modelo OK_servimedia 29/09/14 10:17 Página 59 consultoras “Hoy en día, las empresas buscan actuaciones en áreas clave con impacto económico rápido” Arturo Díaz Apertia Consulting, empresa de la que es socia directora María Jesús Álava Reyes, está formada por un equipo de profesionales cualificados con forma- ción multidisciplinar y más de 30 años de experiencia. Realizan proyectos de mejora de la gestión operacional y humana, implantando soluciones prácticas y eficaces. Están comprometidos con la consecución de resultados económicos demostrables para sus clien- tes. Han desarrollado una innovadora metodología de gestión del cambio, orientada a la eficiencia, el desarrollo y la cohesión de las organizaciones. ¿Quién es María Jesús Álava? Una emprendedora psicóloga que lleva más de 30 años trabajando en el mundo de la empresa, de la consultoría y de la psicología clínica. Desde hace muchos años colabora con diversos medios de comunicación, para difundir los principios de la psicología en la población. Es autora de numerosos libros de éxito como “La Inutilidad del Sufrimiento” del que se llevan vendidos más de 400.000 ejemplares entre España y Portugal, y su último libro, editado este año, “Las 3 claves de la felicidad” se ha convertido en un best seller. En 2012 fue elegida una de las TOP 100 mujeres líderes en España, ocupando la primera posición en la categoría de pensadoras y expertas. ¿Cómo y cuándo surgió la iniciativa de Apertia Consulting? Apertia Consulting (www.apertia-consulting.com) nació de la necesidad de trabajar los procesos de cambio y de optimización de las empresas, liderados por un proyecto que consiguiera poner a los trabajadores a favor de los retos que necesitaban sus organizaciones, y realizarlos en base a una metodología única que aglutinase a los mejores expertos en Personas, en Operaciones y en Comunicación. En 2002 sentamos las bases del proyecto y en 2007 se constituyó la marca Apertia Consulting. La finalidad es clara, tenemos que dar respuesta a una situación cada vez más recurrente en las empresas, descontentas con consultoras que, o bien no dan y perpetúan los resultados prometidos, o octubre 2014 sector ejecutivo 59 modelo OK_servimedia 29/09/14 10:17 Página 60 consultoras bien lo hacen en base a planteamientos totalmente tayloristas donde las personas apenas cuentan. ¿Cuándo debe acudir una organización a una consultora y por qué? Generalmente, las organizaciones suelen acudir a las consultoras buscando la panacea a sus problemas y la solución a su paupérrima cuenta de resultados. Muchas otras, sobre todo grandes compañías están continuamente trabajando con consultoras, bien externalizando servicios que ellos no son capaces de atender, bien buscando conocimiento externo, e integrando equipos propios con consultores externos. Otras veces, simplemente buscan en la consultora una figura en la que apoyarse a la hora de poner en práctica medidas desagradables que ya están prácticamente decididas con anterioridad. De todas formas, lo importante es acudir a una consultora cuando se perciben los primeros signos de un problema, que por los motivos que sea, la organi- 60 sector ejecutivo octubre 2014 María Jesús Álava Reyes, socia-directora de Apertia Consulting zación no es capaz de solucionar por sí misma. ¿Cuáles son las áreas más demandadas de una organización para recibir consultoría? Esto ha ido variando en los últimos años, acompañando a los ciclos económicos. Hoy en día, las empresas buscan actuaciones en áreas clave con impacto económico rápido: ventas, producción, mantenimiento, y en el área de personas, las demandas principales son de motivación, cómo vencer la resistencia al cambio, problemas de comunicación o rendimiento de los equipos... ¿Cómo se puede mejorar la productividad a través de una mejor gestión operativa unida a la felicidad y bienestar de las personas? Productividad y felicidad son dos conceptos situados generalmente en polos opuestos, pero la realidad es que numerosos estudios, y nuestra propia experiencia, nos demuestran que la felicidad de los trabajadores incrementa la pro- ductividad de las empresas, disminuye sus niveles de absentismo y contribuye a retener el talento de la organización. Si las empresas trabajan conjuntamente el bienestar y la felicidad de sus empleados, unidos a una mejor gestión operativa, conseguirán un clima laboral excepcional y grandes ventajas competitivas sobre otros competidores. Usted insiste siempre en que la felicidad es muy rentable para las empresas. ¿En España hay muchas empresas sensibilizadas con la felicidad de sus trabajadores? No tantas como nos gustaría, pero en la medida en que los empresarios y directivos se han dado cuenta de que la felicidad de sus trabajadores significa más rentabilidad para la organización, mejor servicio hacia sus clientes, mejor clima laboral…, algunas empresas, pocas aún, ya nos están pidiendo que diseñemos y llevemos a efecto programas de “felicidad” en sus organizaciones. ¿Qué se hace para lograr la motivación y el compromiso de las personas en una organización? Lo fundamental es que los líderes y el equipo directivo de la empresa esté comprometido con sus trabajadores, sea coherente en sus actuaciones, tenga credibilidad, realice una buena política de comunicación interna y valore y reconozca el esfuerzo de sus empleados. Los líderes deben ser los principales motivadores de las organizaciones; no obstante, nuestro equipo posee una metodología que llamamos AR (3), por la cual, partimos del autoconocimiento de las personas, de los equipos y de la organización y terminamos con un proceso cuyo objetivo final es la Reilusión de todos los trabajadores y la consecución de equipos de Alto Rendimiento. ¿Qué es más importante, los procesos o las personas? Las organizaciones, ya sea por razones de mayor eficiencia operativa, de orden interno, de estandarización de formas de hacer entre filiales del grupo, cada vez más tienden a estar organizadas por procesos. Dicho esto, lo que es obvio es que detrás de los procesos están las personas que los definen, las que los ejecutan en el día a día y también las que los han de actualizar cuando es necesario. modelo OK_servimedia 29/09/14 10:17 Página 61 consultoras Los procesos son necesarios y unos procedimientos claros permiten actuar y tomar decisiones, depurar responsabilidades, pero también sirven para ampararse en ellos y no dar el servicio adecuado al cliente interno, produciendo situaciones de parálisis. Hay que tener cuidado y analizar bien cada caso, pues esto último también puede obedecer más a un problema de relaciones entre personas que a unos procedimientos mal definidos. Lo que no hay que olvidar es que, aunque hay que innovar continuamente y mejorar los procesos, estos se copian fácilmente y dejan de constituir un valor diferencial. Lo que difícilmente es replicable son las personas, y muchas empresas lo saben, por lo que apuestan de forma decidida por el desarrollo y el bienestar de sus equipos. En definitiva, los procesos, por muy bien que estén definidos, no garantizan por sí solos el éxito. Las personas son vitales para las organizaciones, pero lo mejor sería: buenos procesos con profesionales motivados e implicados. ¿Cómo se garantiza el cambio y la continuidad de resultados tras la marcha de una consultora en una organización? En primer lugar, el proyecto ha de contar con el conocimiento y aprobación del equipo de dirección, para lo cual se desarrollan acciones grupales donde se consigue la involucración de todos los miembros y el compromiso por su parte de hacer extensivo en cascada su in- terés a los mandos intermedios para que estos lo hagan a su vez con supervisores y resto de la plantilla. En este sentido, en nuestros proyectos cuidamos mucho desde el principio la comunicación, a través de un plan de comunicación interna que articule la transmisión de mensajes clave a los distintos grupos de interés de la organización sobre el proyecto a desarrollar, poniendo especial interés en la comunicación con los agentes sindicales. Igualmente en cada proyecto, tras una breve fase de análisis, se precisa de un buen plan de implantación, que priorice y recoja una serie de acciones y actividades, perfectamente estructuradas y secuenciadas, y que cuenten con hitos bien definidos. Además, es fundamental contar con un buen equipo de proyecto, altamente motivado y con un alto nivel de cohesión entre cliente y empresa consultora. De esta manera los roles estarán perfectamente definidos y cada miembro velará por el cumplimiento de las acciones bajo su responsabilidad, accionando las palancas de cambio adecuadas en cada momento para evitar desviaciones. ¿Cuál es el retorno de la inversión de un proyecto de consultoría? Explíquenos algunos casos de éxito. Generalmente suele estar por encima de 3 a 1. Nosotros, tras la cuantificación del potencial de mejora realizada durante la fase inicial de análisis, solemos proponer a nuestros clientes una fórmula de honorarios fijos y de un variable, en función de la obtención de resultados. Durante la fase de implantación monitorizamos continuamente el avance y cuantificamos el impacto del proyecto. Tenemos experiencia en todas las áreas funcionales y en multitud de sectores. Cada proyecto es diferente y tiene su propio impacto, pero es bastante habitual la obtención de ahorros de más de un millón de euros, incrementos de productividad medios del 30% (en muchos casos, como en los de call centers o almacenes logísticos, varias veces la hemos multiplicado por 3 en tan solo 4-5 meses de actuación), niveles de servicio a cliente del 95%. Actualmente, estamos muy orgullosos de ser pioneros en la mejora de la calidad del servicio en ciudades, gestionando por indicadores los servicios de las contratas y permitiendo importantes ahorros, tanto a corporaciones como contratas. ¿Necesita la consultoría tradicional una renovación en su enfoque, acorde a los nuevos tiempos? Por supuesto, se necesitan metodologías que aúnen diferentes ángulos de actuación: estrategia, procesos, tecnología sistemas operativos de gestión, capital humano, relaciones laborales, comunicación interna y externa, para dar un servicio integral y a medida a los cada vez más exigentes clientes, basados en la consecución de resultados cuantificables, demostrables y perdurables ■ octubre 2014 sector ejecutivo 61