay suficientes puntos comunes en la
formulación de una estrategia de Recursos Humanos, como para proponer un
proceso general que guíe el pensamiento gerencial en esta área.
4
Una estrategia de Recursos Humanos debe ser amplia, en el sentido de abordar
todas las diversas actividades de Recursos Humanos y de personal que son
centrales al desarrollo en el largo plazo de los negocios de la organización. Sus
fundamentos descansan en el reconocimiento adecuado de las siguientes categorías
de decisiones estratégicas que es preciso reconocer en la gestión de Recursos
Humanos. Entre ellas destacan:

Manejo de la selección, promoción y destinación del flujo de personas hacia, en,
y desde la organización (Fundado en la Psicología Organizacional);

Evaluación del desempeño de las personas dentro de la organización (fundado
en la Psicología Organizacional);

Recompensas que constituyen una compensación adecuada, beneficios
complementarios y apoyo motivacional a los empleados a todo nivel (fundado en
la Psicología Conductista);

Desarrollo ejecutivo y capacitación que crea mecanismos para acrecentar
habilidades, oportunidades promocionales y alternativas de carrera al interior de
la empresa (fundado en la Psicología Organizacional);

Relaciones y canales de comunicación con operarios y empleados, para
establecer un clima de cooperación entre gerentes y empleados (fundado en la
Psicología Organizacional).

Evaluación de cargos, para determinar el “valor relativo” de un cargo respecto al
resto de posiciones dentro de la organización, lo que a su vez, debe ir
necesariamente relacionado con una estructura de remuneraciones.

Análisis de situación de mercado de las remuneraciones, con el propósito de
comparar la situación de la empresa con el segmento de competidores de la
industria de pertenencia y similares en tamaño y volumen de operaciones.

Efectuar diagnósticos de Clima Organizacional, con el propósito de determinar
los aspectos deficitarios derivados de la dinámica organizacional y emprender
estrategias de intervención o medidas correctivas necesarias para asegurar una
marcha adecuada de la empresa, tales como rediseño de cargos, relaciones
sindicato - empresa, mejoramiento de condiciones de trabajo, reconsideración del
estilo de dirección imperante, mejoramiento de la comunicación entre los
miembros, fortalecimiento del trabajo en equipo, etc. (fundado en la Psicología
Organizacional)

Procesos de Especificación y Descripción de Cargos, aspecto necesario para
mantener actualizada la información referente a las tareas, responsabilidades y
5
requisitos de los cargos, de modo que sirva de base para los restantes
subsistemas de administración de Recursos Humanos.

Desarrollo de competencias, involucrando a todo el personal de la empresa, con
el propósito de ofrecer una nueva perspectiva o criterios que permitan mejorar la
productividad de la organización. En la figura 4.3.2 queda representado el flujo de
los principales subsistemas y en la figura 4.3.3 se presentan algunos
subsistemas de carácter global.
Figura 4.3.2 : Componentes del subsistema de Recursos Humanos
ESPECIFICAIÓN Y
DESCRIPCION DE
CARGOS
EVALUACION DE
CARGOS
SELECCIÓN DE
PERSONAL
EVALUACION DE
DESEMPEÑO
ESTRUCTURA DE
REMUNERAC.
CAPACITACION Y
ENTRENAMIEN.
PROGRAMA DE
INCENTIVO
PROMOCIONES
PLANEAMIENTO DE
CARRERA
Figura 4.3.3 : Restantes subsistemas de Recursos Humanos
DESARROLLO DE
DIAGNÓSTICOS DE
CLIMA ORGANIZAC.
REDISEÑO DE
CARGOS
RELACIONES
SINDICATO/EMPRESA
CONDICIONES DE
TRABAJO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
MAYOR SATISFACCIÓN
LABORAL
CLIMA DE
ENTENDIMIENTO.
MAYOR BIENESTAR
LABORAL
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
PERCEPCIÓN
ETC
6
El funcionamiento de algunas de estas categorías de decisiones se definen en
mayor detalle en la Figura 4.3.4, figura que también describe los problemas
estratégicos centrales relacionados con cada categoría, así como las
correspondientes alternativas estratégicas. Las opciones estratégicas disponibles en
cada categoría son la base para definir la política de Recursos Humanos y la calidad
resultante de la organización como lugar de trabajo. Por tanto, es útil reflexionar
brevemente sobre la naturaleza de estas opciones.
7
Figura 4.3.4 : Categorías de decisión estratégicas
SELECCIÓN,
PROMOCIÓN Y
DESTINACIÓN
D
E
F
I
N
I
C
I
Ó
N
EVALUACIÓN
RECOMPENSAS
DESARROLLO
PROFESIONAL Y
CAPACITACIÓN
RALACIONES Y
CANALES DE
COMUNICACIÓN CON
TRABAJADORES Y
EMPLEADOS
Incluye todas las
actividades relacionadas
con el movimiento interno
de personas y con la
contratación inicial de
personas para que
ingresen a trabajar en la
organización. Lo esencial
es juntar los recursos
humanos disponibles con
los trabajos en la
organización.
Contribuye a tres
procesos esenciales:
- Las recompensas se
pueden asignar en
función del rendimiento
- Planificación de
Recursos Humanos y
desarrollo de actual
inventario de talentos
- Proceso de capacitación
Pago en diversas formas:
promoción, alabanzas de
la gerencia,
oportunidades de carrera,
apreciación de usuarios y
clientes, sentido de
bienestar personal,
oportunidades para
aprender,
responsabilidad, respeto
de compañeros de
trabajo, amistad con
compañeros de labores
Actividades diseñadas
para asegurarse de que
los individuos estén
equipados
adecuadamente con
habilidades y
conocimientos para
llevar a cabo su trabajo
Actividades orientadas
hacia el establecimiento
de un grado de
colaboración entre la
gerencia y la fuente de
trabajo, tanto operarios
como personal
administrativo.
T
E
M
A
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
S
- Idear un sistema de
promoción y selección a
través de toda la
organización para apoyar
las estrategias
corporativas y de
negocios.
- Diseño de un sistema
de evaluación de apoyo a
las estrategias
corporativas y de
negocios
- Diseño de un sistema
de recompensas para
revertir la tendencia de
gestión limitadas,
prestando apoyo
equilibrado a metas
estratégicas de corto y
largo plazo.
- Mejor ejecución del
trabajo: desarrollo de
habilidades específicas
de trabajo
- Planificación de
carrera: una forma de
crecimiento individual a
lo largo del tiempo
- Planificación de
sucesión: Asegurar un
suministro adecuado de
talento en recursos
humanos según
necesidades
proyectadas
Desarrollo de una
política en cuanto a la
cantidad de influencia
que ejercen los
empleados en lo que se
refiere a asuntos tales
como metas de
negocios, pago,
condiciones de trabajo,
avances en la carrera,
seguridad en el empleo.
O
P
C
I
O
N
E
S
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
S
- Fabricar v/s comprar
- Escasa contratación por
sobre el nivel de entrada
v/s contratación
sofisticada a todo nivel
- Selección basada en la
eliminación de
empleados indeseables
v/s cuidadosa selección
inicial
- Sistema orientado al
proceso v/s sistema
orientado hacia los
resultados
- Identificación de
necesidades de
capacitación v/s
contratación de personal
nuevo
- Evaluación de
rendimiento individual /
grupal v/s divisional /
corporativo
- Comparación de series
cronológicas o históricas
v/s corte transversal
- Compensación
orientada hacia posición
en la jerarquía
organizacional v/s hacia
el rendimiento
- Consistencia interna v/s
competitividad externa
- Compensación total en
dinero v/s incentivos no
monetarios
- Programa de
desarrollo formales v/s
informales
- Programa de
desarrollo extensos v/s
limitados
- Formación de
habilidades v/s
identificación y
adquisición de
habilidades
- Sindicalización v/s no
sindicalización
- Minimizar v/s compartir
poder e influencia de la
fuerza de trabajo
- Sistema de gestión
autocrítico v/s
participativo
- Desarrollo de
mecanismos de
influencia de empleados
tales como grupos de
autogestión, grupos de
estudio, comités de
calidad de vida laboral,
mediadores, etc.
8
Selección, promoción y destinación: opciones estratégicas
Fabricar versus comprar
Una estrategia de Recursos Humanos basada sólo en formación interna permite
contratar exclusivamente al nivel de ingreso, contando con los procesos de
destinación, desarrollo y promoción para fomentar las habilidades necesarias para
que los individuos cumplan eficazmente con su trabajo. Por el contrario, una
estrategia puramente de contratación externa permite conseguir recursos humanos
que se necesiten en cualquier nivel en la jerarquía organizacional. En la práctica, las
organizaciones pueden localizarse en cualquier parte del espectro entre estos dos
extremos.
Contratación escasa por encima del nivel de entrada versus contratación sofisticada
a todo nivel
Las organizaciones que eligen la opción estratégica de formar los recursos humanos
por su cuenta tienden a contratar exclusivamente al nivel de entrada, y sólo en las
circunstancias más excepcionales es que contratan en los niveles más elevados de
la organización. Se aplica lo opuesto cuando se opta por una estrategia puramente
de contratación externa.
Selección basada en la eliminación de empleados indeseables versus cuidadosa
selección inicial
Las organizaciones que aplican una política de adherir al empleo de por vida tendrán
que tener gran cuidado en el proceso inicial de selección.
Evaluación: opciones estratégicas
Sistema orientado hacia el proceso versus orientación hacia resultados
En un sistema de evaluación orientado puramente hacia los resultados, sólo nos
preocupa la habilidad del individuo para satisfacer un conjunto pre ordenado de
indicadores de rendimiento, sin prestar mucha atención a las condiciones que
facilitan u obstaculizan la realización de dichos indicadores. Por el contrario, un
sistema de evaluación orientado puramente hacia el proceso trata de penetrar en las
circunstancias que son parte del camino que se sigue para lograr los resultados
deseados, de naturaleza tanto interna como externa.
9
Identificación de necesidades de capacitación versus contratación de personal
nuevo
En un sistema que es sólo de formación, es obligatoria la identificación de
necesidades de capacitación, de manera que podamos desarrollar las habilidades y
conocimientos necesarios en nuestra fuerza de trabajo existente. En un sistema que
es puramente de contratación externa, la identificación de necesidades de personal
reemplaza al requisito de capacitación.
Esta taxonomía sirve para discriminar los márgenes dentro de los cuales se evalúa
el desempeño. En un extremo del espectro, sólo importa el desempeño individual;
en el otro extremo, el individuo desaparece y sólo se miden metas corporativas. Una
elección crítica que hay que hacer en la mayor parte de los sistemas de evaluación y
recompensa es qué peso asignar al desempeño del individuo, del grupo y de la
empresa en su conjunto, de tal modo que se estimule a la vez el reconocimiento de
los esfuerzos del empleado y el desarrollo de una actitud grupal constructiva.
Series cronológicas versus comparaciones de corte transversal
Un sistema de evaluación de series cronológicas o históricas tiene memoria, juzga
cómo se ha desarrollado el rendimiento a través de un marco de tiempo histórico
relevante. Por el contrario, una comparación de corte transversal evalúa el
rendimiento en un solo instante en el tiempo. La única comparación relativa
significativa podría ser con los pares en la organización o en otras instituciones.
Recompensas: opciones estratégicas
Orientada hacia la compensación por la ubicación en la jerarquía organizacional
versus por el rendimiento
En un extremo de esta dicotomía, tenemos un sistema en el cual la compensación
es dictada por la naturaleza misma del trabajo. Los trabajos tienden a tener un
rango específico según donde estén en la jerarquía organizacional y llevan
aparejada una cifra de compensación.
En el otro extremo, encontramos
organizaciones que casi no prestan atención a la estructura, sino que compensan
enteramente sobre la base de resultados.
Consistencia interna versus competitividad externa
Esta opción apunta al grado en que la compensación está basada en un sentido de
justicia interna o en respuestas generadas sobre la base del mercado externo de
trabajo.
10
Compensación total en dinero versus incentivos no monetarios
La paga podría llegar en diversas formas, una de las cuales es monetaria. La
pregunta planteada por esta taxonomía es el grado en que Ia compensación incluye
otras formas de recompensa, tales como estabilidad en el empleo, desarrollo de
carrera, apreciación, el respeto de los diversos constituyentes de la empresa y un
sentido general de bienestar. Particularmente, en los niveles superiores de la
empresa, el desarrollo, retención y ejercicio del poder podría ser un incentivo
importante de carácter no monetario.
Desarrollo profesional: opciones estratégicas
Programas de desarrollo formales versus informales; programas de desarrollo
extensos versus limitados, y formación de habilidades versus identificación y
contratación externa de habilidades
Estos tres tipos de opciones apuntan al grado de compromiso que tiene la
organización para llevar a cabo el desarrollo de su personal. Las organizaciones
que consideren al desarrollo de su personal como la actividad central en el manejo
de recursos humanos pueden optan por programas de desarrollo extensos y
formales, que apuntan a construir y poner al día constantemente las habilidades y
conocimientos requeridos para que las personas, en todos los niveles de la
organización, desempeñen eficazmente sus actividades. Por el contrario, las
organizaciones que acuden a la contratación externa de recursos humanos tienden a
tener programas de desarrollo informales y esporádicos, y hacen uso de ellos para
identificar las habilidades que deberían adquirir en el mercado externo.
Relaciones y canales de comunicación con operarios y empleados:
estratégicas
opciones
Sindicalización versus no sindicalización; minimizar versus compartir poder e
influencia de la fuerza de trabajo; sistema
de
gestión
autocrático
versus
participativo; desarrollo de mecanismos de influencia de empleados, tales como
grupos de autogestión, grupos de estudio, comités de calidad de vida laboral,
mediadores, etc.
Todas estas opciones estratégicas determinan a la larga el grado, calidad y
colaboración que prevalece entre la gerencia, los empleados y la fuerza laboral.
Congruencia de la estrategia de gestión de Recursos Humanos
Las opciones estratégicas que acabamos de comentar definen el carácter y calidad
del medio ambiente de los recursos humanos que prevalecen en la empresa. Las
opciones estratégicas de cada una de las cinco categorías de decisión tienen que
11
ser consistentes entre sí; de otro modo, la estrategia de Recursos Humanos carece
de coherencia y puede fracasar en operar como se pretende. El impacto negativo
de esta deficiencia podría ser abrumador. Es impensable que una organización
despliegue con éxito y mantenga una estrategia ganadora sin tener una estrategia
efectiva de Recursos Humanos, particularmente respecto de su personal clave.
Es fácil ver cómo están vinculadas las cinco categorías de decisión estratégica de
Recursos Humanos. Selección, promoción y destinación, identifican al mejor talento
disponible para llevar a cabo los trabajos críticos de la empresa. Por sí solas, éstas
no serían suficientes en un mundo en el que las habilidades y conocimientos tienen
que ser puestos al día para que los recursos humanos continúen siendo
competentes. De modo que el desarrollo de los ejecutivos y personal de distintos
niveles de la organización, es una actividad estratégica clave. Más aún, es
necesario que una fuerza de trabajo este adecuadamente comprometida con la
organización. Esto derivado de actividades motivacionales y recompensas, así
como de un cuidadoso manejo de las relaciones y canales de comunicación con
operarios y personal administrativo. Y por último, ninguna de estas tareas se podría
efectuar de buena forma en ausencia de un efectivo sistema de evaluación, que
permita hacer el mejor uso de los recursos humanos disponibles ante las tareas
necesarias en la organización, la planificación y ejecución de los esfuerzos de
capacitación de ejecutivos y empleados, el diseño y perfeccionamiento de un
sistema inteligente de recompensas y la identificación de las actividades necesarias
para establecer el tipo de medio ambiente participativo que se necesita para el éxito
de la empresa.
Además de la necesidad de que las cinco categorías de decisión sean consistentes
entre sí, la estrategia resultante de recursos humanos tiene que ser congruente con
las estrategias corporativas y de negocios que supuestamente apoyan. Una manera
común de reconocer este hecho es reflexionar sobre los cambios que
necesariamente habrá que llevar a cabo en la estrategia de Recursos Humanos en
las diversas etapas del ciclo de vida del negocio. La figura 4.3.5 trata de captar
cómo se modifica el manejo de recursos humanos a través de las cuatro etapas
principales del ciclo de vida: embrionario, crecimiento, madurez y decadencia.
12
Figura 4.3.5 : Ciclo de vida del negocio y la gestión de Recursos Humanos
P
R
I
N
C
I
P
A
L
E
S
C
A
T
E
G
O
R
I
A
S
D
E
D
E
S
I
C
I
Ó
N
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
S
ETAPA EN EL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO
E
N
E
L
M
A
N
E
J
O
EMBRIONARIA
MADUREZ
DECADENCIA
- Contratar el mejor talento
- Contratar mezcla adecuada de
- Alentar suficiente rotación
Planificar e implementar
PROMOCIÓN Y
técnico / profesional
trabajadores calificados
para minimizar despidos y
reducciones en la fuerza
DESTINACIÓN
- Estilo empresarial
- Planificación de sucesión
proveer nuevas
de trabajo y
gerencial
oportunidades de
reasignaciones
- Manejo rápido de movimientos
reubicación
- Transferencias a
internos en el mercado del trabajo
- Alentar la movilidad en la
diferentes negocios
medida de las
- Jubilación temprana
organizaciones producen
traslados de los cargos
EVALUACIÓN
Evaluar hitos vinculados con
Vinculado con criterios de
Evaluar eficiencia al
planes para el negocio
crecimiento, por ejemplo,
margen de utilidad
D
E
R
R
H
H
CRECIMIENTO
SELECCIÓN,
Evaluar ahorros en costos
participación en el mercado,
reducción de costos por unidad
de volumen
RECOMPENSAS
Remuneración más posición
Remuneración más bonificación
Plan de incentivos
Plan de incentivos
patrimonial
por metas de crecimiento, más
vinculados con la eficiencia
vinculados con ahorros de
participación patrimonial para
y márgenes de utilidad
costos
personal clave.
elevados
DESARROLLO
Mínimo, mientras no haya
- Buenos programas de
- Énfasis en el
Planificación de carrera y
EJECUTIVO
una masa crítica de gente en
orientación para rápidas puestas
entrenamiento en el
servicios de apoyo para
el negocio; luego relacionado
en marcha
trabajo
gente que se cambia
con el trabajo
- Habilidades en el trabajo
- Buenos programas de
- Desarrollo de mandos medios
supervisión y desarrollo
ejecutivo
RELACIONES Y
Fija estilo básico de relación
Mantención de paz laboral,
- Control de costos
Mejorar la productividad
CANALES DE
con empleados y su
motivación y moral de los
laborales y mantenimiento
Lograr flexibilidad en
COMUNICACIÓN
organización
empleados
de paz laboral
reglas de trabajo
- Mejorar la productividad
Negociar seguridad en el
CON OPERARIOS Y
EMPLEADOS
trabajo y políticas de ajuste
en el empleo
En este cuadro proponemos un marco conceptual sencillo que permite estructurar el
proceso de decisiones para el manejo estratégico del personal clave. Utilizando las
cinco categorías principales de decisiones vinculadas con el manejo de recursos
humanos como foco principal de atención, proponemos un enfoque en tres etapas:
1. Diagnóstico orientado a caracterizar el estado de las políticas actuales de cada
una de las principales categorías de decisiones estratégicas en el manejo de
recursos humanos, y a definir las medidas de calidad imperante en el manejo de
estos recursos en la organización.
2. Perfil de opciones estratégicas que permita representar las políticas actuales y
seleccionar las deseadas para el manejo futuro de los recursos humanos.
13
3. Definición de programas generales de acción estratégica que especifican las
tareas claves a emprender en cada una de las cinco categorías principales de
decisiones estratégicas en el manejo de los recursos humanos.
Diagnostico de las practicas vigentes en la gestión de Recursos Humanos
Hemos encontrado que es útil dar comienzo al proceso de definir las estrategias de
Recursos Humanos referentes al personal clave, solicitando al equipo de gerencia
superior que provea una breve descripción de las políticas actuales, a la luz de cada
una de las cinco categorías de decisión estratégica. Solicitamos también se incluya
una evaluación de sus actuales fortalezas y debilidades. La Figura 4.3.6 resume el
resultado de esta tarea. A pesar de su brevedad, la figura retrata elocuentemente la
enorme complejidad del manejo de recursos humanos. Está claro que esta
organización hipotética tiene un fuerte carácter y políticas bien definidas de recursos
humanos que arrojan por resultado fortalezas impresionantes; sin embargo,
invariablemente el logro de algunas fortalezas tiende a generar una contrapartida de
debilidades. Las soluciones de compromiso resultantes son difíciles de resolver y, a
menudo, es imposible corregir las debilidades sin arriesgar la pérdida de ventajas
substanciales.
Figura 4.3.6 : Evaluación de fortalezas y debilidades
CATEGORÍA
DESCRIPCIÓN DE POLÍTICA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
DE DECISIÓN
Selección,
- Fuerte tendencia a promover desde adentro y
- Elevada tasa de retención
- Estancamiento
promoción y
puramente sobre la base del mérito.
- Buen conocimiento del negocio
- Algunas creencias de objetividad
destinación
- Elevada contratación a nivel de entrada, a través de
- Continuidad con respecto al cliente
- Enfoque de corto plazo en las metas de
una cuidadosa selección.
- Desarrollo de una fuerte cultura
negocios
- Conflicto con las necesidades de
desarrollo de RRHH
Evaluación
Recompensas
- Evaluación de individuos de una manera selectiva
- Claridad y objetividad
- Metas demasiado rígidas
haciendo uso de pruebas específicas (tanto a ejecutivos
- No hay sorpresas
- No enfocado en capacitación sino en
como empleados)
- Orientada por estándares de
evaluación
- Conexión de evaluación con necesidades de
referencia
- Medio abiertamente competitivo
desarrollo, por medio de compromisos negociados y
- Conexión directa entre debilidad y
- Orientación de corto plazo
firmados entre supervisores.
desarrollo
- Calificación con diferenciación basada en niveles de
- Orientación hacia el resultado final
- Crea un medio elitista
rendimiento.
- Motiva a gente agresiva
- Orientación de corto plazo
- Orientación hacia la dirección por objetivos
- Discrimina entre desempeño
- Desmotiva al que solo alcanza un
sobresaliente, promedio y bajo el
rendimiento promedio
promedio
Desarrollo
Suministrar gerentes con habilidades conceptuales y
- Evaluación de un ejecutivo bien
- Creación de conflicto entre metas
ejecutivo
pragmáticas, para permitirles manejar tanto a personas
preparado en todo sentido
financieras y metas de desarrollo de las
como a negocios
- Desarrollo de un sentido de
personas
propiedad y profesionalismo
- Demasiadas actividades compitiendo por
el tiempo de las personas
Rel. Y com.
Participación completa y plena de todo el personal,
- Consigue la mejor información
entre
basado en la creencia de que aquellos que están más
- Crea un sentido de propiedad
operarios y
cerca del trabajo y/o cliente son los que están mejor
- Reducción de costo y aumento de
empleados
preparados para encontrar las mejores soluciones
servicio
- Debilitamiento de la autoridad del gerente
- Alargamiento del proceso de toma de
decisiones
14
Es también un instrumento útil de diagnóstico el medir la calidad general de los
recursos humanos por medio de una serie de indicadores de desempeño
adecuadamente diseñados.
La Figura 4.3.7 presenta un conjunto de tales
indicadores y mediciones de importancia. Como se ve, algunos indicadores son
altamente cualitativos y necesitan ser medidos por comunicaciones personales,
dirección por objetivos y diferentes tipos de encuestas. En conjunto, pueden permitir
la entrega de una buena descripción de la calidad existente del manejo de recursos
humanos, así como proveer metas para mejorar el rendimiento de esa área.
Figura 4.3.7: Indicadores y mediciones de la calidad de la gestión de Recursos Humanos
INDICADORES
Satisfacción en el trabajo
Desempeño en el trabajo
MEDICIONES ASOCIADAS







Comunicaciones personales
Tasa de retención de empleados
Encuestas frecuentes sobre la actitud de los empleados
Adecuado proceso de socialización
Efectos de un liderazgo competitivo
Influencia social
Manejo adecuado de los conflictos
Dirección por objetivos u otra modalidad de evaluación que mida
rendimiento en la tarea, iniciativa o proactividad en situaciones
complejas y cumplimiento de metas de mejoramiento de actitudes en
el trabajo.
Rotación
Manejo de estadísticas
Ausentismo
Manejo de estadísticas
Motivación
Medición de los efectos en la motivación de los empleados como
consecuencia de cambios ocurridos en la empresa.
Diagnósticos de clima organizacional y medidas de intervención
asociadas.
Seguridad en el trabajo
Asociado a estabilidad laboral
Proyecto de carrera
Desarrollo de programas de promociones y ascensos.
Tensión psicológica
Mecanismos para evaluar estrés en períodos regulares de tiempo y
adopción de acciones encaminadas a disminuirlo o atenuar sus
efectos
Seguridad social
Remuneraciones
Adecuado sistema de previsión de la salud de los trabajadores con
convenios con entidades que fortalezcan la estructura de beneficios
Contar con un adecuado sistema de evaluación de cargos y mantener
actualizado el proceso de comparación de las remuneraciones
pagadas por la empresa v/s aquellas pagadas en el mercado de
referencia.
15
Perfil de opciones estratégicas en la gestión de Recursos Humanos
Ya hemos discutido las opciones estratégicas disponibles en cada una de las principales
categorías de decisión en el manejo de recursos humanos. En esta etapa del proceso se
recomienda preparar un perfil de esas opciones, según se ilustra en la Figura 4.3.8. El caso
presentado en esta figura denota una organización que tiende a favorecer posiciones
extremas: una estrategia de factura puramente interna en lo que se refiere a selección,
promoción y destinación; un sistema de evaluación caracterizado por una orientación sólo
hacia los resultados individuales y en un corte de tiempo; un sistema de recompensas que
busca consistencia interna con la compensación que depende sólo de resultados; una
actividad de desarrollo ejecutivo basada en programas extensos y formales que apuntan a la
formación de habilidades; y una relación de trabajo marcada por sólidas políticas de no sindicalización con un clima participativo intermedio. El perfil general de decisión tiende a
ser muy consistente y sirve también para reorganizar las fortalezas y debilidades descritas
en el paso previo.
Figura 4.3.8 : Perfil de opciones estratégicas vinculadas con el manejo de Recursos Humanos
Selección, promoción y destinación
interna
externa
X
Escasa contratación por encima del nivel
Sofisticada contratación a todo nivel
X
de entrada
Selección basada en eliminación de
x Cuidadosa selección inicial
empleados indeseables
Evaluación:
Sistema orientado hacia proceso
x Sistema orientado hacia resultados
Identificación de necesidades de
Identificación de necesidades de
x
entrenamiento
personal
Evaluación de desde desempeño individual x
Evaluación de desempeño grupal
Comparaciones históricas
x Comparaciones en un corte de tiempo
Recompensas:
Compensación según posición en jerarquía
x Compensación según rendimiento
Consistencia interna
Consistencia externa
x
Compensación total, especialmente en
Compensación total, especialmente de
x
dinero
carácter no monetario
Desarrollo ejecutivo:
Programas de desarrollo formales
Programas de desarrollo informales
x
Programas de desarrollo extensos
Programas de desarrollo limitados
x
Formación de habilidades
Identificación de habilidades y
x
contratación
Relaciones y comunicaciones de trabajo:
Sindicalización
Minimizar poder e influencia de fuerza
laboral
Sistema autocráticos de gestión
Elevado uso de mecanismos para
influenciar empleados
x No sindicalización
x
x
x
Compartir poder e influencia de fuerza
laboral
Sistema participativos de gestión
Escaso uso de mecanismos para
influenciar empleados
16
Definición de programas generales de acción estratégica
Finalmente, como corolario de lo revisado en los puntos precedentes, referido a la
información acumulada en las etapas de diagnóstico y el perfil de las opciones
estratégicas llevado a cabo previamente, estamos ahora en posición de establecer
objetivos de largo y corto plazo y programas de acción generales para cada una de
las categorías de decisión estratégica en cuanto a los recursos humanos. Este paso
se ilustra en la Figura 4.3.9 Los programas propuestos en la figura aspiran a corregir
las debilidades descubiertas en la fase de diagnóstico.
Obsérvese la
superabundancia de actividades de capacitación y desarrollo para superar las
situaciones que hay en todas las categorías de decisión. Esta no es necesariamente
una tendencia general en el manejo de recursos humanos, sino una ampliamente
adoptada por la institución en este caso.
El énfasis de esta tarea se ha colocado en el manejo de recursos humanos en lo que
se refiere a personal clave.
Figura 4.3.9 :Definición de programas de acción generales para cada categoría de decisión
estratégica
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO
CATEGORÍ
A DE
OBJETIVOS DE
CORTO PLAZO
PROGRAMAS DE ACCIÓN GENERALES
DECISIÓN
Selección,
Desarrollo de personal actual a través de
Desarrollo de plan de potencial humano individual
- Plan de mano de obra (potencial humano)
promoción y
entrenamiento cruzado y reentrenamiento para
para todo el personal
- Entrenamiento masivo
destinación
ocupar cargos futuros
Evaluación
Cambiar la evaluación por un sistema de
Lograr que los gerentes se sientan más cómodos
- Evaluación de desempeño
entrenamiento
con el sistema de evaluación
- Taller para tomar conciencia del desarrollo de carrera
- Análisis de futuros requerimientos de habilidades
- Gestión programa de entrenamiento para recién llegados
con participación conjunta de supervisores y subordinados
- Taller de acción correctiva (como abordar el desempeño
poco satisfactorio)
- Taller de relaciones del personal
- Desarrollar taller de habilidades de gestión
Recompensas
Continuar diferenciando sin perjudicar al ejecutante
Reforzar la diferenciación entre ejecutantes
promedio
- Reuniones de trabajo en torno a compensaciones para
supervisores, conectando evaluación y recompensas.
- Entrenamiento permanente para gerentes por unidad de
compensación de recursos humanos
- Premio por calidad de servicio
- Tentativa de premios más sofisticados
- Programa de bonificación y opciones accionarias
Desarrollo
- Aumento de participación en mercado
Preparar a los gerentes para el medio cambiante en
- Programa de desarrollo ejecutivo
ejecutivo
- Calidad de servicio y productividad
la industria
- Revisión de la planificación de recursos a nivel
corporativo
- Proyecto de crecimiento organizacional
- Procesos cero defectos
Relaciones
- No sindicalización
- Motivación del personal a todo nivel
y
- Aumento de beneficios y participación en el
- Programas semanales de almuerzo con
personal administrativo y supervisores
comunicac.
mercado
- Diversidad de programas de comunicación
formal a todo nivel
17
4.4. RESUMEN DEL TEMA
1. La gestión de la Gerencia de Recursos Humanos debe trascender, más allá de la
adecuada administración de sus subsistemas. En este sentido debe orientar su
acción a la búsqueda de congruencia entre la gestión de cada una de sus áreas
funcionales y herramientas involucradas, con las exigencias de competitividad que
demanda el mercado, de modo de contribuir efectivamente al desarrollo de
capacidades corporativas.
2. La gestión de Recursos Humanos debe concentrar parte importante de su gestión
en la identificación, desarrollo, promoción y reconversión del personal clave, con
el propósito de lograr una contribución efectiva a la consecución de objetivos
organizacionales.
3. El la actualidad la supervisión de personas se hace más complejo, puesto que
contamos con recursos humanos más informados o preparados, con
organizaciones más complejas, cambios en los valores de la fuerza de trabajo y
cambios y la demografía de sus integrantes.
4. En la generación de una estrategia de Recursos Humanos debemos considerar la
idiosincrasia de la organización, las características de su industria, el medio
ambiente competitivo y la cultura organizacional imperante.
5. La estrategia de Recursos Humanos debe contemplas la totalidad de sus
subsistemas. Como muestra de esta posición de analizan y principales
decisiones: Selección, Promoción y Destinación; Evaluación de Desempeño;
Recompensas; Desarrollo Profesional y Capacitación; Relaciones y Canales
comunicacionales con trabajadores y empleados.
6. Cada decisión estratégica en ampliamente evolutiva y ello depende
fundamentalmente de los ciclos de vida del negocio: Etapa Embrionaria, Etapa de
Crecimiento, Etapa de Madurez y Etapa de Decadencia.
7. La definición de programas generales de acción estratégica debe considerar la
evolución de los objetivos a largo y corto plazo, con el propósito de adecuarse a
las exigencias de cada momento y contribuir eficazmente al cumplimiento de
objetivos organizacionales.
18
4.4. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO
MATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL COMPANY
A mediados de la década de los 80 frecuentemente se mencionaba a Matsushita
Electric Industrial Co., como uno de los principales ejemplos del estilo de las
prácticas administrativas que habían hecho del Japón una potencia industrial, ocupando un segundo lugar mundial, en términos del Producto Nacional Bruto, después
de Estados Unidos. Los nombres de las marcas de Matsushita: Quasar, National,
Panasonic, Victor (JVC), y Techinics fueron conocidas en todo el mundo. Matsushita
fue el fabricante de productos eléctricos y electrónicos más fuerte del Japón y, en
tales campos de la industria, una de las empresas más grandes a nivel mundial.
¿Por qué sus prácticas administrativas funcionaron tan bien? Y, ¿hasta qué punto
eran y son aplicables a otras compañías? ¿Qué podría ser adoptado, de esas
prácticas fuera de Japón?
Filosofía de la compañía
Dentro de su estructura general, Matsushita Company ha creado su propia filosofía,
única y extraordinariamente poderosa. La misión establecida de Matsushita es
contribuir al bienestar de la humanidad proporcionándole productos y servicios a
precios razonables, en cantidad suficiente para lograr paz, felicidad y prosperidad
para todos. Esto se encuentra apoyado por "5 principios": (1) Crecimiento a través
de beneficios mutuos entre la compañía y el consumidor, (2) Utilidades como
resultado de contribuciones a la sociedad, (3) Competencia justa en el mercado, (4)
Beneficios mutuos entre la compañía, sus proveedores, comerciantes, y accionistas,
(5) Participación de todos los empleados.
El código de comportamiento que los empleados deben observar en la toma de decisiones
incluye "siete normas espirituales". Ellas son:
 Espíritu de servicio a través de la industria
 Espíritu de justicia y lealtad
 Espíritu de armonía y cooperación
 Espíritu de lucha para mejorar
 Espíritu de cortesía y humildad
 Espíritu de adaptación y asimilación
 Espíritu de gratitud
19
Ejercicios y discusiones.
Cada mañana en las plantas de Matsushita en Japón (y en casi todas las plantas de
la compañía en el mundo) todos los empleados asisten a una "junta matutina" en la
cual el credo, los principios, y/o el espíritu que impregna a Matsushita se repiten en
voz alta. Sólo un grupo de operadoras de teléfonos, guardias y controladores de
procesos, no se hallarán presentes. En Japón la junta se inicia con ejercicios
preestablecidos y aprendidos en los primeros grados escolares. Después, durante
los "ejercicios de relajación" cada persona masajea y golpea la espalda de otra
persona, y entonces ambos se voltean para recibir o proporcionar beneficios
similares. Siguiendo el Himno de la Compañía y estas repeticiones en voz alta, un
moderador - actividad que cada día realiza una persona distinta- hace una pregunta
al grupo para que sea discutida y resuelta. Esta puede ser un problema operativo,
una nueva oportunidad o un tema filosófico importante diseñado para fomentar el
interés. Después de 15 minutos más o menos, cada uno se va a su trabajo. En los
intervalos de trabajo la rutina de ejercicios se repite, al final de cada hora, durante
cinco minutos y de 10 a 15 minutos a media mañana y en la tarde.
En los primeros años de la compañía, el señor Matsushita acostumbraba él mismo
entrevistar a todos los empleados. Esto ya no es posible. Pero cada año él y su
esposa son anfitriones en una reunión para los empleados recién casados. Cada 15
de enero, "Día del Adulto", hay anuncios y premios para celebrar a los aprendices
que son promovidos como empleados de tiempo completo. Además existen
constantes mensajes en los cheques de cada empleado para personalizar la relación
compañía-individuo. El señor Niwa, presidente de Matsushita Electric Works, dice,
"intentamos desarrollar la idea de apoyo psicológico, es decir, enfatizar el siempre
estamos contigo". Casi en todas las plantas hay un "área de trofeos" donde se
exhiben los premios otorgados por un sobresaliente desarrollo a personas y a la
planta. Se da enorme énfasis a los premios que la compañía recibe, así como al
desempeña de los equipos deportivos de la compañía que compiten con los de otras
empresas.
El señor Osaka, director en el extranjero del Centro de Entrenamiento de Matsushita
afirma: "Sentirnos que se debe generar un espíritu con el que cada uno pueda
compartir... No es una teoría formulada después de haber leído los libros de otros
autores, sino algo basado en la experiencia misma. Una vez que la filosofía está
clara, se le habla a cada individuo, y toda la comunicación en la compañía puede
estar basada en ella". En las instalaciones de Matsushita, en Japón, virtualmente
todos los empleados usan uniformes azules con zapatos tenis blancos, ropa que es
proporcionada por la compañía. En el extranjero la compañía proporciona los
uniformes, pero la decisión de usarlos atañe a las personas exclusivamente.
20
Un rebelde organizado
A pesar de que parece haber conformidad y reglamentación en la filosofía,
Matsushita ha sido consistentemente un rebelde dentro de la industria japonesa.
Desde el principio, Matsushita rompió las reglas establecidas por las compañías
japonesas y estadounidenses de su tiempo. En lugar de intentar recuperar las
inversiones lo más rápido posible, buscando beneficios a largo plazo Matsushita
disminuyó precios de manera consistente. Mientras otras compañías utilizaban
representantes de los fabricantes para alcanzar los canales de distribución de
minoristas establecidos, Matsushita organizó sus propias redes de distribución y se
relacionó directamente con los comerciantes al menudeo. En vez de utilizar
transacciones de regateo con los comerciantes, Matsushita les ofreció un innovador
financiamiento comercial y fue pionero en Japón en el empleo de ventas a plazos y
la publicidad como punto de venta. Más que utilizar el nombre Matsushita, la
compañía promovió sus marcas National, Victor y Panasonic.
Un Pionero de la descentralización
A mediados de los años 30, en forma paralela a los esfuerzos pioneros de Du Pont
para lograr una estructura divisional descentralizada, Matsushita y su talentoso
contralor, Takahashi, desarrollaron un concepto similar con sólo 1.600 empleados en
ese momento. A Matsushita le atraía, no únicamente la claridad organizacional y el
control que el sistema ofrecía, sino también sus ventajas en cuanto a motivación. El
quería mantener las cosas pequeñas, empresariales, así como orientadas hacia el
mercado del rápido surgimiento de la radio y los aparatos de bajo consumo, campos
a los que la compañía se dedicaba.
El concepto de descentralización divisional aún domina la organización de hoy.
Aunque, reconociendo las desventajas inherentes al sistema, Matsushita también
centralizó cuatro funciones clave que así permanecen hasta el presente. En primer
término, un cuadro de contralores que reportan directamente a oficinas generales y
un sistema de contabilidad centralizado por medio de la compañía. En segundo
lugar, institucionalizó un "banco" de la compañía hacia el cual fluiría el 60% de las
utilidades de todas las divisiones y del cual las divisiones tendrían que buscar fondos
para así mejorar el capital. Excepto para transacciones diarias, las divisiones no
tienen cuentas bancarias. El "capital flotante" de la divisiones debe conciliarse cada
mes, y a los préstamos que excedan a este capital se les carga una prima del 2%.
Como tercera decisión, Matsushita centralizó las funciones del personal; ningún
empleado es contratado sin una evaluación básica previa, y todas las promociones
administrativas tendrán que ser revisadas y verificadas por oficinas generales.
Cuarto, haciendo un énfasis significativo en los valores antes mencionados
centralizó el sistema de capacitación de la compañía. Cada empleado de nivel
universitario pasa por un ciclo de entrenamiento de aproximadamente ocho meses,
21
para imbuirles los ideales y la filosofía de la compañía, así como proporcionarles las
habilidades técnicas esenciales.
Una matriz de grupos de productividad
Esta organización básica ha oscilado, desde entonces, hacia adelante y hacia atrás,
con mayor (o menor) autonomía para las divisiones dependiendo de las condiciones
economices externas o de las condiciones de competencia. En 1953, Matsushita
introdujo los grupos de productos, con jefes de división que reportaban en forma
vertical al presidente, y horizontal a los vicepresidentes de grupo. Estos grupos de
producción sirven como especialistas con conocimientos detallados acerca de una
familia completa de productos similares. Esta innovación tuvo un adelanto de diez
años al empleo generalizado de las matrices de organización en Estados Unidos.
Matsushita trató de no tomar muy en serio los patrones de su organización formal,
para así "humanizar" algunos de los conflictos inherentes a la estructura matricial.
Los contralores fueron denominados como "coordinadores" y se alojaban
directamente en las fábricas a las que servían . Para aliviar en algo la resistencia
hacia su concepto, Matsushita recordaba constantemente a sus ejecutivos que cada
uno crecía con dos jefes (un padre y una madre), una situación que por lo general
parecía tolerable en alguna medida. Inclusive en el nivel más alto, Matsushita
estableció un consejo ejecutivo compuesto por tres personas, con el propósito de
manejar mejor la decisiones. Después él se retiró paulatinamente a un papel
estratégico como presidente, aunque en tiempos de crisis se reservaba el derecho
de intervenir para asumir el control directo.
Competencia y cooperación
Las compañías japonesas compiten intensamente con compañías en el mismo ramo,
sin embargo, en una relación complementaria, a menudo cooperan en forma intensa
con otras compañías.
Por ejemplo, Matsushita cuenta con 120 mayoristas
"completamente controlados" que sólo venden sus productos. Tiene el 20%, o más
de acciones en todas estas distribuidores y les sirve a éstas y a otros distribuidores
minoristas, a través de 100 oficinas de venta que les proporcionan asistencia
administrativa, instalaciones para exhibición, y otros servicios a esa red de
distribuidores japoneses de Matsushita. Los detallistas incluyen 25.000 tiendas
National, en las que los productos Matsushita constituyen un total de 80% de las
ventas y otros 25.000 almacenes National, donde sus productos superan al 50% de
las ventas.
Matsushita no cuenta con acciones de estos detallistas, pero los controla por medio
de contratos a largo plazo y por medio de los servicios especiales que les
proporciona: capacitación administrativa, clases sobre nuevas tecnologías, publicidad compartida, y algunos descuentos especiales. Por lo común, a través de estos
canales, los productos se venden a precio de lista, pero tienen que enfrentar los
precios de las tiendas de descuento que cada día son mas comunes en Japón.
22
Otros canales separados existen para: (1) productos de construcción industriales y
no industriales y (2) clientes comerciales, industriales y gubernamentales. La
mercadotecnia de Matsushita se encuentra controlada desde la oficina central.
Cada división de productos puede vender directamente, bajo reglas establecidas en
oficinas centrales, a sus mayoristas o clientes fuertes como el gobierno. Las ventas
de exportación se manejan a través de una subsidiaria independiente, Matsushita
Trading Co., que tiene sucursales de venta de todos sus productos alrededor de
todo el mundo.
Tecnología y fabricación
Matsushita se halla fuertemente integrada por el lado de los componentes. Produce
sus propias baterías, conductos de vacío, circuitos integrados, tableros de circuitos,
condensadores, transformadores, bocinas, sintonizadores, cabezas magnéticas, etc.
Sin embargo, compra materia prima (alambre, acero, hojas de aluminio, etc.). Las
compras a las subsidiarias ascienden aproximadamente al 80% del valor de todas
las compras de material. La compañía también vende componentes a grupos
externos. Sólo consume cerca del 50% de su producción de componentes, y es el
mayor fabricante de componentes del Japón, con ventas de 386 billones de yenes
en 1983. Las divisiones de fabricación son todas centros de utilidad capaces de, si
así lo desean, comprar componentes externamente. Estas divisiones venden a
través de los canales de mercado antes descritos. Los productos vendidos por
agentes de ventas divisionales, se embarcan directamente a los distribuidores o
detallistas, y se transfieren al mercado a precios internos de transferencia. El Grupo
Central de Mercadotecnia maneja la planeación de las ventas, la coordinación del
mercado y, obviamente, las funciones promocionales.
Aunque Matsushita inició con dos productos innovadores, rara vez ha sido pionera
de nuevas tecnologías . En lugar de eso, ha enfatizado la calidad y el precio. Su
experiencia con las video grabadoras (VG) es quizá la típica. Por lo general, a la
SONY se le reconocía como la auténtica pionera de la tecnología de las VG, con sus
formatos Umatic y Betamax. Matsushita había realizado un excelente trabajo inicial
en la tecnología, así que tomó una licencia bajo el primer formato tipo VHS de SONY
y lanzó a varias de su divisiones a mejorar el artículo y colocarlo en el mercado. Al
descubrir que los clientes querían una capacidad de grabación de 2 a 4 horas (en
oposición al formato de 1 hora de SONY), Matsushita diseñó tal formato en una VG
más compacta, altamente confiable y que podría tener un precio entre 10 a 15 %
menor que el de SONY. Cuando SONY lanzó al mercado su formato Beta de
calidad superior, Matsushita se quedó con su bien desarrollado concepto VHS y
consiguió que otras grandes empresas japonesas y estadounidenses adoptaran su
formato preferido. Hacia fines de la década de los setenta fabricaba dos terceras
partes de todas las VG que se vendían.
23
"Resolver como hacerlo mejor"
Matsushita invertía consistentemente cerca del 40% de sus ventas en investigación y
desarrollo, mucho de lo cual iba hacia ingeniería de producción. La compañía tenía
cerca de 20 laboratorios de producción equipados con la última tecnología
disponible. La mayoría de estos laboratorios estaban anexados a divisiones de
producción individuales. Pero, a nivel corporativo, el Laboratorio Central de Ingeniería de Matsushita era una de las unidades más sobresalientes a nivel mundial. La
compañía también tenía un Laboratorio Central (básico) de Investigación,
Laboratorio de Investigación Inalámbrica, y el Instituto de Investigación de Tokio (el
cual operaba sobre una base independiente y conducía investigaciones, tanto para
la compañía como para grupos externos). Existen además la División Corporativa
de Desarrollo de Divisiones de Productos, División Corporativa de Seguridad de
Calidad y, bajo la estructura de Ingeniería Central, la División Corporativa de
Patentes y Legal.
Se decía que el enfoque de la compañía sobre investigación y desarrollo "era para
analizar los productos competitivos y resolver cómo realizar el mejor trabajo". Sus
laboratorios de ingeniería e investigación estaban apoyados por uno de los más
sorprendentes sistemas de líneas de producción. Matsushita procesaba cerca de
460.000 sugerencias o mejoras propuestas por los empleados cada año. El lema de
la compañía era "Matsushita tiene gente capaz, antes de producir sus productos".
Así, el entrenamiento de 18 meses que Matsushita proporcionaba para todos los
egresados de universidades, comprendía: 3 semanas de clases en las Oficinas
Centrales; 3 meses en tiendas de menudeo; un mes en la fábrica; un mes en
contabilidad de costos; y dos meses en conferencias y actividades de
mercadotecnia.
Menos tiempo, si bien idéntica atención, se le daba al
entrenamiento de los trabajadores de menor rango. A través de todos los rangos, la
rotación en el trabajo era común, 5% de todos los empleados (comprendiendo 1/3 de
administradores, 1/3 de supervisores y 1/3 de obreros) rotaban de una división a otra
cada año, y cerca del 80% de todos los empleados participaban en actividades de
círculos de calidad. Cerca del 15% de todas las sugerencias eran formalmente
aceptadas e implantadas, otras simplemente a través de un acuerdo informal entre
los supervisores y los empleados. De éstas, cerca de 35 "super sugerencias"
ocurrían cada año. Estas ganaron codiciados premios. Los patrocinadores de las
sugerencias eran susceptibles de recibir, a su nombre, patentes y retribuciones en
efectivo.
"Administración de buena voluntad"
Los trabajadores no sólo podían sugerir mejoras, si no estaban satisfechos con la
calidad, ellos podían parar la línea de producción. Las plantas de producción tendían a ser inmaculadas. Los niveles de limpieza eran dictados por oficinas centrales
y no eran sujetos a interpretación en parte alguna del mundo. Por lo general, entre
24
las estaciones de trabajo había una separación de 2.7 a 3.3 metros, los pasillos eran
muy anchos (entre 5 y 10 metros), los niveles de ruido eran relativamente bajos
cerca de las estaciones de trabajo y las líneas de producción se movían con más
lentitud, tal y como era común en las plantas occidentales. Por lo general, era
imposible observar una considerable cantidad de automatización en pequeña escala
en estaciones de trabajo individuales. Cada trabajador era directamente responsable de los resultados de la calidad de su propias estaciones, pero un fuerte
control de calidad y pruebas automatizados se establecían a lo largo de todas las
líneas de producción de productos electrónicos y de consumo. Por supuesto, la rotación de personal en el Japón era extremadamente baja, aún en el extranjero las
plantas tendían a tener 1/4 de rotación comparado con las plantas de otras
empresas en sus países anfitriones y a menudo rechazaban los sindicatos locales.
En ocasiones, los ejecutivos de Matsushita atribuían esta baja rotación al intento de
"administración a través de la buena voluntad" y al hecho de "adoptar una atmósfera
hogareña y familiar. En primer lugar estamos interesados en alimentar una relación
de confianza entre la administración y los obreros. Una vez que logramos esa meta,
estamos en posición de desarrollar otras cosas como sistemas de sugerencias,
círculos de calidad, etcétera". Los empleados estadounidenses respondieron, "No te
encuentras bajo gran presión aquí; es un lugar cómodo para trabajar. Haces lo
mejor que puedes. Todos entienden que estamos aquí para ayudamos unos a otros
y obtener el mejor producto que nos sea posible". En 1974 Matsushita Electric
Company Of America (MECA) había comprado una planta de equipo pesado
Westinghouse que tenía 25 años, cerca de Toronto. Aunque 7 de sus entonces 12
competidores en el mercado, lo habían abandonado en 1983, durante la década
MECA de Canadá tuvo la tasa más alta de crecimiento en su industria.
Planeación y control de sistemas
Matsushita ha derivado su sistema de planeación de Phillips (NV), el gigante
electrónico holandés. El día de Año Nuevo, cerca de 7.000 ejecutivos se reunieron
para oír al director y presidente declarar la política básica para el siguiente año. Esta
contenía algunas cantidades y dimensiones clave, pero más ampliamente presentaba los elementos más importantes para ser enfatizados en la compañía en el
transcurso del año. Estas directrices estratégicas fueron proporcionadas después a
todos los empleados a través de la revista de la compañía.
Cada seis meses todo ejecutivo de división presentaba tres planes. El primero era
un plan a largo plazo (cinco años), actualizando según ocurrían los eventos
ambientales y surgían nuevas tecnologías. El segundo era un plan de dos años (a
mediano plazo), en el cual se establecía de qué manera la división traduciría su plan
a largo plazo en cosas tales como capacidad de la planta y productos nuevos
específicos. Ninguno era revisado extensamente por alguna línea ejecutiva de alto
nivel, aunque cada uno era inspeccionado en forma minuciosa por el grupo
productor filial de la organización matriz.
25
Se le daba más atención al plan operativo de seis meses. Aquí la división establecía
sus proyecciones mensuales de ventas, mercadotecnia, utilidades, inventarios,
cuentas por pagar, gastos de capital, cuenta principal, metas de calidad, (etc.).
Cuando ocurrían variaciones, el ejecutivo de la división y su contralor tenían que
estar preparados para explicarlas. Se le daba atención particular a la mercadotecnia, devoluciones sobre ventas, variaciones en el activo, y costos reales
contra presupuestados, ya que se consideraba que éstos estaban bajo el control del
ejecutivo de la división. Matsushita mantenía rigurosos niveles de cobro a sus
clientes y pagos a sus proveedores, menos de 30 días para ambos, aunque la corporación podía extender un crédito a largo plazo y así construir canales de ventas,
desarrollar nuevos mercados, o enfrentar necesidades competitivas especiales.
Todos comprendían que las variables clave serían investigadas mensualmente y
revisadas con cuidado. Las cantidades estaban disponibles pocos días después del
final de cada mes y las compartían con amplitud mediante el "sistema abierto de
información de Matsushita" . El desarrollo se juzgaba y se otorgaban recompensas
sobre la base de los resultados reales en relación a lo que se había planeado. Se
realizaba una revisión por tres grupos: funcionarios corporativos, personal
corporativo y una "revisión detenida" por parte de los directores de otras divisiones.
Matsushita tenía la expectativa de que cada división fuera autosuficiente dentro de
cinco años y se resistía, de manera enfática, a subsidiar las divisiones con pérdidas.
El 60% de las utilidades de cada división que se pagaba a oficinas centrales cubría
la administración de los grupos de producción, investigación y desarrollo, ingeniería
de producción, así como el rendimiento de capital. El 40% restante pertenecía a la
divisiones para actualizar las instalaciones, la ingeniería de producción y el
desarrollo de nuevos productos; pero los fondos eran retenidos en el corporativo y
así obtenían intereses para la división. Matsushita esperaba que cada división
asegurara que sus líneas de producción presentes y futuras fueran sanas y no
utilizaban conceptos de "portafolio" muy favorecidos en las compañías
estadounidenses.
Reportes de desempeño
Las Oficinas Centrales Corporativas deliberadamente se mantenían con poco personal, con sólo el 1.5% del total del personal (excluyendo los Laboratorios de Investigación de Ingeniería). Sin embargo, cada mes el ejecutivo de división pasaba
varios días en oficinas centrales revisando en detalle cada inciso de desarrollo y
cada variación con la oficina de finanzas, así como con la alta administración ejecutiva. Los criterios clave eran (1) la habilidad de ajustarse al plan, (2) si la administración de la división estaba haciendo "su mejor esfuerzo" y si lo estaban haciendo "tan bien como cualquier otro en el mercado". De lo contrario, los que tenían
un desarrollo pobre eran transferidos rápidamente a otras áreas, "donde sus talentos
se ajustaran mejor a las circunstancias". En el proceso de "revisión minuciosa"
26
(trimestral), se presentaba ante todas las divisiones un informe resumido de los
resultados de operación. Las divisiones estaban agrupadas en A,B,C, y D; los
grupos A (sobresaliente) hacían sus presentaciones primero, y las D al final. Aunque
ningún individuo o grupo era señalado con la intención de avergonzarlo, quedaba
muy claro el desempeño relativo de cada grupo.
La fuerza de venta de Matsushita y los ejecutivos eran controlados a través de
rigurosas listas de perspectivas y estadísticas de rendimiento. Y la fuerza de venta
estaba apoyada por el presupuesto de publicidad más grande en Japón. Se
esperaba que los ejecutivos senior de ventas visitaran con regularidad los
establecimientos de venta minoristas y que buscaran ayuda a nivel del grupo cuando
fuera necesaria. Para apoyar sus canales más fuertes de venta, Matsushita también
operaba una elaborada red de "clubes de clientes" y así se mantenía informado de
las necesidades de sus usuarios y para solicitar ideas que significaran mejoras a sus
productos o servicios. Incluso los ejecutivos de alto nivel, como el señor Matsushita
y el señor Yamashita (presidente), se esperaba que pasaran la mayor parte de su
tiempo fuera de las oficinas, con sus clientes. En varias ocasiones ambos tuvieron
que ir al campo para resolver problemas específicos en situaciones de crisis. Y en
una recesión en 1970, también los trabajadores de las líneas de producción fueron
enviados a vender de puerta en puerta para generar inventarios y recuperar los
costos.
Operaciones en el extranjero
En el extranjero, Matsushita operaba 46 instalaciones de producción en 27 países y
34 compañías de ventas en 28 países. Además de distribuir y comercializar por
medio de sus propios afiliados, Matsushita también producía para distribuir marcas
privadas a través de OEM en el extranjero. También tenía una serie de convenios
autorizados con compañías extranjeras, cabe destacar a RCA (no exclusiva) y
Phillips (exclusiva), con la última tenía participación minoritaria en Matsushita Electric
Company. Matsushita tenía una gran variedad de convenios de participación en
distintos países, desde propiedad absoluta hasta empresas conjuntas, pero nunca
teniendo menos de un 50% en el consejo.
Las unidades en el extranjero eran casi siempre controladas por japoneses, y
muchos de los ejecutivos también eran japoneses. Casi toda la gente a nivel
administrativo - japoneses o no - pasaban por el Centro de Capacitación de
Matsushita para el Extranjero en Osaka, que ofrecía entrenamiento especializado en
inglés para las operaciones en el extranjero, para comprender y asimilar las políticas
de la compañía y el sistema de valores de la misma. Debido a las escalas de
operación, las barreras arancelarias y las distancias desde el Japón, la organización
específica en cada subsidiaria podía diferir con amplitud. Por ejemplo, la subsidiaria
en Malasia poseía un pequeño mercado local, se encontraba cerca del Japón,
estaba muy protegida por los aranceles y tenía que arreglárselas con significativas
reglas de "contenido local". Las plantas del Reino Unido y Canadá eran sometidas a
27
escasas regulaciones pero servían como enormes mercados locales. Debido al
tamaño de la compañía, sus inventarios se comercializaban en varios de los
mercados más grandes del mundo (incluyendo Estados Unidos) y a menudo elevaba
los recursos locales.
Un enfoque pragmático
Matsushita le daba un enfoque pragmático a todos los problemas. El corazón de su
estilo era "llegar al problema y resolverlo" . Entre sus divisiones en competencia,
sus unidades matriciales y su "fondo de capital de riesgo", - administrado por medio
del 60% de las utilidades de la corporación- existían múltiples conflictos latentes.
Las divisiones elaboraron propuestas solicitando a los dirigentes del Fondo que
apoyaran nuevos productos y conceptos, que no se ajustaban bien a los procesos
normales de asignación de capital. Aun así, los ejecutivos de Matsushita expresaron
sorpresa cuando se les preguntó si existía una lucha interdivisional fuerte. Dijeron,
"tenemos conflictos sin conflicto. Nuestra premisa principal es que en la vida
realizamos ajustes... Presuponemos que las partes tenderán a unirse más que a
separarse" .
A los empleados no se les veía "participando en la administración", pero se
buscaban sus opiniones. Los libros de la compañía estaban abiertos al sindicato, y
se consultaba directamente con él, mientras las divisiones preparaban sus planes de
seis meses y a largo plazo. Matsushita alentaba la continuidad administrativa a largo
plazo en sus divisiones con plazos que eran casi siempre de cinco a siete años en
puestos clave. El grupo central de personal también hacía el seguimiento de los
más sobresalientes de cada división y conscientemente trasladaba a estas personas
a nuevos puestos conforme se establecían. La máxima de Matsushita era
"resultados extraordinarios de gente ordinaria" . No realizaba esfuerzos especiales
para hacer contrataciones en las escuelas elitistas y se mostraba deseoso, si su
desempeña lo garantizaba, de hacer ascender a la gente joven por encima de los
ejecutivos mayores. Otra máxima era, "si tu cometes un error honesto, la compañía
te perdonará. Tómalo como una experiencia obtenida a través del entrenamiento y
aprende de él. Sin embargo, serás severamente criticado (un eufemismo para
advertir que sería despedido) si te desvías de los principios básicos de la compañía".
28
PREGUNTAS
1.
¿Cuál es la estrategia industrial básica del Japón? ¿Por qué ha seleccionado
esta estrategia? ¿Cómo mantiene sus costos de capital tan bajos? ¿Cuáles
son las debilidades potenciales de esta estrategia?
2.
¿Cuál es la estrategia básica de Matsushita? ¿Cuáles son las políticas más
importantes contenidas en su implantación? ¿Por qué fueron escogidas?
¿Cuáles son los temas que propone?
3.
Basado en la información del caso, analice la estrategia de Recursos
Humanos desarrollada.
4.
Selecciones una empresa y haga una estudio de su realidad. Relacione su
análisis con el caso visto. ¿Qué obstáculos ve usted de cuerdo a la realidad
chilena?, ¿Cómo vencería estos obstáculos para convertirlo en un proyecto
viable?
5.
¿Qué funciones realiza el elaborado sistema de valores de Matsushita? ¿Qué
problemas implica?
29
RESUMEN DE LA UNIDAD
Toda proposición metodológia que pretenda ser desarrollada en la empresa, debe
cumplir con el requisito de prever un exhaustivo análisis a las operaciones e
interrelaciones que se constituyen en su interior y su impacto en los entornos externos
(clientes, accionistas, proveedores, el medio político, el medio económico, el ambiente
social y el medio ecológico). En tal sentido, el campo de la psicología organizacional y
su cuerpo de conocimientos constituyente debe considerar el comportamiento de las
variables institucionales que facilitarán o pondrán en riesgo el éxito de cualquier
medida de intervención que se pretenda impulsar, en beneficio de un mejoramiento en
el colectivo social que conforma una empresa.
Conforme a esta idea, la presente unidad aborda un tema central en el análisis de las
organizaciones, el cual permite entregar criterios para comprender las complejas
interacciones que se dan en su interior y evaluar adecuadamente el impacto que
tendrán las medidas que se pretendan impulsar en beneficio de una adecuada
adaptación y desempeño en el mercado al cual esta focalizada. Para cumplir este
propósito se han pasado revista a los conceptos más relevantes de la Teoría de
Sistemas, cuyos componentes proporcionan al profesional de la Administración de
Empresas y de la Psicología Organizacional criterios para enfrentar adecuadamente el
conjunto de características que rodean el desempeño organizacional, de modo tal que
le facilite la tarea de evaluar adecuadamente la envergadura de las operaciones
desarrolladas y las consecuencia en sus entornos.
Por otra parte, las empresas, al actuar en un medio altamente exigente y que amenaza
permanentemente su estabilidad (fuerzas entrópicas), deben enfrentarse
inevitablemente a condiciones cambiantes. Para sortear estas contingencias debe
abordarse el concepto y ámbito de estrategia como acción sistémica. Este aspecto de
la gestión de la empresa representa la forma para afrontar las exigencias, amenazas y
oportunidades del medio en el que interactúa, para mantener la viabilidad de sus
operaciones (acciones negentrópicas).
Finalmente uno de los factores más importantes y de difícil control, el recurso humano,
debe administrarse en forma integrada con los lineamientos corporativos que se
definan, de modo tal que las acciones que se desarrollen en esta materia sean
congruentes con las acciones que ha decidido emprender la empresa para entregar
aportes concretos, facilitando la adaptación de sus integrantes a las nuevas exigencias.
Para ello se analizan las estrategias que pueden definirse para algunos subsistemas
de Recursos Humanos, de modo tal que se cumplan los propósitos de su gestión.
30
BIBLIOGRAFÍA:
1. Brown, J.A.C : La psicología social en la industria , México, Fondo de Cultura
Económica, 1973
2. Barrera Parra Jaime, Griffith B. Samuel: El arte de la guerra – Sun Tzu, Colombia,
Panamericana editores, 1999
3. Cabrera, Víctor : Introducción a la administración de empresas, Material docente,
Inacap, 1999
4. Chiavenato, Idalberto : Introducción a la teoría general de la administración,
Colombia, Mc Graw Hill, 1999
5. Johansen, Oscar : Introducción a la Teoría general de sistemas, México, Limusa
S.A., 1994
6. Kolb, David. A., Rubin, Irwin M., Mcintyre, James M. : Psicología de las
Organizaciones. Experiencias, México, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1994
7. Katz, Daniel, Kahn, Robert : Psicología social de las organizaciones, México, Trillas,
1997
8. McConnell, James, V. : Psicología. Estudio del comportamiento humano, México,
Mc Graw Hill, 1994
9. Mintzberg Henry, Brian Quinn James: El proceso estratégico, conceptos, contextos
y casos, México, Prentice Hall, 2000
10. Muchinsky Paul M. : Psicología aplicada al trabajo. Una introducción a la psicología
industrial y organizacional. España, Desclée de Brouwer, 1994
11. Schein, Edgar H. : Psicología de la organización, México, Prentice Hall, 2ª edición
1998
12. Toffler Alvin : La tercera ola, España, Plaza & Jones, 4ª edición 1987
31
DICCIONARIO DE CONCEPTOS PSICOLÓGICOS:
32