Low cost, de tendencia a fuerza dominante

REP
Low cost, de tendencia
a fuerza dominante
La crisis económica no creó el fenómeno low cost pero sí lo ha acelerado,
hasta el punto de que este modelo de negocio –nacido bajo las alas de la
industria aérea- ha acabado por contagiar múltiples sectores económicos.
Y es que ajustar los costes al máximo para luego trasladar los ahorros
preferentemente a precios más baratos, se ha convertido en la tendencia
que está liderando la industria turística en el primer cuarto del siglo XXI.
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Diciembre 2014
Las aerolíneas low cost, pioneras en la introducción del modelo, han creado un nuevo consumidor que no está dispuesto a pagar más que por aquello que desea recibir, generando a su
vez cambios en el modelo tradicional.
A
unque técnicamente España ha dejado
atrás la recesión en 2014 -pero sufre
una tasa de paro del 24,8%- la crisis
tuvo y sigue manteniendo una influencia directa sobre el consumo realizado por los hogares españoles. Y es que teniendo en cuenta
la variación del IPC, el salario medio de la
economía española perdió una capacidad de
compra del 7,3% durante los últimos cuatro
años, según un estudio de Adecco en colaboración con los investigadores de Barceló y
Asociados.
De hecho, las familias redujeron su gasto
en 2013 en algo más de 1.000 euros en comparación con el año anterior, según recoge la
Encuesta de Presupuestos Familiares del INE.
“Hoteles, cafés y restaurantes” fue el grupo
donde más disminuyeron su gasto (208 euros
menos), seguido de “Transportes” (200 euros
menos) y “Ocio, espectáculos y Cultura” (con
una reducción de 133 euros). Estos gastos
medios se presentan en términos corrientes
de cada año, es decir, por su valor nominal
en ese momento y sin haber sido corregidos
al alza por el factor inflación. Pero además,
las familias españolas redujeron un 15,2% su
gasto de vacaciones durante 2013 en comparación con el año anterior, según la misma
fuente estadística.
La sociedad low cost
Es en este entorno donde se desarrolla en
España, al calor de la explosión tecnológica
y la reducción de la renta familiar, un nuevo
fenómeno sociológico: la sociedad low cost.
En otras palabras, nos enfrentamos al “reemplazo de la clase media”, según explica Félix
Cuesta, doctor en Economía y profesor de la
Universidad de Alcalá de Henares (Madrid).
Félix Cuesta, economista:
“El fenómeno low cost es
muy sensato porque el
consumidor sólo quiere
pagar por lo que consume,
no quiere que le cobren
por todo”
En síntesis, y según dicho marco teórico, la
tecnología amortiza puestos de trabajo y, en
consecuencia, se reduce el poder adquisitivo
de los ciudadanos. Éstos se ven apartados de
la clase media tradicional, pero no están dispuestos a renunciar a los productos que consumían. “Es gente con las mismas características sociales y culturales aunque con un nivel
económico inferior, pero que quiere lo mismo
que tenía antes. Surgen entonces empresas
que se lo proporcionan a precios más reducidos”. Así explica Cuesta la irrupción de esta
nueva clase social, que establece un nuevo
esquema en el ámbito del consumo.
Para Cuesta, el verdadero cambio de siglo
no se produjo en el año 2000, sino a mediados de la década de 1990, con el uso masivo
de la tecnología y el paso de la era industrial
a la de la información. Se crea entonces un
mundo global con la irrupción de internet,
una red que “se convierte en una herramienta
sensacional para atender a este mundo global”, añade.
Según sostiene este economista, la capacidad de producir bienes supera la capacidad
del mercado para absorberlos, al tiempo que
desciende el nivel de renta. Y cuando estalla
la crisis, en 2008, “explota toda esa situación
que estaba latente”. Desaparece entonces
gran parte de la clase media (un 35%, según
calcula Cuesta) y un elevado porcentaje de
población se sitúa en una escala inferior. Pero
“no estamos hablando de gente pobre, hablamos de personas con niveles de ingresos
más bajos y con un nivel de preparación alto”,
aclara el profesor.
Aparecen entonces toda una serie de em-
Diciembre 2014
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Pasajeros a bordo de un avión de la aerolínea Vueling.
presas dispuestas a ofrecer esos mismos servicios de siempre pero con tarifas más reducidas. Las primeras en hacerlo fueron las líneas
aéreas de bajo coste, que se dieron cuenta de
que “había una masa importantísima de potenciales clientes que había que atender, pero
de una forma diferente”, añade.
Una de las características que definen al
consumidor de la sociedad low cost es que su
primer planteamiento es el precio, pero con
un cierto nivel. “Se podría decir que los niveles de calidad y servicio son derechos adquiridos y que el consumidor no está dispuesto
a renunciar a ellos”, señala Félix Cuesta. Por
tanto, “el reto de las empresas es ser capaces de responder a esta exigencia de precio
y calidad”.
En suma, se trata de un usuario muy exigente, que conoce todas las alternativas del
mercado gracias a la amplia oferta que le proporciona internet. No compra lo primero que
ve, realiza un pequeño estudio de mercado e
incluso se cuestiona muchos aspectos de la
transacción, pues sólo quiere abonar lo que
utiliza. A modo de ejemplo, si se aloja en un
hotel, sólo desea pagar por la habitación, si
es lo único que necesita. “No quiere que se le
cargue la parte correspondiente a todas las
prestaciones que hay alrededor”, en referencia a determinados servicios que suelen tener
una acceso gratuito, como el gimnasio o la
piscina.
“El fenómeno low cost es muy sensato
porque el consumidor sólo quiere pagar por
lo que consume, no quiere que le cobren por
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Aerolíneas low cost: diferencias de costes del 36% al 70%
L
as líneas entre los modelos de negocio tradicional y low cost se pueden estar difuminando, pero la clave del éxito sigue siendo conceptualmente simple. En palabras de
Álex Cruz, CEO de Vueling, “solo un bajo coste unitario permite tarifas bajas, y eso es lo
que estimula el mercado”.
Un análisis de la consultora Air France Consulting, filial independiente del grupo Air France,
señala que la diferencia entre los costes de unas y otras es considerable: del orden del 36%
en Estados Unidos, 60% en Europa y 70% en Asia y Latinoamérica a favor de las low cost. Y
por otra parte, los márgenes de las low cost son de dos dígitos, mientras que la mayoría de
las compañías aéreas tradicionales “son felices si alcanzan un 3%”.
El modelo de negocio low cost que surgió en la industria aérea ha tenido importantes repercusiones dentro del sector aéreo: en beneficio del usuario, democratizó el transporte aéreo
para una gran masa de consumidores que nunca habrían podido viajar en avión a las tarifas
de las compañías tradicionales. Y por otra parte, en beneficio de las operadoras, la feroz
competencia entre unas y otras ha derivado en una industria, hoy por hoy, mucho más eficiente, productiva y sostenible, con modelos de negocio híbridos y más flexibles, y enfocada
a la experiencia y las necesidades del pasajero.
Diana Ramón Vilarasau
todo. Hemos vivido en el mundo del por si
acaso, por si acaso se paga todo y luego usted
consuma lo que quiera”, indica Félix Cuesta.
En este sentido, considera por ejemplo que
los hoteles tienen que cambiar su modelo de
negocio. “Que la habitación no sea el objetivo,
sino el anzuelo para tener más clientes y obtener más partido de otros servicios”. Cita en
este sentido los grandes espacios que los establecimientos hoteleros dedican a cafeterías
y restaurantes que apenas se utilizan porque
con frecuencia tienen un precio elevado. “Si el
menú del día en la zona está a 12 euros, no
pueden ofrecerlo a 25 euros”, asevera. “No
conozco ninguna actividad que se permita ese
derroche de instalaciones vacías”, apostilla.
Gasto medio por hogar, variación anual y diferencia absoluta por grupos de gasto
Gasto medio por hogar Tasa de variación anual
(euros)
Grupos de gasto
TOTAL
1. Alimentos y bebidas no alcohólicas
2. Bebidas alcohólicas y tabaco
3. Vestido y calzado
4. Vivienda, agua, electricidad y combustibles
5. Mobiliario, equipamiento y otros gastos de la vivienda
6. Salud
7. Transportes
8. Comunicaciones
9. Ocio, espectáculos y cultura
10. Enseñanza
11. Hoteles, cafés y restaurantes
12. Otros bienes y servicios
27.098
4.098
534 -7,8
1.348
8.964
1.147
870
3.121
823
1.537
361
2.251
2.044
Diferencia anual
absoluta (euros)
-3,7
-1,0
-45
-3,9
-1,4
-7,5
-3,0
-6,0
-4,4
-8,0
8,6
-8,5
-4,9
-1.045
-42
-55
-126
-93
-27
-200
-38
-133
29
-208
-106
Fuente: INE, Encuesta de Presupuestos Familiares Año 2013
“La sociedad del bajo coste nos lleva a tener que cambiar los modelos de negocio y en
vez de ganar mucho dinero en cada transacción, lo que tenemos que hacer es conseguir
muchas transacciones”, explica. Lo más difícil
para una empresa, como en todos los sectores, es atraer al cliente, pero una vez que se
consigue es necesario retenerlo. A su juicio,
“el modelo de negocio de los hoteles es del
siglo XX, no del XXI. Tienen que lograr que el
cliente aproveche todas sus instalaciones y la
forma de hacerlo es consiguiendo que una vez
en el hotel, consuma todas sus propuestas”.
Insiste, por tanto, en la necesidad de modi-
ficar el sistema de trabajo. “Otra cosa es el
hotel de lujo, que tiene un tratamiento diferente”, añade.
Fidelización
Por otra parte, el modelo de negocio de la
sociedad de bajo coste se asienta en inter-
SuburMaritim:Maquetación 1 24/03/2010 10:13 Página 1
Tras varios años de experiencia, nuestra empresa familiar
está sumamente satisfecha de haberse integrado en esta gran
Cadena, la cual nos otorga, como hotel independiente, un
reconocimiento de calidad internacional difícilmente alcanzable
de forma individual. Best Western transmite claramente unas
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Diciembre 2014
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net. Y es que gracias a la red se
puede lograr el reto de conseguir
muchos clientes de todo el mundo, que por separado dejan un margen muy
pequeño, pero que juntos ofrecen importantes
ingresos. En este contexto, la fidelización del
cliente se convierte en un factor clave para
el éxito de una empresa, y para conseguirlo
debe “cumplir con la expectativa, con la promesa realizada”, indica Félix Cuesta.
REP
Sociedad low cost: antes la
clase media presumía de lo
caro que había comprado.
Ahora sucede lo contrario,
se presume del chollo
Por otra parte, ahora el proceso de venta es
distinto porque el low cost se convierte en una
estrategia de marketing. “La clase media presumía de lo caro que había comprado. Ahora
sucede lo contrario, se presume del chollo que
se ha comprado. De haber hecho, por ejemplo, un gran viaje con un precio muy bajo”.
Las pioneras
En cualquier caso, la paternidad del fenómeno low cost está clara. Y es que desde su
irrupción a principios de los años 1990, las
aerolíneas low cost supusieron una auténtica
revolución en la industria aérea con el atractivo de sus bajas tarifas, rutas directas de punto
a punto y su comercialización online directa
y dinámica, sin intermediarios, acorde con el
nuevo consumidor que estaba creciendo con
internet.
Así, estas nuevas compañías aéreas ganaron en pocos años una importante cuota de
mercado mientras desplazaban de los mercados nacionales y las rutas de medio radio a
las aerolíneas de red. Esta tendencia acabó
por transformar el servicio en el corto y medio
radio en prácticamente un producto básico,
común, regular, centrado exclusivamente en
transportar al pasajero, al que además se le
empezó a cobrar por llevarle su equipaje que
antes incluía el pasaje y por cualquier otro
servicio o extra que se le ofreciera. Pero este
modelo y la destrucción que conllevaba del
negocio tradicional contribuyó también a generar una percepción negativa del concepto
low cost y su impacto en la industria.
Sin embargo, durante la crisis extendida a
lo largo de los últimos seis años, no cabe duda
de que es el modelo de negocio dentro del
sector aéreo que ha logrado resistir, sobrevivir
y aún ganar en la peor crisis de los últimos 60
años para la industria aérea, dado que en esta
coyuntura prevalece la sensibilidad al precio.
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Al calor de la explosión tecnológica y la reducción de la renta familiar, se ha desarrollado en España un nuevo
fenómeno sociológico: la sociedad low cost, según sostiene el economista Félix Cuesta.
A pesar de las críticas, su modelo de negocio y estructura de costes ha fortalecido
a las low cost y varias de sus prácticas de
gestión, operación o comercialización son seguidas por sus rivales más emblemáticas del
segmento de compañías tradicionales de red.
De este modo, la competencia de las low cost
ha obligado a las compañías tradicionales a
replantearse su negocio en el corto y medio
radio, un mercado estratégico clave que no
podían perder, ya que alimenta sus vuelos de
largo radio, su negocio principal. De hecho,
entre un 65 y un 70% de los tráficos del corto
y medio radio de las aerolíneas de red es de
conexión con sus vuelos intercontinentales.
Un nuevo consumidor
Y es que las compañías de bajo coste y la
crisis han creado un nuevo consumidor que no
está dispuesto a pagar más que por aquello
que desea recibir y este cambio ha generado
a su vez otros cambios en el modelo de servicio tradicional. El cliente quiere saber cuánto
paga por cada concepto y decidir en función
de ello qué producto desea recibir.
Muchos de los cambios por los que está
pasando la industria se basan en este nuevo
concepto de servicio y persiguen mejorar los
costes de las compañías regulares, sin olvidar
a su cliente natural, aquel que necesita un nivel de servicio diferente.
De allí que la estrategia para competir en
costes y al mismo tiempo mantener sus servicios ha sido reestructurarse y crear subsidiarias para la operación de este mercado,
partiendo de cero, con lo que han podido
establecer una base de costes más competitiva: Lufthansa y la nueva Germanwings;
Air France y Hop! ; Iberia e Iberia Express,
cuyo holding, IAG, ha adquirido además, casi
en su totalidad, a Vueling…
Un 37% de los viajeros
que tenía una aerolínea
preferida decidió cambiar
a una compañía low
cost por precio, y seis de
cada 10 clientes escogen
únicamente en función del
precio
Al mismo tiempo, las aerolíneas matrices
han adoptado una nueva política comercial
segmentando su oferta para adaptarla a las
necesidades de todo tipo de cliente y montado
a bordo el producto low cost con una tarifa
básica y equipaje de un solo bulto para aquellos pasajeros que van por precio, al tiempo
que ofrecen otras tarifas, según los servicios
que desee el cliente, bajo la fórmula de las
low cost de cobrar un fee por cada servicio
extra que quiere el pasajero, aprendiendo a
desagregar sus servicios, para así competir
simultáneamente en diversos segmentos de
mercado, tanto los que priorizan el precio
como la calidad y el servicio.
SIGUE EN PÁGINA 10...
Innovamos.
De principio a fin.
Nueva web, nueva App en aireuropa.com
Ibis Budget y Sidorme apuestan por crecer en España
E
l grupo Accor ha consolidado su marca Ibis Budget como líder
en el segmento low cost en España gracias a sus 17 hoteles
abiertos, el último en Barakaldo, a los que próximamente se
sumarán el Ibis Budget Madrid Calle 30 y el Ibis Budget Zaragoza. Detrás de este posicionamiento se encuentran, según apuntan
desde la cadena, “la experiencia de Accor en hotelería económica
de calidad y la ausencia de competidores en el mercado cuando
el grupo inició su fuerte desarrollo en España en el año 2000”. En
esta estrategia de desarrollo conviven las nuevas construcciones (el
grupo compra el suelo, construye y gestiona) con los franquiciados
en ciudades medias.
Otra cadena hotelera que se ha posicionado en este segmento
es Sidorme, con su modelo Quality Low Cost Hotels. En palabras de su CEO, Jairo González, dicho modelo se basa en “una
excelente relación calidad-precio percibida por el huésped”. Así, “el
concepto de negocio se basa en eliminar todos aquellos servicios
superfluos que el cliente no necesita, concentrándonos en ofrecer
...VIENE DE PÁGINA 8
El precio es, sin duda, un factor clave que
se está imponiendo a la marca: un 37% de
los viajeros que tenía una compañía preferida
decidió cambiar a una aerolínea low cost por
precio, y seis de cada 10 viajeros escogen la
compañía únicamente en función del precio,
según las tendencias detectadas por el Observatorio de Vuelos.
los esenciales con la máxima calidad: atención excelente las 24
horas, habitación amplia y climatizada, limpieza inmaculada, cama
cómoda, buena ducha, wifi potente y desayuno completo. La idea
es que el cliente pague justo por lo que recibe, ni más ni menos”.
A ello se suma la “optimización de todas las operaciones para
reducir al máximo los costes operativos, sin afectar la calidad
percibida por el huésped. La eficiencia en costes nos permite asegurar una rentabilidad adecuada a los accionistas, de forma que el
modelo de negocio sea sostenible”.
Prueba de ello es que cerrarán 2014 con 10 hoteles, tras incrementar su oferta un 40% en sólo un año, de los que el 70% son en
propiedad y el 30% restante en régimen de alquiler. De hecho, antes
de que finalice el año abrirán Fuencarral 52, su primer establecimiento en el centro de Madrid, donde quieren ampliar su presencia,
además de en Barcelona y otras grandes ciudades españolas.
Vivi Hinojosa
adquiriendo sus viajes a través de las agencias,
como EasyJet y Vueling. Más recientemente
Ryanair, hasta hace muy poco enfrentada a
las agencias de viajes por vender sus servicios,
decidió dar el salto y abrirse a este canal, a la
vez que está flexibilizando su producto.
Tras casi dos décadas de surgimiento de
este fenómeno en Europa, los cambios y
transformaciones que su aparición ha provo-
Steve Heapy, director general de Jet2Holidays.
Paralelamente, las low cost han ido agregando a su menú atractivos servicios para
captar los rentables clientes de negocios y a
los profesionales, y han colocado su producción en los GDS para llegar a los que siguen
10
Diciembre 2014
cado en la industria aérea hacen preguntarse
si en la actualidad las etiquetas de “low cost”
y “compañías de servicio completo” en el caso
de las aerolíneas tradicionales siguen siendo
válidas…
El low cost llega a la hotelería
Lo cierto es que la crisis económica también ha provocado una polarización del mercado hotelero europeo: los establecimientos
de bajo coste están ganando fuerza al mismo
tiempo que los de lujo, mientras que el segmento medio se ha visto estrangulado entre
ambas tendencias. Así lo confirma un estudio
de HVS.
El resultado es que los albergues-hostels y
los hoteles de gama económica se han convertido en uno de los sectores de inversión
hotelera con mayor crecimiento, gracias a su
rentabilidad y capacidad de adaptación a las
nuevas demandas de la sociedad low cost. A
ello se suma la intensa competencia tanto de
grupos como de operadores independientes,
lo que contribuye a su rápida expansión e innovación constante. Por ello las transacciones
en este nicho de mercado gozan de buena
salud y se prevé que esta tendencia continúe.
En España, además, la hotelería low cost es
un segmento con mucho futuro en el que hay
hueco para muchos más establecimientos y
operadores, como confirma Luis Arsuaga, director de JLL Hoteles & Hospitality Group. Y
es que, mientras que en nuestro país “sólo alrededor del 4% de las habitaciones hoteleras
es low cost, en el Reino Unido el porcentaje es
de aproximadamente un 18%, en Francia un
24% y en Estados Unidos un 27%”.
Lo cierto es que, según destaca Eliseo Llamazares, socio responsable de la oficina de
KPMG en Baleares, “bajo coste no significa
necesariamente baja calidad o bajo nivel de
servicio, ni real ni percibido. Si recurrimos
a la famosa ecuación que rige hoy en día
el entorno experiencial, S (satisfacción)=P
(percepción)-E (expectativa), estos hoteles
cumplen de forma muy razonable con un nivel óptimo de satisfacción ya que su mercado
objetivo, principalmente millennials, tiene una
expectativa muy ajustada a la realidad porque
conoce perfectamente lo que busca y por ello
la satisfacción suele ser positiva”.
En España, la hotelería
low cost es un segmento
con mucho recorrido ya
que sólo el 4% de las
habitaciones son de esta
categoría, frente a un 18%
en el Reino Unido, un 24%
en Francia y un 27% en
Estados Unidos
Y es que, en palabras de Bruno Hallé,
socio director de Magma Hospitality Consulting, “depende de las expectativas reales
del consumidor. Lo que demanda un cliente es una buena cama, una buena ducha y
buena conectividad (wifi, música, tecnología
en general). Si el hotel es capaz de cubrir estos servicios a un precio razonable no pedirá
otros servicios que no le interesan. Estaríamos
hablando de una relación servicio-precio, es
decir, pagas por lo que te doy”.
Coincide así con Arsuaga, quien incide en
que estos hoteles “se centran en la venta de
camas, tras desprenderse de muchos accesorios, servicios y amenities que tradicionalmente iban aparejados sí o sí a la estancia
en un establecimiento y que a lo mejor sólo
los usaba un pequeño porcentaje de clientes”.
Por ejemplo, uno de los servicios de los
que han prescindido los hoteles low cost es
el restaurante, “cuyos márgenes de beneficio
son del 15-25%, mientras que los de venta
de camas están rondando el 75%, por lo que
suelen ser mucho más rentables que el resto
de hoteles. El ahorro de costes también viene
por el personal: cuando un 4 estrellas tradicional de 100 habitaciones funciona con 30
empleados aproximadamente, un low cost del
mismo tamaño puede hacerlo con 10”.
Evolución
La evolución experimentada por este mercado es similar a la del sector aéreo. De
hecho, según Arsuaga, “la irrupción del fenómeno low cost en la aviación llevó aparejado un impulso al low cost de la hotelería”.
Y como explica Llamazares, “el mercado hotelero ha creado un producto donde el precio
representa la tarifa del servicio básico, el alo-
jamiento, al que pueden sumarse otros, contratados y pagados aparte (catering, prensa,
amenities, etc.), aunque otros servicios,
como el wifi, son considerados como parte
indispensable del pack de alojamiento. Es la
evolución normal de un mercado en época de
crisis en el que el huésped quiere decidir qué
servicios recibir y paga por ellos una contraprestación justa”.
los viajeros a nivel mundial, han sido decisivos
en la evolución de este segmento de oferta
alojativa, como apunta Marta Andreu, location manager de Christie&Co. “Pero el sector
hotelero ha evolucionado y ahora el low cost
tradicional ya no es suficiente, hay un nuevo
estándar y el público quiere marca, estilo y mejor tecnología, así que ahora ofrecen un diseño
cuidado y moderno. Tienden a centrarse en dar
El sector hotelero ha evolucionado para responder a la demanda de marca, estilo y mejor tecnología, ofreciendo un
diseño cuidado y moderno. En la imagen, un hotel Ibis Budget, del grupo Accor.
Ya dentro del mercado hotelero, y según
argumenta Bruno Hallé, “el origen de los hoteles low cost lo encontramos en aquellos establecimientos ubicados en las periferias de
las grandes ciudades, con los Formule 1, del
grupo Accor, como ejemplo por excelencia.
Estaban ubicados en zonas donde el suelo era muy barato, concesionado o regalado
por los ayuntamientos, de manera que podían
desarrollar unidades que cubrían las necesidades básicas del viajero: buen descanso,
cama cómoda, habitación insonorizada y un
precio muy económico. Por contrapartida carecían de servicio de recepción 24 horas, de
restaurante, o duchas y baños en la misma
habitación, sino que eran compartidos. Con el
tiempo este modelo ha ido evolucionando y se
ha trasladado a los centros de las ciudades,
con ubicaciones muy estratégicas en hoteles
“limited services” donde el cliente paga por
esos servicios básicos y por una muy buena
ubicación. Ejemplos de ello son los Chic and
Basic, Hoteles Quo, Praktik Hotels, o la
evolución de Sidorme con su próxima apertura en Fuencarral”.
Por otra parte, los cambios tecnológicos, las
redes sociales y el crecimiento de los viajes del
turismo joven, que ya supone más del 20% de
aquellos servicios que el cliente aprecia y está
dispuesto a pagar, reduciendo a la mínima expresión todos aquellos que sus huéspedes no
buscan, para así ahorrar en costes”.
No sólo es una cuestión de
costes: el modelo low cost
implica también avanzada
tecnología, velocidad y
flexibilidad para adaptarse
antes que la competencia
a los nuevos hábitos de
consumo del cliente
El futuro
En este sentido, Eliseo Llamazares (KPMG)
señala que los hoteles low cost “se irán sofisticando y dando la posibilidad de contratar de
forma voluntaria todo tipo de servicios, incluso
muchos de los que podríamos denominar de
lujo. Evolucionarán a establecimientos tecnológicos, preparados para gente joven y donde
las habitaciones estarán reducidas al mínimo
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Diciembre 2014
11
ENTREVISTA
REP
Josep Francesc Valls, catedrático de Dirección de Marketing de ESADE
“En el nuevo milenio todo el sector turístico se
contamina por el fenómeno low cost”
la mayoría de los casos penetradas por estrategias low cost.
Josep Francesc Valls.
Josep Francesc Valls, catedrático en la escuela de negocios ESADE,
ha monitorizado de cerca la evolución de los modelos empresariales
ligados al bajo coste. En 2008 publicó el libro “Fenómeno low cost”
(editorial Deusto), al que siguieron en 2010 “Reiventar el negocio” y en
2014 “Estrategias y tácticas de marketing” (editorial Profit), donde ha
incluido los conceptos del low cost en la teoría general del marketing.
H
ace siete años, antes de que comenzara la crisis económica global, usted
publicó el libro “Fenómeno low cost”.
¿A qué podemos atribuir los orígenes de este
concepto, que no nace en un período de recesión ni de contracción del consumo?
El nacimiento del low cost en Europa es idéntico al que ocurrió en Estados Unidos a partir de
1978. El proceso es el mismo: unas determinadas aerolíneas a la búsqueda de precios más
baratos desarrollan guerras de precios frente a
las compañías tradicionales justo en el momento
en que se produce la liberalización del transporte
aéreo. Esa liberalización que tuvo lugar en EEUU
en el año 1978 se produjo en Europa en 1997.
¿Y qué sucedió concretamente?
Al principio las aerolíneas tradicionales vieron
este fenómeno como algo menor, pero las low
cost carrier se han convertido en las grandes
12
Diciembre 2014
creadoras del nuevo mercado: son capaces de
crear precios más baratos y se produce la democratización del vuelo. Este fenómeno, que en
un primer momento se limita a las aerolíneas,
luego pasa a abarcar todo el sector turístico:
hoteles, rent a car… Digamos que en el nuevo
milenio todo el sector se contamina por el fenómeno low cost.
Bien, entonces queda claro que el low cost
se incuba en el sector turístico y de ahí salta a otros sectores económicos, no sólo el
turismo…
Efectivamente, pues inmediatamente después
se imbrica con otros movimientos como el gran
consumo. Así, vemos a partir de 2002 extraordinarios crecimientos del “hard discount” en las
grandes compañías de distribución. Y antes de
que comenzara la crisis económica en 2008, las
actividades de la economía europea ya están en
En su libro de 2008, usted establecía que
el fenómeno low cost se produce cuando el
precio pasa a ser el “elemento motor en la
toma de decisiones de los consumidores”.
Es decir, el precio se convierte en “el principal valor que reemplaza la calidad o incluso
la marca”. ¿Esta definición sigue siendo plenamente vigente?
Sí. Pero atención: no es el consumidor el que
exige precio barato en un primer movimiento.
Al principio, son las aerolíneas low cost que penetran en el mercado produciendo precios más
baratos, cambiando procesos, etc. ¿Qué ocurre?
El cliente antes militaba en un paradigma que
podríamos sintetizar así: “por más calidad estoy
dispuesto a pagar máximo precio”, “por menos
calidad, pago menos precio” y “por poca calidad,
pagaré un precio muy bajo”. Pero se rompe este
esquema y el nuevo paradigma pasa a ser: “Precio según el valor que el cliente otorga en cada
momento a lo que le están ofreciendo”. En esta
nueva escala, el consumidor buscará por canales especializados, o esperará un período en el
que le ofrezcan más barato, o exigirá mediante
fórmulas distintas que el productor o el intermediario ofrezcan un producto o servicio más barato. En suma, las empresas fuerzan el cambio de
conducta del consumidor.
Bastantes empresas, por cierto, han pasado
a auto-etiquetar explícitamente sus productos o su propia marca con el sello “low cost”.
Parece como si este concepto tuviera mucho
sex appeal entre los consumidores…
El low cost ha tenido tanto sex appeal en sí mismo que el resto de las compañías que no operaban en low cost han acabado contaminadas
por este modelo. Por ejemplo, las aerolíneas
tradicionales están ya utilizando estrategias low
cost en sus webs, venta online, optimización de
espacios interiores de aviones, etc. Y hay un segundo aspecto…
Dígame
Hasta 2004, las marcas de fabricante tenían un
gran crédito frente a los consumidores, cosa que
no ocurría con las marcas de distribuidor. Hoy en
día, las marcas de fabricante tienen un poder en
determinados aspectos, pero las marcas de distribuidor han adquirido una altísima notoriedad. Y
esto no solo lo estamos viendo en el sector de la
alimentación, también en el turismo.
En la feria ITB de Berlín de marzo de 2014,
al presidente de Vueling, Álex Cruz, le preguntaron si su compañía era low cost o
no, teniendo en cuenta los cambios que
la compañía estaba introduciendo. Él respondió que lo esencial es ser una compañía de costes bajos, pues ésa es la clave
para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el aéreo. ¿Las estructuras
empresariales de bajo coste son condición
necesaria pero no suficiente para ofrecer productos que el consumidor perciba
como low cost?
Hoy todas las empresas, de todas las gamas y
sectores, para adaptarse al nuevo paradigma de
“precio según valor”, tienen que trabajar para
reducir costes. Todas. Desde la compañía que
está en la gama más alta a la que está en la más
baja. De este modo, los ahorros que obtienes en
la reducción de costes pueden ser trasladados
en su totalidad al cliente, de modo que bajas los
precios como por ejemplo hacen Ikea, Mercadona, etc; o bien destinas esos ahorros a una mejora del posicionamiento, de la marca, es decir,
de la propuesta de valor que hace la compañía
para que la presentación del producto sea cada
vez más excitante, en un entorno cada vez más
adecuado, etc.
Así que en efecto, es condición sine qua non
tener el coste más bajo. Y Vueling, una de las
empresas que mejor ha sabido interpretar este
fenómeno, ha buscado un tránsito –dentro de los
costes más bajos- a ofertas de nivel superior de
precio. Ellos saben que algunos grupos de sus
clientes más fidelizados no tienen una sensibilidad al precio tan fuerte como otros pasajeros
que sí van buscando precios bajos, para los que
plantean productos distintos.
Parece como si, dentro de la industria turística, las aerolíneas sigan estando dos pasos
por delante del resto de empresas a la hora
de aplicar estrategias low cost…
El sector aéreo va por delante, cierto. Aunque
hoy todo es campo de pruebas de estrategias
de un sector para otro. Al fin y al cabo, la nueva
sensibilidad al precio es la nueva sensibilidad
de decir “Yo no soy tonto”. El consumidor sabe
cuándo paga demasiado por algo que puede encontrar a través de otros canales y ha dejado de
valorar ciertos atributos o servicios, muchas veces opacos. Despojarse de esos atributos ya no
valorados, focalizarse en los principales y buscar
reducción de costes generales es lo que están
aprendiendo todos los sectores.
¿Y gracias a ese campo de experimentación,
podríamos ver estrategias low cost de otros
sectores aplicadas al sector turístico?
Sí. Por ejemplo de la alimentación. Las empresas
del sector turístico tienen sus primeras marcas,
pero tienen oportunidades para desarrollar marcas blancas.
La “sensibilidad al precio”, que usted comentaba antes, se acentuó durante la crisis económica, sobre todo a partir de 2009.
¿Cómo ha afectado esta larga recesión al
desarrollo del fenómeno low cost?
En 2007 ya existía un sector low cost completamente desarrollado. La crisis ha sido un acelerador del fenómeno. Es un error craso pensar que
la crisis desarrolló el low cost porque se niega
toda una primera gran fase como es la de 2000
a 2007, donde este fenómeno se desarrolló en
una etapa económica alcista. Y en momentos
de crisis profunda, se acelera más. En cualquier
caso, estas dos etapas nos permiten decir que el
low cost no es un fenómeno asociado a la crisis,
sino que estamos frente a una tendencia que
está liderando los primeros 25 años del siglo XXI.
“El low cost no es un
fenómeno asociado a la
crisis, sino que estamos
frente a una tendencia
que está liderando los
primeros 25 años del
siglo XXI”
Imaginemos que soy una empresa que quiere proclamar a los cuatro vientos que soy
low cost y me promociono como tal, ¿qué
riesgos estaré asumiendo?
El concepto low cost, una vez ha sido asimilado universalmente, empieza a circunscribirse a
una etapa histórica. Mercadona ofrece precios
siempre baratos, Carrefour lanza promociones
especiales para ciertos productos… Pero ambas huyen de presentarse como “los precios
más baratos” porque ese segmento sí que es de
riesgo. Dedicarte siempre a producir los precios
más baratos del mercado tiene el riesgo de que
cualquiera descubra un nuevo factor productivo
y ofrezca algo un céntimo más barato. Y si estás
solamente trabajando por precio, estás desarmado. En Ikea o ING, por poner otros casos, el
cliente tiene menos dificultades en aceptar un
precio superior gracias a que le gusta esta propuesta de valor.
¿Cree que un destino turístico entero puede
ser percibido como low cost? En el verano
de 2014 hemos tenido varias polémicas en
España a propósito del “turismo low cost”…
Cuando veo vecinos que protestan detrás de una
pancarta que dice “No al turismo low cost”, yo
entiendo que lo que no quieren es que lo aportado por los turistas al territorio sea inferior a lo que
gastan. En todo caso, el concepto low cost no es
esto, sino ajustar los costes para luego trasladar
los ahorros preferentemente a precios más baratos. ¿Un destino tiene que ser todo él muy barato
o todo muy caro? Creo que cualquier oferta en
el sector debe ser amplia, donde ajustando adecuadamente los precios al posicionamiento que
se quiere, haya una escala de propuestas.
En todo caso, a veces puede dar la impresión que la sociedad en general vincula el
concepto low cost al turismo, no a otras actividades económicas. ¿Cree que esta percepción está cambiando?
MediaMarkt está asociada a low cost y precios
baratos. Ikea no rechaza el concepto low cost.
En alimentación, el concepto de marca blanca se
asimila a precios baratos… La universalización
de la expresión hace que el concepto low cost
esté utilizado de una manera muy amplia hoy en
día. En el sector turístico, ha sido muy fácil tachar
peyorativamente algunos destinos por el rápido
desarrollo que tuvieron en décadas anteriores,
así que tenemos tendencia a mezclar conceptos.
Vemos que en ciertos destinos muy obsoletos se
produce una decadencia de precios y por tanto
de clientela y de servicios, entrando en un ciclo
negativo. Pero yo no los califaría como destinos
low cost, no es adecuado llamarlos así, pues en
realidad son destinos insostenibles.
En cualquier caso, cuando surgió el fenómeno low cost, a menudo fue tachado como
“baja calidad”. ¿Qué opina?
En el tema alimentario, según demuestran varios estudios recientes, el cliente hoy ya asocia
el concepto de calidad tanto a las compañías de
marcas de distribuidor como a las fabricantes.
Esa percepción ha cambiado definitivamente.
Low cost no es baja calidad o mala calidad, es
ordenación de factores productivos para ofrecer
un valor a un precio determinado.
Pero tras esa reflexión teórica, ¿cómo percibe el consumidor el low cost ahora?
El consumidor es consciente, de una manera
definitiva, de que busca la propuesta de valor.
Incluso en nuestros últimos estudios estamos
viendo ya más gente buscando la propuesta de
valor y luego el precio, que los que buscan el
precio y luego dicen ‘vamos a ver qué propuesta
de valor consigo’. Dos tercios de los consumidores buscan primero la propuesta de valor y luego
buscan un precio adecuado.
Xavier Canalis
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REP
...VIENE DE PÁGINA 11
y las zonas comunes serán las
que tomen protagonismo”.
En esta evolución jugará un gran papel, en
opinión de Bruno Hallé, “la tecnología, siendo
uno de los elementos diferenciadores como
lo demuestran ejemplos como las cadenas
hoteleras CitizenM y Yotel. Las bases ya las
tenemos, es cuestión de incorporar cada vez
más los últimos avances tecnológicos”.
No en vano, según constata Marta Andreu
está estandarizando para ofrecer habitaciones
con todos los elementos y componentes necesarios y buen servicio”.
En el caso concreto de Madrid, Luis Arsuaga (JLL) indica que “hay una oportunidad
importante de crecimiento para todas las cadenas low cost y de hostels, pues existen muchos hoteles privados en franco mal estado de
conservación que con una pequeña reforma
y una gestión más profesional e imaginativa
pueden ser mucho más rentables”.
¿Cómo posicionar productos
low cost en internet?
T
eclear en Google cualquier concepto tipo “vuelos low cost”, “viajes low cost” o “vacaciones low cost” arrojará miles de resultados. ¿Cómo posicionarse en internet de la
manera más eficaz posible? A continuación se apuntan varias claves aportadas por el
experto Iván Caparrós, responsable de la firma Contenido SEO.
-Estrategia. Existen dos elementos clave para que una empresa sea apreciada como de
bajo coste. Por un lado, el reconocimiento de la marca como un valor asociado al low cost
y, por otro, el posicionamiento genérico de sus productos y servicios mediante atributos
ligados al precio, a través de palabras clave como económico, barato, low cost e incluso
expresiones y eslóganes asociados a una tarifa ajustada.
Cada uno de ellos requiere una planificación y ejecución distintas. El posicionamiento de
marca está más vinculado a un proceso de identidad y de cultura de empresa y es más
difícil de cambiar. El del producto puede ser más circunstancial y vinculado sólo a algunos
servicios de la compañía. Por ejemplo, un hotel económico dentro de una cadena hotelera
de precio medio o una marca low cost que completa la actividad de una enseña tradicional.
-Herramienta de marketing. Para planificar una estrategia de marketing, se han de
definir con claridad las ventajas competitivas que proporciona ser una empresa low cost.
Se tiene que valorar tanto la calidad intrínseca del producto o servicio como la expectativa
respecto a su precio. Es muy importante lograr una percepción de buena relación calidadprecio en el segmento del mercado capaz de apreciar la diferenciación que tiene cada
competidor.
-Calidad. Para que el cliente no asocie precios bajos con disminución de calidad es muy
importante comunicar eficazmente los beneficios que tiene la reducción de tarifas, con el
fin de conseguir un prestigio correcto de la marca. Una gran ventaja para estas empresas
es que han conseguido ser reconocidas por ofrecer al cliente lo que demanda, disociando
el producto o servicio de costes que no tienen un valor para el consumidor y que no tiene
por qué pagar.
-Fidelización. En toda estrategia de comercialización online, el posicionamiento web es
una fuente de visibilidad, de generación de tráfico cualificado, de construcción de marca
y, por supuesto, de ventas. Es una puerta a que el cliente que visita la web, que puede o
no conocer la empresa, repita la entrada y se convierta en un usuario fidelizado. Es muy
importante empatizar con el consumidor. Las repercusiones que tiene en los buscadores
son evidentes: más facturación, mayor credibilidad y refuerzo de marca.
Carmen Porras
(Christie&Co), “el segmento low cost sigue
creciendo con nuevas marcas y redefiniendo
continuamente los productos. El mercado se
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¿Existen las agencias low cost?
En el caso de las agencias de viajes la aplicación del concepto low cost es misión impo-
sible, dado que no son dueñas del producto
que venden y no pueden abaratarlo más allá
de lo que lo hace el proveedor. No obstante,
no son pocas las agencias que utilizan la denominación o sello “low cost” en su marca o
en sus mensajes publicitarios. Cuestión aparte es el hecho de que la venta de productos
de bajo coste haya experimentado un notable
aumento en las agencias de viajes.
Además, cuando nacieron las aerolíneas
low cost, todas ellas lanzaron al mercado el
mensaje de que eran baratas, entre otras
razones, porque vendían directamente, sin
utilizar el canal de las agencias de viajes, ahorrándose las comisiones que éstas cobraban.
La hotelería low cost es
la evolución normal de
un mercado en época de
crisis en el que el huésped
quiere decidir
qué servicios recibir
y paga por ellos una
contraprestación justa
A este respecto es ilustrativo el comentario del fundador de EasyJet, Stelios HajiIoannou, en su intervención en la convención
de agentes de viajes de todo el mundo que
celebró Amadeus en Barcelona en 1996.
El emprendedor aéreo mostró su extrañeza
cuando el GDS le invitó a dicho acto, dado que
en aquella época esa aerolínea no era vendida por agencias. Fue una invitación visionaria
por parte de Amadeus, ya que el propio HajiIoannou aventuró que, aunque la compañía no
tuviera acuerdos con agencias de viajes, éstas
eran libres de ofrecer a sus clientes sus billetes, mientras que las agencias le contestaban
que tendría que pagarles por ello.
El tiempo dio la razón a casi todos: Amadeus fue profeta al augurar la entrada del
low cost en la oferta de las agencias; easyJet
acabó metiendo sus tarifas en los GDS; y las
agencias acabaron ganando prácticamente lo
mismo con esa low cost que con las aerolíneas tradicionales: casi nada. El giro dado en
los últimos meses por Ryanair en el mismo
sentido que easyJet hace unos años, viene a
confirmar esta tendencia.
En estas dos últimas décadas las agencias
de viajes han comprendido que, por antipático
que les resulte, tener en su oferta los productos de los proveedores low cost es prácticamente imprescindible. Sacarle rentabilidad es
labor del agente, a base de incluir ese producto en un paquete cuyo resultado final sí aporte
suficiente margen para dar sentido a la venta.
Pero a pesar de la evidencia de que la
agencia no es dueña del producto que vende,
no son pocas las que añaden a su nombre la
marca “low cost” u otros conceptos que recuerden el factor precio, tales como ‘outlet’
u otros.
Tal fue el caso de Viajes Outlet, lanzada al
mercado en 2010 por los padres de Jordi Alcaraz, entonces con 17 años, y cuya juventud
fue aprovechada para conseguir un notable
impacto mediático en base a su condición de
joven emprendedor que, según aseguraba en
múltiples entrevistas, era capaz de conseguir
para sus clientes viajes que costaban la mitad
del precio de una agencia tradicional, dada
su “pericia” navegando por internet. Aquella
aventura, que incluso llegó a franquiciar, duró
el tiempo suficiente para que se comprobase
la irrealidad del modelo bautizado “outlet”.
Más recientemente ha salido al mercado
la agencia Lowcost Viajes, cuyo fundador,
también muy joven -28 años en este caso-,
Daniel Alonso, asegura haber creado una web
que permite al usuario contratar por su cuenta, pero con asesoramiento, un viaje a medida
hasta un 50% más barato que en las agencias
de viaje más económicas.
Según sostiene Daniel Alonso, “el modelo
de las agencias de viajes tradicionales estará cada vez más obsoleto y el futuro está
en el viajero independiente. Y ahora mismo
este viajero se encuentra con montañas de
información, mucha de ella desfasada, errónea, subjetiva o interesada -enlaces con comisión-. Quien consiga llegar a este viajero y
ayudarle en su tarea de forma objetiva, aportarle calidad en las recomendaciones e incluso ahorrarle dinero tendrá la partida ganada”.
Considera que en un modelo de bajo coste hay
que perseguir la eficiencia. “Automatizar todo
aquello que sea posible sin perder trato humano. Un negocio low cost debe asumir que
sus gastos tendrán que ser low cost y sus beneficios, al menos durante los primeros años,
también lo serán”.
En cualquier caso, y según apunta Martín
Sarrate, presidente de la Asociación Catalana
de Agencias de Viajes (ACAVE), “la expansión
del concepto low cost más allá del control de
proveedores, como sería el caso de las agencias de viajes que lo usan, es más bien una
herramienta de marketing que la aplicación
de esa fórmula en sí. En el caso de Lowcost
Viajes, que dice vender a mitad de precio que
las agencias, me recuerda el caso oportunista
de Outlet Viajes, desaparecida. También tuvo
mucho eco en la prensa, incluso lanzó franquicias”.
Sarrate señala además que “la tecnología
favorece a todos, y las agencias podemos
Easyjet fue una de las aerolíneas pioneras en la introducción del modelo low cost en Europa.
aprovechar ciertos portales legales, como los
que ofertan alquileres de apartamentos, para
poder ofrecerlo a nuestros clientes. Además,
los precios son cambiantes”.
En el caso de las agencias
de viajes la aplicación del
concepto low cost es casi
misión imposible, dado
que no son dueñas del
producto que venden y no
pueden abaratarlo más
allá de lo que lo hace el
proveedor
En cualquier caso, el presidente de ACAVE
considera que, cuando se habla de productos
o servicios low cost, sobre todo en el ámbito de los viajes de empresa, hay que hablar
también “en términos de productividad” del
propio viajero. “Deja de haber un equilibrio
entre el coste-hora del viajero y el diferencial
que pueda suponer el coste del transporte,
incomodidad de asientos, falta de servicios a
bordo, aeropuertos lejanos, etc. Esta terminología también se podría aplicar a hoteles que
se han ubicado en zonas muy lejanas de los
centros de reuniones de las ciudades, y que
por lo tanto suponen más costes de desplazamiento y menos horas de descanso, lo que
afecta también a la productividad del ejecutivo
y genera una pérdida de horas de media que
producen estrés y un coste oculto”.
Intermediación online
En un sentido similar se manifiesta Tomeu
Bennásar, director general de la agencia online Logitravel: “El concepto low cost, en origen, implica un menor precio logrado en base
a la mejora de los procesos y/o la reducción
de servicios. Esto lo comenzaron a hacer algunas aerolíneas, y después también ciertos
hoteles. Pero en las agencias de viajes es imposible. Es cierto que algunas se lo ponen en
la marca, pero realmente lo usan como una
herramienta de marketing, conscientes de
que la marca ‘low cost’ es percibida positivamente por el usuario”.
Bennásar añade que “una agencia difícilmente puede reducir los precios de unos
productos que no son suyos, sino del proveedor. Lo más que puede hacer es reducir su
servicio, y si lo hace, dejaría de ser agencia.
Incluso las agencias online ya ha agotado las
posibilidades de reducir costes”.
Turoperación internacional
En la misma línea que las agencias de viajes, el low cost no es un modelo por el que hayan apostado mayoritariamente los turoperadores ni en España ni a nivel internacional. La
tendencia global es más bien la contraria: los
mayoristas están haciendo una apuesta decidida por productos diferenciados y exclusivos.
No obstante hay interesantes excepciones
e incluso dentro de esos productos exclusivos
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también existe un hueco para el
segmento económico. Es el caso
de la marca Smartline de Thomas Cook, que fue lanzada por su turoperador Neckermann para el mercado alemán en
2012 y es uno de los productos que más ha
crecido en la demanda del grupo en los últimos años. Se trata de un concepto de hoteles
económicos que ofrece tanto en el Mediterráneo oriental como occidental y que incluye
establecimientos de 3 y 4 estrellas con una
oferta que define como “elegante y asequible”, con el que asegura que se ha reforzado
el turoperador en el emisor alemán.
mientras que en 2013 fueron 10,5 millones
de clientes y 55.000 aviones, según datos de
la Autoridad de Aviación Civil británica (CAA).
Aunque esto no quiere decir que los vuelos
chárter vayan a morir definitivamente -Thomson opera 60 aviones en esta modalidad y
Thomas Cook vuela 30 aeronaves-, pero se
señala una clara evolución negativa de un
modelo operativo que reinó en los cielos europeos durante tres décadas, desde 1960 a
1990.
Aparte de estas tendencias, existen en el
mercado otros turoperadores de mediano tamaño que sí han hecho una apuesta por el
Otra tendencia en el sector internacional de
los turoperadores es el hecho de que éstos están reduciendo el vuelo chárter precisamente
por la abundancia de aerolíneas low cost, con
los que están comercializando cada vez más
paquetes dinámicos. Esto es algo por lo que
han apostado tanto TUI Travel como Thomas
Cook o turoperadores menores como los de
Monarch Travel Group. Precisamente este
año, por ejemplo, Thomas Cook ha eliminado
los vuelos chárter hacia Alicante, lo que afecta
a un destino tan importante como Benidorm,
para sustituir los paquetes tradicionales por
paquetes dinámicos que ofrece a través del
motor de búsqueda Flexibletrips.
De hecho, tanto Thomson, principal turoperador de TUI Travel en Reino Unido, como
Thomas Cook han reducido sus vuelos chárter
en los últimos años en el mercado británico.
Por ejemplo, Thomson transportó 15,5 millones de pasajeros en 83.000 vuelos en 2005,
modelo low cost. Es el caso de Jet2Holidays
y Lowcosttravelgroup.
En Jet2Holidays señalan que su modelo ha
sido “un éxito” y que se ha afianzado como
uno de los turoperadores británicos más importantes, que ha ido ganando cuota de mercado en los últimos años bajo el liderazgo de
su director general, Steve Heapy, ya que el
turoperador nació como forma de complementar el servicio que ofrecía la low cost del
grupo Jet2.com. Además el crecimiento en
España ha sido muy grande, siendo el principal mercado tanto para el turoperador como
para su aerolínea “gemela”.
Aseguran que el crecimiento del turoperador
ha sido no sólo consecuencia de la demanda
de productos económicos sino también del crecimiento en toda Europa del número de rutas
operadas por la aerolínea, cuya flota ha crecido
un 70% desde 2010, hasta los 55 aviones. En
el caso de España el éxito del turoperador está
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también muy relacionado con el ofrecimiento
de rutas directas que otros turoperadores más
grandes no ofrecen con algunos destinos. Así
por ejemplo, Jet2.com y Jet2hollidays han
anunciado este otoño que esperan conseguir
un impacto de 280 millones de euros en la
economía de Fuerteventura durante su primer
año de operaciones en la isla.
Steve Heapy comenta a HOSTELTUR que
el secreto del éxito del turoperador es que
“nuestra obsesión es ofrecer el mejor producto posible al mejor precio posible a nuestros
clientes en el norte del Reino Unido. No paramos de ampliar la oferta de destinos y hay un
equipo que está constantemente escuchando
a nuestros clientes sobre sus necesidades y
gustos. Nuestra capacidad de reacción a este
feedback es única”.
Por su parte, Lowcosttravelgroup se autodefine como nuevo modelo de turoperador low
cost. Su director de Marketing y Ventas, Alex
Gisbert, señala que el grupo “no se apuntó al
modelo, el modelo lo marcó el cliente. La demanda del cliente en Europa es un modelo de
flexibilidad, un modelo dinámico y a un precio
asequible”. Añade que “en todo, sea tecnología, decisiones, reuniones o experiencia online, se premia más la velocidad que cualquier
cosa. Entendemos que el cliente y sus hábitos
de compra se están moviendo cada vez más
rápido y por eso nos corresponde a nosotros
ser más ágiles, más veloces y más flexibles.
La gran dificultad para LCTG ahora es cómo
operar en 47 países, con un equipo un 40%
más grande que el año pasado y en 10 oficinas y mantener ese enfoque en la velocidad”.
Y algunos operadores indican que su estrategia se inspira en cierto sentido en el modelo
low cost, como apunta el turoperador británico
JacTravel.
Un mercado en el que han proliferado en
los últimos años los turoperadores low cost
ha sido en Rusia. Pero el sector apunta que
precisamente son estos negocios -que han
presionado mucho sobre los precios- los que
han precipitado la cadena de quiebras que se
produjo este verano en dicho país.
En suma, la industria turística se ha visto
sacudida de arriba abajo por el fenómeno low
cost, vilipendiado al principio, acelerado por la
crisis y convertido en el nuevo milenio no solo
en una tendencia imparable sino en la fuerza
dominante del mercado.
Este reportaje ha sido elaborado con las
aportaciones de Carmen Porras, Diana
Ramón Vilarasau, Vivi Hinojosa, José
Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas y
Xavier Canalis.