Matriz de Oferta & Demanda ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS La determinación de la Estrategia Comercial, teniendo en cuenta el entorno en el cual se desenvuelve la empresa, es una cuestión que cada organización deberá emprender de forma individual. Sin embargo, pueden identificarse a grandes rasgos tres tipos de estrategias que podrían denominarse genéricas. La determinación de la estrategia hoy día es criticada por algunos empresarios que prefieren adaptarse a los cambios vertiginosos del mercado, para lo cual se aduce que una estrategia no es conveniente, ya que le quita la flexibilidad necesaria a los negocios. Sin embargo, la adaptabilidad no es suficiente para alcanzar el éxito dentro del sector industrial donde esté inserta la empresa. La adaptabilidad es reactiva y depende de la suerte para su implementación exitosa. La estrategia se torna entonces necesaria y si el empresario no desarrolla una para sí mismo, pasará a ser parte de la estrategia de su competidor. Ventaja Estratégica Objetivo Estratégico Diferenciación Liderazgo en Costos Enfoque en Diferenciación Enfoque en Costos Todo un Sector Industrial Sólo un Segmento en particular LIDERAZGO EN COSTOS Una de las estrategias que tradicionalmente las empresas vienen utilizando desde la década de 1970 es la del liderazgo en costos. En esa época, ésta estrategia se hizo popular debido a que los mercados mundiales estaban en ciernes y prácticamente todo lo que se producía podía ser colocado en el mercado sin mucho esfuerzo, debido a la escasa competencia. Este tipo de estrategia está basada en el logro de bajos costos de producción, sin descuidar aspectos tales como la calidad y el servicio al cliente, entre otras áreas. Para el logro de dichos objetivos es usual contar con grandes instalaciones que permitan alcanzar economías de escala, reduciendo los costos. De esta forma, se compite en el sector industrial con una estrategia de competencia de precios, contando con la ventaja de que sus márgenes de rentabilidad son mayores a los de sus competidores directos. Para llevar a cabo una estrategia exitosa de liderazgo en costos se requiere una inversión constante de capital para mejorar incesantemente el diseño de los productos y sus procesos productivos, disminuyendo así el costo de producción. El costo de los sistemas de distribución no debe ser descuidado. Para ello, debe llevarse a cabo un rígido control, exigiendo reportes frecuentes y detallados, organizando racionalmente la estructura empresarial. 1 Matriz de Oferta & Demanda ¿Para qué desarrollar una estrategia? “La esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar una compañía con su entorno (...) La mejor estrategia para una compañía en particular es, a la larga, una fórmula única que refleje sus circunstancias especiales.” Michael E. Porter1. DIFERENCIACIÓN La estrategia genérica de la diferenciación está basada en lograr una percepción dentro del sector industrial que califique al producto como único. Existen numerosos métodos para lograr dicha diferenciación, entre los que se encuentran los siguientes. En primer lugar, un buen diseño del producto o una imagen de marca inserta en el consciente colectivo, como puede ser Chrysler-Benz en el mercado automotriz. En segundo lugar, puede lograrse la percepción diferenciada entre los consumidores mediante inversiones en tecnología o en las características del producto. En tercer lugar, también ha de tenerse en cuenta el valor agregado al producto que se puede lograr con un mejor servicio al cliente o con una cadena de distribuidores bien desarrollada. Es usual que la percepción de exclusividad que se genera en base a una estrategia de diferenciación sea incompatible con altos volúmenes de venta, razón por la cual ha de tenerse en cuenta al momento de determinar la rentabilidad de la operación comercial, el hecho de que esta estrategia impide a veces la obtención de una elevada participación dentro del sector industrial. Las habilidades requeridas para llevar a cabo una estrategia de diferenciación consisten en tener creatividad para la comercialización del producto y para la instauración de la imagen de marca, lo cual implica contar con capital y capacidad para la investigación y desarrollo del producto en cuestión. En cuanto a la estructura necesaria, ha de llevarse a cabo una organización donde fluya la comunicación y la motivación del personal, para lo cual sería positivo contar con un líder que inserte un patrón integrado de comportamiento inequívoco en la organización. Al mismo tiempo, existen ciertos riesgos de llevar a cabo este tipo de estrategia, entre los que se destacan los siguientes: En primer lugar, ha de tenerse en cuenta el diferencial de costo entre los competidores que basan su estrategia en un liderazgo en costos y la empresa diferenciada, lo cual puede hacer que se pierda porción del mercado, ya que los clientes no retendrán la lealtad a la marca si el diferencial es muy grande. Además de ello, ha de ponerse énfasis en la posibilidad de imitación del producto diferenciado, lo cual limita la diferenciación percibida a medida que madura el sector industrial. ENFOQUE En tercer lugar, nos encontramos con la estrategia genérica de enfoque o alta segmentación, que implica la concentración del target de compradores a un segmento del sector industrial, o bien en un mercado geográfico determinado (Ver Anexo II. Segmentación y Estrategia). La mayor rentabilidad se alcanza al satisfacer a un nicho de compradores en particular a diferencia de sus competidores que lo harán de un modo más general, por ende satisfaciendo a los clientes con una mayor dedicación en términos de servicios, precios o personalización. La 1 PORTER, Michael E. La nueva era de la estrategia, Gestión, Diciembre de 1999, págs. 27–39. 2 Matriz de Oferta & Demanda estrategia de enfoque puede llevarse a cabo enfocándose en los costos o bien en la diferenciación. Los riesgos inherentes a este tipo de estrategia se basan en el diferencial de costo que puede existir entre aquellas que se orientan a un nicho en particular y las que lo hacen hacia el mercado en general. En segundo lugar, el enfoque puede llevar a una sobre-segmentación del sector industrial que sobrepase las necesidades del cliente. LA DEMANDA En las secciones anteriores se ha analizado la estrategia empresaria desde el punto focal de una empresa que produce un bien o presta un servicio. Pero es necesario, con el ánimo de lograr una estrategia empresarial sólida y eficaz, analizar la misma también desde el punto de vista de la demanda, es decir, desde la percepción de los clientes. Para el análisis de la estrategia empresarial desde la demanda utilizaremos un cuadro denominado Grilla Actitudinal de la Demanda, desarrollado en base al estudio de la demanda perceptual realizado por Philip Kotler. En el eje horizontal se representa la Funcionalidad o Suprafuncionalidad percibida por el cliente, en tanto que el eje vertical representa las bajas, medias o altas especificaciones del producto o servicio de que se trate, desde el punto de vista de lo que percibe el cliente. La actitud funcional se refiere a la necesidad que cubren los productos, como ser, por ejemplo, la necesidad de vestirse que cumple una prenda cualquiera. La actitud suprafuncional, por su parte, hace mención a los factores estéticos, de status o hedonistas que otorgan determinados productos, por ejemplo, una prenda de vestir de un diseñador mundialmente famoso. En cuanto a las especificaciones, éstas se refieren a las características intrínsecas de los productos, más allá de que satisfagan, para el cliente, una actitud funcional o suprafuncional. Gráficamente, la Grilla Actitudinal de la Demanda se representa a continuación. Nicho Altas Especificaciones Segmento Bajas Especificaciones Actitud Funcional Actitud Supra– Funcional 3 Matriz de Oferta & Demanda ¿CÓMO SE RELACIONA LA OFERTA Y LA DEMANDA? Al momento de determinar la estrategia a llevar a cabo para colocar un producto en el mercado se ha de tener en cuenta no sólo la oferta del producto, sino también la demanda del mismo en términos de las características que los clientes perciben, como viéramos anteriormente. Ahora bien, uno de los errores en lo que puede caer un empresario al determinar su estrategia es tener una visión parcial de la misma, colocando un producto desde el punto de vista de la oferta, sin tener en cuenta cómo ese producto es percibido por sus clientes, o viceversa. Una estrategia, para ser eficaz, debe impulsar a los potenciales clientes a percibir el producto con características tales que exista una concordancia entre la oferta y la demanda del mismo. Para ello se utilizan los denominados “drivers” o impulsores. Un ejemplo mundialmente conocido es el de McDonald’s, que cuenta con cuatro impulsores, a saber: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. De esta forma la empresa ha conseguido insertarse en el consciente colectivo como una empresa cuyos productos otorgan no sólo la satisfacción de una necesidad básica, como es la alimentación, sino que además brindan una plusvalía en términos de status. El análisis desde el punto de vista de las matrices de oferta y demanda refleja una estrategia de liderazgo en diferenciación, junto con un posicionamiento como un producto de altas especificaciones que satisface la actitud suprafuncional de sus clientes. 4