Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Universidad de San Buenaventura Sede Bogotá Bogotá, Octubre de 2015 Fray José Arturo Rojas Martínez, OFM Rector Fray Albeiro Ospina Rendón, OFM Secretario Fray Luis Ángel Estrada Alzate, OFM Vicerrector para la Evangelización de las Culturas Susan Rodríguez Rodríguez Vicerrectora Académica Andrés Carrillo Gil Vicerrector Administrativo y Financiero Andrea Briceño Guevara Directora de Planeación y Aseguramiento de la Calidad Consejo de Gobierno Fray Héctor Eduardo Lugo García, ofm Canciller Fray José Wilson Téllez Casas, ofm Rector General Fray Francisco Lotero Matiz, ofm Secretario General Fray Marco Vinicio Mendieta Niampira, ofm Representante del Canciller Fray Antonio José Grisales Arias, ofm Representante del Canciller Fray José Arturo Rojas Martínez, ofm Rector Sede Bogotá Fray José Alirio Urbina Rodríguez, ofm Rector Seccional Medellín Fray Ernesto Londoño Orozco, ofm Rector Seccional Cali Fray Álvaro Cepeda Van Houten, ofm Rector Seccional Cartagena Dr. Juan Carlos Flórez Buriticá Representante de los Vicerrectores Académicos Dr. Jorge Albeiro Herrera Builes Representante de los Vicerrectores Administrativos y Financieros Prof. Luz Dary Gallardo Bayona Representante de los Docentes Dra. Nohelia Hewitt Ramírez Representante de los Decanos Sr. Cristian Fernando Avella Herrera Representante de los Estudiantes Sr. Diego Alejandro Henao Loaiza Representante de los Egresados Comité Estratégico para la Acreditación Multicampus (Cepam) Comité Técnico de Comunicaciones (ctc) Fray José Wilson Téllez Casas, ofm Rector General Luz Stella Sierra Gómez Jefe de Comunicaciones Universidad de San Buenaventura, Sede Bogotá Susan Rodríguez Rodríguez Vicerrectora Académica, Sede Bogotá Jorge Albeiro Herrera Builes Vicerrector Administrativo y Financiero, Seccional Medellín Carlos Mario Cardona Vicerrector Académico, Seccional Medellín Juan Carlos Flórez Buriticá Vicerrector Académico, Seccional Cali Rafael Acosta Fegalli Vicerrector Académico, Seccional Cartagena Aída María Bejarano Varela Coordinadora General de Acreditación, Rectoría General Comité Técnico Metodológico (ctm) Andrea Briceño Guevara Directora de Planeación Universidad de San Buenaventura, Sede Bogotá Valentina Castaño Gutiérrez Directora de Planeación Universidad de San Buenaventura, Seccional Medellín Aida Lucía Toro Ramírez Directora de Planeación Universidad de San Buenaventura, Seccional Cali Giovanna Marcela Salcedo Toro Directora de Planeación Universidad de San Buenaventura, Seccional Cartagena Dionny Natalia Pérez Pérez Jefe de Comunicaciones y Protocolo Universidad de San Buenaventura, Seccional Medellín Nancy Montes De Occa Escobar Coordinadora de Comunicaciones y Protocolo Universidad de San Buenaventura, Seccional Cali Gina Paola Bolaño Ramírez Directora de Planeación Universidad de San Buenaventura, Seccional Cartagena Comité Técnico de Soporte Tecnológico (ctst) Querli Cañas Directora Departamento de Tecnología Universidad de San Buenaventura, Sede Bogotá Jhon Mario Jiménez Jefe de Tecnología Universidad de San Buenaventura, Seccional Medellín Maritza Delgado Valencia Directora Departamento de Tecnología Universidad de San Buenaventura, Seccional Cali Alexander Alberto Muñoz Coneo Jefe de Soporte Tecnológico, Universidad de San Buenaventura, Seccional Cartagena Comité Directivo Fray José Arturo Rojas Martínez, ofm Rector Fray Albeiro Ospina, ofm Secretario Fray Luis Ángel Estrada, ofm Vicerrector para la Evangelización de las Culturas Susan Rodríguez Rodríguez Vicerrectora Académica Andrés Carrillo Gil Vicerrector Administrativo y Financiero Comité de Aseguramiento de la Calidad Fray José Arturo Rojas Martínez, ofm Rector Fray Albeiro Ospina, ofm Secretario Fray Luis Ángel Estrada, ofm Vicerrector para la Evangelización de las Culturas Susan Rodríguez Rodríguez Vicerrectora Académica Andrés Carrillo Gil Vicerrector Administrativo y Financiero Andrea Briceño Guevara Directora de Planeación y Aseguramiento de la Calidad Edgar Emiro Rodríguez Cárdenas Decano Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería Hernando Uribe Vargas Decano Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas Nohelia Hewitt Ramírez Decana Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Sandra Milena Cárdenas Buitrago Coordinadora de Autoevaluación Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería Ángela María Parrado Castañeda Coordinadora de Autoevaluación Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas Gabriel Enrique Rodríguez Mendoza Coordinador de Autoevaluación Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Adriana May-ling Caicedo Jefe de Procesos Académicos Rubén Darío Torres González Jefe Unidad de Biblioteca Participantes Mesas de Calidad según factor (mecas) Integrantes MECA 1. Misión y Proyecto Institucional Fray Arturo Rojas Martínez, ofm Fray Luis Ángel Estrada, ofm William Rojas Cordero Catalina Armando Cuesta Nelson Antonio Castillo Alba María Victoria Sarmiento Frade Integrantes MECA 5. Visibilidad nacional e internacional Irma Liliana Vásquez Merchan Diana Carolina Zorro Cruz Claudia Yadira Ortiz Carlos Alberto Chaves García Alejandra Mercedes García León Integrantes MECA 6. Investigación y creación artística Fray Albeiro Ospina, OFM Juan Pablo Suarez Bonilla Carlos Alfonso Avendaño Triviño Alirio Osorio Gutiérrez Merfi Raquel Montaño Sinisterra Libia Stella Díaz Güiza Omar Eduardo Peña Reina Jaime Laurence Bonilla Morales Martha Stella Hurtado Anatael Garay Álvarez Martha Liliana Olarte Cárdenas Nohelia Hewitt Ramírez Yeilor Rafael Espinel Pablo Enrique Sánchez Ramírez Liliana Saavedra Rey Carlos Andrés Pérez Angarita Integrantes MECA 3. Profesores Integrantes MECA 7. Impacto social en el medio Susan Rodríguez Rodríguez Martha Patricia Mejía Pachón Pedro Alfredo Rocha de la Torres Viviana de Jesús Martelo Silvia María Valenzuela Tovar Adriana Clavijo Jiménez Clara Emilia Cortés Garnica Elliot Alexander Osorio Márquez Stella Isabel Domínguez Sandoval Hernán Felipe Trujillo Quintero Marlen Ruiz Peña Evelyn Liemman Hernández Integrantes MECA 2. Estudiantes Integrantes MECA 4. Procesos académicos Adriana May-ling Caicedo Diana María Muñoz González Sandra Esperanza Godoy Carolina Ramírez Sánchez Diana Gisella Espinoza Arias Mónica del Rosario Melo Pájaro Teresa Arbeláez Cardona Miller Antonio Pérez Jorge Andrés Casas Acero Integrantes MECA 8. Autoevaluación y autorregulación Integrantes MECA 11. Recursos de apoyo académico Andrea Briceño Guevara Camilo Andrés Martínez Delgado Irma Carolina Remolina Mario Andrés Peñaranda Quintana Ángela María Parrado Castañeda Sandra Milena Cárdenas Buitrago Jhon Fredy Cuervo González Jhohan Felipe Bejarano Casallas Querli Cañas Chacón Wilson Sánchez Carrillo Claudia Patricia Ballesteros Vargas Mónica Astrid Romero Figueredo Gladiz Evelia González León Alba Clemencia Moreno Rubén Darío Torres González Álvaro Hernán Perdomo Corredor Nelly Johanna Rivera Luis Anderssen Vera Maldonado Integrantes MECA 9. Bienestar institucional Fray Luis Fernando Benítez Martha Helena Arbeláez Muñoz Claudia Barrero Espinosa Andrea Hernández Zamora Harold Borja Cely Gabriel Enrique Rodríguez Mendoza Integrantes MECA 10. Organización, gestión y administración Andrés Carrillo Gil Luz Stella Sierra Gómez Edgar Emiro Rodríguez Cárdenas Juan Guillermo Hernández Adriana Castrillón Villamil Alfonso Duque Jaramillo Hernando Uribe Vargas Catherin Jacobi Sogamoso Pardo Luis Alfredo Téllez Casas Sergio Alejandro Palomo Sandra Mildred Valencia Bonilla Integrantes MECA 12. Recursos financieros Andrés Carrillo Gil Angélica María Bautista Camargo Álvaro Fonseca Vivas Néstor Darío Preciado Sandra Milena Galvis Londoño 9 Listado de tablas Listado de gráficas Listado de anexos Siglas Presentación 12 14 17 23 26 1. Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación 30 1.1. Principios 31 1.1.1. Coherencia con lo establecido en la misión institucional, el PEB y el Modelo pedagógico31 1.1.2. Interrelación sistémica multicampus31 1.1.3. Evidencia histórica de la autorregulación31 1.1.4. Representatividad de la estructura organizacional 32 1.1.5. Completitud de los factores y características establecidos por el CNA32 1.1.6. Participación de la Comunidad Bonaventuriana 32 Contenido 1.1.7. Formulación de planes de mejoramiento particulares considerados realizables, efectivos y sostenibles 33 1.2. Proceso de validación 34 2. Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá 36 2.1. Calificación global según factor37 2.2. Calificación según característica38 11 3. Capítulo 3. Análisis de Calidad 42 3.1. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional43 3.1.1. Juicio de calidad 44 3.1.2. Fortalezas y oportunidades 58 de mejoramiento 3.2. Factor 2. Estudiantes 59 3.2.1. Juicio de calidad 60 3.2.2. Fortalezas y oportunidades 76 de mejoramiento 3.3. Factor 3. Profesores 77 3.3.1. Juicio de Calidad 78 3.10. Factor 10. Organización, gestión y administración 207 3.10.1. Juicio de calidad 208 3.10.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 219 3.11. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física 221 3.11.1. Juicio de calidad 222 3.11.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 233 3.12. Factor 12. Recursos financieros235 3.12.1. Juicio de calidad 236 3.12.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 246 3.3.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 104 3.4. Factor 4. Procesos académicos 105 3.4.1. Juicio de calidad. 106 3.4.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 122 4. Capítulo 4. Planes de mejoramiento particulares 248 3.5. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional123 3.5.1. Juicio de calidad 124 3.5.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 135 3.6. Factor 6. Investigación y creación artística 137 3.6.1. Juicio de calidad 4.1. Área de Acción Estratégica Desarrollo curricular 250 4.2. Área de acción estratégica Investigación252 138 4.3. Área de acción estratégica Docentes252 3.6.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 160 4.4. Área de acción estratégica Acreditación253 3.7. Factor 7. Pertinencia e impacto social161 4.5. Área de acción estratégica Modelo de gestión 254 3.7.1. Juicio de calidad 162 3.7.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 175 3.8. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación177 3.8.1. Juicio de calidad 178 3.8.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 189 3.9. Factor 9. Bienestar Institucional 191 3.9.1. Juicio de calidad 192 3.9.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento 206 5. Capítulo 5. Anexos 256 12 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Tabla 1. Cumplimiento por factor 37 Listado de tablas Tabla 2. Cumplimiento por característica 38 Tabla 3. Propuestas de sociedad a partir del aporte de las Facultades 50 Tabla 4. Interrelación de las funciones sustantivas 52 Tabla 5. Resoluciones complementarias al Reglamento estudiantil 62 Tabla 6. Estrategias del Plan de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil (PAAIE) 69 Tabla 7. Deserción por cohorte SPADIES, periodo 2011 – 2014 70 Tabla 8. Asignaturas recurrentes en pérdida por facultad 71 Tabla 9. Resoluciones complementarias al Estatuto profesoral 81 Tabla 10. Número de profesores provenientes de otros países 86 Tabla 11. Resultados de la evaluación docente 91 Tabla 12. Número de profesores beneficiados en la línea de formación posgradual del PDP, según nivel educativo apoyado y año 95 Tabla 13. Diagnóstico inglés 97 Tabla 14. Número de profesores beneficiados en las líneas actualización disciplinar y capacitación del PDP, 20112014 98 Tabla 15. Redes académicas a las que se encuentra vinculada la Institución, sus profesores o sus estudiantes 101 Tabla 16. Estrategias institucionales de flexibilidad 108 Tabla 17. Resultado diagnóstico de competencia en lengua inglesa según grupo de interés evaluado 110 Tabla 18. Acciones adelantadas por la sede Bogotá para la incorporación de las TIC según áreas de gestión 112 Tabla 19. Movilidad entrante y saliente de profesores y estudiantes, 2011-2014 132 13 Tabla 20. Clasificación grupos de Investigación 152 Tabla 29. Áreas para la gestión del bienestar institucional 203 Tabla 39. Balance general en los últimos cinco años (en miles de pesos) 245 Tabla 21. Perfil de los investigadores por grupos 153 Tabla 30. Índice de rotación de cargos administrativos 218 Tabla 40. Planes de mejoramiento de desarrollo curricular 249 Tabla 22. Revistas especializadas editadas por la sede Bogotá 157 Tabla 31. Listado de bases de datos 225 Tabla 41. Planes de mejoramiento de desarrollo curricular 250 Tabla 23. Resoluciones complementarias al Reglamento estudiantil 164 Tabla 24. Población beneficiario con los servicios del Consultorio Jurídico y del Centro de Conciliación, 2013-2014 166 Tabla 25. Listado de instituciones que han suscrito convenios con la sede Bogotá para beneficios a egresados bonaventurianos 173 Tabla 26. Programas acreditados, en proceso de acreditación y en proceso de autoevaluación con fines de acreditación 181 Tabla 27. Resultados estudio clima laboral, 2013 197 Tabla 28. Cobertura del PAAIE, 20112015 202 Tabla 32. Índice de servicios de préstamo de libros 226 Tabla 33. Distribución física de los inmuebles 230 Tabla 34. Distribución física campus, sede Bogotá 230 Tabla 35. Ingresos institucionales en los últimos cinco años (en miles de pesos) 239 Tabla 36. Inversión en funciones sustantivas y adjetivas (en miles de pesos) 240 Tabla 37. Generación de fondos en los últimos cinco años (en miles de pesos) 241 Tabla 38. Inversión en activos fijos en los últimos cinco años (en miles de pesos) 243 Tabla 42. Planes de mejoramiento investigación 252 Tabla 43 Planes de mejoramiento de docentes 253 Tabla 44. Planes de mejoramiento de acreditación 253 Tabla 45. Planes de mejoramiento de modelo de gestión 254 14 Listado de gráficas Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 1. Logro observado general y logro observado por factor 38 Gráfica 12. Composición profesores de planta 83 Gráfica 2. Logro observado general y logro observado por característica 40 Gráfica 13. Composición profesores tiempo completo, medio tiempo y hora cátedra 84 Gráfica 3. Plano general PDI: una Universidad que construye sociedad 46 Gráfica 14. Composición profesores según tipo de contratación 84 Gráfica 4. Itinerario hacia la calidad 48 Gráfica 15. Composición profesores según nivel educativo 85 Gráfica 5. Índice de selectividad y absorción estudiantil 65 Gráfica 16 Relación profesores de planta ↔ estudiante, 2011-2015 89 Gráfica 6. Estudiantes nuevos 65 Gráfica 17. Número de profesores según antigüedad, 2011-2015 89 Gráfica 7. Composición estudiantil según nivel educativo 66 Gráfica 8. Transferencia interna y externa 66 Gráfica 9. Deserción por periodo SPADIES Vs. SIRA, periodo 2011 – 2014 69 Gráfica 10. Porcentaje de población estudiantil beneficiada con las diferentes modalidades de beca 74 Gráfica 11. Total inversión de becas, 20112014 75 Gráfica 18. Planta profesoral TC según escalafón docente, 2011-2014 93 Gráfica 19. Planta profesoral MT según escalafón docente, 2011-2014 93 Gráfica 20. Inversión en el apoyo a la formación posgradual, según año 96 Gráfica 21. Proporción de procesos académicos con apoyo de TIC según Facultad 111 15 Gráfica 22. Mapa de diseño curricular según etapas 116 Gráfica 32. Semilleros de investigación según Facultad 144 Gráfica 23. Histórico del estado de la oferta académica sede Bogotá 117 Gráfica 33. Proyectos semilleros de investigación según convocatoria 144 Gráfica 24. Estado de la oferta académica sede Bogotá, 2001 - 2015 117 Gráfica 34. Participaciones de los semilleros de investigación en encuentros regionales y nacionales de semilleros REDCOLSI 145 Gráfica 25. Nivel educativo de la oferta 118 Gráfica 26. Distribución de la oferta según facultad 118 Gráfica 27. Nivel educativo de la oferta 118 Gráfica 28. Convenios interinstitucionales según tipo. 127 Gráfica 29. Convenios específicos según tipo. 127 Gráfica 30. Inversión de la sede Bogotá en la internacionalización, 20092014 130 Gráfica 31. Inversión en proyectos de movilidad en doble vía, 20092014 134 Gráfica 40. Convocatoria interna de proyectos investigación básica y aplicada (2006 – 2015) 154 Gráfica 41. Producción investigativa, 2011 – 2014 155 Gráfica 42. Profesores beneficiados 158 Gráfica 43. Inversión en estímulos 158 Gráfica 35. Inversión semilleros de investigación 145 Gráfica 44. Inversión en la función sustantiva de investigación, 2011 - 2014 159 Gráfica 36. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014. Facultad de Ciencias Humanas y Sociales 148 Gráfica 45. Número de programas de educación continua, 20112014 167 Gráfica 37. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014. Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería 148 Gráfica 38. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014. Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas 148 Gráfica 39. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014 148 Gráfica 46. Número de graduados bonaventurianos según facultad 172 Gráfica 47 Actualización base de datos graduados según facultad 173 Gráfica 48. Porcentaje actualización de base de datos graduados según facultad 173 Gráfica 49. Uso del servicio de enfermería, 2011-2015 198 16 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 50. Beneficiarios de la oferta de los cursos deportivos, 20112014 199 Gráfica 51. Beneficiarios de la oferta cultural, 2011-2015 201 Gráfica 52. Inversión institucional en la función sustantiva de bienestar, 2010-2014 205 Gráfica 53. Inversión institucional para la dotación y mantenimiento de la biblioteca 224 Gráfica 54. Inversión institucional para la dotación y el mantenimiento de laboratorios 227 Gráfica 55. Inversión institucional para la dotación y el mantenimiento. 231 Gráfica 56. Composición de los ingresos en los últimos cinco años 239 Gráfica 57. Ingresos percibidos por Cofinanciación para la investigación (en miles de pesos) 240 Gráfica 58. Porcentaje de participación de las funciones sustantivas con total gastos 241 Gráfica 59. Resultado de operación y flujo de caja (en miles de pesos) 242 Gráfica 60. Inversión en activos fijos y licencias (en miles de pesos) 243 Gráfica 61. Endeudamiento de los últimos años (en miles de pesos) 244 Gráfica 62. Participación porcentual del endeudamiento en los activos y el patrimonio 244 Gráfica 63. Evolución del patrimonio 245 Gráfica 64. Composición del balance a diciembre de 2014 246 17 •Anexo 1 Informe asambleas de calidad •Anexo 2 Proyecto Educativo Bonaventuriano •Anexo 3 Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, sede Bogotá •Anexo 4 Lineamientos para la construcción del modelo de autoevaluación Listado de anexos •Anexo 5 Modelo pedagógico •Anexo 6 Instructivo de programación POA 2014 •Anexo 7 Protocolo análisis estadístico •Anexo 8 Informe de opinión •Anexo 9 Estatuto orgánico •Anexo 10 Balance condiciones iniciales •Anexo 11 Análisis visitas acreditación •Anexo 12 Lineamientos y procesos para formación y capacitación talento humano •Anexo 13 Política de proyección social •Anexo 14 Resolución de Rectoría No. 200020 •Anexo 15 Resolución de Rectoría No. SG 2005-10-17 •Anexo 16 Proyecto académico pedagógico CIDEH •Anexo 17 Plan de desarrollo profesoral •Anexo 18 Resolución de Rectoría R-2014-012. Lineamientos asignación académica (05-nov-2014) •Anexo 19 Comités y representantes de grupos de interés •Anexo 20 Marco General Estudiantil •Anexo 21 Reglamento estudiantil •Anexo 22 Resolución de Rectoría SG 2010-02-01. Reglamento de becas •Anexo 23 Resolución de Rectoría SG 2011-05-04 •Anexo 24 Resolución de Rectoría SG 2012 01-002 Reglamentación programa becas y estímulos •Anexo 25 Resolución de Rectoría R-2013-014 •Anexo 26 Resolución de Rectoría R-2013-017. Permanencia estudiantes •Anexo 27 Resolución de Rectoría R-2013–018 18 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus •Anexo 28 Resolución de Rectoría R-2012-009 •Anexo 29 Resolución de Rectoría R-2012-014 •Anexo 30 Resolución de Rectoría R-2012-022. Homologación y movilidad académica (26-oct-2012) •Anexo 31 Programa asesoría y acompañamiento integral a estudiantes (PAAIE) •Anexo 32 Resoluciones estímulos estudiantes 2009-2014 •Anexo 33 Actas Consejo Académico 2009-2014 •Anexo 34 Comparativo visitas de acreditación •Anexo 35 Resolución de Rectoría R-2012-001 •Anexo 36 Resolución de Rectoría R-2014-015. Homologación y certificación de créditos •Anexo 37 Factores de deserción estudiantil, USB Bogotá 2009-2013 •Anexo 38 Informe archivos Registro Académico •Anexo 39 Procedimiento inscripción de cursos pregrado •Anexo 40 Procedimiento inscripción de cursos posgrado •Anexo 41 Planes analíticos yo syllabus de las asignaturas Identidad institucional •Anexo 42 Informe ejercicio comparativo, marcos generales y reglamentos •Anexo 43 Procesos becas y estímulos •Anexo 44 Resolución de Rectoría R-2014-014 •Anexo 45 Marco General Profesoral •Anexo 46 Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo •Anexo 47 Directiva N° 7 Protocolo para la selección y contratación docente •Anexo 48 Directiva N° 10 del 5 de enero del 20 •Anexo 49 Ingreso escalafón docente 2009-2012 •Anexo 50 Estatuto profesoral •Anexo 51 Índice de aplicación del escalafón en la Universidad de San Buenaventura, según tipo de contratación •Anexo 52 Resolución de Rectoría SG-2009-10-09. Modifica el Estatuto profesoral •Anexo 53 Comparativo de programas 19 •Anexo 54 Instrumento evaluación docente •Anexo 55 Directiva N° 6 Criterios evaluación desempeño docente •Anexo 56 Resolución de Rectoría R-2014-012 •Anexo 57 Directiva N° 8 Criterios apoyo formación directivos, profesores y empleados •Anexo 58 Diagnóstico en competencia de lengua inglesa •Anexo 59 Programas cursos actualización disciplinar •Anexo 60 Documento curso Incorporación de las TIC en los procesos de enseñanza-aprendizaje •Anexo 61 Resolución de Rectoría R-2014-008 de junio 17 del 2014 •Anexo 62 Seminario taller ODREC-FIUC •Anexo 63 Proyecto pedagógico para la formación a distancia-virtual •Anexo 64 Resolución de Rectoría SG 2010-02-03. Se crea el Centro de Formación Virtual •Anexo 65 Procesos inscripción-admisión y matrícula virtuales •Anexo 66 Acciones para el debate académico •Anexo 67 Directiva Vicerrectoría Académica No. 02 de 2014 •Anexo 68 Decreto 1075 de 26 de mayo de 2015 , por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Educación •Anexo 69 Oferta de nuevos programas en la Sede Bogotá •Anexo 70 Listado de renovación de registro calificado •Anexo 71 Manual para la Autoevaluación de Programas Académicos •Anexo 72 Cursos internacionalización •Anexo 73 Convenios interinstitucionales marco y específicos •Anexo 74 Listado de visitas y misiones •Anexo 75 Convenios interinstitucionales para apoyo económico estudiantes •Anexo 76 Cierre Carta Acuerdo COL LOA 1200056001 •Anexo 77 Acuerdo Unión Europea en Colombia y Ministerio de Justicia y del Derecho •Anexo 78 Acuerdo de Cooperación FIUC 20 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus •Anexo 79 Convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA •Anexo 80 Cartilla sistemas de créditos pregrados •Anexo 81 Convenio Universidad de Granada 2013 •Anexo 82 Convenio Universidad EAFIT •Anexo 83 Resolución de Rectoría SG-2005-10-18. Reglamento Centro Idiomas (24-oct-2005) •Anexo 84 Directrices generales para procedimientos académicos Centro de Idiomas •Anexo 85 Manual de procesos académicos y financieros •Anexo 86 Listado de profesores visitantes •Anexo 87 Sistema de Investigación Bonaventuriano •Anexo 88 Reglamento de propiedad intelectual •Anexo 89 Políticas editoriales •Anexo 90 Resolución de Rectoría R-2012-016 •Anexo 91 Términos Referencia Semilleros Conv-003-2014 •Anexo 92 Lineamientos proyecto integrador •Anexo 93 Directiva N° 2 del 11 de noviembre del 2014 •Anexo 94 Circular 14_11_2014 •Anexo 95 Grupos de investigación 2009-2013 •Anexo 96 Directiva N° 13 •Anexo 97 Resolución de Rectoría SG -2011-05-06. Reconocimiento a los mejores profesores •Anexo 98 Resolución de Rectoría R-2003-06 •Anexo 99 Resolución de Rectoría R-2004-04 •Anexo 100 Resolución de Rectoría R-2004-07 •Anexo 101 Resolución de Rectoría SG-2008-07-15 de julio 28 de 2008 •Anexo 102 Resolución de Rectoría R-2009-07-07. Se crea ITER •Anexo 103 Resolución de Rectoría R-2012-011 de junio 21 de 2012 •Anexo 104 Comunicado de VAC de Enero 06 de 2015 •Anexo 105 Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño 21 •Anexo 106 Resolución de Rectoría R-2012-011. Creación Consultorio Jurídico •Anexo 107 Procedimiento educación continua •Anexo 108 Oferta educación continua •Anexo 109 Listado de proyectos ejecutados en relación con el medio externo •Anexo 110 Listado de instituciones en convenio de práctica profesional •Anexo 111 Resolución de Rectoría R-2012-014 •Anexo 112 Listado de graduados •Anexo 113 Listado de graduados vinculados a la Sede •Anexo 114 Lineamientos para la acreditación de programas y de la Institución •Anexo 115 Directiva N° 9 Calendario actividades autoevaluación •Anexo 116 Asistencia jornada de autoevaluación •Anexo 117 Instructivos de seguimiento del POA •Anexo 118 Reportes suministrados ICEBERG •Anexo 119 Software de Autoevaluación Bonaventuriano-SAB •Anexo 120 Informe recursos digitales de biblioteca 2014 •Anexo 121 Resolución de Rectoría SG-2008-06-09 •Anexo 122 Manual de perfiles de cargos y funciones •Anexo 123 Proyecto académico pedagógico de la Dirección de Bienestar Institucional •Anexo 124 Documento Metodológico Banco de Datos ODREC 25-04-14 •Anexo 125 Resolución de Rectoría R-2013-020. Se instituye el día del maestro bonaventuriano •Anexo 126 Estudio de clima organizacional •Anexo 127 Informe consolidado encuentros fraternos •Anexo 128 Proyecto académico pedagógico de la Dirección de Bienestar Institucional •Anexo 129 Resolución de Rectoría R-2015-2 •Anexo 130 Lineamientos para elaboración del presupuesto institucional anual 2014 22 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus •Anexo 131 Resolución de Rectoría R-Estructura Organizacional USB-002 •Anexo 132 Manual de identidad visual corporativa •Anexo 133 Políticas generales de comunicación •Anexo 134 Reglamento interno de trabajo •Anexo 135 Mapa de procesos •Anexo 136 Descripción de bases de datos •Anexo 137 Caracterización Recursos Lab_Informática 2014 •Anexo 138 Caracterización Recursos Lab_Sonido 2014 •Anexo 139 Informe ejecutivo laboratorios 2011-2014 •Anexo 140 Reglamento de uso laboratorios 2013 •Anexo 141 Relación aulas auditorios y audiovisuales •Anexo 142 Políticas y servicios de biblioteca •Anexo 143 Procesos-actividades -procedimientos (coordinaciones laboratorios) •Anexo 144 Personal humano laboratorios 2014 •Anexo 145 Plataforma tecnológica •Anexo 146 Reglamento interno, políticas uso y mantenimiento •Anexo 147 Reglamento de higiene y seguridad industrial •Anexo 148 Política de seguridad y salud en el trabajo 23 ACIEM Asociación Colombiana de Ingenieros AES Audio Engineering Society AIAA Instituto Americano de Aeronáutica y Astronáutica AIM Acreditación Institucional Multicampus ASCOFADE Asociación Colombiana de Facultades de Educación ASCOFAPSI Asociación Colombiana de Facultades de Psicología ASCOLDE Asociación Colombiana de Educadores ASCUN Asociación Colombiana de Universidades CAC Comité de Autoevaluación y Currículo CAP Siglas Centro de Atención Psicológico CEPAM Comité Estratégico para la Acreditación Institucional Multicampus CIA Consejo Institucional de Acreditación CIB Consejo de Investigación Bonaventuriano CIDEH Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos 24 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus CIF Consejo de Investigación de la Facultad CNA Consejo Nacional de Acreditación CPAE Consejo Profesional de Administración de Empresas FCBI Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería FCHS Facultad de Ciencias Humanas y Sociales FCJPE Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas FIUC Federación Internacional de Universidades Católicas IEEE Instituto de Ingeniería Eléctrica y Electrónica MECA Mesa Central de CalidadMEN Ministerio de Educación Nacional ODREC Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe PAAIE Programa de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil PAP Proyecto Académico Pedagógico PASC Productos de apropiación social del conocimiento PDI 25 Plan de Desarrollo Institucional PDTI Productos de desarrollo tecnológico e innovación PEB Proyecto Educativo Bonaventuriano PFRH Productos de formación de recursos humanos PGNC Productos de generación de nuevo conocimiento POA Plan Operativo Anual REDIPE Red Iberoamericana de PedagogíaREDIVU Red Iberoamericana de Voluntariado Universitario por la Inclusión Social RENATA Red Nacional Académica de Tecnología Avanzada RSU Responsabilidad Social Universitaria RUMBO Red Universitaria Metropolitana de Bogotá SAB Software de Autoevaluación Bonaventuriano SIB Sistema de Investigación Bonaventuriano TEORED Red de Facultades de Teología 26 Presentación Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 27 Presentación La Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, comprometida con el mejoramiento continuo, ha llevado a cabo un riguroso proceso de autoevaluación institucional a partir de los lineamientos ofrecidos por el Consejo Nacional de Acreditación. En consecuencia, el presente documento es una parte importante del conjunto de evidencias necesarias para verificar la solidez y transparencia del proceso de autorregulación institucional declarada, de forma libre y voluntaria, por la sede Bogotá, en coherencia con el proceso de Acreditación Institucional Multicampus suscrito el pasado 27 de octubre del 2013 a nivel nacional, por la Rectoría General. Su función es, pues, presentar de manera articulada los distintos componentes que conforman el funcionamiento cotidiano de la institución, dejando clara la relación que la sede mantiene con las seccionales en virtud del trabajo corporativo. La comprensión del concepto de calidad presente en el Proyecto Educativo Bonaventuriano (PEB, 2010, pp. 95-97) ha sido el punto de partida desde el cual se ha recorrido el itinerario de la calidad institucional. Así, el mejoramiento continuo precisó la implementación de acciones contundentes con miras a promover las dinámicas de autorreflexión y autovaloración, las cuales clarificaron el sendero hacia lo que la Universidad planteó en algún momento como su meta. A la luz de las exigencias actuales de la educación superior, se garantizó se garantizó que la ejecución de la autoevaluación contara con realismo y proyección, atributos evidenciados en el presente documento al dar cuenta de la implementación y los resultados emanados por todos los miembros de la comunidad educativa. En este orden de ideas, el presente escrito se constituye como el aporte que la sede Bogotá realiza al proceso de autoevaluación institucional multicampus. De hecho, este texto corresponde al tomo II del informe general presentado a las estancias correspondientes. A partir de él, es posible comprender la manera en que la sede asume y gestiona las indicaciones que, desde el trabajo corporativo que adelanta la Universidad de San Buenaventura a nivel nacional, se han estipulado como sustanciales en la oferta de servicios académicos. Se entiende entonces que el primer capítulo, orientaciones para el ejercicio de validación, exponga los principios que orientaron la legitimidad del contenido del documento y el proceso adelantado al interior de la sede para garantizar su pleno cumplimiento. El segundo y tercer capítulo, emisión de calificaciones y juicios de calidad, y análisis de calidad, presentan los resultados cuantitativos y cualitativos del proceso de autoevaluación, conforme a cada uno de los factores y características definidos por el Consejo Nacional de Acreditación. En estos capítulos, 28 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus se da cuenta de cómo se comprende cada uno de estos factores al interior de la institución, cómo acontecen y qué percepciones suscita su desempeño en los diferentes miembros de la comunidad. También presenta la síntesis de las fortalezas y las oportunidades de mejoramiento, en conexión con la formulación de los planes de mejoramiento según áreas de acción estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019. Todo ello se soporta en documentos institucionales, registros estadísticos, resultados de las encuestas de opinión y conclusiones de las MECAS y de los participantes en las asambleas de calidad. A pesar de todo lo descrito, este documento se presenta advirtiendo que se encuentra en permanente estado de provisionalidad, desde su misma construcción y socialización, hasta el posible final de este primer ciclo del proceso de autoevaluación multicampus. De lo contrario, se tendría que renunciar a la parcialidad de cualquier logro con la consecuente y lamentable renuncia a la posibilidad de mejorar. Seguramente, la mejor forma de sugerir lo que intenta ser este material es a través del verbo “transitar”, pero conjugado en primera persona del plural “transitamos”, de un “hoy” hacia un posible mañana, delimitado por el deber ser de la educación superior en Colombia. Es considerado de ésta manera, en plural y en movimiento, porque de una u otra forma, más o menos explícita, con mayor o menor compromiso de cara a lo acometido y por acometer, se constituye en la expresión de toda la comunidad bonaventuriana que se asume en el lugar del sujeto de este caminar de un sitio a otro. Si es 29 Presentación tránsito, lo es sólo porque existen personas para hacer posible la visión del presente dado, como continua posibilidad de futuro en crecimiento; personas cualificadas, con un adecuado conocimiento sobre el PEB, el Modelo pedagógico, sus fuentes y la tradición de pensamiento que lo regenta. Retornar esta información a su origen vinculante, es decir, a los diferentes grupos de la comunidad bonaventuriana de la sede Bogotá —estudiantes, egresados, profesores, directivos académicos, directivos administrativos, empleados de apoyo y egresados— permitirá la co-gestión responsable de las diferentes acciones de mejoramiento, pues todos ellos fueron participes de su análisis y construcción. Se trata de que lo aquí denotado sea también connotado y coincida con la realidad vigente y de mejoramiento continuo de la institución. Es fundamental agradecer la valiosa e imprescindible colaboración de estudiantes, profesores, directivos académicos, directivos administrativos, empleados de apoyo y egresados de la sede Bogotá, de las seccionales Cali, Medellín y Cartagena, y de la Rectoría General, pues su disposición permanente para escuchar, incluso lo que en primera instancia hubiese podido parecer inconveniente, ha modulado nuestras iniciativas en favor de la comunidad a la que pertenecemos y que, por principio, dispone la sencillez de corazón. Fray José Arturo Rojas Martínez, OFM Rector 30 1. Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 31 Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación La validación hace referencia a un conjunto de acciones institucionales realizadas para dotar de legitimidad el contenido del informe de autoevaluación. Esta acción —validar— le imprime un carácter participativo al proceso de autoevaluación y mejoramiento continuo en el ámbito nacional, pero también a la sede Bogotá, pues incorpora todos los niveles de comunicación que requiere un proyecto para ser considerado exitoso: información, consulta, deliberación, concertación y corresponsabilidad. Los siguientes son los principios que orientan el ejercicio de validación de la sede Bogotá y que dieron lugar al proceso surtido. 1.1. Principios 1.1.1. Coherencia con lo establecido en la misión institucional, el PEB y el Modelo pedagógico Esto significa que el documento da cuenta, con la apuesta metodológica del proceso y desde los diferentes factores, del cumplimiento de la promesa de valor que ha hecho la institución con el medio, siempre destacando el rasgo diferenciador: el ser franciscano. El indicador por antonomasia de este principio es el realce que este proceso y su resultado hacen de la identidad bonaventuriana para todos los miembros de la institución. 1.1.2. Interrelación sistémica multicampus Según los acuerdos corporativos de la Universidad de San Buenaventura, el multicampus debe mostrar la interacción sistémica de los componentes de un sistema: Rectoría General, sede Bogotá y seccionales Cali, Medellín y Cartagena. Esta forma de relacionarse es mucho más que la mera suma de sus resultados; es la sinergia de todo un sistema universitario en constante mejoramiento. De esta potencialidad debe dar cuenta no sólo el todo, sino también la parte. 1.1.3. Evidencia histórica de la autorregulación Si bien el informe de autoevaluación responde a una premisa de incorporación de evidencias de por lo menos cinco años de gestión universitaria, el tránsito por la autorregulación significa la naturalización de los relatos de mejoramiento continuo y progresivo identificado en la historia institucional, que va más allá de la presentación de datos estadísticos en una ventana 20112015. Por esta razón, el hecho de identificar cómo los diferentes avances de la institución en pro de su calidad tienen su punto de partida en los procesos de autoevaluación, contribuye a reafirmar la cultura de la autorregulación de una institución madura y vigilante de su propio desarrollo. 32 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 1.1.4. Representatividad de la estructura organizacional Esta premisa exige que en el informe pueda observarse cómo todos los diferentes núcleos organizacionales —Rectoría, Secretaría, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría Administrativa y Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas— participaron colaborativamente en la construcción del informe y en la construcción histórica de la calidad que hoy ostenta la sede Bogotá en cada uno de los factores evaluados. Esto quiere decir que el informe, además de ser resultado de un proceso de autoevaluación, es un hilo de memoria en el que tienen cabida los relatos de los diferentes actores, incluyendo el debido reconocimiento de buenas prácticas. 1.1.5. Completitud de los factores y características establecidos por el CNA El análisis de calidad debe estar organizado conforme a la estructura de autoevaluación publicada por el CNA en sus Lineamientos 2015, sin menoscabo de que esta disposición de resultados permita analizar la institución como un todo o eliminar las evidentes relaciones que los mismos factores pueden tener entre ellos. Cabe citar, a manera de ejemplo, el hecho de que la difusión de los resultados de investigación sean a su vez formas de visibilidad nacional e internacional, estrategias para la interacción de los profesores en redes, medios académicos y materializaciones de la proyección social. 33 Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación 1.1.6. Participación de la Comunidad Bonaventuriana La sede Bogotá desarrolla un proceso con altos niveles de participación para las diferentes etapas del proceso, establece las MECAS, forma a sus miembros para su participación en el proceso, informa permanentemente a la comunidad del avance del proceso a través de asambleas de calidad (véase Anexo 1 Informe asambleas de calidad) y desarrolla diversas actividades en las que se informan, consultan, concretan, deliberan y cogestionan los diferentes retos del mejoramiento continuo. 1.1.7. Formulación de planes de mejoramiento particulares considerados realizables, efectivos y sostenibles El resultado del proceso de autoevaluación de la sede Bogotá deriva en un listado de fortalezas y oportunidades de mejoramiento para cada uno de los factores de autoevaluación, los cuales pueden ser atendidos desde lo local (planes de mejoramiento particulares) o en sinergia con las seccionales (planes de mejoramiento corporativo, o coincidentes). Cuando se habla de planes de mejoramiento particulares, se hace referencia a la manera como la sede Bogotá formula acciones más o menos complejas, ejecutables en plazos de amplitud variable y garantes del equilibrio financiero de la institución. Por lo tanto, se recomienda tener en cuenta que todos los planes de mejoramiento particulares deben: a. Estar orientados a hacer más efectivo el cumplimiento de la misión institucional, fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje derivado de la relación profesor-estudiante, y responder a las fortalezas y oportunidades de mejoramiento identificadas en el proceso de autoevaluación. b. Corresponder a las posibilidades institucionales de realización y su espectro de influencia en el medio, facilitando, de esta manera, que sean desarrollados a partir de proyectos, metas y acciones concretas, es decir, la actual estructura que le es propia al Plan de Desarrollo Institucional. c. Tener ejecución en un periodo de tiempo máximo de cuatro años, lo cual debe ser estimado según el grado de necesidad y urgencia de las acciones a implementar, la tendencia de hacerse grave el escenario de calidad institucional si no se aprovecha asertivamente una oportunidad de mejoramiento, y la incidencia de una acción determinada en el aumento evidente de la calidad educativa. d. Responder a las actuales posibilidades financieras de la institución y a sus proyecciones económicas. 34 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 1.2. Proceso de validación La validación de este documento estuvo a cargo del Comité de Aseguramiento de la Calidad, la Vicerrectoría Académica, la Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, las mesas de calidad según factor (MECAS) y el Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos (CIDEH) de la sede Bogotá. Estos estamentos, a su vez, son garantes de la activa participación de la comunidad educativa y de la presencia de los principios descritos en el contenido del informe. El proceso asumido fue el siguiente: a. La primera y segunda versión del manuscrito emanaron del trabajo de las MECAS, a partir de tres talleres que permitieron la consulta, deliberación y concertación de los diferentes participantes. Estos encuentros tuvieron como finalidad dar precisión al contenido del informe en cada factor; incluir o retirar información documental y estadística que soporta la construcción del documento; ampliar o sintetizar los resultados de las evidencias de opinión; validar las fortalezas y oportunidades percibidas por el equipo base; y propiciar nuevos consensos sobre la calidad de las diferentes características y factores. b. La tercera versión del manuscrito incluyó los primeros comentarios de la Rectoría General y fue sometido a consulta pública ante la comunidad bonaventuriana, a través de página web. De igual manera, el CIDEH lideró asambleas de calidad que permitieran deliberar el contenido del documento. c. La cuarta versión del documento fue validada por la Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, junto con los líderes de las MECAS. Luego, fue revisada por el Comité Técnico Metodológico (CTM) y la Rectoría General. d. La quinta versión contenía los ajustes solicitados por la Rectoría General y por el CTM, validados todos ellos por los miembros del Comité de Aseguramiento de la Calidad de la sede Bogotá. e. La sexta versión fue producto de las observaciones realizadas por los pares colaborativos durante su visita a la sede Bogotá. f. La séptima versión tiene en cuenta las correcciones emanadas del ejercicio de lectura detenida en el que participaron los asistentes a la Asamblea de Calidad g. La octava y última versión, tiene en cuenta los comentarios finales emitidos por la Rectoría General en este proceso. 35 Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación 2. Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá 36 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 37 Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá 2.1. Calificación global según factor En la siguiente tabla y en la siguiente gráfica se muestran los factores, su calificación y la calificación global de la calidad institucional. Tabla 1. Cumplimiento por factor Factor Ponderación Calificación Relación con el Cumplimiento logro Misión, proyecto institucional y de programa 10% 4,52 90,48 Pleno Estudiantes 8% 4,33 86,62 Alto Profesores 10% 4,14 82,82 Alto Procesos académicos 12% 4,24 84,89 Alto Visibilidad nacional e internacional 5% 3,89 77,77 Aceptable Investigación, innovación y creación artística y cultural 10% 4,03 80,50 Alto Pertinencia e impacto social 7% 3,95 78,92 Aceptable Autoevaluación y autorregulación 7% 4,11 82,20 Alto Bienestar institucional 10% 3,81 76,28 Aceptable Organización, gestión y administración 5% 4,07 81,41 Alto Recursos de apoyo académico e infraestructura física 8% 4,15 83,06 Alto Recursos financieros 8% 4,16 83,17 Alto TOTAL 100% 4,12 82,34 Alto Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015. 38 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Conforme a la escala de calificación que fue asumida a nivel multicampus, la sede Bogotá, muestra una calificación global en su calidad de 4,12, la cual corresponde a un 82,34% de cumplimento y a una valoración en alto grado. Gráfica 1. Logro observado general y logro observado por factor Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015. 2.2. Calificación según característica En las siguientes tabla y gráfica se muestran las características y su correspondiente calificación. Tabla 2. Cumplimiento por característica Característica Ponderación Calificación observada Relación con el Cumplimiento logro Factor 1. Misión y proyecto institucional Coherencia y pertinencia de la misión 40% 4,50 90,05 Pleno Orientaciones y estrategias del PEB 30% 4,64 92,87 Pleno Formación integral y construcción de la comunidad 30% académica en el PEB Factor 2. Estudiantes 4,43 88,53 Alto Deberes y derechos de los estudiantes bonaventurianos 30% 4,55 90,96 Pleno Admisión y permanencia de los estudiantes a la Universidad de San Buenaventura Sistemas de estímulos y créditos para los estudiantes bonaventurianos 40% 4,16 83,27 Alto 30% 4,28 85,63 Alto 39 Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá Tabla 2. (Continuación) Característica Ponderación Calificación observada Relación con el Cumplimiento logro Factor 3. Profesores Deberes y derechos del profesorado bonaventuriano 15% 4,47 89,44 Alto Planta profesoral bonaventuriana 30% 4,18 83,69 Alto Carrera docente 15% 4,14 82,82 Alto Plan para el desarrollo profesoral en la Universidad de San Buenaventura Interacción académica de los profesores bonaventurianos 23% 4,12 82,46 Alto 17% 3,78 75,68 Aceptable 4,09 Políticas académicas de la Universidad de San 40% Buenaventura 4,36 Pertinencia académica y relevancia social de la 30% Universidad de San Buenaventura 4,28 Procesos de creación, modificación y extensión de 30% programas académicos Factor 5. Visibilidad nacional e internacional 81,78 Alto 87,21 Alto 85,67 Alto 3,90 78,00 Aceptable 3,88 77,54 Aceptable 3,97 79,35 Aceptable 4,08 81,65 Alto 4,07 81,40 Alto 3,82 76,43 Aceptable 45% 35% 20% 3,99 79,82 Aceptable 4,20 83,90 Alto 4,44 88,79 Alto 100% 3,81 76,28 Aceptable Factor 4. Procesos académicos Inserción de la Universidad de San Buenaventura en 50% contextos académicos nacionales e internacionales Relaciones externas de profesores y estudiantes 50% bonaventurianos Factor 6. Investigación y creación artística La investigación formativa en la Universidad de San 50% Buenaventura Investigación básica y aplicada en la Universidad de San 50% Buenaventura Factor 7. Pertinencia e impacto social Institución y entorno Egresados bonaventurianos e institución 50% 50% Factor 8. Autoevaluación y autorregulación Sistema de autoevaluación bonaventuriano Sistemas de información Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo Factor 9. Bienestar institucional Estructura y funcionamiento del bienestar institucional Factor 10. Organización, gestión y administración Administración y gestión Procesos de comunicación Capacidad de gestión 50% 20% 30% 4,17 83,46 Alto 3,88 77,58 Aceptable 4,16 83,18 Alto 4,33 86,69 Alto 3,97 79,44 Aceptable 4,16 83,17 Alto Factor 11. Recursos de apoyo académico Recursos de apoyo académico Infraestructura física 60% 40% Factor 12. Recursos financieros Recursos, presupuesto y gestión financiera 100% Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015. 40 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 2. Logro observado general y logro observado por característica Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015. 41 Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá 42 3. Capítulo 3. Análisis de Calidad Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 43 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional 3.1. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,52 10% 90,48% Cumplimiento: Pleno 44 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.1.1. Juicio de calidad La Universidad de San Buenaventura cuenta con una misión claramente definida que orienta la prestación de servicios educativos de alta calidad, encaminados al desarrollo y con miras a satisfacer algunas de las necesidades presentes en la sociedad, haciendo de su quehacer cotidiano una repuesta pertinente con el medio social y cultural. Este horizonte de sentido compartido por la sede Bogotá y las seccionales Cali, Medellín y Cartagena, es garantía de una identidad institucional corporativa que se evidencia en la sede, a partir de las distintas actividades que se llevan a cabo. Dicha formulación se encuentra contenida en el Proyecto Educativo Bonaventuriano —en adelante PEB—, documento de construcción corporativa que sirve de referencia teórica y práctica al quehacer institucional. En él se define lo identitario misional a través del reconocimiento de tres dimensiones substanciales: el ser universitario, el ser católico y el ser franciscano (PEB, 2010, p. 49). Al hacer explícita la misión, el PEB refleja el origen común presente en toda la Universidad de San Buenaventura, así como su destino institucional, su qué y su para qué, junto con alguna noticia parcial sobre su cómo. De esta manera invita a una interacción recíproca entre la sede y las seccionales. Con el ánimo de realizar una debida articulación entre lo declarado a nivel nacional y lo desarrollado por la sede, Bogotá cuenta con documentos propios tales como el PDI 2009-2019 y el Modelo pedagógico, que divulgan y contextualizan el propósito misional corporativo enunciado en el PEB, y facilitan la interrelación de las cuatro funciones sustantivas: docencia, investigación, proyección social y bienestar. No obstante, por la importancia y densidad identitaria que emana del PEB y los demás documentos mencionados, es necesario fortalecer las estrategias de apropiación de este horizonte diferenciador entre los diferentes miembros de la comunidad educativa. Así las cosas, en virtud de la antigüedad institucional, la contundencia de su misión, el impacto real en la vida de la Universidad, y la favorabilidad de los públicos encuestados, se ve de manera pertinente y suficiente el compromiso institucional con la calidad de este factor. De igual forma, hay clara articulación con los principios constitucionales y los objetivos establecidos por la ley para las instituciones de educación superior. 45 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional 3.1.1.1. Característica 1. Coherencia y pertinencia de la misión Documental 60% Estadístico Opinión 15% mecas 4,73 N.A. 4,10 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,50 40% 90,05 Cumplimiento: Pleno 3.1.1.1.1. Propósito nacional. La Universidad de San Buenaventura comparte a nivel nacional la misión institucional: La Universidad de San Buenaventura es una institución de Educación Superior que desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad; afirma su identidad en la confluencia de tres dimensiones substanciales: su ser universitario, su ser católico y su ser franciscano (PEB, 2010, pp. 47). Esto ha permitido definir un marco común de acción para la sede y las seccionales, a partir del cual se salvaguarda la autonomía para trazar estrategias diferenciadas que permitan responder asertivamente al contexto. Esta misión funda, además, una visión antropológica, una comprensión del saber y un tipo de sociedad. Igualmente, compromete el desarrollo integral mediante sus tres dimensiones substanciales: “ser universitario, ser católico y ser franciscano” (PEB, 2010, pp. 47-53). A partir de esta misión, se define una visión institucional que destaca la gestión del conocimiento centrado en el desarrollo humano, y la pretensión de ser reconocidos por la innovación pedagógica, la calidad científica, la pertinencia de los programas de pregrado y posgrado y el impacto en los procesos de transformación social (Cf. PEB, 2010, p. 53). 3.1.1.1.2. Desarrollo de la coherencia y pertinencia de la misión en la sede Bogotá. Este singular funcionamiento de unidad y respeto por la diferencia declarado en el PEB (véase Anexo 2. Proyecto Educativo Bonaventuriano) como la “igualdad de propósitos y la diversidad de estrategias” (Cf. PEB, 2010, pp. 24), permitió a la sede Bogotá (1) construir el Plan de Desarrollo Institucional 2009 – 2019 (véase Anexo 3 Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, sede Bogotá); (2) formular un Modelo de Aseguramiento de la Calidad (véase Anexo 4 Lineamientos para la construcción del modelo de autoevaluación; (3) establecer un Modelo pedagógico (véase Anexo 5 Modelo pedagógico); (4) justificar los PAP de su oferta académica; y (5) desarrollar la reflexión epistemológica de las facultades y avanzar en la formulación de los lineamientos 46 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus de cada una de las funciones sustantivas en clave de lo substancial. Tal como se caracterizan a continuación: (1) Plan de Desarrollo Institucional, 2009 – 2019. La sede Bogotá, en su PDI, 2009 – 2019, expresa la comprensión que hace de la misión y la visión institucional, traduciendo estas declaraciones en la formulación de un escenario apuesta institucional: “Una Universidad que construye sociedad” (PDI, 2009, p. 75). Para su consecución, fueron declaradas seis áreas de acción estratégicas: desarrollo curricular, investigación, maestrías-doctorados, docencia, acreditación y modelo de gestión, las cuales resultan pertinentes al medio, pues dan respuesta al estudio de contexto y al acento franciscano. Cada área integra objetivos estratégicos, indicadores, metas institucionales, proyectos por unidades y la elaboración y seguimiento de los Planes Operativos Anuales (POA) (véase Anexo 6 Instructivo de programación POA 2014). Este insumo, actualmente sometido a proceso de evaluación para valorar su nivel de eficiencia y eficacia, ha orientado los esfuerzos e inversiones de la sede Bogotá hacia propósitos comunes. Gráfica 3. Plano general PDI: una Universidad que construye sociedad MISIÓN VISIÓN ESCENARIO APUESTA UNA UNIVERSIDAD QUE CONSTRUYE SOCIEDAD 1. Desarrollo curricular 2. Investigación 3. Maestrías y doctorados 4. Docentes 5. Acreditación 6. Modelo de gestión Objetivo estratégico Objetivo estratégico Objetivo estratégico Objetivo estratégico Objetivo estratégico Objetivo estratégico INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES NIVEL 1. GERENCIAL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ÁREAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA METAS INSTITUCIONALES PROYECTOS POR UNIDADES NIVEL 2. PROGRAMÁTICO PLANES OPERATIVOS ANUALES (POA) NIVEL 3. OPERATIVO Plan de Desarrollo Institucional: 2009 - 2019, 2007. 47 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional (2) El modelo de aseguramiento de la calidad: el Itinerario de la calidad. La sede Bogotá, asumiendo las directrices corporativas establecidas en el PEB, reflexiona sobre la calidad como la coherencia evidenciada entre aquello que la institución declara y las dinámicas cotidianas de su acontecer como organización. Por ello mismo, la calidad no es algo logrado. Más bien, es un Itinerario hacia, el cual requiere ser enriquecido desde la comprensión de la cultura organizacional: la planeación, la historia, los valores, los actores, el lenguaje, las costumbres, y el saber técnico y metodológico de la comunidad. Así entendida, la calidad no se alcanza sólo, ni principalmente, con la definición de normativas, la estandarización de procedimientos, la clarificación de estructuras o la consecución de estadísticas más o menos exitosas, las cuales existiendo por sí mismas carecen de sentido (véase Anexo 7 Protocolo análisis estadístico). Cada uno de estos elementos sirve a un propósito cuando contribuyen a hacer realidad la misión. En consecuencia, bajo el propósito de vehiculizar el cumplimiento de la misión desde la cultura organizacional, se busca asegurar que dicha declaración permee todos los actores, niveles de la estructura, unidades organizacionales y procesos académicos y administrativos. Para ello, durante el año 2015 fue construido un esquema general (véase gráfica 4), que plasmara y testimoniara el ethos de la sede, el cual parte de la formulación de tres criterios orientadores de la acción, tres maneras de proceder por parte de los miembros de la Comunidad Bonaventuriana derivados del ser universitario, del ser católico y del ser franciscano: a. Ser universitario → Sabiduría. Se entiende la sabiduría como saber hacer lo que se hace, como camino para valorar y usar el conocimiento en función de la promoción de la vida, como una forma de raciocinio a partir de la cual una vez la persona comprende aquello que perseguía su intelecto no puede actuar de otra manera diferente a la que le otorgan la comprensión asumida, transformando su ethos y posturas frente a los acontecimientos de la ciencia y de la vida. b. Ser católico → Servicio. El servicio como base para la construcción de una sociedad desde la praxis evangélica, a partir de la cual el saber y el ser se configuran en un acto generoso de minoridad, en el que la persona cobra sentido pues es quien debe atenderse, dar valor, lugar y sentido dejando de lado la instrumentalización. c. Ser franciscano → Fraternidad. La fraternidad como principio que permite reconocer en cada vida un hermano y tratarlo en consecuencia asumiendo su condición, forma de pensar, ver y entender el mundo, en tanto es vestigio del que crea y, por lo mismo contiene su huella. Es frente a ello que los individuos son capaces de hermanarse en una expresión de proximidad, reconocimiento y aceptación de la otredad. 48 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Los anteriores son elementos íntimamente relacionados que generan tensión en la comprensión de lo cotidiano, impulsan a la creatividad y el modo en que los sentidos indican el “estado de cosas”, mientras los valores configuran el “modo de proceder” para su consecución. Gráfica 4. Itinerario hacia la calidad SER UNIVERSITARIO Modelo de sociedad SABIDURÍA SERVICIO ra ti t es t A d m in is P ro FRATERNIDAD BIEN-ESTAR m LO ORGANIZACIONAL AFIRMAN Egr esa dos MODELO PEDAGÓGICO E AA E AC E AS vo s c Direc or ic o D ir e s EJECUTAN s A ca dé Comprensión de ser humano Una auténtica comunidad académica que construye sociedad LO CULTURAL tor e SER FRANCISCANO Noción de saber PROYECCIÓN SOCIAL CALIDAD SER CATÓLICO DOCENCIA HACIA LA INVESTIGACIÓN ITINERARIO fe s o re s E st Em u d ia n t e s p l e a d o re s ados de oy Em o FUNCIONES ADJETIVAS p le Ap APOYAN Planeación con método prospectivo RECURSOS DE APOYO CONFIRMAN Ejecución y seguimiento Fa milia Evaluación con fines de mejoramiento Fuente Vicerrectoría Académica, 2015. (3) Modelo Pedagógico. La necesidad de construir un Modelo pedagógico surgió a partir de ejercicios de autovaloración realizados en la sede durante los años 2007 y 2008, lo que motivó su elaboración colectiva y consecuente aparición como resultado de un plan de mejoramiento institucional en el año 2010. Este documento regula buena parte del quehacer universitario y brinda alternativas tanto didácticas como pedagógicas con la finalidad de alcanzar el aprendizaje autónomo, significativo y colaborativo, plenamente articulado a la pedagogía franciscana declarada en el PEB. Puesto en marcha desde entonces, se evidencia un alto nivel de apropiación por parte de diferentes miembros de la comunidad, por ejemplo, al indagar en las encuestas de opinión por la educación en los valores franciscanos, los estudiantes la ponderan en un 76% de favorabilidad, 49 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional mientras que los profesores, directivos académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo la valoran en un 81,6%, 84%, 82% y 82% respectivamente (véase Anexo 8 Informe de opinión). (4) PAP, Programas Académico Pedagógicos. La sede Bogotá, a través de todos sus programas, desarrolla con marcado acento su misión como universidad católica y franciscana. Este sello identitario se encuentra presente en los PAP de los programas ofertados por las facultades, pues su ejercicio de construcción, actualización o revisión constante, ha permitido fortalecer la difusión y mostrar la pertinencia institucional de cara a la comunidad académica. Esta coherencia ha sido validada a partir del estudio: Análisis de contenido de los PAP. Coherencia con la misión, el PEB y el Modelo pedagógico, adelantado por la Vicerrectoría Académica durante el año 2015. Adicionalmente, la sede Bogotá da cumplimiento a uno de los objetivos institucionales establecidos en el Estatuto orgánico (véase Anexo 9 Estatuto orgánico): “coadyuvar con la Comunidad Franciscana Provincia de la Santa Fe, en la formación académica de sus miembros” (Estatuto orgánico, 2010, p. 22), a través de una oferta específica de programas, tales como la Licenciatura en Filosofía, la Licenciatura en Teología, la Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial, la Maestría en Teología de la Biblia y el Doctorado en Humanidades: Humanismo y Persona. Es importante referir que los diferentes públicos encuestados consideraron en alto grado de favorabilidad, 82,33%, el nivel de pertinencia social de la formación que brinda la sede Bogotá, pues responde a las principales problemáticas de la actualidad. También favorecen en un 81,60% la coherencia entre la misión de la Universidad y las necesidades del entorno. Así mismo, los profesores y los directivos académicos bonaventurianos perciben en alto grado de favorabilidad, 82% y 88% respectivamente, el cumplimiento de la misión institucional a través de los programas académicos en los que prestan sus servicios. Esto se debe a que consideran que la disposición curricular de todos los programas responde a algunas de las principales problemáticas de la actualidad, fundamentalmente la de tipo valorativo. Es de destacar que este estado de cosas ha sido considerado de gran importancia por los pares evaluadores de los procesos de acreditación de programas y de los consejeros del CNA durante las diferentes visitas a la institución (véase Anexo 10 Balance condiciones iniciales y Anexo 11 Análisis visitas acreditación). Para ellos, el rasgo humanista es valorado como una fortaleza con miras a la transformación social, siendo considerado uno de los aportes más importantes que realiza la institución a la sociedad, a partir de su naturaleza católica y franciscana. 50 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (5) Reflexión epistemológica de las Facultades y formulación de Lineamientos. Es necesario mencionar algunos resultados de la actual reflexión institucional sobre la reestructuración de las facultades desarrollada en el año 2014, y el ejercicio de formulación de los lineamientos sobre temas estructurales de la Universidad. Tanto la reflexión de las Facultades como la construcción de lineamientos obedecen a la necesidad de procurarle a la institución una infraestructura académica y administrativa más acorde con las concepciones de persona, saber y sociedad, propias de la misión y el pensamiento franciscano, así como garantizar mayor eficiencia en sus procesos. La definición del horizonte epistemológico de las Facultades fue pensado a favor del escenario apuesta institucional, es decir: “Una Universidad que construye sociedad”, con la finalidad de dar respuesta a la inquietud ¿qué sociedad se pretende construir? Pregunta que ha sido ampliamente debatida, encontrando en cada Facultad una manifestación de respuesta, teniendo en cuenta que la propuesta de sociedad que se sitúa como horizonte epistemológico debe ser reforzada desde las funciones sustantivas y adjetivas. Esta propuesta tiene en común la búsqueda del análisis y la comprensión de lo humano en contexto, de la siguiente manera: Tabla 3. Propuestas de sociedad a partir del aporte de las Facultades Facultad Una Universidad que construye... Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Una sociedad centrada en la persona humana en relación consigo mismo, con el otro y con la trascendencia. Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería Una sociedad en equilibrio al respecto de la relación del ser humano con la innovación científico - tecnológica. Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas Una sociedad en clave de desarrollo sostenible. Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015. De igual manera es necesario mencionar que el proceso de formulación de Lineamientos que se ha llevado a cabo durante el año 2015, busca regular la gestión y el desarrollo de la disciplinariedad, la interdisciplinariedad, la transdisciplinariedad, la investigación, la proyección social, el bienestar institucional, la visibilidad nacional e internacional, las comunicaciones, la planeación, la autoevaluación y la autorregulación. Todos estos elementos están debidamente articulados con el PEB y las políticas corporativas. 51 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional 3.1.1.2. Característica 2. Orientaciones y estrategias del PEB. Documental 60% Estadístico Opinión mecas 4,61 N.A. N.A. 4,7 40% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,65 30% 92,92 Cumplimiento: Pleno 3.1.1.2.1. Propósito nacional. Durante el 2010, la sede Bogotá, junto con las demás seccionales, participó activamente en la actualización del PEB. En este proceso fueron concertadas regulaciones en referencia al marco jurídico, contextual, histórico y sociopolítico de la institución; la identidad bonaventuriana; los procesos académicos; las relaciones interinstitucionales; los procesos administrativos y financieros; la calidad y la autoevaluación. A través de este documento, la institución ratificó la misión institucional, las cuatro funciones sustantivas, y la comprensión nacional que debía hacerse de las mismas: a. Docencia. Según el PEB, el docente y, por consiguiente, su práctica pedagógica, se caracteriza por ser facilitador del aprendizaje; promotor de la investigación para motivar la búsqueda, la indagación, la curiosidad y el pensamiento propio y creativo del estudiante; orientador de procesos que propician el respeto, la participación, el reconocimiento y la aceptación del otro; y promotor de actividades que estimulen en los estudiantes la capacidad de aprendizaje, crítica, innovación y autoformación (PEB, 2010, p. 60). b. Investigación. En lo que respecta a la investigación, el PEB orienta adecuadamente este ejercicio según las diferentes áreas del conocimiento y según la presencia y convergencia de cada una de ellas en las facultades. De esta manera, posibilita la formación de profesores y estudiantes a partir de dos modalidades: la investigación formativa, que hace énfasis en el conocimiento, manejo y revisión permanente de los métodos de investigación; y la investigación básica y aplicada, que facilita el proceso pedagógico y el desarrollo de la ciencia y la tecnología (PEB, 2010, p. 68). c. Proyección social. La proyección social de la Universidad, a partir de los lineamientos establecidos en el PEB , se caracteriza por interpretar y buscar soluciones e interpretaciones a las problemáticas contemporáneas; dinamizar la educación no formal a través de pertinentes programas de educación continua; establecer los vínculos con la comunidad a través de variadas estrategias; escuchar las necesidades de la industria y el sector real para capacitar a sus empleados (véase Anexo 12 Lineamientos y procesos para formación y capacitación talento humano); e implementar proyectos que pongan a la Universidad en contacto con la comunidad 52 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus que la rodea por medio del ejercicio de prácticas profesionales de alta calidad y actividades de diversa índole (PEB, 2010, p. 68) (véase Anexo 13 Política de proyección social). d. Bienestar Institucional. El PEB brinda lineamientos claros para el desarrollo del bienestar en todos los miembros de la comunidad universitaria (PEB, 2010, p. 69). 3.1.1.2.2. Desarrollo de la implementación del PEB en la sede Bogotá. A partir de lo establecido en el PEB, la sede Bogotá se vio motivada a encontrar una adecuada sinergia entre sus tres dimensiones substanciales y sus cuatro funciones sustantivas. En este sentido, el Modelo pedagógico propone una interrelación entre la docencia, la investigación, la proyección social y el bienestar, en favor del diseño, gestión y evaluación curricular, y en donde el desarrollo de una función impacta favorablemente el desarrollo de la otra. Así las cosas, y partiendo de la experiencia en la implementación del Modelo pedagógico, se presenta la siguiente matriz de interrelación de las funciones sustantivas: Tabla 4. Interrelación de las funciones sustantivas La docencia favorece el desarrollo de... La investigación cuando... El conjunto de alteraciones que la docencia provoca sobre la orientación, planteamiento y desarrollo de la investigación resulta decisivo para alcanzar una adecuada recuperación del conocimiento disponible y, si es el caso, una pertinente innovación según el conocimiento posible, ambas dependiendo de la disciplina, ciencia o saber de los que se trate y de la orientación axiológica hacia el bien. Esto quiere decir, que es a través de la docencia, que resulta posible delimitar con mayor precisión teórica los problemas que a la postre se convertirán en las preguntas reguladoras de una investigación. De igual manera es a través de la docencia que se hace posible la socialización de los resultados de las investigaciones en los diferentes niveles formativos (pregrado y posgrado), por cuanto es en los escenarios de enseñanza-aprendizaje donde mayor relevancia cobra los resultados de una investigación que busca la transformación de la sociedad. La proyección social cuando… Presenta nuevas redes conceptuales, muestra nuevos lenguajes numéricos, integra contenidos inéditos a partir de los resultados de las investigaciones (formativa y básica o aplicada), y se apropia reflexiva y colaborativamente de cada uno de ellos, lo cual es parte de la labor del docente en los ejercicios de enseñanza-aprendizaje. Esto quiere decir que el estudiante, progresivamente, desarrolla competencias que le permiten proporcionar de una manera diferente el entorno que habita, para re-encuadrarlo y re-encuadrarse según la interpretación dominante que vincula lo que él es desde antes del inicio de sus estudios y lo que ha llegado a ser —profesional y humanamente— mientras cursa el correspondiente nivel formativo: pregrado y posgrado. El docente que transmite no solo contenidos, sino también posturas éticas de justicia, paz y bien, es la proyección social que demarca la pertinencia de una propuesta formativa y que, al final del día, termina por llegar al tejido social, familia, sociedad civil y Estado, para alterarlo positivamente con el anhelo de bien. 53 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional Tabla 4. (Continuación) La docencia favorece el desarrollo de... El bienestar cuando… A través de los contenidos de los cursos y los procesos se enseñanza ↔ aprendizaje centrados en la persona, transmite a los estudiantes expresiones de sabiduría, servicio y fraternidad, elementos congruentes con la misión institucional y con el pensamiento franciscano; constitutivos de la idea de bien-estar en el escenario universitario; y caminos para la formación humana y profesional. De esta manera la docencia se constituye en un elemento fundamental para el desarrollo del bien-estar, en tanto es el docente quien en mayor cantidad de tiempo, entra en contacto directo con los estudiantes y por lo mismo, son los principales encargados de transmitir los valores institucionales y las expresiones identitarias que van más allá de transmitir conocimientos. La investigación favorece el desarrollo de… La docencia cuando… La investigación, fundamentalmente, otorga contenido e identidad a la docencia. Esto quiere decir que es a partir de los resultados de cada investigación realizada que resulta posible desarrollar ejercicios de enseñanza-aprendizaje en los que el docente, además de estar en capacidad de presentar las nuevas redes conceptuales o los nuevos lenguajes numéricos, según la disciplina, ciencia o saber del que se trate, también pueda demostrar una pericia singular, sostenible en el tiempo, en una temática determinada, e integrar contenidos inéditos, al punto de alcanzar una identidad para él y para la unidad académica a la que pertenezca, reconocible en el medio académico local y nacional. La proyección social cuando… Los resultados de las investigaciones tienen que ver, inevitablemente, con la compleja realidad del ser humano, pues es en ella —sin restarle importancia y pertinencia al aula— en donde tienen origen los problemas identificados, delimitados y transformados en preguntas reguladoras del proceso de indagación. Entonces, cada investigación, independientemente del área de conocimiento de la que se trate, es asumida como una oportunidad para desarrollar una privilegiada coincidencia de intereses: el del investigador, por una parte, y el de la misma orientación axiológica de la institución, por otra. El conjunto de los esfuerzos por alcanzar la meta de interés coincidente entre el investigador y la institución hace posible una nueva interpretación científica y humana-social sobre algún sector de la compleja realidad, con un inevitable impacto sobre el entorno, en mayor o menor medida. El bienestar cuando… Los objetos de estudio que se configuran desde los repertorios indagativos de cada una de las disciplinas, apuntan de manera comprometida con la resolución de problemas del contexto y propenden por el bien-estar de la persona y la sociedad. De esta manera, investigar se convierte en un pretexto para transmitir los valores institucionales, reproducir la identidad institucional, y generar cambios y transformaciones profundas en los distintos escenarios. Todo ello siempre bajo la orientación al bien, la justicia y la paz. La proyección social favorece el desarrollo de… La docencia cuando… Las nuevas redes conceptuales y los nuevos lenguajes numéricos, según el área de conocimiento de la que se trate, se presentan integrados a contenidos que provienen de los resultados de investigaciones que, a su vez, tienen origen en problemas identificados en el entorno. Esto hace que la docencia no solo se remita a la trasmisión de un conocimiento disponible, sino que se ponga en escena como una armónica integración entre la necesidad de la sociedad y la potencial transformación de cambio hacia el bien a partir del proceso de enseñanza-aprendizaje. Como puede notarse, en este enriquecimiento hay una interacción no solo de la docencia y la proyección social, sino que también la investigación entra en el juego de los enriquecimientos, no solo por la implicación de cada una de ellas en el proceso de enseñanza-aprendizaje, sino también por la pertinencia que este modelo produce sobre la educación superior en el ámbito nacional e internacional. 54 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Tabla 4. (Continuación) La investigación cuando… Una vez se establece contacto con algún sector del tejido social, se advierten innumerables problemas de urgente solución. Sobre algunos de estos se cierne la atención de una institución franciscana: crisis de sostenibilidad, desequilibrio ecológico, vituperación de los DDHH, injusticia, inequidad y guerra, entre otros, tratando de aportar a su transformación social a través de su proyecto educativo y conforme a la capacidad de respuesta institucional. Esto supone que parte del contenido de las investigaciones desarrolladas en la Universidad, responda a los estímulos recibidos a partir de los previos acercamientos al entorno y a la integración de algunos de sus problemas. El bienestar cuando… Al entrar en contacto con los distintos grupos sociales a los que se impacta y reconociendo las diversas realidades que afectan una amplia porción de la ciudadanía, hace posible que las acciones que desarrolla bien-estar se puedan identificar claramente y por lo mismo se conviertan en punto de partida para presentar planes estratégicos en los que la comunidad educativa consciente de su labor con el entorno se aplique en procurar beneficios comunes y a la vez favorezca procesos de sensibilización con las personas que se encuentran en la institución. El bienestar favorece el desarrollo de… La docencia, la investigación y la Bien-estar supone una relativa, inconclusa en todo caso, satisfacción con el presente dado proyección social cuando… según las condiciones que lo determinan, cuando se considera que este —el presente dado— guarda una proporción razonable entre el “deber ser” de la dinámica propia de las funciones sustantivas y lo que “es” en el despliegue cotidiano de cada una de ellas, junto con su interacción. Separar el bien-estar de la interacción continua con todas las funciones sustantivas puede tender a diluir la pertinencia de su orientación, de su quehacer, y de la identidad institucional, por cuanto bien – estar como función sustantiva asume el rol de ser dinamizador de los valores institucionales definidos a partir de la misión, a saber: sabiduría, servicio y fraternidad. Se trata no solo de una idea de bien-estar, sino de su materialización en los docentes, estudiantes, directivos administrativos y directivos académicos. Entre otras razones, es por esto que la Universidad de San Buenaventura lo considera parte de sus funciones sustantivas. Claro está, dicha disposición no le priva de características típicas de todo bienestar universitario, tan importante como la atención a las diversas dimensiones del ser humano para su desarrollo, por cuanto es claro que no se trata solo de procesos cognitivos sino de personas en procesos de formación y cualificación. Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015. 55 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional 3.1.1.3. Característica 3. Formación integral y construcción de la comunidad académica en el PEB Documental 60% Estadístico Opinión mecas 4,84 N.A. N.A. 3,8 40% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,43 30% 88,53 Cumplimiento: Alto 3.1.1.3.1. Propósito nacional. El PEB a nivel nacional, brinda orientaciones claras sobre el desarrollo integral. Lo caracteriza como el crecimiento armónico de las capacidades humanas para acometer un ejercicio permanente de (auto) reconocimiento que facilite actuar a favor del amor, el derecho, la solidaridad y la paz. También lo presenta como el desarrollo de procesos que estimulen la formación para el desarrollo de las capacidades cognitivas, estéticas y espirituales (PEB, 2010, p. 57). De igual manera establece como miembros de la Comunidad Universitaria al “conjunto de personas que pertenecen o tienen vínculos con la Universidad para cumplir con la visión, la misión, los objetivos y los propósitos institucionales. Son miembros de la comunidad universitaria: los docentes, los estudiantes, los egresados, los directivos y los empleados de la Universidad” (PEB, 2010, pp. 59). 3.1.1.3.2. Desarrollo de la formación integral y la construcción de la comunidad académica de la sede Bogotá La formación integral y la construcción de la comunidad académica en la sede Bogotá, encuentran su sustento en la función sustantiva de Bien-estar y se manifiestan objetivamente a través de estrategias como las siguientes, las cuales promueven la apropiación de la misión y los valores derivados de ella: (1) una estructura organizacional definida y consolidada; (2) la creación del CIDEH y de la línea de formación en pensamiento franciscano; (3) la formación en la Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial; (4) la creación del Observatorio de la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe – ODREC; (5) el funcionamiento de Consejos y Comités, y, (6) la planta física que inspira construcción de comunidad, entre otras. Un mayor alcance de esta estructuración se presenta en el desarrollo del factor 9. Bienestar Institucional; tal como se definen a continuación: (1) Estructura organizacional definida y consolidada. En correspondencia con lo establecido en el Estatuto orgánico, la sede Bogotá cuenta con cinco núcleos organizacionales, a saber: Rectoría de la sede, Secretaría de la sede, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas y Vicerrectoría Administrativa 56 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus y Financiera. Cada una de ellas cuenta con unidades adscritas que contribuyen al cumplimiento de las responsabilidades confiadas y por ende, al desarrollo de la misión institucional. (2) Creación del CIDEH y de la línea de formación en pensamiento franciscano. La existencia del CIDEH data del 20 de noviembre del 2000 mediante la Resolución de Rectoría No. 200020 (véase Anexo 14 Resolución de Rectoría No. 200020), siendo su labor principal: colaborar en la formación social y humanística de la comunidad universitaria. Posteriormente, en el 2003, el CIDEH se convirtió en centro autónomo con una propuesta denominada Currículo 2004. Esta oferta se reglamentó mediante la Resolución de Rectoría No. SG 2005-10-17 (véase Anexo 15 Resolución de Rectoría No. SG 2005-10-17) del 24 de octubre del 2005, la cual, a propósito de la reflexión curricular, fue actualizada en el 2010 para responder de manera más oportuna a las necesidades de formación humanística de los planes de estudios de los programas académicos. Hoy día, el CIDEH, se encuentra adscrito a la Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas y apoya procesos interdisciplinares de docencia, investigación, proyección social y bienestar, para todos los núcleos organizacionales de la sede (véase Anexo 16 Proyecto académico pedagógico CIDEH). La Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas, a través del CIDEH, es el responsable de dinamizar la línea “Pensamiento franciscano” dentro del Plan de Desarrollo Profesoral (véase Anexo 17 Plan de desarrollo profesoral), enunciada en los Lineamientos para la asignación académica (véase Anexo 18 Resolución de Rectoría R-2014012. Lineamientos asignación académica (05-nov-2014). Se trata de una propuesta de formación que extiende su beneficio a los profesores, directivos académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo de la institución, con la finalidad de arraigar en mayor profundidad el sello bonaventuriano. (3) Formación en la Especialización en Gestión de la RSE. Desde el año 2015, la Universidad ha brindado a directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados, becas para cursar el programa de Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial. Los beneficiados de este programa, por disposición de la Universidad, deben tomar el componente flexible en la línea de énfasis de Responsabilidad Social Universitaria (RSU), lo cual resulta coherente con el pensamiento franciscano y su preocupación con la sostenibilidad y el medio ambiente. De esta forma, se pretende formar a los diferentes miembros de la comunidad bonaventuriana en el afrontamiento de los grandes y urgentes problemas del siglo veintiuno a partir del paradigma del desarrollo sostenible: desigualdad y pobreza; 57 Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional contaminación y cambio climático; desaparición de especies y degradación ambiental; innovación y emprendimiento. (4) Creación del Observatorio de la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe – ODREC. 1. Disponible en http://www.usbbog. edu.co/odrec/ Desde el 2010 fue creado el Observatorio de la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe (ODREC)1. Su quehacer al interior de la institución da cuenta de su naturaleza franciscana al realizar un acercamiento interdisciplinar, interinstitucional y transnacional a la diversidad religiosa y de las culturas, a través del monitoreo diario de noticias de actualidad; la ejecución de proyectos interinstitucionales de investigación sobre la referida temática; la promoción de publicaciones de diversos autores internacionales; la realización de eventos formativos y el análisis de la legislación relacionada con la diversidad religiosa y de las culturas en la región. A través de esta plataforma, se invita a los investigadores de las diferentes facultades a formular proyectos que incluyan, desde su disciplina, el análisis de la diversidad religiosa y de las culturas. (5) Funcionamiento de Consejos y Comités. La conformación y puesta en funcionamiento de diferentes consejos o comités, como por ejemplo: Consejo Académico, Comité de aseguramiento de la calidad y Consejo de Facultad, entre otros, contribuyen a la configuración de un horizonte institucional compartido y dan cuenta de la dinámica institucional signada por la fraternidad. A través de ellos se fomenta la participación, la discusión, el intercambio de ideas, el consenso y la negociación colectiva de decisiones estratégicas para el cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos institucionales. Actualmente, en la sede Bogotá funcionan más de veinte consejos y comités, todos ellos conformados por diferentes representantes de los grupos de interés (véase Anexo 19 Comités y representantes de grupos de interés). (6) La planta física que inspira construcción de comunidad. La distribución de la planta física de la institución, permite el esparcimiento y el contacto con la vida y la naturaleza. Además, el CIDEH y el Centro de Bienestar Institucional, realizan acciones de promoción de hábitos ecológicos para que los diferentes miembros de la comunidad bonaventuriana respeten la vida en todas sus manifestaciones. 58 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus • La Universidad de San Buenaventura comparte a nivel nacional el PEB y el Estatuto Orgánico — producto de un trabajo corporativo—, elementos que permiten a la sede Bogotá diseñar estrategias adaptadas a su realidad local, para hacer de su cumplimiento un quehacer efectivo en la región. En estos documentos, la Universidad reconoce cuatro funciones sustantivas: la docencia, la investigación, la proyección social y el bienestar institucional, las cuales se comprenden y ejecutan desde las tres dimensiones substanciales: ser universitario, ser católico y ser franciscano. • La sede Bogotá cuenta con un PDI, 20009 -2019, un modelo de aseguramiento de la calidad y un modelo pedagógico que, actuando en coherencia con el PEB, propenden por brindar una formación integral, humana y profesional a todos los miembros de su comunidad a través de diferentes escenarios académicos. • La institución ha creado una línea en el Plan de Desarrollo Profesoral denominada “Pensamiento Franciscano”, cuya gestión es responsabilidad del CIDEH, con el fin de irrigar y fortalecer en toda la comunidad el sello identitario bonaventuriano. • La Universidad promueve la difusión del sello identitario y se consolida como comunidad a nivel nacional e internacional, a través de la publicación de revistas especializadas sobre filosofía y teología. De igual forma, fundó desde el 2010 el Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las Culturas (ODREC), proyecto que da cuenta de las posturas que, desde el pensamiento franciscano, se tiene frente a las problemáticas del mundo contemporáneo. • La Universidad se compromete con su propia transformación institucional hacia el mejoramiento, al brindar la oportunidad de que diferentes miembros de la comunidad universitaria se formen en la especialización en Responsabilidad Social Empresarial, con énfasis en RSU. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.1.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Realizar una revisión del Estatuto orgánico, el PEB y los documentos oficiales para procurar la mejora en la gestión de la misión institucional, visibilizar la relación del pensamiento franciscano con el entorno social y clarificar las dinámicas de evaluación, planeación estratégica e internacionalización de las funciones sustantivas de la Universidad. • Fortalecer la cultura y las estrategias de comunicación de la sede Bogotá, que permitan la comprensión y apropiación del PEB entre los empleados de apoyo. • Fortalecer los programas del Centro de Bienestar Institucional en coordinación con la Dirección de Talento Humano, con el fin de ampliar la oferta de programas que promuevan el desarrollo integral de los directivos académicos, los directivos administrativos y los empleados de apoyo. Lo mismo acontece en relación con el Centro ORI y los egresados bonaventurianos. • Estudiar el impacto social de la sede Bogotá, en la comunidad académica interna y externa. 59 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes 3.2. Factor 2. Estudiantes Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,33 8% 86,62% Cumplimiento: Alto 60 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.2.1. Juicio de calidad En la historia de Colombia, es posible rastrear los aportes que ha realizado la tradición franciscana en la inculturación de valores como la justicia, la paz y el respeto por la creación, a través de sus obras educativas y proyectos pastorales; los cuales han nutrido la construcción del PEB y el perfil del estudiante bonaventuriano. Ambas elaboraciones se encuentran plenamente coincidentes con la misión, la visión y las dimensiones substanciales de la institución: ser universitario, ser católico y ser franciscano. En coherencia con el Marco General Estudiantil (véase Anexo 20 Marco General Estudiantil) y con la misión institucional, la sede Bogotá cuenta con un Reglamento estudiantil (véase Anexo 21 Reglamento estudiantil) y con las Resolución de Rectoría SG 2010-02-01 (véase Anexo 22 Resolución de Rectoría SG 2010-02-01. Reglamento de becas), SG 2011–05–04 (véase Anexo 23 Resolución de Rectoría SG 2011-05-04. Doble programa en pregrado), SG 2012–01–002 (véase Anexo 24 Resolución de Rectoría SG 2012 01-002 Reglamentación programa becas y estímulos), R–2013–014 (véase Anexo 25 Resolución de Rectoría R-2013-014), R-2013–017 (véase Anexo 26 Resolución de Rectoría R-2013-017. Permanencia estudiantes), R–2013–018 (véase Anexo 27 Resolución de Rectoría R-2013–018), R–2012–009 (véase Anexo 28 Resolución de Rectoría R-2012-009), R 2012–014 (véase Anexo 29 Resolución de Rectoría R-2012-014) y R–2012–022 (véase Anexo 30 Resolución de Rectoría R-2012-022. Homologación y movilidad académica (26-oct-2012)) que han actualizado su contenido. Estos documentos responden a la necesidad de disponer los mecanismos adecuados para la regulación de los derechos y deberes de la vida universitaria de los estudiantes. Así mismo, el Reglamento estudiantil regula con claridad y aplica con transparencia las ayudas de diversa índole académicas, psicosociales y financieras a las que cada estudiante puede acceder según las necesidades identificadas en el PAAIE (véase Anexo 31 Programa asesoría y acompañamiento integral a estudiantes (PAAIE)), con miras a facilitar su acceso a tutorías, consejerías y diferentes apoyos económicos que propendan por la retención, contengan los riesgos de deserción y aseguren el éxito de la formación (véase Anexo 32 Resoluciones estímulos estudiantes 2009-2014). A partir de estas declaraciones corporativas y la debida articulación que evidencian las estrategias establecidas por la sede Bogotá al proyecto universitario nacional, es significativo evidenciar que los miembros de la Comunidad Bonaventuriana y, de manera especial, los estudiantes, encuentran coherencia entre los deberes y derechos reconocidos por la institución en los documentos institucionales de carácter nacional y de sede. También es importante para la institución la existencia y utilización del SIRA y el Portal de servicios2. En este último espacio virtual reposa la hoja de vida académica de cada estudiante bonaventuriano; de esta forma, se hace memoria institucional del proceso formativo de cada estudiante en su transitar por la Universidad. Ambas herramientas favorecen procesos académicos, administrativos y de consulta. 2. Disponible en: http://academia. usbbog.edu.co/portal/presentacion/ autenticacion.php 61 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes Con el ánimo de contribuir a la permanencia de los estudiantes, la sede Bogotá ha diseñado e implementado un programa de becas por concepto de excelencia académica, apoyo social y otros convenios. Esto permite brindar reconocimiento a estudiantes por su alto rendimiento y contribuir al acceso educativo de población en condiciones de vulnerabilidad económica. Del mismo modo, la sede Bogotá, ha alcanzado importantes avances en la conformación de un cuerpo estudiantil consciente de sus derechos y deberes dentro de la institución. Prueba de esto es la representación de estudiantes en diferentes organismos colegiados de dirección de la institución a nivel nacional y de la sede, tales como el Consejo de Gobierno, el Consejo Académico y el Consejo de Facultad. Con esto no se desconoce la necesidad de favorecer una mayor maduración política por parte de la comunidad, principalmente de los estudiantes, a fin de lograr una mayor participación y construir conciencia democrática y valoración de la participación política. 3.2.1.1. Característica 4. Deberes y derechos de los estudiantes bonaventurianos. Documental 60% Estadístico Opinión 15% mecas 4,84 N.A. 3,98 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,55 30% 90,96 Cumplimiento: Pleno 3.2.1.1.1. Propósito nacional. El PEB entrega a la sede y las seccionales de la Universidad de San Buenaventura, la unidad de propósito en lo que respecta a la definición del perfil del estudiante: “Es una persona que conoce, respeta, comparte y se identifica con la misión de la institución y, acorde con ella, actúa en su modo de vida, en su formación y en su desempeño universitario” (PEB, 2010, pp. 61). Así mismo, a nivel nacional, se caracteriza a este grupo poblacional en lo que respecta a los rasgos de su formación académica y profesional, transversalizados por las dinámicas del ser universitario, el ser católico y el ser franciscano. Adicionalmente, en el año 2012, la Rectoría General, dando cumplimiento a lo establecido en el Estatuto orgánico, coordinó y promulgó el Marco General Estudiantil para orientar de manera general los procesos del ciclo de vida del estudiante. 62 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.2.1.1.2. Desarrollo de los deberes y derechos de los estudiantes en la sede Bogotá. Con el ánimo de garantizar los deberes y derechos de los estudiantes, la sede Bogotá: (1) cuenta con un Reglamento estudiantil y normatividades complementarias; (2) establece canales para su divulgación; y (3) promueve espacios de participación estudiantil. (1) Reglamento Estudiantil y normatividades complementarias. La sede Bogotá formuló en el año 2007 un Reglamento estudiantil, el cual fue actualizado en el año 2010 a partir de la promulgación del PEB. Posteriormente, han sido realizados diversos ejercicios complementarios a través de resoluciones y directivas, que han permitido actualizar sus contenidos, detallar procesos y procedimientos y garantizar su debida articulación con el Reglamento marco estudiantil 3, con el PEB, con el Modelo pedagógico de la sede, con el marco legal de la educación superior en Colombia, y con las dinámicas evolutivas de la institución. 3. Prueba de la debida articulación del Reglamento Estudiantil de la sede Bogotá en relación con el documento marco, es el positivo resultado del análisis de correspondencia entre estos dos documentos, realizado recientemente por la sede Bogotá (véase anexo 27). Tabla 5. Resoluciones complementarias al Reglamento estudiantil Resolución Síntesis SG 2010–02–01 Aprueba el Reglamento de Becas de USB SG 2011–05–04 Aprueba procedimiento para la realización del doble programa de formación en pregrado en la sede Bogotá SG 2012–01–002 Reglamenta el programa de becas y estímulos de la sede Bogotá R 2012-009 Modifica el capítulo VI del Reglamento estudiantil, referente a la permanencia de los estudiantes en la sede Bogotá R 2013-017 Modifica los Capítulos III y VI del Reglamento estudiantil, referente a la Permanencia de los estudiantes de pregrado y posgrados. R–2013–018 Promulga el Reglamento del programa de Doctorado de la sede Bogotá R 2012–014 Se establece la política institucional de graduados de la sede Bogotá Fuente: Secretaría de la sede, 2015. Este Reglamento junto con las normatividades complementarias, entregan información oportuna sobre el régimen disciplinario, los mecanismos de participación en los órganos de dirección de la institución, los criterios académicos de ingreso, permanencia, promoción, transferencia y reconocimientos estudiantiles, y la obtención del título, entre otros aspectos. 63 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes (2) Canales para la divulgación del Reglamento estudiantil. 4. Disponible en: http://www.usbbog.edu.co/ El Reglamento estudiantil junto con todas las normatividades relacionadas, son accesibles permanentemente a través de la página web de la sede Bogotá4 . También es divulgado durante la semana de inmersión de estudiantes nuevos, como parte de la asesoría y acompañamiento que se debe hacer a los neo-bonaventurianos. Adicionalmente, las Facultades y los Programas, periódicamente recuerdan a sus estudiantes el acceso y uso de este documento para regular los procesos académicos internos. Ahora bien, lo regulado por el Reglamento estudiantil, a juicio de los estudiantes, tiene cumplimiento en la institución, destacando la claridad sobre los requisitos que se deben cumplir para continuar siendo estudiante en un 88%, para pasar a un nuevo semestre académico en un 88% y para obtener la titulación en un 86%. (3) Promoción de espacios para la participación Estudiantil. El Reglamento estudiantil establece la participación de los estudiantes en los diferentes órganos directivos de la institución, tales como Consejo de Gobierno, Consejo Académico y Consejo de Facultad. Sin embargo, los estudiantes valoran en un 74% la promoción de espacios en donde puedan expresar sus opiniones; en un 66% la posibilidad de participar en el Gobierno Institucional a través de representantes estudiantiles; y en un 70% el poder participar en procesos democráticos para elegir al representante estudiantil. Si bien esta percepción evidencia una favorabilidad aceptable, es importante que la misma sea comprendida en el marco de un proceso de maduración política institucional y estudiantil. La sede Bogotá ha promovido la participación de estudiantes en órganos directivos como el Consejo de Facultad, el Consejo Académico y el Consejo de Gobierno (véase Anexo 33 Actas Consejo Académico 2009-2014), en un principio como un ejercicio designatario y, durante la última década, como un ejercicio democrático electoral. En este sentido, si bien la sede Bogotá propende porque sus miembros participen de los ejercicios democráticos anuales destinados a la elección de los representantes estudiantiles, tal como puede ser evidenciado en las actas de elección, tales procesos aún no son muy apreciados por los estudiantes. Prueba de esto es el hecho de que su participación como votantes en los últimos años no ha superado el 20% de la población electoral. Esto hace evidente la importancia que tiene cualificar la participación estudiantil en la vida política universitaria y en los organismos de representación y de gobierno, situación previamente recomendada en los procesos de acreditación de programas (véase Anexo 34 Comparativo visitas de acreditación). Adicionalmente, circunscribir la oportunidad que tienen los estudiantes para expresar su opinión a los espacios de representación estudiantil, desconocería, en primer lugar, la dinámica de servicio y fraternidad por 64 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus la que propende la institución, pues todos los directivos académicos y administrativos, empleados de apoyo y profesores, al comprender la centralidad de la persona planteada en el PEB , propenden por atender a los estudiantes cuando ellos lo requieran y una vez se evidencie ha sido surtido el conducto regular. En segundo lugar desconocería la libertad que les entrega el aula para que expresen sus ideas a través de reflexiones y el pensamiento crítico. De esta manera se erige una institución de puertas abiertas e incluyentes en razón a la igualdad de género, raza, creencia, nivel socioeconómico, orientación política o sexual. 3.2.1.2. Característica 5. Admisión y permanencia de los estudiantes bonaventurianos Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,56 3,78 4,07 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,16 Cumplimiento: Alto 3.2.1.2.1. Propósito nacional. A través del Reglamento Marco Estudiantil se orienta a la sede y a las seccionales sobre los procesos de inscripción, costos, selección, admisión, reserva del cupo, comité de admisiones, matrícula y requisitos financieros, entre otros aspectos propios de la admisión de los estudiantes bonaventurianos. De igual manera informa los parámetros institucionales para la permanencia tales como la inscripción de cursos, los créditos académicos, la evaluación y la promoción. 3.2.1.2.2. Desarrollo de los procesos de admisión y permanencia en la sede Bogotá. El Reglamento estudiantil de la sede Bogotá, establece los requisitos para el acceso estudiantil a los programas de pregrado y posgrado (Reglamento estudiantil, 2010, pp. 15-18), a partir de procesos equitativos y transparentes. Estos atributos han sido avalados por los diferentes pares académicos que han visitado la institución, calificándolos como bien estructurados y garantes de igualdad en el acceso al servicio educativo. Para dar cumplimiento a las regulaciones promulgadas en el Reglamento estudiantil, la sede implementa para el registro, admisión y permanencia de los estudiantes en la sede Bogotá, tres estrategias principales: (1) la implementación del SIRA, Sistema de Información de Registro Académico, (2) el acceso al Portal de servicios, y, (3) el PAAIE, Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil. 40% 83,27 65 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes (1) Implementación del SIRA, Sistema de Información de Registro Académico, y su relación con la información de los procesos generales regulados por el Reglamento estudiantil. Desde el año 2001, la sede Bogotá puso en funcionamiento el Sistema de Información de Registro Académico (SIRA), espacio virtual en el que reposa el consolidado de los procesos de selección, admisión, matrícula, promoción y grado de todos los estudiantes de la institución, permitiendo la sistematización de estos procesos y el análisis estadístico de la información que contienen (véase Anexo 35 Resolución de Rectoría R-2012-001. Normas y procedimientos, títulos académicos, ceremonias de grado). A continuación son presentados los resultados de algunos indicadores. La sede Bogotá ostenta para el periodo 2011 – 2015, un promedio del índice de selectividad del 85,1%, lo cual pone de manifiesto el cumplimiento de lo establecido en el PEB sobre el libre acceso a la educación superior y compromete a la institución a fortalecer el Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil. Así mismo, el promedio del índice de absorción es de 75,44%, el cual es similar al de la mayoría de universidades privadas de Bogotá. Gráfica 5. Índice de selectividad y absorción estudiantil Fuente: SIRA, 2015. Gráfica 6. Estudiantes nuevos Fuente: SIRA, 2015. 66 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Estos datos reportados por el SIRA permiten evidenciar en lo que respecta a nuevos estudiantes de programas de pregrado que: la mayor demanda está concentrada en aspirantes provenientes de calendario A, obteniendo así mayores niveles de matrícula en los primeros periodos académicos. Adicionalmente, la ampliación de los horarios de atención de la Oficina de Admisiones, la inscripción vía web, el fortalecimiento de las campañas de mercadeo y la consolidación de calidad de los diferentes programas, ha llevado a que en los últimos cinco años se obtenga un incremento del 18,7% en el ingreso de nuevos estudiantes. En lo que respecta a programas de posgrado es importante referir que se observa un crecimiento del 22,1% en la matrícula de nuevos estudiantes en razón a: el perfil del aspirante (profesional vinculado laboralmente), la ampliación de la oferta de posgrados desde las Facultades, las acciones de mercadeo y el establecimiento de convenios que favorecen y promueven esta matrícula. Actualmente, en la sede Bogotá, el 82,7% de los estudiantes corresponden a los programas de pregrado y el 17,3%, corresponde a los programas de posgrado. Esta última proporción —la de posgrados— evidencia un crecimiento progresivo en la institución a partir de la consolidación de dicha oferta académica que inició en el año 2008 con programas de Especialización y que ahora cuenta, además, con varios programas de maestría y un doctorado. Gráfica 7. Composición estudiantil según nivel educativo Fuente: Dirección de Registro Académico. SIRA, 2015. Gráfica 8. Transferencia interna y externa Fuente: Dirección de Registro Académico. SIRA, 2015. 67 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes Al interior de la población de pregrado, un promedio de 17 estudiantes por semestre, solicita transferencia interna a otro programa de la misma Universidad, siendo la mayor solicitud el traslado del programa de Licenciatura en Filosofía al programa de Licenciatura en Teología en razón a las dinámicas propias de las Comunidades Religiosas que se forman en esta oferta. Adicionalmente, 15 estudiantes por semestre solicitan transferencia externa, cifra que durante los últimos semestres se ha incrementado en razón a los requerimientos que se han realizado de parte de la Fundación Universitaria San Martín. Para cada una de las transferencias, internas o externas, el director del programa que recibe al estudiante puede hacer uso de los procesos de homologación y validación, tal y como está establecido en el Reglamento estudiantil (véase Anexo 36 Resolución de Rectoría R-2014015. Homologación y certificación de créditos). En la hoja de vida que cada estudiante tiene en el SIRA, reposan los diferentes soportes de estos trámites. (2) Acceso al Portal de servicios. El Portal de servicios, puesto en funcionamiento desde el año 2008, es un espacio virtual en el que reposa la historia académica de los estudiantes, entregando a cada uno de ellos un usuario de consulta para que pueda acceder de manera oportuna a su hoja de vida, a su histórico institucional y a la información actual de su desempeño académico. Este libre acceso a la información beneficia a los estudiantes en la medida en que pueden presentar los reclamos cuando notan imprecisiones en la información allí consignada. (3) PAAIE, Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil, su articulación con el SIRA y el Modelo pedagógico de la sede Bogotá. Es necesario acudir a la consolidación progresiva del PAAIE, programa que presenta diversos antecedentes de gestión pero que se consolida para el año 2010 a través de su promulgación en el Modelo pedagógico de la sede Bogotá. Este programa tiene por objeto acompañar y asesorar de manera oportuna cada uno de los momentos del ciclo de vida estudiantil: inscripción, selección y admisión, matricula, formación integral y graduación. Su acción propende por fortalecer la permanencia y contener los tres tipos de amenaza: académica, socioeconómica y psicológica o espiritual (véase Anexo 37 Factores de deserción estudiantil, USB Bogotá 2009-2013) detectadas al interior de la sede. a. Inscripción. La asesoría y acompañamiento para esta etapa se encuentra liderada por la Unidad de admisión y por la Dirección de Registro Académico (Anexo 38 Informe archivos Registro Académico), quienes de manera principal se encargan oportunamente de responder las inquietudes que suscita la oferta académica a los aspirantes, así como las preguntas sobre los requisitos documen- 68 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus tales que se deben reunir para dar inicio al proceso de selección y admisión institucional (véase Anexo 39 Procedimiento inscripción de cursos pregrado y Anexo 40 Procedimiento inscripción de cursos posgrado). b. Selección y admisión. La asesoría y acompañamiento para esta etapa se encuentra concentrada en las Direcciones de Programa quienes, previo agendamiento de citas en el SIRA , atienden a los inscritos en tiempos de entrevista, permitiendo explorar la confluencia entre la opción vocacional del entrevistado en relación al perfil de ingreso y egreso establecido en el programa. c. Matrícula. Una vez se formaliza la matrícula de los admitidos a los programas, el Centro de Bienestar Institucional despliega dos acciones de acompañamiento para los estudiantes de programas de pregrado. El primero de ellos es la validación de la caracterización estudiantil, la cual actualmente informa la siguiente composición para pregrado: el 41% de los estudiantes es femenino y el 59% es masculino, congruente ello con un mayor número de estudiantes de los programas de Ciencias Básicas e Ingeniería; el 61,7% se concentra en un rango de edad de 15 a 17 años (menores de edad), el 32% en un rango de 18 a 20 años, y el 6,3% restante de 21 a 25 años. El nivel socioeconómico de esta población se concentra en un 49,2% en el estrato 3, un 23% en el estrato 2, el 20,3% en el estrato 4, y el 7,5% restante en los estratos 1, 5 y 6, este último porcentaje de especial seguimiento en la institución por ser eminentemente minoritario. Adicionalmente, el Centro de Bienestar Institucional coordina con las Facultades y otros Centros de Apoyo Académico, la ejecución de una semana de inmersión académica, la cual busca diagnosticar y direccionar a los estudiantes a participar en talleres de fortalecimiento de habilidades comunicativas —incluyendo segunda lengua—, habilidades de pensamiento lógico, y actividades propias de la vida universitaria bonaventuriana. Teniendo en cuenta que el mayor porcentaje de la población estudiantil es menor de edad, a partir del año 2013 se desarrolla una reunión de padres de familia para vincularlos en el proceso académico de sus hijos. d. Formación integral. Durante el proceso académico del estudiante, las acciones de acompañamiento y asesoría estudiantil se diversifican según los tipos de riesgo académico, socioeconómico y psicosocial identificados. La coordinación de estas actividades se encuentran a cargo del Centro de Bienestar Institucional. Los Consejeros Estudiantiles de cada Facultad asumen la dinamización de esta fase del programa obteniendo del SIRA las bases de datos que informan periódicamente y por cortes evaluativos, alertas de riesgo de deserción a partir del desempeño académico o la inasistencia que reportan los profesores de los diferentes programas. 69 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes Tabla 6. Estrategias del Plan de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil (PAAIE) Tipo de riesgo Estrategias Riesgos académicos Jornadas de refuerzo académico, tutorías, cursos intersemestrales, cursos introductorios y nivelatorios, programa de formación docente, talleres en hábitos de estudio, acompañamiento por parte de profesores consejeros. Riesgos socioeconómicos Convenios con entidades financieras, estímulos por buen rendimiento académico, estímulos por representación institucional. Riesgos psicológicos o espirituales Acompañamiento y orientación académica, familiar, vocacional, psicológica, espiritual y hábitos de vida. Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015. Adicionalmente, el Centro de Bienestar Institucional, como responsable principal del PAAIE, actualiza de manera periódica la información sobre deserción y mortalidad académica, obteniendo el siguiente resultado por periodo durante los 2011 – 2014: según el SPADIES, la tasa de deserción estudiantil promedio para los programas de pregrado de la sede Bogotá, es de 14,9%, cifra no coincidente con lo reportado en el SIRA, 10,7%. Ello genera la necesidad de realizar un seguimiento más detallado a los reportes suministrados al MEN, o solicitar las correcciones debidas cuando se trate de una errata de la entidad. También se requiere un fortalecimiento en el ejercicio de control interno. Gráfica 9. Deserción por periodo SPADIES Vs. SIRA, periodo 2011 – 2014 Fuentes: SIRA, 2015; SPADIES*, 2015. * Información tomada de: http://spadies.mineducacion.gov.co/spadies/consultas_ predefinidas.html?2, el 6 de agosto de 2015. 70 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Es importante señalar que en los datos reportados por el SIRA, durante los últimos tres años se observa una tendencia a la baja en la tasa de deserción por periodo y que la misma, se encuentra en promedio por debajo de las cifras reportadas por las universidades en Colombia, 11,49%, y en Bogotá, 13,24%. Esta dinámica es un efecto positivo atribuible al fortalecimiento progresivo que ha tenido el PAAIE en la sede. Sin embargo, por ser una iniciativa de reciente data, no se logra percibir aún el impacto en las estadísticas de deserción por cohorte, la cual se encuentra en promedio en un 52,01%, unos puntos porcentuales por debajo del promedio nacional, 53,97%, y por debajo del promedio de Bogotá, 55,09%. Tabla 7. Deserción por cohorte SPADIES, periodo 2011 – 2014 Deserción por cohorte Colombia Bogotá Sede Bogotá Cohorte 16 54,25% 55,73% 52,69% Cohorte 17 54,29% 55,65% 52,32% Cohorte 18 54,48% 55,75% 51,83% Cohorte 19 54,54% 55,75% 51,72% Cohorte 20 54,55% 55,61% 51,42% Cohorte 21 54,37% 55,32% 51,68% Cohorte 22 54,37% 55,23% 52,27% Cohorte 23 54,25% 54,99% 52,64% Cohorte 24 54,39% 55% 52,56% Cohorte 25 54,24% 54,8% 52,71% Cohorte 26 54,46% 55,19% 52,53% Cohorte 27 54,24% 54,83% 52,98% Cohorte 28 54,23% 55,01% 51,42% Cohorte 29 53,94% 54,84% 51,22% Cohorte 30 54,12% 54,93% 50,11% Cohorte 31 53,53% 54,92% Cohorte 32 53,46% 55,53% Cohorte 33 49,76% 52,49% Promedio 53,97% 55,09% 52,01% Fuente: SPADIES, 2015. 71 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes Adicionalmente, como parte de los resultados que arrojan los análisis de los Consejeros estudiantiles de las Facultades y del Centro de Bienestar sobre la mortalidad académica, se encuentra que durante el 2015 – I, el 44% de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Jurídicas Políticas y Económicas y de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, reportan la pérdida de por lo menos uno de los cursos inscritos durante el semestre, seguido de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales con un 24%. Frente a ello es importante referir que las asignaturas que son más recurrentes en pérdida en todas las Facultades son las impartidas por los centros de apoyo académico como parte de la formación integral, a saber: inglés, identidad institucional y valores y pensamiento franciscano y valores y Pensamiento franciscano (véase Anexo 41 Planes analíticos yo syllabus de las asignaturas Identidad institucional). En cuanto al componente disciplinar según facultad se enuncian las siguientes: Tabla 8. Asignaturas recurrentes en pérdida por facultad Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas • Derecho comercial • Fundamentos de matemáticas • Contabilidad y finanzas • Hacienda pública • Pensamiento investigativo y teorías del conocimiento • Electiva II • Introducción a la Economía Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería • Acústica arquitectónica • Dinámica • Química de combustibles • Termodinámica • Dibujo de ingeniería • Fluidos • Lenguajes de programación • Estática • Geometría descriptiva Facultad de Ciencias Humanas y Sociales • Fundamentos de epistemología • Técnicas de comunicación oral y escrita • Métodos de investigación • Psicología general • Fundamentación sociocultural del comportamiento • Motivación y emoción Fuente: SIRA, 2015. El PAAIE de la sede Bogotá, es ponderado positivamente por los profesores bonaventurianos en un 82%; y por los directivos académicos en un 88%. Contrasta este resultado con la percepción de los estudiantes, quienes valoran el aporte del programa a la retención en un 72%. De igual manera, valoran el acompañamiento psicológico que hace la institución a los estudiantes en el marco del programa. e. Graduación. Una vez los estudiantes de la sede Bogotá obtienen la titulación y adquieren la categoría de graduado, el Centro de Proyección Social en articulación con las Facultades, es el encargado de coordinar esta fase del Programa de Acompañamiento. Está información tendrá un mayor desarrollo en lo que respecta al factor 7. Pertinencia e impacto social. 72 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.2.1.3. Característica 6. Sistemas de estímulos y créditos para los estudiantes bonaventurianos. Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,88 3,95 3,89 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,28 Cumplimiento: Alto 3.2.1.3.1. Propósito nacional. A través del Reglamento Marco Estudiantil se orienta a la sede y a las seccionales sobre los estímulos, la matrícula de honor, las distinciones, los trabajos de grado, las tesis laureadas y las menciones de honor, entre otros aspectos propios de los estímulos a los estudiantes bonaventurianos. 3.2.1.3.2. Desarrollo de la promoción de estímulos y créditos estudiantiles en la sede Bogotá. La sede Bogotá, atendiendo el propósito nacional, cuenta con un Reglamento estudiantil plenamente articulado con el documento marco en lo que respecta a los estímulos, la matrícula de honor, las distinciones, los trabajos de grado, las tesis laureadas y las menciones de honor (véase Anexo 42 Informe ejercicio comparativo, marcos generales y reglamentos), y adicionalmente, promulga las Resoluciones SG 2010–02–01 , y SG 2012–01–002, las cuales reglamentan: (1) el programa de becas de la sede Bogotá, (2) otros estímulos académicos y, (2) otros apoyos socioeconómicos. (1) Programa de becas de la sede Bogotá. La sede, en ejercicio de su autonomía universitaria, comprende las becas como el estímulo principal de los estudiantes y como una acción eficiente para apoyar la retención estudiantil (véase Anexo 43 Procesos becas y estímulos). Los estudiantes pueden acceder a las becas por concepto de excelencia académica y apoyo social, entre otros: a. Beca por concepto de excelencia académica. La sede Bogotá, entrega semestralmente y conforme a lo establecido en la Resolución de Rectoría R-2014-014 (véase Anexo 44 Resolución de Rectoría R-2014-014) becas por concepto de excelencia académica, mediante ceremonia privada, como estímulos al rendimiento académico. No obstante, los estudiantes, profesores, directivos académicos y administrativos coinciden en una favorabilidad del 78,67% en lo que respecta al reconocimiento del desempeño. De igual manera, coinciden en favorabilidad del 77,33% al indagar por el acceso a estos estímulos en igualdad de condiciones. Lo anterior se explica 30% 85,63 73 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes a partir de la necesidad que tiene la institución de fortalecer la diversidad de reconocimientos que deben establecerse sobre esta categoría, por ejemplo, a través de las monitorias o los reconocimientos investigativos, sumado a la mayor difusión que se debe hacer sobre la asignación de este tipo de apoyos. b. Beca por concepto de apoyo social. Entrega semestralmente y conforme a lo establecido en la Resolución de Rectoría R-2014-014 de becas por concepto de apoyo social que oscilan entre el 10% y el 30%. Se encarga de este proceso el Comité de Becas, equipo institucional que tiene como propósito asegurar que las solicitudes para la obtención de este beneficio sean entregadas según principios de equidad. Conforme a ello, a este equipo son allegadas todas las solicitudes de los estudiantes y, teniendo en cuenta los argumentos de la petición y su veracidad, asigna los porcentajes. Ahora bien, a pesar de la alta difusión que esta iniciativa tiene en la Universidad a través de jornadas de capacitación, de la página web y del Breviloquio -medio de comunicación interno- los diferentes públicos favorecen con un 70,67% el hecho de que estos beneficios se asignen de manera equitativa y en igualdad de condiciones. c. Beca por otros conceptos. La sede Bogotá asigna este tipo de apoyos por otros conceptos y convenios, según lo reglamentado mediante la Resolución de Rectoría R-2014-014. Como ejemplos de ello se encuentran: (a) el convenio con los Colegios de la Provincia Franciscana de la Santa Fe de Colombia permite beneficiar con un 30% de beca a los egresados de colegios franciscanos que quieran dar continuidad a sus estudios en los proyectos educativos de la Orden. Esta actividad se considera importante dentro del marco de acción de la institución. (b) Los convenios con el sector público, como el convenio firmado con la Secretaría de Educación en el 2013, con el fin de entregar un 70% de beca sobre el valor de la matrícula a los profesores vinculados a los programas de maestría en Ciencias de la Educación. (c) Los convenios con otras instituciones educativas que atiendan población de estratos 1 y 2, y que busquen acceder a la acción educativa profesionalizante. Es el caso del programa de Licenciatura en Primera Infancia que amplía sus servicios en las instalaciones de la Fundación Colombo Germana, entregando un beneficio total del 30% sobre el valor de la matrícula para que los estudiantes egresados de esta institución —todas ellas mujeres— puedan articularse en el ciclo propedéutico de profesionalización y adquirir los rasgos propios de la identidad bonaventuriana. A partir de lo hasta aquí anunciado, puede afirmarse que para el periodo 2011 a 2015, la sede beneficia con becas y apoyos económicos a un promedio de 11,4% de la población de pregrado y de 23,9% de la población de posgrado. Esto se hace para favorecer la retención 74 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus estudiantil. Ahora, si bien la institución presenta para los dos niveles educativos una disminución de este auxilio durante el 2012 y el 2013, ello obedece a un esfuerzo institucional por hacer mayor seguimiento en el cumplimiento de los requisitos de acceso y permanencia de los beneficios económicos. Posteriormente, a partir del año 2014, se observa nuevamente un aumento en la proporción de población de posgrado beneficiada con becas, ello en razón a los convenios que se han logrado establecer con la Fundación SM y la Secretaria de Educación Distrital. Gráfica 10. Porcentaje de población estudiantil beneficiada con las diferentes modalidades de beca Fuente: SIRA, 2015. Ahora bien, a pesar de lo establecido por la institución para la asignación de becas por apoyo social, los estudiantes, profesores, directivos académicos y directivos administrativos coinciden en una favorabilidad del 73,33% frente a la oferta que hace la Universidad de oportunidades de acceso a la educación para población vulnerable. Este resultado, sin duda, requiere de un plan de difusión efectivo y mediciones de impacto sobre la inversión, pues desde el primer periodo académico del 2011 y el 2014, la sede Bogotá, ha invertido más de tres mil millones de pesos colombianos en becas y ayudas económicas para los estudiantes. El 73,9% de esta inversión corresponde a los programas de pregrado y el 26,11% corresponde a posgrado. 75 Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes Gráfica 11. Total inversión de becas, 2011-2014 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. (2) Otros estímulos académicos. Los estudiantes de la sede Bogotá, cuentan con otro tipo de estímulos académicos como por ejemplo las menciones de honor, el reconocimiento de trabajos de grado meritorios o laureados, o el apoyo institucional para la participación en semilleros de investigación. (3) Otros apoyos. En relación con otro tipo de apoyos económicos, es importante referir que los estudiantes, profesores, directivos administrativos y directivos académicos coinciden en un 82,67% de favorabilidad al valorar la oferta que la sede Bogotá entrega sobre este particular. Esto obra en coherencia con la ubicación permanente que diferentes entidades bancarias y financieras tienen al interior de las instalaciones de la Universidad durante el periodo académico, y con mayor acento durante los periodos de admisión y matrícula. Así mismo, resulta importante referir que recientemente la sede Bogotá, dando cumplimiento a los acuerdos corporativos (lineamientos administrativos y financieros), brinda al estudiante la posibilidad de fraccionar el valor de su matrícula en un máximo de cuatro recibos de pago mensuales. Con ello se espera contribuir a disminuir el riesgo de la deserción detectada por factores financieros. 76 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus • La Universidad de San Buenaventura cuenta con un Reglamento marco estudiantil al que se articula la sede Bogotá, con el fin de dar cumplimiento a los acuerdos corporativos establecidos. • El Reglamento estudiantil muestra coherencia con los demás documentos institucionales y evidencia permanentes ejercicios de revisión a través de resoluciones que ajustan su contenido de cara a las necesidades actuales de la población estudiantil. • La Institución vela por el cumplimiento del Reglamento estudiantil tanto en los diversos escenarios académicos como en los organismos de participación establecidos en el PEB. • Los requisitos que deben cumplir los estudiantes para la promoción estudiantil y la obtención de títulos son clara y altamente difundida en medio de la comunidad. • La estabilidad alcanzada en el proceso de selección afecta positivamente el fortalecimiento de los programas y las dinámicas de retención estudiantil. • La Universidad ofrece varias opciones de grado, fomentando así la particularidad del trabajo individual. • El PAAIE busca disminuir los índices de deserción universitaria por medio de diferentes acciones académicas y humanas, evidenciando niveles de efectividad al demostrar reducción de este fenómeno en los últimos años. • Los procesos para la obtención y mantenimiento de las becas están explicados detalladamente en los documentos institucionales. • La creación del Comité de Becas ha permitido mayor transparencia y equidad en la asignación de estos beneficios. • La Universidad ha creado convenios con diferentes instituciones del medio para favorecer el acceso a la educación en las diferentes áreas de conocimiento desarrolladas en la sede Bogotá. • La Universidad ofrece oportunidades de acceso a créditos educativos. • La Universidad realiza una altísima inversión anual en becas y ayudas económicas para favorecer el acceso a la educación y la permanencia estudiantil. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.2.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Actualizar el Reglamento estudiantil conforme a las necesidades académicas actuales. • Hacer más efectivos los canales de comunicación que tienen los estudiantes a su disposición. • Promover el sentido democrático de los estudiantes en las jornadas electorales de representantes estudiantiles. • Ejecutar un estudio de caracterización estudiantil a nivel socioeconómico que permita identificar las necesidades y problemáticas de los estudiantes. • Realizar un seguimiento más detallado de los reportes institucionales de deserción estudiantil, con el fin de homologar estos resultados con los que tiene el SPADIES. • Aumentar la rigurosidad en la asignación de los beneficios del PAAIE. • Diseñar medios de apoyo académico y económico para personas pertenecientes a grupos indígenas o afrodescendientes, es decir, la creación de una política de inclusión social. 77 Capítulo 3. Factor 3. Profesores 3.3. Factor 3. Profesores Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,14 10% 82,82% Cumplimiento: Alto 78 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.3.1. Juicio de Calidad Según lo estipulado en el PEB, el profesor de la Universidad de San Buenaventura no sólo es un experto en el área del saber que representa, sino que también es conocedor y practicante de la pedagogía franciscana. En este sentido, se caracteriza por ser: Un facilitador del aprendizaje, capaz de diseñar y desarrollar estrategias metodológicas que respondan a las características de los saberes y de las personas que reciben; un investigador que promueve la investigación para motivar la búsqueda, la indagación, la curiosidad y el pensamiento propio y creativo del estudiante; un orientador de procesos que propicia el respeto, la participación, el reconocimiento y la aceptación del otro y promueve actividades para estimular en los estudiantes la capacidad de aprendizaje, de crítica, de innovación y de autoformación, y finalmente, por ser un profesional idóneo, creativo, responsable y ético que para el ejercicio de la docencia fortalece el diálogo de saberes y la transdisciplinariedad como elementos necesarios para lograr altos niveles de formación integral en las disciplinas y en los campos del conocimiento. (PEB, 2010, p. 60) Para dar cumplimiento a esta declaración corporativa, la sede Bogotá ha promulgado un Estatuto profesoral articulado con la misión institucional y con el Marco General Profesoral (véase Anexo 45 Marco General Profesoral). Dicho estatuto ha sido actualizado de manera progresiva y complementado a través de la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo (véase Anexo 46 Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo), Resolución R-2014-012, la Directiva N° 7 del 15 de diciembre del 2015 (véase Anexo 47 Directiva N° 7 Protocolo para la selección y contratación docente), y la Directiva N° 10 del 5 de enero del 2015 (véase Anexo 48 Directiva N° 10 del 5 de enero del 20). Todas estas elaboraciones multicampus y de la sede Bogotá afectan el quehacer docente y su asignación, y guían en equidad y objetividad los deberes y derechos del profesorado bonaventuriano. De igual forma, orientan el régimen disciplinario, la contratación, la clasificación en el escalafón (véase Anexo 49 Ingreso escalafón docente 2009-2012), la asignación salarial, la evaluación, la permanencia, la participación, los estímulos y reconocimientos establecidos por la sede Bogotá para sus docentes. La sede Bogotá contó para el periodo 2015 – I, con 200 profesores de tiempo completo, 57 de medio tiempo y 84 de hora cátedra. Esta planta ha venido incrementando su magnitud, su calidad de formación y sus condiciones contractuales, gracias a una apuesta significativa de la institución para garantizar la calidad de su oferta académica, y responder de manera coherente con las necesidades de los programas. Aunque los profesores de la institución cuentan con un alto compromiso y apropiación de la filosofía y pedagogía franciscana, se reconoce la necesidad de fortalecer estos elementos en los planes de capa- 79 Capítulo 3. Factor 3. Profesores citación profesoral, con el fin de incrementar el sello bonaventuriano de las funciones de docencia, investigación, proyección social y bienestar. En esta misma línea, la sede Bogotá regula los mecanismos de clasificación y permanencia en el escalafón a través del Estatuto profesoral (véase Anexo 50 Estatuto profesoral). Su transparente y pública aplicación está garantizada por el Comité de Escalafón Docente, órgano encargado de verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos para cada categoría. No obstante, esta regulación, junto con la equitativa asignación salarial en coherencia con los méritos académicos, debe ser actualizada como parte del proceso de mejoramiento derivado de los procesos de autoevaluación (véase Anexo 51 Índice de aplicación del escalafón en la Universidad de San Buenaventura, según tipo de contratación). De otro lado, es un acierto institucional el diseño e implementación de un Plan de Desarrollo Profesoral que, de manera progresiva, ha incrementado las líneas de cualificación docente. En efecto, se han potenciado aspectos como la formación posgradual para estudios de maestría y doctorado; la promoción del multilingüismo, con énfasis en la adquisición de competencias en lengua inglesa; la formación en pensamiento franciscano; la actualización disciplinar y los espacios de capacitación y el periodo sabático que está aún en proceso de formulación. El cumplimiento gradual de los objetivos de este plan ha favorecido el incremento de la calidad académica de la institución a través de la elevación del perfil docente, y ha permitido a los profesores articular la disciplina con el humanismo franciscano. La sede Bogotá, promueve la vinculación de sus profesores en redes académicas nacionales e internacionales, y apoya su movilidad para favorecer la interacción con otros proyectos educativos y de la sociedad del conocimiento. A este respecto, ha fundado el ODREC, el OPLA y el OFFICE con el fin de promover la integración de una red internacional de investigadores que confluya en un interés académico coherente con el pensamiento franciscano. Finalmente, al igual que acontece con los estudiantes, la sede Bogotá, evidencia progresos importantes en la consolidación de una cultura política de representación, cada vez más consciente de sus derechos, deberes y de su responsabilidad con el mejoramiento continuo. En consecuencia, los profesores bonaventurianos gozan de representatividad en el Consejo de Gobierno, órgano corporativo, y en el Consejo Académico y el de facultad, órganos propios de la sede. 80 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.3.1.1. Característica 7. Deberes y derechos del profesorado bonaventuriano. Documental 60% Estadístico Opinión 15% mecas 4,76 N.A. 3,95 4,10 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,47 Cumplimiento: Alto 3.3.1.1.1. Propósito nacional. El PEB entrega a la sede y a las seccionales de la Universidad de San Buenaventura, la unidad de propósito en lo que respecta a la definición del profesor como aquél que desempeña las funciones de docencia, investigación, proyección social, bienestar institucional y practica la pedagogía franciscana que lo lleva a ser un facilitador del aprendizaje, un investigador que promueve la investigación, un orientador de procesos, y un profesional idóneo, creativo, responsable y ético. (Cf. PEB, 2010, pp. 60) 3.3.1.1.2. Desarrollo de la promoción de los deberes y derechos de los profesores en la sede Bogotá Con el ánimo de garantizar los deberes y derechos de los profesores, la sede Bogotá: (1) cuenta con un Estatuto profesoral y normatividades complementarias (véase Anexo 52 Resolución de Rectoría SG-2009-10-09. Modifica el Estatuto profesoral), (2) establece canales para su divulgación, y, (3) promueve espacios de participación de los profesores. (1) Estatuto profesoral y normatividades complementarias. El Estatuto profesoral de la sede Bogotá, se concibe como la carta de principios y reglas que rigen las relaciones funcionales de los profesores de la institución. Dicho Estatuto, aunque data del año 2006, se encuentra en total articulación con lo establecido en el Marco General Profesoral, promulgado por el Consejo de Gobierno en el año 2012, atributo que fue validado a través de la realización de un análisis de correspondencia entre estos dos documentos. Adicionalmente, han sido promulgadas normatividades complementarias que entregan detalle en los procesos y procedimientos de lo regulado por el Estatuto, a saber: 15% 89,44 81 Capítulo 3. Factor 3. Profesores Tabla 9. Resoluciones complementarias al Estatuto profesoral Resolución Síntesis Resolución R – 2013 - 009 Por medio de la cual se reglamenta el programa de apoyo a la formación y actualización de profesores y directivos académicos, y se crea el Comité de Desarrollo Profesoral. Resolución T 2013-020 Por medio de la cual se instituye el día del maestro bonaventuriano. Directiva N° 08, del 15 de Por medio de la cual se establecen los criterios para el apoyo a la formación de los diciembre de 2014 directivos, profesores y empleados de apoyo de la sede Bogotá, en los programas de la institución. Resolución R – 2014-012 Por medio de la cual se crea el Comité de Asignación Académica y se establecen los lineamientos para la Asignación Académica. Directiva N° 6 del 10 de diciembre Por medio de la cual se regula la evaluación de desempeño docente de 2014 Directiva N° 7 del 15 de diciembre Por medio de la cual se establece el protocolo para la selección, escalafón y contratación del 2014 docente. Resolución R 2014 – 008 Por la cual se reconocen los estímulos a la producción investigativa de alta calidad realizada por los investigadores de sede Bogotá. Directiva N° 10 del 5 de enero de Por medio de la cual establece el protocolo para el desarrollo de la jornada de inducción 2015 de profesores. Fuente: Secretaría de la sede, 2015. En el Estatuto profesoral y conforme al Modelo pedagógico de la sede, se regulan los diferentes momentos del ciclo de vida del docente, a saber: (a) selección, ubicación en el escalafón y contratación, (b) inducción, (c) práctica pedagógica, (d) evaluación del desempeño, (e) formación y capacitación, (f ) promoción, y, (g) desvinculación (Modelo pedagógico, 2010, p. 59). (2) Canales para la divulgación del Estatuto profesoral. El Estatuto profesoral junto con todas las normatividades relacionadas, son accesibles permanentemente a través de la página web de la sede Bogotá. También es divulgado durante las jornadas de inducción y reinducción de profesores. Adicionalmente, las Facultades y los Programas, periódicamente recuerdan a sus profesores el acceso y uso de este documento para regular los diferentes momentos del ciclo de vida profesoral. (3) Promoción de espacios para la participación de los profesores. El Estatuto profesoral define en su título III, los espacios de participación en los diferentes estamentos que hacen parte del Gobierno Institucional (Estatuto profesoral, 2006, pp. 15-16). En este sentido, y como evidencia del cumplimiento de lo establecido, es importante presentar la favorabilidad en los profesores y directivos académicos sobre la participación profesoral en el gobierno institucional, 86%, y 82 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus en los procesos de elección de representantes, 76%, sumado a otros espacios de participación que, poco a poco, se han consolidado en la institución como por ejemplo, las Asambleas de Calidad o los grupos focales para el proceso de Renovación del Estatuto Profesoral. 3.3.1.2. Característica 8. Planta profesoral bonaventuriana Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,69 3,73 3,87 4,30 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,18 Cumplimiento: Alto 3.3.1.2.1. Propósito nacional A través del Estatuto Marco Profesoral se orienta a la sede y a las seccionales sobre los procesos de selección de docentes, requisitos de contratación, modalidades de docentes, casos especiales de contratación docente, remuneración de docentes y dedicación semanal, entre otros aspectos propios de la vinculación de los profesores bonaventurianos a la institución. 3.3.1.2.2. Desarrollo de la consolidación de la planta profesoral en la sede Bogotá La sede Bogotá procura aplicar los procesos de selección y contratación docente definidos en el Estatuto profesoral , y en la Directiva N° 7 Protocolo para la selección y contratación docente, en la Resolución R-2014-012 y en la Directiva N° 10 del 5 de enero del 2015 . Para ello, acoge principios de eficiencia y transparencia, guardando total coherencia con los preceptos que se consagran en cada uno de los componentes de la filosofía institucional que constituyen la identidad bonaventuriana. Esta situación ha sido percibida positivamente por los diferentes miembros de la comunidad, sobre todo en aspectos como la existencia de políticas para la vinculación de nuevos profesores, 88%, y la equidad en el proceso de selección, 80%. La existencia documental de estos procedimientos, por su parte, fue valorada aceptablemente, 79%, ya que la promulgación de la directiva que regula esta acción es de reciente data y, aunque se encuentra disponible para consulta pública, se debe hacer una mayor difusión. Ahora bien, la aplicación progresiva de estos procesos y procedimientos ha generado el siguiente escenario institucional en cuanto a (1) composición de la planta profesoral; (2) asignación académica; (3) suficiencia académica; (4) antigüedad docente; y (5) evaluación docente. 30% 83,69 83 Capítulo 3. Factor 3. Profesores (1) Composición de la planta profesoral. La contratación de los profesores se establece a través de las siguientes modalidades: tiempo completo, medio tiempo —quienes constituyen la planta profesoral—, y hora cátedra (Estatuto profesoral, 2006, p. 11). A partir de esta clasificación, en la sede Bogotá, se observa que durante el periodo 2011 a 2015, los profesores de planta ocupan, en promedio, el 73% de la población profesoral, mientras que el 27% restante son hora cátedra. Esta alta proporción de los profesores de planta ha permitido responder de manera constante, suficiente y con alta calidad. Lo que respecta a la gestión de los planes de estudio ofertados y el desarrollo de las funciones sustantivas. Gráfica 12. Composición profesores de planta Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. Es de resaltar que durante el periodo 2011 a 2015, se evidencia un crecimiento constante en la vinculación de profesores de tiempo completo, correspondiente a un 19,8%. Ahora bien, si para este mismo periodo se observa un crecimiento en la población estudiantil, es importante resaltar que este aumento se deriva en mayor medida del compromiso institucional por el mejoramiento de las condiciones de asignación académica de sus profesores, lo que necesariamente significa un aumento en este recurso humano. En este sentido, es de resaltar que para el primer periodo académico de 2015, la sede Bogotá contó con 200 profesores de tiempo completo, 57 de medio tiempo y 84 de hora cátedra, los cuales distribuyen su tiempo en actividades propias de las funciones sustantivas minimizando la asignación de labores de administración educativa tales como la Dirección de Programa. Dicha actividad se encontraba totalmente incorporada en el quehacer docente durante 2014 y años anteriores. 84 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 13. Composición profesores tiempo completo, medio tiempo y hora cátedra Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. Así mismo, al caracterizar esta población según el término de su contratación, se evidencia que de manera constante para el periodo 2011 a 2015, la mayor proporción de la planta profesoral, un promedio del 79,8%, se encuentra vinculada con contrato a término fijo, y el 20,2% restante con contrato a término indefinido. Ello obedece a que hasta el momento, la institución ha regulado que los contratos a término indefinido se entregan a aquellos profesores que cuentan con título de Doctor, salvo algunas excepciones de profesores que no cuentan con esta titulación pero que ya contaban con contrato indefinido antes de promulgarse este lineamiento a inicios de 2015. Gráfica 14. Composición profesores según tipo de contratación Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. 85 Capítulo 3. Factor 3. Profesores En cuanto al nivel educativo, durante el periodo 2011 a 2015, se observa un progreso en la caracterización de esta variable. Existe un incremento en el porcentaje de profesores con título de doctor (3,1% a 8,8%), y de Maestría (22,7% a 30,9%), vinculados a la institución. Esto obedece a: (1) la ampliación de la oferta académica posgradual que la sede Bogotá ha presentado desde el año 2008, en programas de Especialización, Maestría y Doctorado, (2) los procesos de acreditación de programas que han conducido a la institución a reconocer la necesidad de incrementar el nivel de formación de los profesores, para así también incrementar en la calidad de la oferta, y, (3) al apoyo para la formación posgradual que la misma institución ha brindado a los miembros de su comunidad. Gráfica 15. Composición profesores según nivel educativo Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. De igual manera, la planta profesoral evidencia, en lo que respecta a los profesores con título de especialización, instructor y transición —estas dos últimas al punto que ya no están presentes en la planta profesoral—, una disminución progresiva pero positiva para el cumplimiento de los propósitos institucionales, obrando ello en congruencia y proporcionalidad con los incrementos anteriormente descritos para los niveles de maestría y doctorado. Es importante señalar que en la actualidad, si bien la mayor proporción de la planta profesoral sigue estando en 86 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus el nivel de especialización, esta ostenta un nivel educativo superior al de la oferta académica de la sede Bogotá, la cual, corresponde en un 82,7% a programas de pregrado. La planta profesoral que ostenta título profesional —correspondiente a un porcentaje menor— presta sus servicios en los Centros de Apoyo Académico como el CIDEH, el Centro de Bonaventuriano de Lenguas y Culturas o el Centro de Bienestar Institucional en lo que respecta a la formación integral. También lo hacen en programas de Tecnología de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería o, excepcionalmente en los programas profesionales al tratarse de un egresado bonaventuriano de notable éxito académico. Esta última situación resulta ser también un estímulo para los estudiantes de la institución al evidenciar un alto desempeño académico. El compromiso institucional con la calidad académica también se ha hecho evidente en la vinculación de profesores provenientes de países como Argentina, Austria, Bolivia, Chile, Cuba, Egipto, España, Estados Unidos, Israel, Italia, México, Perú y Rusia, que cuentan con sólido prestigio académico. Tal factor constituye una vía significativa para la internacionalización del currículo, la visibilidad nacional e internacional de la Universidad y la migración de conocimiento de otras regiones del mundo. Tabla 10. Número de profesores provenientes de otros países Año N° profesores extranjeros 2011 36 2012 14 2013 26 2014 14 Promedio 22 Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. Como puede evidenciarse, progresivamente, la sede Bogotá ha entregado mejoramientos continuos a la conformación de su planta profesoral, consolidando para el año 2015, diversas estrategias que permiten responder de manera asertiva a algunas de las demandas de calidad de los diferentes ejercicios de autoevaluación de programas (véase Anexo 53 Comparativo de programas) y a las recomendaciones producto de la visita de condiciones iniciales. Entre ellas se puede enunciar: (a) el incremento en la vinculación de profesores de tiempo completo a término indefinido en relación con lo observado para el año 2011, (b) la vinculación a término indefinido de todos los Directores de 87 Capítulo 3. Factor 3. Profesores programa, propendiendo por su vinculación a la nómina académico– administrativa y no propiamente a la docente, (c) el incremento en la contratación de profesores con titulación de doctorado, otorgando a ellos la vinculación a término indefinido, pues el mejoramiento de las condiciones contractuales es una de las estrategias que se deben privilegiar para la retención de profesores que ostentan alta calidad académica, (d) la ampliación a once meses de la contratación de docentes de tiempo completo a término fijo, y, (e) la vinculación de profesores extranjeros. Respecto al escenario actual, es importante referir que el mejoramiento de las condiciones contractuales ha sido producto de una constante reflexión institucional de los últimos años. (2) Asignación académica. Si bien desde el 2010 se contaba con criterios formales para la asignación académica y con ellos se pretendía dar cumplimiento a lo establecido en el Estatuto profesoral, las condiciones contractuales eran disímiles en la planta profesoral y las distribuciones de la asignación contemplaban dedicaciones altas para la docencia, limitadas para la investigación y esporádicas para la proyección social y el bienestar. El hoy institucional, en lo que respecta a la asignación académica, es una evidencia de la progresiva y creciente capacidad autorregulativa de la sede, pues, conforme a sus posibilidades institucionales, se ha permitido responder a los requerimientos emanados de la misma planta profesoral y directivos académicos en el marco de los procesos de autoevaluación. Respecto a esto último, resulta significativo mencionar que la sede Bogotá: (a) privilegia en su asignación a los profesores que ostentan título de maestría y doctorado para ejercicios como la investigación básica y aplicada; (b) ha fortalecido la asignación para consejeros y profesores tutores, con el ánimo de fortalecer el PAAIE ; (c) reconoce actualmente tiempo para la coordinación interna de la función sustantiva de proyección social; (d) permite que los profesores de la Universidad, fuera de su tiempo de asignación académica, puedan recibir remuneraciones adicionales por conceptos como contratos de hora cátedra o prestación de servicios en posgrados; cursos de educación continua; asesoría o evaluación de proyectos de grado; y actividades de consultoría; tal posibilidad está supeditada a que se verifique que dichas actividades no interfieran con la dedicación definida contractualmente; (e) permite revisar y aprobar periódicamente las actividades confiadas a los docentes para el desarrollo de las funciones sustantivas; (f ) establece un mínimo y un máximo de docencia por profesor (12 a 18 horas), y combinaciones flexibles con otras actividades que favorecen su especialización disciplinar y la gestión de las actividades propias de investigación, la proyección social y el bienestar; (g) establece un mínimo y un máximo de investigación propiamente dicha por profesor (12 a 20 horas), y un mínimo y un máximo de horas destinadas a la investigación académico-pedagógica (5 a 10 horas); (h) permite especializar 88 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus el ejercicio de la gestión educativa en profesores con dedicación para estas responsabilidades según facultad, como son la autoevaluación, la proyección social, las prácticas profesionales, la investigación y el plan de retención basado en el acompañamiento estudiantil, y, (i) promueve el trabajo interdisciplinario entre los profesores de una misma facultad. A propósito de estos criterios para la asignación académica, los profesores y directivos académicos que respondieron la encuesta de AIM presentan un 83% de favorabilidad frente a los criterios institucionales para regular la actividad de los profesores, un 80% sobre la divulgación, y un 81% frente al nivel de coherencia entre el ejercicio de asignación académica y el nivel de conocimiento, competencias y habilidades de los profesores. Los dos grupos de interés intervenidos en esta consulta favorecieron en un 75% la aplicación equitativa de los criterios de asignación académica a todos los profesores, así como la posibilidad de que los mismos criterios les permitan a los profesores la adquisición y profundización de sus competencias en sus áreas de conocimiento en un 76%. Finalmente, llama particularmente la atención el hecho de que los profesores manifiesten conocer los criterios establecidos por la institución para la asignación académica (76%), en contraste con la percepción que tienen los Directivos Académicos (66%). Lo anterior permite afirmar que los criterios de asignación académica establecidos por la institución son públicos y favorables, pero se requiere hacer mayor énfasis en la comprensión de los criterios por parte de los profesores. Los imaginarios sobre posibles inequidades o no aprovechamiento de las habilidades del docente pueden estar centrados en mayor medida en la incomprensión de cómo se aplica en el cotidiano institucional esta normatividad. (3) Suficiencia académica. En este apartado es necesario analizar la relación profesor ↔ estudiante. La sede Bogotá se ha esforzado por llegar a un equilibrio entre las adecuadas condiciones de aula de un profesor, la aplicación de su Modelo Pedagógico y la posibilidad institucional. Así las cosas, se evidencia que, en promedio, para el periodo 2011 – 2015, cada profesor de planta con el que cuenta la sede Bogotá, responde a un promedio de 18 estudiantes, siendo esta una de las más notables fortalezas de la institución por encontrarse altamente distante del estándar de las instituciones de educación superior en Colombia. 89 Capítulo 3. Factor 3. Profesores Gráfica 16 Relación profesores de planta ↔ estudiante, 2011-2015 Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. (4) Antigüedad docente. La sede Bogotá muestra que sus docentes en mayor magnitud se encuentran concentrados en un rango de antigüedad entre uno y cinco años, 78,6%, lo cual ha permitido gestionar de manera estable los planes de estudio de los programas y corroborar la toma de decisiones en pro de la calidad académica basada en ejercicios como la evaluación docente. Este elemento ha permitido fortalecer los currículos y brindar mayor calidad en los cursos ofertados según programa académico. Gráfica 17. Número de profesores según antigüedad, 2011-2015 Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. 90 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (5) Evaluación docente. De manera progresiva, la sede Bogotá ha fortalecido esta actividad con ánimo de mejoramiento continuo. Durante los últimos cinco años, la institución ha permitido que los estudiantes de los programas de pregrado realicen una evaluación sobre el desempeño académico de los profesores en cada uno de los cursos del plan de estudios de su programa. Se ha implementado un instrumento (véase Anexo 54 Instrumento evaluación docente) que contempla seis criterios objetivos: planeación, cumplimiento, metodología, pertinencia, mecanismos de evaluación y relaciones interpersonales. En lo que respecta a los programas de posgrado, se ha migrado de la autonomía de los directores de programa para establecer la metodología mediante la cual se efectúan estas valoraciones, a la integración de estos bajo un instrumento centralizado e institucionalizado que favorezca el análisis global del desempeño docente. Ahora bien, producto del ejercicio de autoevaluación, el seguimiento al desempeño cobra mayor relevancia en la institución. Por ello, a partir de la Directiva 006 (véase Anexo 55 Directiva N° 6 Criterios evaluación desempeño docente), se establece el protocolo para la evaluación del desempeño docente, involucrando en este ejercicio la necesidad periódica de la autoevaluación del docente y la evaluación por parte de su jefe inmediato. Cada uno de estos resultados debe derivar en el reconocimiento del alto desempeño de los profesores según programa y facultad, en la formulación de planes de mejoramiento por parte del docente o la institución, en la identificación de necesidades de formación, o en los compromisos de calidad que se requieran suscribir. Así las cosas, resulta conveniente referir que los resultados de la sistematización de la evaluación de profesores del segundo periodo académico del 2014 permite evidenciar un promedio de 4,44 en la calidad de la enseñanza valorada por los estudiantes de pregrado y posgrado. Es preciso hacer un reconocimiento a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales por ostentar el mayor puntaje a nivel institucional; no obstante, es importante referir que la variación en las calificaciones entre las distintas facultades no excede los 0,3 puntos decimales. De igual manera, se destaca la calidad docente con la que el CIDEH imparte sus servicios académicos en los programas de pregrado. 91 Capítulo 3. Factor 3. Profesores Tabla 11. Resultados de la evaluación docente Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Programas de pregrado 4,38 Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas 4,47 - 4,47 Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería 4,46 3,99 4,22 Facultad o Centro de Apoyo Académico Programas de posgrado 4,57 Promedio general 4,47 CIDEH 4,54 - 4,54 Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas 4,31 - 4,31 Centro de Bienestar Institucional 4,65 - 4,65 Promedio 4,46 4,28 4,44 Fuente: Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, 2015. 3.3.1.3. Característica 9. Carrera docente Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,89 3,80 4,06 3,70 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,14 15% 82,82 Cumplimiento: Alto 3.3.1.3.1. Propósito nacional A través del Estatuto Marco Profesoral, se orienta a la sede y a las seccionales sobre el escalafón docente, su cumplimiento, los requisitos, la convalidación, el ingreso y ascenso al escalafón, y la definición y funciones del comité de escalafón, entre otros aspectos propios de la carrera docente en la institución. A nivel nacional existen las siguientes categorías en el escalafón: profesor auxiliar, profesor asistente, profesor asociado, profesor titular y profesor invitado. 3.3.1.3.2. Desarrollo de la promoción de la carrera docente en la sede Bogotá. El Estatuto profesoral de la sede Bogotá, presenta con claridad y suficiencia los criterios establecidos para el ingreso, permanencia y promoción en el escalafón docente. Además, estos han sido ampliamente divulgados en la comunidad académica y se aplican de manera efectiva y transparente a través del funcionamiento del Comité de Escalafón Docente. Ahora bien, la carrera docente en la sede Bogotá, impacta dos momentos del ciclo de vida del docente: (1) selección, ubicación en el escalafón y contratación, y, (2) Promoción. 92 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (1) Selección, ubicación en el escalafón y contratación. Frente a las condiciones de ingreso, es importante afirmar que, dando cumplimiento al Estatuto profesoral cuando enuncia como propósito de la vinculación de profesores “conformar un equipo con los mejores talentos humanos para el servicio de sus disciplinas” (Estatuto profesoral, propósitos fundamentales, p. 5), la sede Bogotá ha emitido la Directiva N° 7 Protocolo para la selección y contratación docente, que regula el proceso de selección, vinculación y escalafón docente. En este mismo sentido, es necesario mencionar que el proceso de vinculación de profesores nuevos a la comunidad académica bonaventuriana es valorado en cuanto a su objetividad de manera diferente por los públicos encuestados: los profesores lo favorecen en un 76% y los directivos con un 82%. En cuanto a considerar si los nuevos profesores vinculados con la institución cumplen con el perfil solicitado por la facultad o los centros de apoyo académico, los grupos consultados coinciden en una favorabilidad del 78%. Estas percepciones evidencian la necesidad de trabajar más en la aplicación rigurosa de los procedimientos diseñados. Al respecto es necesario revisar la actual constitución que tiene la planta profesoral frente al escalafón docente. La sede Bogotá, conforme a su Estatuto profesoral (Estatuto profesoral, título III, p. 12), cuenta con las siguientes categorías: a. Profesor auxiliar, el cual debe contar con título de pregrado de la Universidad de San Buenaventura, de la sede o de cualquiera de sus seccionales, y con la constancia de competencias disciplinares y humanas, expedida por el decano de la facultad de la cual es egresado. Lo anterior significa que, como estímulo al desempeño académico estudiantil, solo los egresados de la misma Universidad a nivel nacional pueden ejercer la docencia con un nivel de formación mínimo de profesional. b. Profesor asistente, el cual debe ostentar título universitario profesional, título de especialización y un año de experiencia docente universitaria en IES reconocidas por el Gobierno nacional. c. Profesor asociado, quien debe tener título universitario de maestría, cinco años de experiencia en docencia en IES reconocidas por el Gobierno nacional y certificar dos publicaciones académicas en los dos últimos años. d. Profesor titular, el cual debe contar con un título universitario de doctor, exhibir siete años de experiencia docente universitaria en IES reconocidas por el Gobierno nacional, certificar dos publicaciones en revistas indexadas nacionales o internacionales, y poseer competencia lingüística y comunicativa en una lengua extranjera debidamente certificada. 93 Capítulo 3. Factor 3. Profesores Además, el Estatuto profesoral expresa en su artículo 20 (Estatuto profesoral, título III, p. 14), equivalencias que pueden reemplazar algunos de los requisitos de ascenso en el escalafón, las cuales buscan facilitar la movilidad del docente y el acceso a un incremento en su remuneración, sin que ello signifique un detrimento en la calidad educativa. También es importante referir que el Estatuto profesoral en su artículo 19 (Estatuto profesoral, título III, p. 14), establece la figura del profesor invitado, quien es aquel que por sus cualidades disciplinares, académicas y profesionales es vinculado a la Universidad para atender necesidades de los programas académicos o de proyectos específicos. Este profesor no requiere de ejercicio de escalafonamiento por parte de la Dirección de Talento Humano o del Comité de Escalafón Docente. En correspondencia con lo regulado en la institución, se observa la siguiente evolución en la configuración contractual docente de tiempo completo y medio tiempo según escalafón. Los profesores de hora cátedra o de prestación de servicios no cuentan con una estratificación según las categorías establecidas en la normativa institucional. Gráfica 18. Planta profesoral TC según escalafón docente, 2011-2015 Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. Gráfica 19. Planta profesoral MT según escalafón docente, 2011-2015 Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. (2) Promoción. Para regular la promoción en el escalafón docente, la institución emite anualmente y desde la Rectoría una resolución de asignación salarial (véase Anexo 56 Resolución de Rectoría R-2014-012) para cada una de las categorías. Al inicio de cada año, y a través de la Dirección de Talento Humano, se valora la completitud de nuevos requisitos por parte de los profesores, con el fin de realizar las nuevas contrataciones 94 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus o las renovaciones a las que haya lugar, con base en el perfil actual del docente. También ha sido conformado y puesto en funcionamiento el Comité de Escalafón Docente, el cual debe reunirse como mínimo dos veces al año, una vez por cada semestre académico, para aplicar con claridad y equidad los lineamientos institucionales en cada una de las solicitudes. Estos rasgos definidos para el proceso —claridad y equidad— en el ascenso del escalafón docente son valorados por los profesores y los directivos académicos favorablemente, evidenciado en un 87% y un 80% de los públicos consultados respectivamente. Es importante referir que, además de la facilidad formal que dispone la Universidad para que un docente pueda ascender en el escalafón, en los últimos años la sede Bogotá ha fortalecido el Plan de Desarrollo Profesoral con la finalidad de aumentar las estrategias para la movilidad en la estructura. El detalle de esta acción se relata en la característica siguiente de este mismo factor. 3.3.1.4. Característica 10. Desarrollo profesoral en la Universidad de San Buenaventura Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,84 3,60 3,60 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,12 Cumplimiento: Alto 3.3.1.4.1. Propósito nacional A través del Estatuto Marco Profesoral se orienta a la sede y a las seccionales sobre la formación y capacitación de profesores, y sobre los mecanismos para la cualificación. 3.3.1.4.2. Desarrollo de la promoción de la carrera docente en la sede Bogotá. Sumado al propósito nacional, la formación y la capacitación de los profesores en la sede Bogotá, también se encuentran reguladas de manera general por el Estatuto profesoral (Estatuto profesoral, título IV, p. 16), y complementadas por la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, mediante la cual se reglamenta el programa de apoyo a la formación y actualización de profesores y directivos académicos y se crea el Comité de Desarrollo Profesoral. Teniendo en cuenta que la regulación de este tipo de apoyos data del 2013, se hace necesario fortalecer la difusión de los criterios allí contenidos, pues las encuestas aplicadas a profesores y directivos académicos evidencian que la comprensión de estos criterios se ubica en un 72% de favorabilidad. Esto 23% 82,46 95 Capítulo 3. Factor 3. Profesores se relaciona con la importancia que tiene una mejor implementación de los mecanismos institucionales que favorezcan la difusión del Estatuto profesoral y de las modificaciones o ampliaciones que de él se hagan, particularmente en las temáticas que tienen que ver con los medios de apoyo para el desarrollo profesoral. El Plan de Desarrollo Profesoral de la sede Bogotá, merece una mención especial, ya que está constituido por varias líneas de acción: (1) formación posgradual en especialización, maestría o doctorado; (2) multilingüismo; (3) formación en pensamiento franciscano; (4) actualización disciplinar y programas de capacitación; y, (5) periodo sabático o permisos laborales remunerados para formación (véase Anexo 57 Directiva N° 8 Criterios apoyo formación directivos, profesores y empleados). Adicionalmente, la sede Bogotá, cuenta con (6) otros estímulos para profesores, los cuales, junto con el Plan de Desarrollo Profesoral, han permitido organizar la gestión de apoyo de la institución a partir de las necesidades de los docentes, de los programas y de las Facultades. (1) Formación posgradual en maestría o doctorado. El apoyo que actualmente brinda la sede Bogotá para la formación posgradual de sus profesores se encuentra regulado por la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, la cual permite apoyar las solicitudes de los profesores de manera equitativa según los siguientes beneficios: en primer lugar, cubriendo los gastos por concepto de matrícula desde el 10% hasta un 50%. El valor se asigna conforme a la antigüedad del docente5. 5. Valores del porcentaje de auxilio entregado según antigüedad, así: un año corresponde al 10%, dos años corresponde al 20%, tres años corresponde al 30%, cuatro años corresponde al 40% y cinco años o más, corresponde al 50%. En segundo lugar, descargando tiempo de su asignación académica para que puedan desempeñar con mayor dedicación sus estudios: para programas doctorales se entregan diez horas; para programas de maestría en investigación se entregan siete horas; y para programas de maestrías en profundización se entregan cinco horas. En tercer lugar, se cubren hasta dos gastos de viaje en el año para los profesores que cursan sus programas de formación fuera del país, siempre y cuando estas estancias no excedan un tiempo de veinte días. En los últimos años, el Comité de Desarrollo Profesoral, colectivo creado por la misma Resolución R-2013-009, para garantizar la equidad en la asignación de las ayudas para este tipo de formación, ha otorgado los siguientes apoyos. Tabla 12. Número de profesores beneficiados en la línea de formación posgradual del PDP, según nivel educativo apoyado y año Tipo de apoyo 2011 2012 Formación de maestría 23 16 2013 2014 2015 3 6 13 Formación de doctorado 0 0 8 11 13 Total profesores beneficiados 23 16 11 17 26 Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. 96 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Así mismo, en los últimos años (2009-2014), la sede Bogotá, ha realizado una inversión constante y creciente hasta llegar a un total acumulado de $1.009.642.066, en el apoyo a la formación posgradual de sus profesores consistente en pagos de matrículas, gastos de viaje, Talento Humano y descarga en la asignación académica, esta última reconocida únicamente desde el año 2011, lo cual explica la inversión mayor en los últimos años. En la siguiente gráfica puede verse el incremento que año a año la Institución ha realizado en este objetivo institucional. Gráfica 20. Inversión en el apoyo a la formación posgradual, según año Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. (2) Multilingüismo. La sede Bogotá, contempla como parte fundamental de sus procesos académicos la pertinencia de poder demostrar la competencia comunicativa de una lengua extranjera, con el fin de garantizar la integralidad de los saberes disciplinares y la excelencia profesional. En consecuencia, se definen unas metas de formación en multilingüismo dirigidas a toda la comunidad bonaventuriana, con el firme propósito de contribuir a los procesos de internacionalización (B1). Así las cosas, es importante referir la novedad de esta línea que fue diseñada desde el segundo periodo del 2014, y que ha empezado a funcionar durante el primer periodo del 2015, a través de un ejercicio de diagnóstico de competencia en lengua inglesa que vinculó al 92% de los profesores bonaventurianos de tiempo completo y medio tiempo institucional. Acerca de los resultados obtenidos en el ejercicio de diagnóstico (véase Anexo 58 Diagnóstico en competencia de lengua inglesa), resulta de 97 Capítulo 3. Factor 3. Profesores gran importancia referir que los profesores de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería son, al interior de su grupo de interés, quienes exhiben un mayor nivel de competencia, la cual ha sido clasificada en B1, superando con ello el nivel promedio de los profesores a nivel institucional. Tabla 13. Diagnóstico inglés Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Promedio general A2 Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas A2 A2 A2 A2 Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería B1 B1 B1 B1 Total A2 A2 A2 A2 Facultad Use of English Listening Speaking A2 A2 A2 Fuente: Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, 2015. Una vez fue finalizado el diagnóstico, el Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas hizo llegar a cada dependencia los resultados del test oral y escrito para que fueran entregados a los diferentes miembros de la comunidad. También remitió una copia de estos resultados a la Dirección de Talento Humano para que fuera incorporada en la carpeta de cada uno de los trabajadores, y publicó los horarios para los diferentes niveles de inglés que se ofertaron durante el II periodo académico, como estrategia para el fortalecimiento de esta competencia en los profesores, directivos y empleados de apoyo bonaventurianos. El número total de beneficiarios para este periodo académico es de 15 miembros de la comunidad. Con la regulación de esta iniciativa de capacitación, la sede Bogotá busca atender una de las diferentes demandas de mejoramiento establecidas por los procesos de autoevaluación, por los pares evaluadores de las visitas de acreditación de programas y por los consejeros del CNA durante la visita de condiciones iniciales. (3) Formación en pensamiento franciscano. El Estatuto profesoral de la sede Bogotá, en el parágrafo de su artículo 6° (Estatuto profesoral, título II, p. 10), establece que “todo profesor que ingrese a la Universidad cursará el programa de identidad institucional de manera virtual durante el primer semestre de su vinculación”. Además, la Directiva N° 10 del 5 de enero del 2015 establece el protocolo para la jornada de inducción de los profesores, tiempo durante el cual la Vicerrectoría Académica, en coordinación con la Dirección de Talento Humano, estimula la comprensión y el aprendizaje de los docentes sobre el marco teleológico institucional, su proyecto educativo y demás 98 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus temáticas dispuestas por la sede Bogotá para fortalecer la identidad bonaventuriana y el pensamiento franciscano. Esta línea consiste en reunir las distintas acciones que se acometen en la institución para reflexionar sobre el pensamiento franciscano. Para ello, se generan espacios puntuales de formación sobre los aportes que esta tradición hace a las disciplinas, las profesiones, y los problemas de la sociedad y la cultura. Para el año 2015, las diferentes acciones emprendidas por el CIDEH han permitido beneficiar al 39,23% de la población profesoral con esta línea de formación. El principal reto de esta línea es dar un enfoque actual al pensamiento franciscano para que, como propuesta identitaria y pedagógica institucional, cobre valor en el proceso educativo. (4) Actualización disciplinar y capacitación. A través de la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, la Universidad se ha permitido regular el apoyo en actualización disciplinar y en capacitación en eventos de extensión. La decisión de aprobación, tal y como consta en la normativa, se hace a través de una solicitud ante el Comité de Desarrollo Profesoral, el cual evalúa la correspondencia entre el apoyo que se pretende otorgar, el propósito del evento, la necesidad del docente y el enriquecimiento del programa académico al que se encuentra vinculado. Ahora bien, es importante mencionar que el programa de actualización disciplinar o de capacitación puede desarrollarse tanto en la misma institución como fuera de ella. En este sentido, resulta de gran importancia mencionar que la sede Bogotá ha brindado apoyo en actualización disciplinar y capacitación a 296 profesores en los últimos años (2011-2015). Todas estas iniciativas se consideran de gran impacto para los programas y las facultades. Tabla 14. Número de profesores beneficiados en las líneas actualización disciplinar y capacitación del PDP, 2011-2014 2011 Apoyo en la actualización disciplinar 46 23 69 2012 32 21 53 2013 22 48 70 2014 34 45 79 25 25 134 162 296 Año 2015 Total Apoyo en la capacitación Total de apoyos Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. 99 Capítulo 3. Factor 3. Profesores Ahora bien, es importante destacar cuatro buenas prácticas que sobre la actualización disciplinar y la capacitación ha realizado la sede Bogotá: a. Con el apoyo de ICETEX, el programa de Licenciatura en Teología durante los años 2012, 2013 y 2014 ha sido beneficiado en seis oportunidades con el programa de profesor invitado. Entre las actividades que le son programadas a estos profesores internacionales de reconocida trayectoria se encuentra el diseño y ejecución de un curso de actualización disciplinar para todos los profesores vinculados al programa (véase Anexo 59 Programas cursos actualización disciplinar). Esto ha permitido que la formación de alta calidad que se le ofrece al profesor no tenga costo directo por parte de la Universidad, sumado a la alta cualificación que recibe todo el equipo docente y a la cohesión de grupo que genera el compartir una misma acción educativa. b. El CEV de manera sostenida oferta cursos para la incorporación de las TIC en los procesos de enseñanza-aprendizaje (véase Anexo 60 Documento curso Incorporación de las TIC en los procesos de enseñanza-aprendizaje) de la comunidad bonaventuriana. Entre ellos se puede listar el Diplomado Multimedia para la producción de material de aprendizaje multisensorial y autoadministrado, y el Diplomado en Estrategias para la gestión de la formación de ambientes virtuales de aprendizaje, entre otros. c. La empresa MEGALITEC S.A.S. certificó a profesores y a personal del laboratorio del Programa de Ingeniería Electrónica como equipo capacitado para manipular el equipo WinRadio 315, luego del proceso de formación que culminó el 23 de febrero del 2015. d. Con el fin de mejorar en los conceptos y funciones de algunos de los equipos con los que cuenta el programa de Ingeniería Electrónica, el 14 de mayo del 2015 los docentes y el director de programa recibieron una capacitación por parte de la compañía LCL Didáctica en propagación y microondas. (5) Periodo sabático. Esta es una de las novedades de reciente inclusión en el Plan de Desarrollo Profesoral. No obstante, a la fecha no ha sido regulada en su totalidad por parte del Comité de Desarrollo Profesoral, razón por la cual no se puede exhibir ningún impacto sobre la puesta en práctica. Sin embargo, es importante referir que durante el año 2015, se han brindado 4 permisos laborales remunerados para que los profesores puedan asistir a su formación posgradual o pasantías doctorales. (6) Estímulos a profesores. En cuanto a los estímulos entregados a los profesores en razón a la docencia, la proyección social y el bienestar institucional, debe referirse que los beneficiados de la primera línea del Plan de Desarrollo Profe- 100 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus soral , formación posgradual, solo obtienen este apoyo institucional si evidencian en su desempeño un alto rendimiento de calidad y es avalado por el director de programa o el decano respectivo (Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, artículo 2). No obstante, se reconoce la necesidad institucional de diversificar este tipo de estímulos, pues la percepción de los profesores y directivos académicos consultados en la encuesta de AIM deja ver bajos niveles de favorabilidad, apenas con un 69% para reconocimientos de docencia, 64% para reconocimientos de bienestar institucional y 66% para reconocimientos de proyección social . Adicionalmente, la sede Bogotá cuenta con la Resolución de Rectoría R-2014-008 de junio 17 del 2014 (véase Anexo 61 Resolución de Rectoría R-2014-008 de junio 17 del 2014), por medio de la cual se reconocen estímulos a la producción investigativa de alta calidad realizada por los investigadores bonaventurianos. Vale decir que por la reciente publicación de esta normativa no se cuenta aún con datos de ejecución presupuestal, no obstante se presenta una favorabilidad del 74% que hacen los profesores y directivos académicos sobre la existencia de este tipo de reconocimientos. 3.3.1.5. Característica 11. Interacción académica de los profesores bonaventurianos Documental 60% Estadístico Opinión mecas 4,04 N.A. N.A. 3,4 40% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,78 Cumplimiento: Alto 3.3.1.5.1. Propósito nacional. El PEB establece como orientación nacional el que las relaciones interinstitucionales, y por ende, la interacción académica, son los canales por los cuales se establecen los nexos con instituciones tales como centros de investigación, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, agencias de cooperación, entre otros (PEB, 2010, pp. 27). 3.3.1.5.2. Desarrollo de la interacción académica de los profesores de la sede Bogotá. Así mismo, la sede Bogotá, valorando la importancia de este ejercicio para el enriquecimiento de la reflexión curricular, la cualificación docente y la 17 75,68 101 Capítulo 3. Factor 3. Profesores visibilidad nacional e internacional, incorpora este elemento en el Modelo pedagógico y desarrolla dos estrategias principales, a saber: (1) participación en redes, y, (2) creación y desarrollo de Observatorios. (1) Participación en redes. Resulta importante referir que los profesores y la misma institución registran estar vinculados a las siguientes redes académicas. Tabla 15. Redes académicas a las que se encuentra vinculada la Institución, sus profesores o sus estudiantes Afiliaciones institucionales • Asociación Universitaria Iberoamericana de Posgrado (AUIP) • Asociación Internacional de Estudiantes de Ciencias Económicas y Comerciales (AIESEC) • Asociación Internacional para el Intercambio de Estudiantes para Prácticas Técnicas (IAESTE) • Red Colombiana para la Internacionalización de la Educación Superior (RCI) Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería • • • • • • Audio Engineering Society (AES) Instituto Americano de Aeronáutica y Astronáutica (AIAA) Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería (ACOFI) Instituto de Ingeniería Eléctrica y Electrónica (IEEE) Red de Programas de Ingeniería Electrónica (REDIE) Red de Programas de Ingeniería Mecatrónica (RIMA) • • • • • Círculo Latinoamericano de Fenomenología (CLAFEN) Federación Internacional de Universidades Católicas (FIUC) Heidegger-Gesellschaft Heidegger-Institut de la Bergische Universität Wuppertal Asociación de Universidades Católicas de América Latina y el Caribe (ODUCAL) Red de estudiosos de Ciencia y Religión Red de Investigadores de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe Red de Programas de Educación Religiosa Red Iberoamericana Leibniz Red Internacional de Biblistas Red Nacional de Posgrados (RENPED) Red de Prácticas Profesionales en Psicología (REPPSI) Sociedad Colombiana de Filosofía (SCF) Sociedad Iberoamericana de Estudios Heideggerianos (SIEH) Sociedad Internacional Michel Henry (SIMH) Sociedad Iberoamericana de Estudios Ricoeurianos Red de Facultades de Teología (TeoRed) Facultad de Ciencias Humanas y Sociales • • • • • • • • • • • • 102 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Tabla 15. (Continuación) Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas • • • • • • • • • • • • • • • • Asociación Colombiana de Facultades de Derecho (ACOFADE) Asociación Colombiana de Ciencia Política (ACPOL) Asociación de Facultades de Economía (AFADECO) Asociación de Facultades, Escuelas e Institutos de Derecho de América Latina (AFEIDAL) Asociación Latinoamericana de Ciencia Política (ALACIP) Asociación Colombiana de Facultades de Administración de Empresas (ASCOLFA) Asociación de Facultades de Contaduría Pública (ASFACOP) Asociación de Universidades de América Latina y el Caribe para la Integración (AUALCPI) Consejo Nacional de Profesionales de Economía (CONALPE) Federación Nacional de Estudiantes de Economía (FENADECO) Fundación para la Investigación de Ciencias Contables (FIDESC) Red de Costos y Gestión (RECOGES) Red de Consultorios Jurídicos y Centros de Conciliación de Bogotá Red de Formación de Postgrado e Investigación en Integración Regional (REDFIRE) Red Colombiana de Profesionales en Relaciones Internacionales (REDINTERCOL) Sociedad Andina de Economía Ecológica (SAEE) Fuente: Centro ORI, 2015. Adicionalmente, la sede Bogotá, contempla dentro su presupuesto la asignación de recursos destinados para promover la interacción de los profesores con comunidades académicas nacionales e internacionales. El detalle de su ejecución se encuentra en el análisis de calidad de los factores 5 y 6 del presente informe. (2) Creación y desarrollo de observatorios. Resulta significativo para la sede Bogotá enunciar la creación y desarrollo de tres observatorios que han favorecido la interacción académica de los profesores que se encuentran vinculados a ellos: (1) el Observatorio de la diversidad religiosa y de las culturas, ODREC, (2) el Observatorio de Política Latinoamericana, OPLA, y, (3) el Observatorio de Formalidad, Informalidad y Competitividad del Empleo, OFICE. a. Desde el 2010, la sede Bogotá, creó el Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe (ODREC), con el apoyo de la Federación Internacional de Universidades Católicas (FIUC). Esta exitosa iniciativa incluye como uno de los núcleos de trabajo la conformación creciente de la Red de Investigadores de la Diversidad Religiosa y de las Culturas, la cual hoy día cuenta con 16 afiliados de la sede Bogotá, 77 afiliados en el ámbito nacional (incluidos los afiliados de la 103 Capítulo 3. Factor 3. Profesores sede Bogotá) y 74 afiliados en el ámbito internacional. Este observatorio permite a los investigadores tener contacto directo con otros investigadores dedicados al estudio de la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe; participación en la ejecución de proyectos de investigación interdisciplinares, interinstitucionales y transnacionales, relacionados con el estudio de la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe; publicación de artículos, capítulos de libro o libros, derivados de los procesos de investigación individual o en red, sobre la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe; participación en eventos académicos relacionados con la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe; y participación gratuita en ciclos de formación académica sobre la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe. A través de esta Red, la sede Bogotá, ha ejecutado tres proyectos de investigación interinstitucionales durante tres años seguidos. De igual forma, cuenta con cuatro publicaciones editoriales producto del trabajo de diversos autores. También ha desarrollado dos eventos de seminario taller (véase Anexo 62 Seminario taller ODREC-FIUC) en las instalaciones de la institución con el fin de formular proyectos de investigación interinstitucionales e internacionales, al igual que ha ejecutado 9 acciones formativas en beneficio de sus afiliados. b. Desde el año 2012, el OPLA ha facilitado la interacción con la Contraloría, la Alianza Viva La Ciudadanía y Misión de Observación Electoral. Sumado a ello, esta plataforma ha vinculado de manera principal a los profesores de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, al proyecto «Mirando Latinoamérica: cine foros», y en segundo lugar a estudiantes de grado 10 y 11 de colegios de la localidad. Así mismo se ha logrado ejercer participación del Coordinador actual del Observatorio en la mesa de discusión del Instituto de Ciencia Política sobre Reforma a la Justicia. c. El Observatorio de Formalidad, Informalidad y Competitividad del Empleo, OFICE, en el marco de su trabajo como ventana de información laboral de la ciudad de Bogotá, ha aportado a los programas de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, un reconocimiento por parte del Observatorio Ciudadano de la Localidad de Usaquén en donde actúa como miembro activo de las acciones de reconocimiento y liderazgo junto con la Veeduría Distrital de la Ciudad de las políticas de desarrollo Económico que afectan positiva y negativamente a los diferentes actores de la Localidad en donde la Universidad se encuentra localizada. 104 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus • El Estatuto profesoral se encuentra en coherencia con los demás documentos institucionales. • Las políticas establecidas en el Estatuto profesoral son fácilmente comprensibles y ejecutables en la cotidianidad. • La Universidad ha mejorado sustancialmente los beneficios en la contratación de los docentes. • Los lineamientos de ingreso y promoción en el escalafón han sido promulgados oportunamente por las autoridades correspondientes. • Hay claridad y juicio positivo respecto a la legislación que regula los términos de asignación académica para los profesores, quienes tienen la posibilidad de desarrollar varias actividades diferentes a la docencia. Esto se ve reflejado también en los criterios de ingreso, permanencia y promoción en el escalafón docente. • Los profesores pueden recibir remuneraciones adicionales por otra clase de contratación o servicio, siempre y cuando esto no interrumpa las responsabilidades adquiridas en un primer momento. • La identidad franciscana proporciona un carácter propio al profesor de la Universidad de San Buenaventura. • Hay trasparencia en la aplicación de los criterios de ingreso, permanencia y promoción en el escalafón docente. • La Universidad garantiza el mantenimiento de un recurso humano altamente calificado gracias a la inversión que ha hecho en la formación del cuerpo profesoral. • La Institución designa un monto presupuestal importante con miras a la construcción de la comunidad académica con profesores de otras universidades. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.3.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Clarificar, documentar y divulgar el marco general profesoral y los procedimientos de elección de representantes al Consejo de Gobierno, con el fin de garantizar mayor sentido democrático en los procesos de elección de representantes al Gobierno Institucional. • Crear criterios de mejoramiento de condiciones salariales según el nivel de producción intelectual. • Revisar y actualizar el Estatuto profesoral, así como difundir con más contundencia el contenido y las modificaciones realizadas. • Redactar en el Estatuto profesoral un capítulo destinado a regular las especificaciones en la contratación de los docentes hora cátedra, pretendiendo definir y aplicar criterios objetivos para el ingreso de docentes a la Universidad. • Generar estrategias que favorezcan la divulgación de los resultados de los procesos de ingreso, permanencia y promoción en el escalafón docente. • Construir un plan de formación y estímulos que controle y sistematice los resultados obtenidos de la aplicación de políticas del desarrollo profesoral, de tal forma que todos los docentes tengan mínimo un nivel de maestría. • Brindar los lineamientos que regulen la interacción de los profesores con otras comunidades académicas. • Implementar mecanismos que permitan la formulación efectiva de planes de retención docente y relevo generacional. • Construir un manual que integre todos los documentos relacionados con la gestión docente. • Reglamentar la línea del periodo sabático (PDP). 105 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos 3.4. Factor 4. Procesos académicos Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,24 12% 84,89% Cumplimiento: Alto 106 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.4.1. Juicio de calidad. La sede Bogotá, cuenta con políticas claramente establecidas para garantizar el diseño, el desarrollo, la gestión y la evaluación adecuada de sus currículos, con la finalidad de promover procesos de formación integral que contribuyan al desarrollo y la transformación social y cultural que la sociedad requiera. Para ello cuenta con un Modelo pedagógico que da cuenta de manera amplia y suficiente sobre el funcionamiento de dichos procesos. Este Modelo se encuentra en total coherencia con documentos de política a nivel corporativo como el PEB y el Estatuto orgánico. El Modelo pedagógico entrega orientaciones claras sobre cómo materializar el cumplimiento de la misión en el aula, haciendo evidentes los rasgos de la acción educativa bonaventuriana: contextual y concreta, personalizante y dialógica, y científica y profesional. Con ello, la sede Bogotá considera que a través de sus procesos académicos hace posible concretar la misión de la Universidad, respondiendo a las dimensiones epistemológicas, sociológicas y antropológicas que en ella se formulan, e impactando positivamente los campos del saber, del conocimiento humano y de la sociedad. La sede Bogotá aplica las políticas institucionales de diseño curricular y propende porque cada uno de los programas académicos que oferta, cuente con un Proyecto Académico Pedagógico —en adelante PAP—consolidado. El proceso de evaluación sistemática, permanente y continua de estos documentos, favorece la obtención de resultados actuales, pertinentes al medio y garantes de la calidad en medio de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje. La Universidad cuenta con políticas para la incorporación e implementación de las TIC y para el fomento del bilingüismo en profesores y estudiantes, aplicadas de manera coherente, eficiente y efectiva por el Centro de Educación Virtual y del Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas. En virtud de lo expuesto, es posible afirmar que la sede Bogotá, cuenta con criterios claros para la estructuración de una oferta académica social y culturalmente pertinente, de gran impacto por su contribución en la satisfacción de necesidades de formación, así como en la resolución de problemáticas específicas de los contextos y regiones en las que se circunscribe la Universidad. 3.4.1.1. Característica 12. Políticas académicas de la Universidad de San Buenaventura Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,69 3,77 3,85 3,90 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro Cumplimiento: Alto 4,09 40% 81,78 107 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos 3.4.1.1.1. Propósito nacional Según el PEB, los procesos académicos se definen como directrices que hacen posible concretar la misión de la Universidad y responder así a las dimensiones epistemológicas, sociológicas y antropológicas que en ella se formulan (PEB, 2010, p 26). Estos parten de la enunciación de las funciones sustantivas como actividades propias, regulares, permanentes y consubstanciales con la naturaleza universitaria, y su acción educativa se caracteriza por ser: contextual y concreta, personalizante y dialógica, y científica y profesional, en concordancia con la inmensidad de los saberes (cf. PEB, 2010 pp. 72 – 75). De manera complementaria la pedagogía franciscana es concebida como un proceso formativo centrado en la persona, que se fundamenta en lo cotidiano de tal manera que se promueven aprendizajes autónomos significativos y colaborativos, en las relaciones dialógico fraternas en las que el docente se convierte en facilitador de los procesos de aprendizaje significativos con carácter autónomo, acudiendo a la creatividad para aproximarse y acercarse a las distintas formas en las que es posible apropiarse del saber. 3.4.1.1.2. Desarrollo de la implementación de las políticas académicas en la sede. La sede Bogotá cuenta desde el 2010 con un Modelo pedagógico, que se articula con la misión institucional y el PEB. Por medio de esta construcción son delimitados los procesos para gestionar la oferta académica, fundamentándose en la pedagogía franciscana, y en un enfoque humanista, cognitivo y social cognitivo, a partir del cual se configura la idea de educación y el concepto de saber. Por lo mismo, la sede Bogotá: (1) establece responsables para esta gestión; y desarrolla estrategias como (2) la flexibilidad; (3) la formación integral; (4) la reflexión curricular; y (5) la actualización curricular. (1) Responsables. La Vicerrectoría Académica es el actor responsable de la formulación, implementación y evaluación de las políticas académicas de la sede, todas ellas en pro de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje establecidos en el Modelo Pedagógico. Para ello, de manera particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos de apoyo: a. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de formular y gestionar los PAP de los programas conforme a la legislación nacional y el Modelo Pedagógico. b. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Autoevaluación, quien apoya para los diferentes programas en cuanto a la reflexión curricular. c. El Comité de Autoevaluación y Currículo de los Programas (CAC), quienes periódicamente revisan la gestión de los planes de estudios correspondientes a la Facultad. 108 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de implementar las políticas académicas de la sede. (2) Flexibilidad. De manera privilegiada, el currículo es el medio a través del cual la sede Bogotá expresa su manera de ser y su quehacer, caracterizándose por: estar centrados en la persona y en sus necesidades más relevantes; estar contextualizados con la disciplina y el nivel de formación al que pertenecen; procurar la pertinencia social en cada uno de sus planteamientos; estar construidos a partir de la teoría de las competencias; ser flexibles, en la medida de lo posible, para lo que se privilegian nuevas formas de organización mediadas por la disciplinariedad, la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad, la integración curricular y el aprendizaje autónomo, significativo y colaborativo; y por estar dispuestos a la integración sistemática de las funciones sustantivas, en el diseño, en la gestión y en la evaluación curricular (Cf. Modelo pedagógico, p. 45). De esta manera el Modelo pedagógico enuncia estrategias de flexibilidad para tres ámbitos: curricular, pedagógica y administrativa. Tabla 16. Estrategias institucionales de flexibilidad Flexibilidad curricular a.Inmersión en otras IES a través de intercambios académicos o suscripción de asignaturas del plan de estudios. b.Extensión de los espacios de aprendizaje fuera del campus universitario a través de las prácticas profesionales, ejecución de proyectos de investigación o de proyección social. c.Generación de nuevas prácticas pedagógicas —innovación— e instauración de espacios de reflexión en la Universidad. d.Currículos que integren componentes electivos y que permitan el diálogo entre diferentes disciplinas. e.Currículos organizados a partir de núcleos problémicos, proyectos o módulos de aprendizajes integrados que permitan estudiar problemas y evaluar las competencias para atenderlo. f. Incorporación de componentes para la formación humanística, la adquisición de competencias en otras lenguas, la exposición a la diversidad cultural y a la formación en recreación y deportes. g.Incorporación de metodologías flexibles como el aprendizaje basado en problemas, el método de caso y el método de proyectos integrados, todos ellos favorecedores de la investigación formativa. 109 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos Tabla 16. (Continuación) Flexibilidad pedagógica a.Promoción de espacios de interacción que promuevan el aprendizaje activo, el debate, la argumentación y la justificación en el proceso de enseñanza-aprendizaje. b.Oferta de espacios de tutorías, asesorías y acompañamientos derivados de los diversos ritmos de aprendizaje de los estudiantes de un programa. c.En coherencia con la pedagogía franciscana, se debe destacar el diálogo fraterno como estrategia pedagógica que coadyuva al aprendizaje colaborativo y significativo. Flexibilidad administrativa a.La reflexión institucional se realiza de manera prospectiva a partir de la construcción de horizontes de futuro compartidos de corto, mediano y largo plazo, introduciendo esquemas organizativos y administrativos que exijan la apertura a la innovación. b.Establecimiento de Talento Humano de la Institución como eje central de la gestión administrativa. c.Generación de estructuras administrativas flexibles, horizontales puestas al servicio del otro, que renueven las estructuras de poder. Fuente: Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, Modelo pedagógico. Bogotá: editorial Bonaventuriana, 2010. La implementación progresiva de estas estrategias de flexibilidad al interior de los programas, ha permitido contar con los siguientes porcentajes de favorabilidad en medio de la población estudiantil: 72% en cuanto a la posibilidad para seleccionar los cursos que se deseen matricular conforma a sus intereses; 64% en cuanto a la posibilidad para matricular cursos de otros programas académicos; 74% respecto a si consideran que su programa favorece su relación con otras disciplinas o áreas de conocimiento; y 56% en cuanto a la posibilidad institucional de matricular cursos de programas académicos de otras universidades. Llama la atención la valoración aceptable que hacen los estudiantes sobre las posibilidades de flexibilidad que brinda la institución en el marco de sus procesos académicos, pues en razón a las numerosas estrategias que implementa la sede, sugiere la necesidad de fortalecer la difusión de esta característica propia de los currículos bonaventurianos. (3) Formación integral. Para el desarrollo de la formación integral, la sede Bogotá, involucra la adquisición de competencias en lengua inglesa y la educación humanística, deportiva y cultural, sumado al desarrollo de procesos de incorporación de las TIC. Tras aplicar un ejercicio diagnóstico de competencia en lengua inglesa, se obtuvo que a nivel de profesores, empleados de apoyo y directivos de la institución, se evidencia un nivel de competencia general de A2 110 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus y, en lo que respecta a los componentes Use of English, Listening y Speaking, se obtuvo un nivel de A2, A1 y A2, respectivamente. Este dato ubica la institución en un nivel básico, frente a la política pública del Programa Nacional de Bilingüismo, y resulta ser bajo en relación a la meta de alcanzar un nivel B1 para el grado 11 y B2 para el nivel de formación profesional. En el quehacer propio de la actividad académica se observa que el nivel A2 en docentes y directivos no favorece la gestión encaminada a procesos tan importantes como la internacionalización de los currículos. Sin embargo, al segmentar el resultado institucional por los diferentes grupos de interés intervenidos, se encuentra que el nivel más alto en el promedio general y en los diferentes componentes de la prueba corresponde a los profesores, seguido de los directivos académicos, los directivos administrativos y los empleados de apoyo. Tabla 17. Resultado diagnóstico de competencia en lengua inglesa según grupo de interés evaluado Profesores Promedio general A2 Directivos académicos A2 A2 A2 A2 Directivos administrativos A2 A2 A1 A2 Facultad Use of english Listening Speaking A2 A2 A2 Empleados de apoyo A1 A1 A1 A1 Total A2 A2 A1 A2 Fuente: Centro Bonaventuriano de lenguas y culturas, 2015. a. El Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos, CIDEH, es el responsable institucional de contribuir a la formación integral, para lograr dicho objetivo presta servicios académicos orientados al estudio de las humanidades desde el pensamiento franciscano, por dicha razón el centro integra en sus estrategias lo teórico y lo práctico. Constantemente examina el contexto socio-cultural para plantearse estrategias formativas alrededor de los desafíos que presenta la sociedad. b. El Centro de Bienestar Institucional, a través de su oferta complementaria de deportes y cultura, se suma a la formación integral de los estudiantes. El impacto de esta acción se detalla en el Factor 9. Bienestar Institucional. c. La sede Bogotá cuenta con un Proyecto pedagógico para la formación a distancia-virtual (véase Anexo 63 Proyecto pedagógico para la formación a distancia-virtual), el cual fue promulgado por la institución en el año 2010. Allí se regula el contexto de la 111 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos 6. Disponible en http://www.usbbog. edu.co/facultad-ciencias-humanassociales-4/licenciatura-lengua-inglesamodalidad-virtual 7. Disponible en: http://www.usbbog. edu.co/facultad-ciencias-humanassociales-11/especializacion-endocencia-medida-por-las-tic educación virtual y a distancia; la gestión curricular en cuanto a la producción y distribución de materiales de aprendizaje; la programación académica; el acompañamiento al estudiante y la administración de los docentes; la evaluación curricular y el componente organizativo. Esta incorporación de las TIC en los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje, es atendida principalmente por el Centro de Educación Virtual, en adelante CEV (véase Anexo 64 Resolución de Rectoría SG 2010-02-03. Se crea el Centro de Formación Virtual) quien apoya el funcionamiento de dos programas virtuales ofertados por la institución: la Licenciatura en Lengua Inglesa6 y la Especialización en Docencia Mediada por las TIC7; participó durante los años 2013 y 2014, en la estrategia nacional de E-Learning, y desarrolló el instrumento de seguimiento de las acciones institucionales para fortalecer capacidades de apropiación e incorporación del E-Learning; gestiona procesos de capacitación para los profesores en el uso de herramientas digitales (los cuales ya han sido descritos en el Factor 3. Profesores); realiza la entrega semanal, por correo electrónico, de consejos pedagógicos para incorporar las TIC en el proceso de enseñanza aprendizaje (TIC’s News); y administra las aulas virtuales de la institución, estrategia que se ha constituido como una de las principales herramientas de los profesores bonaventurianos para soportar los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje en las TIC. En este sentido, resulta útil presentar la proporción de procesos académicos de pregrado con apoyo de TIC según Facultad (véase Anexo 65 Procesos inscripción-admisión y matrícula virtuales), en donde se evidencia que la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería tiene la mayor concentración de cursos en los cuales se privilegia la implementación de las TIC, 52,11%, seguido de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, 27,20%, y de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, 27,18. Si bien esta acción en si misma representa una oportunidad para el desarrollo y el fortalecimiento de las metodologías de enseñanza ↔ aprendizaje, se debe procurar por la generación de una mayor demanda de este tipo ayudas pedagógicas en los programas. Gráfica 21. Proporción de procesos académicos con apoyo de TIC según Facultad Fuente: Centro de Educación Virtual, 2015. 112 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus De manera complementaria, la sede Bogotá adelanta diversas acciones para garantizar la incorporación de las TIC en las diferentes áreas estratégicas de la institución. Tabla 18. Acciones adelantadas por la sede Bogotá para la incorporación de las TIC según áreas de gestión Acciones para la incorporación de las TIC en la investigación a.Publicación de e-book. b.Difusión de las revistas especializadas de la sede Bogotá en bases de datos virtuales. c.Actualización permanente de los datos propios del CvLac y GrupLac en la plataforma virtual de Scienti (Colciencias). d.Actualización de la información de los grupos de investigación en la página web de la Universidad. Acciones para la incorporación de las TIC en el desarrollo curricular a.Incorporación de referencias cibergráficas o videográficas, propias de la asignatura, en los syllabus de los programas ofertados por la Universidad. b.Promoción del servicio de consulta en línea de calificaciones de los estudiantes. c.Promoción de las comunicaciones docente-estudiante por correo electrónico. d.Ejecución de video conferencias temáticamente pertinentes para los contenidos de los programas. e.Promoción de la participación de los docentes de la facultad en las capacitaciones, cursos o ciclos de formación sobre el manejo de las TIC, programadas por la Unidad de Talento Humano. f. Publicación virtual de material de apoyo curricular elaborado por los docentes en lo que concierne a la investigación académico-pedagógica y promoción de consulta. Acciones para la incorporación de las TIC en los procesos de autoevaluación a.Implementación del proceso de recolección de información propio de la autoevaluación de la Institución y de los programas a través de medios virtuales. b.Publicación de los informes de autoevaluación de los programas a través de medios virtuales y digitales. c.Aplicación de la evaluación de desempeño docente a través de recursos virtuales. Acciones para la incorporación de las TIC en el modelo de gestión de la Universidad a.Portal de servicios. b.Emisión del Breviloquio Digital. c.Actualización de la página web de la Universidad y sus diferentes micro-sitios. d.Difusión virtual de la programación académica semestral para los programas de educación continua. e.Jornadas electorales de representación de estudiantes, profesores y egresados a través de las plataformas virtuales. Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015. 113 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos (4) Reflexión curricular. La sede Bogotá fomenta a través de las Facultades y los Centros de Apoyo Académico, espacios para la discusión crítica sobre la ciencia, la tecnología, el arte, la cultura, los valores, la sociedad y el Estado, tales como cine foros, cátedras, seminarios, coloquios y conferencias, entre otros (véase Anexo 66 Acciones para el debate académico). Dichos espacios favorecen el sano y académico intercambio de ideas, la participación de la comunidad, el crecimiento cultural que un escenario universitario debe abrir a sus estudiantes, y da cuenta del compromiso de la institución con el cultivo del pensamiento y las posturas críticas. Adicionalmente, para la promoción de esta reflexión, todos los programas ofertados en la sede cuentan con un Comité de Autoevaluación y Currículo en donde participan los diferentes grupos de interés que convergen en un programa: Director, coordinadores, profesores, estudiantes y egresados. Este colectivo tiene por finalidad promover la reflexión sobre las propuestas académicas y contribuir al mejoramiento continuo de los procesos de evaluación y actualización curricular que permita establecer la calidad académica del programa y su pertinencia social. En esta misma línea, la sede Bogotá ha logrado cualificar y tecnificar progresivamente los procesos de autoevaluación y actualización curricular. La organización y contribución de estas apuestas institucionales y de programa para la reflexión curricular, son valoradas aceptablemente por los profesores y directivos académicos en un nivel aceptable, así: 73% en cuanto a los encuentros de reflexión con pares académicos para examinar la vigencia de los currículos, y 71% en cuanto a la reunión con actores sociales externos para discutir la pertinencia social de los planes de estudio. De otra parte, estos grupos de interés evidencian una alta favorabilidad, 81%, en cuanto a la participación de los profesores en la reflexión curricular, y una baja favorabilidad, 65%, de cara al involucramiento de los egresados en la reflexión y actualización del currículo. Esto pone de manifiesto la necesidad de concretar acciones de mejora que permitan vincular con mayor efectividad a graduados y empleadores en los procesos de revisión y actualización curricular. (5) Actualización curricular. El lineamiento detallado sobre el cómo debe acontecer el ejercicio de gestión y evaluación curricular se encuentra registrado en el capítulo tercero del Modelo pedagógico (Modelo pedagógico, p. 55-79). En este sentido, la sede Bogotá procura que todos los programas de su oferta académica cuenten con un PAP cuyo diseño y actualización, actúe en coherencia con las estrategias de disciplinariedad, interdisciplinariedad, transdisciplinariedad, flexibilidad y formación integral. La evaluación de estos proyectos académicos es sistemática, permanente y opera según criterios de coherencia, pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto, lo 114 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus cual permite obtener resultados en términos de actualización y pertinencia de los currículos, y ayuda a establecer con mayor precisión los logros alcanzados por los actores involucrados en el proceso de gestión curricular. Actualmente la sede Bogotá, se encuentra adelantando una revisión de los PAP de todos los programas con el fin de hacer un rastreo documental y estratégico que permita establecer el grado de coherencia que este documento guarda con la misión institucional, la manera cómo se hace evidente la aplicación de la filosofía franciscana en el proceso de enseñanza ↔ aprendizaje y la coherencia que desde el punto de vista estructural guardan con lo definido en el Modelo pedagógico. Otra de las acciones que la sede ha implementado con el fin de fortalecer la ejecución de los procesos de gestión y evaluación curricular, es aquella que hace referencia a la realización de ejercicios de investigación académico – pedagógica (véase Anexo 67 Directiva Vicerrectoría Académica No. 02 de 2014), cuyos resultados deben estar orientados hacia la búsqueda del fortalecimiento de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje y la generación de procesos de actualización curricular y pedagógica que propendan por el mejoramiento continuo de la función de docencia en el aula, y de los niveles de calidad y pertinencia de los programas que conforman la oferta académica de la sede. Dicha acción fue implementada a partir del primer período del 2015 como parte de los procesos de investigación formativa que adelantan los profesores en el ejercicio de sus funciones y hace parte integral de las actividades que se contemplan en la asignación académica. A pesar de lo descrito, al consultar la opinión de los diferentes públicos, se evidenció que los profesores consideran que no existe suficiente claridad y cumplimiento en los procedimientos institucionales establecidos para adelantar procesos de creación, evaluación y actualización curricular (64%), mientras que los directivos académicos valoran en alto grado la existencia de los mismos (82%). Ello sugiere la necesidad de emprender actividades de mayor difusión de estos procesos en medio del primer grupo poblacional. 3.4.1.2. Característica 13. Procesos de creación, modificación y extensión de programas académicos Documental 60% Estadístico Opinión mecas 4,67 N.A. N.A. 3,70 40% Calificación Ponderación Relación con general el logro Cumplimiento: Alto 4,28 30% 85,67% 115 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos 3.4.1.2.1. Propósito nacional Los procesos de aprobación para la creación, modificación y extensión de programas académicos se llevan a cabo aplicando las directrices establecidas tanto en el Estatuto Orgánico , en el PEB y en el Decreto 1075 de 26 de mayo de 2015 (véase Anexo 68 Decreto 1075 de 26 de mayo de 2015 , por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Educación), y en los lineamientos para la acreditación de programas de pregrado, maestrías y doctorados, definidos por el Consejo Nacional de Acreditación – CNA. 3.4.1.2.2. Desarrollo de la creación, modificación y extensión de programas académicos en la sede Bogotá. Con la finalidad de garantizar una oferta pertinente, la sede Bogotá cuenta con: (1) responsables de esta actividad; y procesos definidos para la (2) creación de nuevos programas; (3) la ejecución de la oferta académica; (4) la modificación; y (5) la extensión de programas académicos. (1) Responsables. La Vicerrectoría Académica es el actor responsable de garantizar una oferta académica pertinente y correspondiente con la identidad institucional. Para ello, de manera particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos para el apoyo de esta gestión: a. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de presentar las iniciativas de nuevos programas. b. La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, quien a través del seguimiento al PDI, 2009 – 2019, contribuye en la apertura de nuevos programas conforme a las metas establecidas. c. La Dirección de Costos y Presupuesto, adscrita a la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, quien valora la implementación de una nueva oferta académica. d. El Consejo de Facultad, quien en primera instancia avala la propuesta de documento maestro del nuevo programa, el Consejo Académico quien en segunda instancia avala la iniciativa de la Facultad y finalmente, el Consejo de Gobierno quien entrega la aprobación final. e. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de implementar las políticas académicas de la sede. (2) Creación de nuevos programas. Teniendo en cuenta que al interior de la sede Bogotá, el Modelo pedagógico se constituye en el soporte de toda acción educativa concebida en el PEB, es justamente allí donde se plantean los lineamientos que definen y orientan el diseño curricular de propuestas académicas integrales y 116 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus socialmente pertinentes, y establecen los criterios bajo los cuales se adelanta el estudio de contexto y se diseña la estructura curricular del programa, que comprende a su vez la formulación macro curricular y micro curricular (Modelo pedagógico, p. 43-55). Gráfica 22. Mapa de diseño curricular según etapas ETAPA I ETAPA II ESTUDIO DE CONTEXTO ESTRUCTURA CURRICULAR • Políticas educativas y marco legal, tendencias de la educación superior. • Justificación programa. • Justificación. • Objetivos del curso. • Competencias por desarrollar. • Contenidos programáticos. • Créditos académicos (número de créditos, horas presenciales, horas de estudio independiente, total de horas semanales, total horas del curso). • Perfil de ingreso. • Perfil de egreso: competencias disciplinares, profesionales, investigativas y socio humanísticas (saber ser, saber conocer, saber hacer, saber convivir). • Créditos académicos. desarrollo • Componente de flexibilidad. • Personal docente. • Investigación. • Proyección social. PLAN DE ESTUDIOS • Propósitos del programa. JUSTIFICACIÓN Y VIABILIDAD • Contexto institucional: capacidad de respuesta institucional, tradición y logros académicos en el área del conocimiento; estructura tecnológica operativa y económica. • Proyecto Educativo Bonaventuriano. • Modelo pedagógico. • Plan de Desarrollo Institucional. ELABORACIÓN DEL MICRO CURRÍCULO • Fundamentación teórica del programa. • Estado del arte de la disciplina y desarrollo investigativo. • Diagnóstico de necesidades y problemas del entorno socioeconómico y cultural que tengan relación con el programa; necesidades y tendencias del sector productivo. • Estudio de mercado: análisis de la oferta y de la demanda. • Revisión de planes de desarrollos nacionales, regionales y locales. DEFINICIÓN DEL MARCO CURRÍCULO • Método de enseñanzaaprendizaje. • Procesos de evaluación académica. • Materiales y medios educativos. • Programación académica del curso. • Guía de estudios. • Plan de medios. • Implementación aula virtual. PROGRAMA ANALÍTICO GÚIA DE ESTUDIO • Estado del arte de la profesión en el ámbito regional, nacional e internacional. • Tendencias del ejercicio profesional. • Estudio del entorno laboral, oportunidades actuales y potenciales de desempeño. • Factibilidad económica y financiera. PROYECTO ACADÉMICO PEDAGÓGICO - PAP Fuente: Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, Modelo pedagógico. Bogotá: editorial Bonaventuriana, 2010. 117 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos (3) Ejecución de la oferta académica 8. Los porgramas activos no ofertados, corresponden a programas que a pesar de contar con RC vigente o estar en trámite de aprobación por primera vez, a la fecha no reportan apertura de nuevas cohortes. La sede Bogotá a lo largo de su funcionamiento, ha estructurado su oferta académica a partir de la obtención del registro calificado para 51 programas académicos de formación en los niveles de pregrado y posgrado, tanto en la modalidad presencial como en la modalidad de educación a distancia – virtual. Actualmente, 37 programas (72,5%) se encuentran activos y ofertados, 6 programas (11,8%) activos no ofertados8, y 8 programas (15,7%) inactivos. Es importante resaltar que de los 51 programas que en la sede Bogotá han obtenido registro calificado, 11 (21,6%) han sido otorgados durante el periodo 20112015, de los cuales 8 (72,72%) se encuentran activos y se ofertan actualmente (véase Anexo 69 Oferta de nuevos programas en la sede Bogotá). Gráfica 23. Histórico del estado de la oferta académica sede Bogotá Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015 Gráfica 24. Estado de la oferta académica sede Bogotá, 2001 - 2015 Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015 Tomando como base los 37 programas que conforman la actual oferta de la sede, se encuentra que el 54% corresponde al nivel educativo de pregrado y el 46% a posgrado —siendo en su mayoría programas de Especialización— escenario acorde con la declaración que hace la Universidad de San Buenaventura a nivel nacional: una institución de docencia que hace investigación. La distribución de esta oferta según Facultad presenta la siguiente composición: 45,9% corresponde a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, 32,4% a la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería y 21,62% a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas. 118 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 25. Nivel educativo de la oferta Gráfica 26. Distribución de la oferta según facultad Total oferta: 37 programas Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015 Total oferta: 37 programas Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015 Gráfica 27. Nivel educativo de la oferta Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015 119 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos Al analizar la composición interna de la oferta académica de las Facultades se encuentra que Ciencias Humanas y Sociales gestiona 5 programas profesionales, 7 de especialización, 5 de maestría y 1 doctorado: Humanidades, Humanismo y persona, a través de sus líneas de énfasis, las disciplinas base que soportan esta facultad: Filosofía, Teología, Educación y Psicología —línea en construcción—. Esta articulación ha favorecido la oferta de programas continuos, la definición de un horizonte epistemológico: el estudio de la persona humana en relación consigo mismo, con el otro y con la trascendencia, y por ende, el fortalecimiento y proyección de los grupos de investigación. La Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería cuenta con 3 programas de tecnología, 6 profesionales y 3 programas de especialización, los cuales contribuyen al desarrollo de su horizonte epistemológico: el equilibrio en relación a la innovación científica y tecnológica; a la formación continua; y al avance en la formulación de programas para los niveles de Maestría y Doctorado con enfoque interdisciplinar, documentos que esperan radicación para el primer ciclo del 2016. Finalmente, la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, cuenta con 6 programas profesionales y 2 de Especialización, circunstancia que al igual que en las otras Facultades, ha permitido la formación continua y la definición de un horizonte epistemológico que apunta al desarrollo sostenible. Esta Facultad también avanza en la formulación de programas de Maestría, contribuye con su planta profesoral en el desarrollo de la línea jurídica del Doctorado Humanidades, Humanismo y persona, y se une a la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería en la formulación del Doctorado con enfoque interdisciplinar. Ahora bien, en cuanto a las reflexiones curriculares que se dan en el marco de los procesos de renovación de los registros calificados, es importante destacar la participación activa que ha tenido la planta de profesores de los diferentes programas en el proceso de autoevaluación. Ello ha redundado positivamente en la renovación de 27 registros calificados, de los cuales 88,89%, fueron renovados durante el periodo 2011-201 (véase Anexo 70 Listado de renovación de registro calificado). (4) Modificación de programas académicos. La sede Bogotá, tomando como referente lo dispuesto en las políticas y lineamientos institucionales establecidos en el PEB, en el Modelo pedagógico y en el Manual para la Autoevaluación de Programas Académicos (véase Anexo 71 Manual para la Autoevaluación de Programas Académicos), adelanta procesos de autoevaluación y autorregulación permanente que le permiten identificar necesidades particulares cuya atención implica la modificación de la estructura curricular de un programa, de tal manera que se garantice una respuesta efectiva y 120 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus eficiente a las necesidades de formación propias del contexto en el que se mueve la sede Bogotá, y de esta manera contribuir al mejoramiento continuo de la calidad del servicio de educación que se presta. Bajo esta dinámica de reflexión, la mayoría de las modificaciones que se efectúan a los programas buscan implementarse y formalizarse a través de los procesos de renovación del Registro Calificado o de obtención de la Acreditación de Alta Calidad, sin dejar de lado la posibilidad de que éstas puedan igualmente efectuarse al margen de dichos procesos según se requiera. Para esto se sigue de manera estricta el protocolo establecido institucionalmente, así como el definido por el MEN, en el Decreto 1075 de 2015. Teniendo en cuenta que las modificaciones pueden ser de carácter sustancial o no sustancial, la sede Bogotá, ha logrado implementar de manera efectiva algunas modificaciones al plan de estudios, las cuales se encuentran asociadas generalmente a cambios a nivel de reorganización de componentes curriculares, número total de créditos, denominación de cursos, cambio en la metodología (presencial – virtual) o modalidad de oferta del programa (profundización o investigación), creación de nuevas líneas de énfasis y reorganización de contenidos. (5) Extensión de programas académicos. Frente al tema de la extensión de programas, la Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, no contempla a la fecha dentro de su oferta académica programas en extensión, aunque en aras de favorecer la corporatividad, la flexibilidad curricular y la movilidad tanto de estudiantes como de profesores entre la sede y las seccionales, el Consejo de Gobierno mediante el acta No. 131 de 2010,dispuso que: “teniendo en cuenta que la Universidad de San Buenaventura para sus efectos legales es una sola entidad, determinó que, cuando un programa sea presentado por la sede o seccionales y recibe la correspondiente aprobación, ésta es válida para la sede y demás seccionales que lo quieran establecer”. Bajo esta política la sede Bogotá, ha puesto a disposición de las seccionales su programa de Maestría en Ciencias de la Educación, el cual ha sido implementado ya en la seccional Cartagena y en la seccional Medellín, y actualmente trabaja de manera decidida en el abordaje de este tema analizando la posibilidad de traer algunos programas que le son de interés como lo son el programa de Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos, ofertado por la Seccional Cali, y los programas de Especialización y Maestría en Cooperación Internacional para el Desarrollo, ofertado por la seccional Cartagena. 121 Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos 3.4.1.3. Característica 14. Pertinencia académica y relevancia social de la Universidad de San Buenaventura Documental 60% Estadístico Opinión 15% mecas 4,67 N.A. 4,23 3,70 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,36 30% 87.21 Cumplimiento: Alto 3.4.1.3.1. Propósito nacional La Universidad de San Buenaventura, cuenta con políticas institucionales claramente establecidas en el Estatuto Orgánico y en el PEB , que le permiten trabajar continuamente en pro de consolidar una oferta académica relevante y coherente que dé repuesta no solo a sus enunciados misionales, sino que además responda de manera eficiente y efectiva a las necesidades de formación que se plantean en el contexto regional, nacional e internacional, brindando soluciones efectivas a las problemáticas socioculturales y ambientales existentes, bajo criterios de impacto y pertinencia académica, social e investigativa. 3.4.1.3.2. Estrategia para la implementación de las políticas académicas en la sede Bajo esta perspectiva y de manera complementaria, el Modelo pedagógico fundamentado en los principios de la pedagogía franciscana, brinda las orientaciones estratégicas necesarias para la formulación de apuestas curriculares integradoras, contextualizadas y concretas que favorecen la construcción y transformación de la sociedad, cuyo diseño, construcción y evaluación, en el marco de la interacción sistemática de las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social, bienestar institucional y el desarrollo de procesos de formación integral, está orientado hacia la búsqueda e implementación de estrategias que garanticen y promuevan la apropiación de valores humanísticos, la adquisición de competencias profesionales, disciplinares e investigativas acordes con el nivel, modalidad y metodología de formación prevista, en términos de la generación de capacidades argumentativas, de confrontación, síntesis, innovación, creatividad, planteamiento, resolución de problemas y la generación de espacios de diálogo en ambientes de interdisciplinariedad y transdisciplinariedad (Modelo pedagógico, 2010). Ahora bien, frente a la pertinencia social de la oferta académica, los diferentes grupos de interés intervenidos (estudiantes, profesores y directivos académicos) coinciden en una favorabilidad de 82%, en cuanto a la correspondencia existente entre el perfil de egreso de los programas y las expectativas de formación. No obstante, en lo que respecta a la correspondencia entre el perfil formativo del programa y las necesidades del contexto social, los estudiantes y profesores presentan una favorabilidad del 77,8% y 79,20%, mientras que los directivos muestran un 82%. 122 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus • La sede cuenta con un Modelo pedagógico propio, el cual está alineado al PEB. • Los currículos de la Universidad de San Buenaventura aportan de manera diversa a la formación integral de la persona. • Se tienen políticas y procedimientos claramente definidos para la creación y evaluación de programas nuevos así como para la actualización de sus currículos. • El Modelo pedagógico es claro en cuanto al manejo de todos los lineamientos que regulan de una u otra manera el quehacer académico de la Institución. • Los directivos reconocen la existencia y aplicación de las políticas para la creación y evaluación de programas nuevos. • Se viene adelantando un trabajo de revisión con miras a obtener la actualización y consolidación del PAP de los diferentes programas que conforman la oferta académica de la Universidad, a través del cual se verifica la coherencia y aplicación de los lineamientos institucionales definidos para su estructuración. • La implementación de estrategias que permitan fortalecer el uso de las TIC como apoyo en los procesos de enseñanza - aprendizaje. • Asignación de tiempo a los profesores para la formación en bilingüismo y manejo de TIC, contando para ello con el apoyo del Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas y el centro de Educación Virtual. • Se percibe una profunda correspondencia entre el perfil de formación de los programas y las necesidades y expectativas de los estudiantes. • Los miembros de la comunidad participan en los procesos de aprobación para la creación, modificación y extensión de programas académicos de la sede. • Se cuentan con políticas para la flexibilidad curricular e interdisciplinariedad acordes a la misión de la Universidad reflejada en el PEB. • Se realizan estudios de factibilidad para determinar la justificación y viabilidad de un programa académico nuevo. • Se implementan de manera constante estrategias que propenden por la generación de espacios de diálogo que permiten el debate académico. • Se realizan continuamente procesos de autoevaluación de los programas académicos como herramienta para evaluar la pertinencia y actualización de sus currículos. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.4.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Implementar medios de divulgación efectivos que permitan socializar de manera efectiva los mecanismos establecidos para la creación de nuevos programas; así mismo se plantea la necesidad de formalizar las guías metodológicas para la gestión curricular de los mismos. • Fomentar el diálogo constante desde la Universidad con los egresados de cada programa para realimentar la ejecución académica así como para evaluar el impacto social de los egresados de la Universidad. • Fomentar espacios para la divulgación y discusión alrededor de las políticas de flexibilización e internacionalización curricular. • Fortalecer el CEV y las estrategias que de él emanan en cuanto a la implementación de TIC como apoyo a los procesos de formación. • Implementar el Manual de Autoevaluación Institucional de la sede Bogotá, e implementar un mecanismo de seguimiento efectivo para los procesos de autoevaluación realizados por las facultades. • Realizar análisis comparativos de los resultados arrojados por las pruebas de Estado SABER PRO y establecer acciones puntuales que permitan mejorar el desempeño de nuestros estudiantes tanto a nivel de competencias genéricas como de competencias específicas. • Realizar un estudio de contexto que permita establecer los principales campos de acción que deben ser impactados por la Universidad. • Fomentar espacios de reflexión que permitan evaluar la pertinencia en el contexto social de la formación que la Universidad ofrece tanto en la sede Bogotá como en las demás seccionales. • Formular lineamientos corporativos con las demás seccionales en lo referente a la gestión de los programas académicos. • Consolidar la oferta académica de posgrados. 123 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional 3.5. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional Calificación general Ponderación Relación con el logro 3,89 5% 77,77% Cumplimiento: Aceptable 124 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.5.1. Juicio de calidad La sede Bogotá comprende la internacionalización como una estrategia imprescindible para mejorar la calidad y la competitividad de la educación superior, lo cual ha hecho que mediante diversas acciones promueva la integración y la cooperación operativa en el corto plazo, con el fin de obtener mayor visibilidad en el mundo académico, según las áreas de conocimiento que son ofertadas por la Institución. Esta comprensión deviene de lo que se encuentra declarado y divulgado en el PEB a propósito del enriquecimiento que adquiere la acción educativa al someterla al juicio del contexto local, nacional e internacional, y garantizar así su pertinencia. De ésta manera, la sede ha involucrado en sus referentes particulares como el Modelo pedagógico y el PDI, 2009-2019, autorregulaciones que le han permitido fortalecer su visibilidad nacional e internacional. Gracias a esta regulación, y como segunda etapa del camino, la institución ha aumentado la gestión y la asignación presupuestal dedicada al fortalecimiento de la internacionalización (véase Anexo 72 Cursos internacionalización). Estas acciones son desarrolladas por la sede con el fin de constituir un programa sólido, aplicable en el mediano plazo y ajeno a la fragmentación y multiplicación de fuerzas que supone depender de actividades agotadas en sí mismas. Esta aplicación, entendida como la tercera etapa, debe tornarse más robusta con los avances de este proceso multicampus, ya que de él depende el afinamiento de un programa corporativo o la consolidación de los programas según sede y seccionales, a partir de las diferencias y apuestas que cada una considere oportuno declarar. En este sentido, la sede Bogotá acomete acciones programadas, como el establecimiento de convenios; la inclusión de una línea de formación profesoral en multilingüismo; la movilidad entrante y saliente de estudiantes; el intercambio de profesores bonaventurianos; el ingreso de profesores invitados; el contacto nacional e internacional de los grupos de investigación; el desarrollo de proyectos de investigación interinstitucionales e internacionales; los ejercicios de internacionalización del currículo; y la conformación o participación de redes internacionales. Todo esto ha permitido que la institución establezca sinergias interculturales y académicas con significativos resultados. Con todo, resulta necesario y conveniente para el desarrollo de la sede Bogotá formular y dar cumplimiento a los proyectos que se tienen para la doble titulación, propendiendo siempre al establecimiento de alianzas con universidades de ranking internacional. 125 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional 3.5.1.1. Característica 15. Inserción de la Universidad de San Buenaventura en contextos académicos nacionales e internacionales Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,67 3,70 3,47 3,47 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,9 50% 78 Cumplimiento: Alto 3.5.1.1.1. Propósito nacional El PEB establece para la sede y las seccionales que las relaciones interinstitucionales a nivel regional, nacional o local, deben estar mediadas de manera principal por documentos de convenio, acuerdos, intercambios, alianzas estratégicas o cualquier otra figura que se proponga como estrategia de cooperación científica, técnica, tecnológica o cultural para sus procesos académicos y administrativos (PEB, 2010, pp. 81). 3.5.1.1.2. Desarrollo de la inserción de la sede en contextos académicos nacionales e internacionales. En articulación con el propósito nacional, y dando cumplimiento a lo establecido en el Modelo pedagógico, la sede Bogotá, define en sus procesos académicos (1) los responsables la gestión académico – administrativa de la internacionalización; desarrolla acciones para la internacionalización de los currículos tales como (2) estudios de contexto; (3) visitas y misiones; (4) convenios interinstitucionales; e (5) interacción académica, entre otras acciones. Adicionalmente, la sede Bogotá para soportar este ejercicio, dispone (6) recursos tecnológicos; y (7) recursos financieros. (1) Responsables El Centro ORI, de manera articulada con las Direcciones de Programa y las Facultades, con los actores responsables de la internacionalización del currículo. Para ello, de manera particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos para el apoyo de esta gestión: a. El Centro ORI funciona en la sede Bogotá desde el año 2008, centro de apoyo académico adscrito a la Vicerrectoría Académica y dedicado al establecimiento de las relaciones interinstitucionales en favor de las necesidades de internacionalización, progresivamente identificadas por las Facultades y los Programas. En este sentido, es responsabilidad de este centro: establecer alianzas estratégicas con universidades, centros de investigación, empresas e instituciones del Estado, para la cualificación de sus recursos y procesos académicos y administrativos; desarrollar procesos de intercambio, 126 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus referidos a las actividades, a los miembros de las instituciones participantes y a la realización de prácticas concretas en campos de mutuo interés; proponer, orientar y realizar acciones que contribuyan al desarrollo y fortalecimiento de alianzas con la empresa y el Estado; y, crear vínculos proactivos con las diferentes instancias que regulan la Educación Superior en Colombia (véase Anexo 73 Convenios interinstitucionales marco y específicos). b. El Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, tal y como fue referido en el Factor 4. Procesos Académicos, es responsable de fomentar en profesores, estudiantes y empleados de apoyo, la adquisición de competencias en lenguas extranjeras, y de impartir la enseñanza de los seis niveles de idiomas, requisito de graduación (véase Anexo 83 Resolución de Rectoría SG-2005-10-18. Reglamento Centro Idiomas (24-oct-2005). Así mismo promueve en los programas el uso de recursos de apoyo académico en otras lenguas (véase Anexo 84 Directrices generales para procedimientos académicos Centro de Idiomas). c. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de gestionar un plan de estudios pertinente a las necesidades internacionales. d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de internacionalizar la Universidad. (2) Estudios de contexto Tal y como se encuentra establecido en el Modelo pedagógico, cada programa debe contar con un estudio de contexto, el cual “entrega información valiosa en los ejercicios de evaluación y rediseño curricular de programas académicos y los demás procesos de gestión curricular tendientes al mejoramiento de la calidad de los programas” (Modelo pedagógico, 2010, p. 46). Este ejercicio incluye como paso obligado, el estado actual y las orientaciones de la profesión y de la ocupación en el área del conocimiento en el ámbito local, regional, nacional e internacional (Cf. Modelo pedagógico, 2010, p. 47). La síntesis de este ejercicio se encuentra incluido en los diferentes PAP de la oferta académica de la sede. (3) Visitas y misiones A partir de las oportunidades del medio nacional e internacional, las Facultades y los Programas, en apoyo con el Centro ORI, coordinan la ejecución de misiones estudiantiles, entrantes y salientes, que permitan impactar el desarrollo curricular de los programas. Durante el periodo 2011 a 2015, la sede Bogotá ha coordinado la ejecución de cinco misiones académicas, algunas de ellas en Universidades como: Universidad Panamericana en México, Universidad de Cádiz, España, 127 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional Universidad de Missouri, y Universidad Hebrea de Jerusalén, Rothberg International School (véase Anexo 74 Listado de visitas y misiones). (4) Convenios interinstitucionales Actualmente, la sede Bogotá cuenta con 343 convenios interinstitucionales, de los cuales el 73% son convenios específicos para la cooperación académica, la cooperación técnica para el desarrollo y para el aprendizaje; y el 27% convenios marco. Cada uno de ellos ha sido establecido con instituciones solicitadas desde las facultades o los centros de apoyo académico, al Centro ORI. Gráfica 28. Convenios interinstitucionales según tipo. Total convenios interinstitucionales: 343 Fuente: Centro ORI, 2015. Gráfica 29. Convenios específicos según tipo. Total convenios interinstitucionales: 343 Fuente: Centro ORI, 2015. Los convenios de cooperación académica contemplan la unión de esfuerzos de las partes para el desarrollo de actividades académicas, culturales e investigativas. Estos pueden ser: intercambios de estudiantes, profesores y administrativos; dobles titulaciones, cotitulaciones, oferta conjunta de programas académicos en pregrado, posgrado, educación continua, organización de congresos, coloquios, seminarios, talleres, reuniones temáticas, intercambio de publicaciones y material publicitario; realización de actividades en los campus; investigación conjunta. Todas aquellas actividades se establecen en una relación por un tiempo determinado y su respectiva instrumentalización mediante acciones. Los convenios de cooperación técnica para el desarrollo se derivan de una relación de cooperación con financiación externa (reembolsable o no reembolsable) y que implican compromisos económicos y de investigación de la Universidad, cuya finalidad es el beneficio común e impacto social en términos de desarrollo, proyección social y vínculo 128 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus con la comunidad externa. Estos convenios son de tipo específico y se gestionan a partir de la presentación de propuestas a organizaciones como la Comisión Europea, USAID, JICA, entre otras, dedicadas a financiar proyectos de impacto social para el desarrollo. Y los convenios de aprendizaje tienen como finalidad las acciones que contemplan voluntariados, práctica social, prácticas o pasantías, docencia, servicio y de inmersión (estudiantes de colegios que tienen un espacio en la Universidad para desarrollar un semestre parcial o completo) (véase Anexo 75 Convenios interinstitucionales para apoyo económico estudiantes). Ahora bien, a continuación se destacan los convenios que han sido establecidos con diferentes instituciones y que han impactado positivamente la oferta de los programas académicos de la sede Bogotá: • Organización Panamericana de la Salud, 2012 (véase Anexo 76 Cierre Carta Acuerdo COL LOA 1200056001) Por medio de este convenio el programa de Psicología, la especialización en Intervención Psicológica en situaciones de crisis y la maestría en Neuropsicología Clínica validaron los instrumentos para establecer el diagnóstico situacional de los oferentes de servicios de atención a los consumidores de sustancias psicoactivas en el país. • Delegación de la Unión Europea en Colombia y Ministerio de Justicia y del Derecho, 2012-2013 (véase Anexo 77 Acuerdo Unión Europea en Colombia y Ministerio de Justicia y del Derecho). Por medio de este convenio, los programas de Ciencias Políticas, Relaciones Internacionales y Derecho capacitaron a 600 servidores públicos del Estado colombiano que tienen como función la atención a víctimas. Así mismo, se diseñó e instaló una red de formadores con el fin de multiplicar los conocimientos adquiridos en cada una de las instituciones. • Federación Internacional de Universidades Católicas, 2012-2014. (véase Anexo 78 Acuerdo de Cooperación FIUC). Por medio de este convenio, fue constituido el Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe, el cual ha fungido como plataforma para la administración de la investigación internacional. Al momento, los programas de Licenciatura en Teología, Licenciatura en Filosofía, maestría en Teología de la Biblia y especialización en ERE, así como el CIDEH, han sido los más beneficiados con esta iniciativa a partir del establecimiento de proyectos de investigación de carácter internacional. • Servicio Nacional de Aprendizaje SENA (véase Anexo 79 Convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA), 2013-2015. Por medio de este convenio de cooperación académica se han desarrollado actividades formativas, integrativas y de proyección social encaminadas a implementar cadenas de formación que facilitan la movilidad académica para egresados del SENA, a través 129 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional del sistema de equivalencias para el intercambio de conocimiento entre las instituciones. • Ministerio de Defensa Nacional, 2014-2019 (véase Anexo 80 Cartilla sistemas de créditos pregrados). Este convenio de aprendizaje dirigido a la realización de prácticas profesionales establece las bases de cooperación académica, científica, técnica e investigativa. Este permite a los estudiantes de pregrado de la Universidad participar de forma activa en el desarrollo de los programas y actividades que realice el Ministerio dentro de su gestión institucional, y que estén acordes con sus conocimientos, habilidades y destrezas profesionales. • Universidad de Granada España, 2013-2016 (véase Anexo 81 Convenio Universidad de Granada 2013). Por medio de este convenio de cooperación académica la movilidad de estudiantes en ambas vías ha sido constante, un total de cinco estudiantes entrantes y nueve profesores invitados. El convenio está dirigido a desarrollar actividades conjuntas de cooperación académica e investigadora que permiten estrechar los vínculos entre ambas instituciones. Así mismo, se establece un programa de intercambio y las condiciones que regirán el intercambio de estudiantes entre la Universidad de Granada y la Universidad de San Buenaventura. En este punto es necesario tener en cuenta el enriquecimiento en la calidad que ha obtenido la institución a partir de la interacción con comunidades académicas nacionales e internacionales. En primer lugar, destacamos la implementación desde hace varios años de estrategias de movilidad académica con las seccionales y con universidades pares, con el fin de favorecer el proceso formativo de los estudiantes y la cualificación de los profesores. En este sentido, y como parte del carácter formal que se le quiere dar a este aspecto en particular, la Universidad estableció la política de inscripción y homologación de asignaturas cursadas dentro del Programa de Movilidad Académica Estudiantil a través de la Resolución de Rectoría No. R-2012-022, y creó, desde el 2014 un fondo para la movilidad saliente de profesores. Sin embargo, al indagar entre los grupos de interés si consideran que el programa académico al que se encuentran vinculado enriquece su calidad a través de la interacción de sus docentes con otras comunidades académicas, se observa que al referirse a contextos nacionales se obtiene una favorabilidad de 73,44%; mientras que el internacional es valorada en un 70,20% . Lo anterior conduce inmediatamente a valorar y fortalecer el trabajo que ya se ha venido adelantado sobre los procedimientos académicos y administrativos que se requieren en la sede para la internacionalización, así como a fortalecer los canales de comunicación para difundir, de manera suficiente, las diferentes acciones que emprende la institución con fines de visibilización. 130 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (5) Interacción académica La vinculación de profesores extranjeros para la gestión de los planes de estudios de los programas, el apoyo institucional para la cualificación posgradual de docentes en instituciones nacionales e internacionales, la afiliación y participación de profesores bonaventurianos en redes académicas, y la creación y desarrollo de los observatorios, son acciones previamente expuestas en el factor 3, profesores, pero que en razón al impacto que estas mismas tienen en la internacionalización del currículo, resulta de gran valía referirlos nuevamente. Así mismo la interacción de los grupos de investigación, la participación en eventos científicos nacionales e internacionales, y la publicación de resultados de investigación en medios académicos, contribuyen a la internacionalización del currículo. Estas acciones tendrán mayor desarrollo en el factor 6. Investigación. (6) Recursos tecnológicos La sede Bogotá durante el 2014 desarrolló una plataforma tecnológica para el seguimiento de los convenios, el cual se encuentra en fase de prueba, con el fin de realizar un análisis sistemático de los convenios de cooperación académica con instituciones de reconocimiento nacional e internacional, aporte significativo para sacar provecho al potencial que tiene la institución frente a este particular. (7) Recursos financieros Con el ánimo de soportar los procesos de internacionalización, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2009 – 2014), una inversión acumulada de $715.859.897 pesos corrientes. Gráfica 30. Inversión de la sede Bogotá en la internacionalización, 2009-2014 Fuente: Dirección de costos y presupuesto. 131 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional Tal y como se observa, a partir del año 2010, periodo en el que se reconoce la menor ejecución de presupuesto institucional en internacionalización ($42’275.569), se evidencia un progresivo y positivo crecimiento en la inversión, lo cual repercute en los resultados obtenidos en las misiones académicas, en el establecimiento de convenios y en la interacción académica. Este particular comportamiento en la inversión, obedece a la ausencia de políticas institucionales sobre internacionalización, y por ende, sobre la inversión. 3.5.1.2. Característica 16. Relaciones externas de profesores y estudiantes bonaventurianos Documental 30% Estadístico 30% Opinión mecas 4,69 3,70 N.A. 3,40 40% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,88 50% 77,54 Cumplimiento: Alto 3.5.1.2.1. Propósito nacional Según el PEB , tanto en el plano nacional como en el plano internacional, la Universidad de San Buenaventura, propende por establecer alianzas estratégicas con universidades, centros de investigación, empresas e instituciones del Estado, para la cualificación de sus recursos y procesos académicos y administrativos; para desarrollar procesos de intercambio referidos a las actividades, a los miembros de las instituciones participantes y la realización de prácticas concretas en campos de interés mutuo (PEB, 2010, pp. 81). 3.5.1.2.2. Desarrollo de las relaciones externas de profesores y estudiantes de la sede Bogotá La sede Bogotá, articulando la directriz que emana del PEB y conforme a lo establecido en el Modelo pedagógico (Cf. Modelo Pedagógico, 2010), estimula la inmersión cultural y la adquisición o afianzamiento de competencias de interculturalidad en los miembros de la comunidad bonaventuriana, (1) definiendo responsables; y a través de (2) la gestión de programas de movilidad académica nacional e internacional, y, (3) la inversión de recursos institucionales en los programas, proyectos y acciones de movilidad. (1) Responsables El Centro ORI, de manera articulada con las Direcciones de Programa y las Facultades, son los actores responsables de la movilidad. Para ello, 132 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus de manera particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos para el apoyo de esta gestión: a. El Centro ORI y el Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, explicados e manera suficiente en la anterior característica. b. El Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, quien promueve la movilidad de los profesores investigadores en eventos para la difusión del conocimiento generado a partir de la ejecución de los proyectos. c. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de gestionar un plan de estudios pertinente a las necesidades internacionales. d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de fomentar la movilidad entrante y saliente de la Universidad. Tabla 19. Movilidad entrante y saliente de profesores y estudiantes, 2011-2014 Movilidad entrante Movilidad saliente Año Est. nacional Est. internac. Prof. nacional Prof. internac. Estudiantes Profesores 2011 1 12 - 36 20 6 2012 4 14 - 14 24 7 2013 8 4 - 26 29 31 2014 6 5 - 14 103 31 Total 19 35 - 90 176 75 Fuente: Centro ORI, 2015. (2) Gestión de programas de movilidad académica nacional e internacional. El Centro ORI en diálogo con las facultades, coordina diferentes misiones académicas y los acuerdos de cooperación que tengan como objetivo promover la movilidad de profesores y estudiantes. A partir de esta gestión, se puede referir que, en lo que respecta al periodo 2011-2014, la Universidad ha registrado el ingreso de 19 estudiantes nacionales, 35 estudiantes extranjeros y 90 profesores invitados internacionales. Así mismo, 176 estudiantes y 75 profesores de la sede Bogotá, han sido beneficiados con algún programa de movilidad saliente. Sobre la movilidad estudiantil. Es importante señalar que la movilidad estudiantil que a la fecha ostenta la Universidad se ha presentado por diferentes modalidades: semestre académico, prácticas, estancias cortas, estancias investigativas, entre 133 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional otras. Resulta de gran valor para la actual reflexión resaltar algunas de las iniciativas que han promovido esta acción: a. Misión de delegación a la Universidad Panamericana en México para participar en el Foro en Finanzas Internacionales, así como la visita a las empresas Cemex, Banxico y BMV, llevada a cabo entre el 24 junio y el 7 julio del 2012. b. Misión de delegación a la Universidad de Cádiz para el Encuentro de Rectores Universitarios CRUE-ASCUN, celebrado del 22 al 30 septiembre del 2012. c. Misión de estudiantes y docente del Programa de Ingeniería de Sonido a universidades y empresas alemanas, gracias a la financiación no reembolsable otorgada por el Servicio de Intercambio Alemán (DAAD) en su Programa de becas para estudiantes “Viaje de Estudio a Alemania”, efectuada en el 2013. d. Misión de delegación de directivos de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería y del programa de Ingeniería Aeronáutica a la Universidad de Missouri, la Feria AUVSI, la Universidad Embry Riddle University y el Kennedy Space Center (NASA), realizada entre el 12 y 25 de mayo del 2014. e. Misión de estudiantes y docente de la maestría en Teología de la Biblia a la Universidad Hebrea de Jerusalén, Rothberg International School, quienes cursaron el diplomado en Arqueología de la Biblia, realizada entre el 15 y 29 de noviembre del 2014. Según la misma intencionalidad, la sede Bogotá ha facilitado los procesos de homologación conforme se encuentra regulado en el Reglamento estudiantil , artículos 37, 54, 55 y 94, en el Manual de procesos de Registro Académico (véase Anexo 85 Manual de procesos académicos y financieros) y en la Resolución de Rectoría No. R-2012-022. Por lo tanto, a la fecha, como muestra de la aplicación de estos procesos, la Universidad ha realizado 127 procesos de homologación como consecuencia de la movilidad saliente de sus estudiantes. Sobre la movilidad de profesores La sede Bogotá, cuenta con recursos propios para promover la movilidad entrante de profesores, pero también se beneficia con la figura de cofinanciación del ICETEX. Como resultado de ello se observa que la universidad ha tenido durante el periodo 2011 – 2014, interacción con sesenta y seis instituciones de países como Alemania, Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, El Salvador, España, Estados Unidos, Italia, México, Perú, Reino Unido, Uruguay, y Venezuela, entre otros, a través de la figura de profesores visitantes (véase Anexo 86 Listado de profesores visitantes). 134 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus En lo que concierne a la movilidad de profesores, los participantes de la MECA y los participantes de las asambleas de calidad consideran que se necesita trabajar más alrededor de la implementación de políticas institucionales e incentivos económicos que permitan incrementar la movilidad docente entre seccionales, universidades nacionales y universidades internacionales. (3) Inversión en movilidad Con el ánimo de soportar la gestión de los programas de movilidad en doble vía, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2009 – 2014), una inversión acumulada de $589.851.282 pesos corrientes. Gráfica 31. Inversión en proyectos de movilidad en doble vía, 2009-2014 Dirección de costos y presupuesto, 2015. El comportamiento de la inversión en los programas de movilidad en doble vía, tal y como se observa en la gráfica, es irregular, iniciando en el año 2009 con una valor de $140’991.278, y continuando con un decrecimiento en la inversión, encontrando su valor más bajo en el año 2012, correspondiente a $46’770.323, y teniendo una recuperación para los años 2013 y 2014. Ello encuentra explicación en la ausencia de políticas institucionales para regular esta inversión, haciendo que no se observe como una prioridad al momento de hacer la asignación de recursos anuales. Adicionalmente, resulta importante referir que la alta inversión que se observa para el año 2014, obedece a la realización de eventos internacionales organizados por los Programas de Licenciatura en Filosofía, Maestría en Filosofía Contemporánea y Psicología, sumado a la movilidad generada por el Programa de Doctorado en Humanidades: Humanismo y persona, y la Maestría en Ciencias de la Educación. 135 Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional • La Universidad ha consignado la regulación propia de lo relacionado con la movilidad académica a través de diversos documentos institucionales. • Existencia de estudio que muestra los múltiples convenios que tiene la Universidad con otras instituciones. • L a a s i g n a c i ó n p r e s u p u e s t a l p a r a l a internacionalización de la comunidad académica ha incrementado en los últimos años. • El número de eventos y actividades de carácter internacional realizado en el campus ha aumentado. • Se han realizado eventos y demás actividades que han logrado un impacto positivo en los diferentes públicos. • Se han destinado más recursos para las actividades propias para la promoción del bilingüismo. • Muchos estudiantes se han beneficiado con la movilidad académica gracias a los convenios con universidades de otros países. • Son varias las instituciones con las cuales se han establecido alianzas que repercuten positivamente en la movilidad académica y la internacionalización. • Los recursos económicos recibidos del ICETEX han sido manejados adecuadamente. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.5.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Continuar con la estandarización de los procedimientos académicos y administrativos de internacionalización en todas las seccionales. • Divulgar con mayor contundencia las estrategias de inserción de la Universidad en contextos nacionales e internacionales, desde la promoción de la internacionalización a través de la doble titulación con universidades extranjeras. • In i c i a r l a o p e r a t i v i d a d d e l C o m i t é d e Internacionalización. • Establecer políticas sobre los estímulos financieros otorgados para la internacionalización. • Desarrollar espacios de aprendizaje y comprensión de la interculturalidad e internacionalización, • para lo cual es pertinente ofertar espacios en los que se apliquen las capacidades que se tienen en una segunda lengua. • Implementar políticas institucionales que permitan incrementar la movilidad docente, tanto entre seccionales como internacionalmente. • Promover la participación de los directivos académicos y administrativos en las actividades que afectan la internacionalización y la movilidad docente y estudiantil. • Iniciar los procesos de doble titulación de los programas académicos. 136 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 137 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística 3.6. Factor 6. Investigación y creación artística Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,03 10% 80,50% Cumplimiento: Alto 138 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.6.1. Juicio de calidad En la Universidad de San Buenaventura, la investigación encuentra una definición principal en el PEB, una propuesta de gestión y desarrollo sistémico en el Sistema de Investigación Bonaventuriano (véase Anexo 87 Sistema de Investigación Bonaventuriano), y regulaciones de procesos específicos en el Régimen de Propiedad Intelectual (véase Anexo 88 Reglamento de propiedad intelectual) y en las políticas de la Editorial Bonaventuriana (véase Anexo 89 Políticas editoriales). Estas elaboraciones multicampus, producto de construcciones colaborativas entre la Rectoría General, la sede y las seccionales, han fortalecido el desarrollo e impacto de la investigación formativa y de la investigación básica que se lleva a cabo en la sede y a nivel nacional. Según las dimensiones sustanciales de la identidad universitaria9, el sentido privilegiado para el tratamiento de la investigación en la sede Bogotá es el de recuperación, apropiación, mejoramiento y actualización de los conocimientos disponibles, ya sean estos técnicos, científicos o humano-sociales, se entiende este acento como condición de posibilidad para una innovación pertinente, tanto para contextos nacionales como para contextos internacionales. En consecuencia, la sede ha promulgado orientaciones particulares al respecto, las cuales se pueden encontrar enunciadas en el PDI, 2009-2019 , en el Modelo pedagógico, en la Resolución de Rectoría R-2012-016 (Anexo 90 Resolución de Rectoría R-2012-016), en la Resolución de Rectoría R-2014-012 y en la Resolución de Rectoría R-2014-008 de junio 17 del 2014 Desde este marco comprensivo y normativo, la sede Bogotá ha implementado acciones que permiten desarrollar la investigación formativa de manera exitosa, tales como: los planes de estudio dispuestos en la oferta académica, que incluyen componentes de formación en investigación; el Proyecto integrador; los semilleros de investigación articulados a los grupos de investigación; y el apoyo de la Universidad a las ramas estudiantiles de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, como: IEEE, AIAA y AES. Cada una de estas estrategias ha sido ejecutada a partir de la colaboración existente entre el Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, la Coordinación de Investigaciones de cada facultad, los grupos de investigación, los investigadores, y el funcionamiento de equipos interdisciplinarios para la gestión de la investigación, entre ellos: el Consejo de Investigaciones Bonaventuriano (CIB), el Comité de Investigaciones de Facultad, el Comité de Ética, el Comité Editorial y el Comité de Propiedad Intelectual. Con respecto a la investigación básica y aplicada, la Universidad cuenta con ocho grupos, de los cuales, según la más reciente clasificación de COLCIENCIAS, uno de ellos ostenta la categoría A, uno la categoría B, cinco la categoría C y uno la categoría D. La apuesta de la sede por la investigación básica y aplicada se observa en la realización de convocatorias internas que buscan apoyar proyectos de los grupos; en la promulgación de políticas y resoluciones; y en estrategias para la gestión y apropiación de recursos (humanos, técnicos y financieros) que dan cuenta del aprendizaje institucional en busca de la 9. “Las Universidades Católicas, en efecto, con la investigación y la enseñanza, ayudan a la Iglesia a encontrar de un modo adecuado a los tiempos modernos los tesoros antiguos y nuevos de la cultura...” Juan Pablo II. Constitución Apostólica Ex Corde Ecclesiae. Sobre las Universidades Católicas. Numeral 10. “Servicio a la verdad. La primera y fundamental vocación del estudioso es el servicio apasionado en la búsqueda y en la transmisión de la verdad, a través de la enseñanza y la investigación. Tanto el estudioso como el investigador son, por vocación, “diáconos de la verdad”. Su tarea privilegiada consiste pues en buscar, descubrir y transmitir la verdad, de modo desinteresado, en todos los campos del saber…”. José Rodríguez Carballo, OFM Los estudios y la vocación de Hermanos Menores, p. 19. 139 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística consolidación de la función de investigación en la Universidad (véase Anexo 91 Términos Referencia Semilleros Conv-003-2014). Fruto del compromiso de la sede Bogotá con la divulgación de su quehacer investigativo se hace evidente en la edición de cinco revistas especializadas que se enmarcan en las directrices de Editorial Bonaventuriana. Es importante resaltar aquí, el desarrollo que han tenido los grupos de investigación, en particular aquellos que trabajan en las áreas de las ciencias humanas y sociales, ya que en la búsqueda de su consolidación, han contribuido de forma significativa en la construcción y actual oferta del Doctorado en Humanidades: Humanismo y Persona. Además de la formación investigativa básica y aplicada, la sede a partir del año 2014, brinda a sus profesores la posibilidad de realizar investigación académica-pedagógica, mediante la cual se busca promover y facilitar la apropiación crítica y reflexiva del conocimiento para el fortalecimiento de la función sustantiva de la docencia mediante la práctica investigativa. Para lo anterior se han destinado horas en la asignación académica y apoyo a la construcción y divulgación de los productos derivados de dicho ejercicio, tales como e-book. Así entonces, a la sede Bogotá le es posible declarar que ha dispuesto los recursos y medios necesarios para el buen desarrollo de la investigación, puesto que ha aumentado el número de horas destinadas a la investigación en la asignación académica (20 horas), mostrando así un compromiso con el mejoramiento continuo y la calidad de la misma, al disponer de salas de lectura, de cómputo, laboratorios, equipos, bibliografía y bases de datos generales, y procurando atender de manera efectiva los requerimientos de los investigadores. La sede realizado una inversión de $11.587.210.357 durante el periodo 2011-2014. Esta asignación presupuestal ha sido, es y será gradual, acumulativa, sin menoscabo de la sostenibilidad ni de la coherencia interna de las notas sustanciales y demás funciones sustantivas: docencia, proyección social y bienestar institucional. 3.6.1.1. Característica 17. Formación para la investigación. Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,75 3,30 4,01 3,80 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,97 50% 79,35 Cumplimiento: Aceptable 3.6.1.1.1. Propósito nacional El Estatuto orgánico enuncia la investigación como parte de los principios generales de la Universidad. El PEB, la refiere como “metodología para llevar 140 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus a cabo los procesos formativos, cuyo objetivo se orienta a potenciar procesos mentales de indagación, búsqueda y apropiación del conocimiento” (PEB, 2010, p. 27). Igualmente, en este documento corporativo se precisa el concepto de investigación como función sustantiva presente en todas las áreas del saber, que se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y la investigación básica y aplicada. Se define cada una de estas modalidades, haciendo manifiesto el compromiso institucional que tiene la Universidad para promover acciones que “fomenten la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad, incorporando en las actividades de formación procesos que desarrollen actitudes, capacidades y operaciones intelectuales para inferir, deducir y elaborar conceptos” (PEB, 2010, p. 68) además el Sistema de Investigaciones Bonaventuriano (SIB), contempla los actores y estrategias para trabajar y fortalecer la formación investigativa al interior de la Universidad. 3.6.1.1.2. Desarrollo de la formación en investigación. La sede expresa su compromiso con la investigación en documentos locales como el PDI, 2009-2019 , en el que la investigación es elevada como la segunda área de acción estratégica, estableciéndose metas para el fortalecimiento y desarrollo de la investigación formativa (PDI, 2009, p. 107-118). Así mismo: el Modelo pedagógico, incluye en la descripción de currículo integrado el fomento de la investigación formativa como tránsito obligado estudiantil para la consecución de competencias de análisis disciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario (Modelo pedagógico, pp. 42-43); el Proyecto Pedagógico para la Formación a Distancia Virtual, establece como funciones del tutor virtual la dinamización de la investigación formativa (p. 50-51); la Resolución de Rectoría R-2012-016 mediante la cual se regula el ejercicio de los semilleros de investigación, la Resolución de Rectoría R-2014-012 , y la Directiva No. 02 de 2014, en las cuales se define el alcance y el marco regulatorio que tendrá la realización de ejercicios de investigación académico - pedagógica. Atendiendo a estas nociones y normatividades, la sede Bogotá, busca estimular en los estudiantes, el desarrollo de capacidades críticas, interpretativas, argumentativas y, por contingencia, la adquisición de competencias de análisis interdisciplinario y transdisciplinario. Para ello: (1) establece responsables para esta gestión; (2) incorpora cursos, metodologías y recursos didácticos que promuevan el desarrollo de competencias investigativas en la oferta académica; (3) desarrolla el proyecto integrador; (4) implementa la modalidad de investigación docente académico-pedagógica; (5) gestiona los semilleros de investigación; (6) gestiona el Programa de Acompañamiento a Semilleros de Investigación; (7) apoya las ramas estudiantiles de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería; (8) reconoce la figura de investigadores en formación; y (9) acompaña los trabajos de grado. 141 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística (1) Responsables Las Facultades como uno de los actores principales garantes del tránsito por el itinerario hacia la calidad y por ende, del desarrollo de la investigación en pro de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje establecidos en el Modelo Pedagógico, son los responsables primeros de la investigación formativa; no obstante, de manera particular, la sede Bogotá define y dispone para ellas las siguientes unidades y colectivos de apoyo: a. El Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, quien lidera las convocatorias de los Semilleros de Investigación, fomenta la participación de los semilleristas en encuentros nacionales e internacionales, administra la bolsa de apoyos institucionales a la investigación formativa, y realiza el seguimiento a los indicadores de resultado e impacto fijados para el seguimiento a la gestión de la investigación formativa. b. Cada programa cuenta con un Director que permite establecer y gestionar cursos, metodologías y recursos didácticos en pro de la investigación formativa, siempre en coherencia con lo establecido en el PAP, en el Modelo Pedagógico y en el PEB. c. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Investigaciones que dinamiza esta función de manera articulada con los programas y sus Directores. También cuenta con Tutores de semilleros de investigación, tutores de proyecto integrador, tutores de trabajo de grado e investigadores académico – pedagógicos. d. El Consejo de Investigación Bonaventuriano (CIB), quien es el responsable del desarrollo y seguimiento al cumplimiento de las políticas y lineamientos institucionales vinculados con la función sustantiva de investigación. e. El Comité de Investigación de las Facultades (CIF), quienes hacen seguimiento al desarrollo de las estrategias de la investigación formativa liderados por la Facultad. f. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables desde su quehacer, de la gestión y fomento de la investigación formativa. (2) Cursos, metodologías y recursos didácticos de la oferta académica A través de los planes de estudio dispuestos en la oferta académica, se promueve la investigación formativa, fundamentalmente cuando las horas de trabajo presencial y trabajo independiente son programadas para ejecutar actividades estrictamente relacionadas con el desarrollo de este tipo de competencias. Es decir, en cada plan de estudio de los programas de pregrado y posgrado de la sede Bogotá resulta posible rastrear y encontrar corredores de cursos o seminarios organizados 142 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus que involucran créditos académicos flexibles (optativos), propios de alguna estrategia creada por los programas para promover la enseñanza más adecuada sobre qué es investigar, en qué consiste esa particular disposición que denominamos investigación y cómo se acomete una tarea investigativa, desde los conceptos y actividades más sencillos hasta los más complejos. Vale aclarar que hablar de asignaturas asociadas directamente al componente investigativo de un programa no sugiere desconocer el trabajo de investigación y la práctica docente en otras asignaturas que también propenden por el desarrollo de dichas competencias. En este orden de ideas, resulta satisfactorio mostrar que en la consulta formulada a los estudiantes, favorecieron el hecho de que las actividades de formación en investigación ofertadas por los programas han permitido desarrollar su capacidad crítica en un 80,80%, su capacidad interpretativa en un 81,80% y su capacidad argumentativa en un 81,20%. En el mismo rango de favorabilidad (80%), valoran el hecho de que sus profesores empleen metodologías que permiten adquirir conocimientos en investigación en el transcurso de las sesiones de clase. El hecho de que los estudiantes perciban aportes en su formación disciplinar, encaminados a generar y fortalecer una actitud crítica, argumentativa e interpretativa, tiene mucho valor cuando se pretende que la investigación no solo sea una actitud cualificada sino una aptitud coherente, más en el plano existencial del sujeto. Aspectos como estos con frecuencia se señalan con fuertes debilidades al interior del sistema educativo del país por parte de los estudiantes de las IES, situación que cobra un matiz diferenciador en la sede Bogotá. De otro lado, en un nivel aceptable, los estudiantes favorecen que los cursos ofertados en sus programas brindan la oportunidad de hacer investigación que involucre otras disciplinas (76%), que permitan integrar la solución de problemas sociales (79,20%), y la solución de problemas ambientales (76,20%). Se trata, sin duda, de tres aspectos que deben ser fortalecidos en el presente y en el futuro institucional. (3) Proyecto integrador Se destaca como una estrategia bien valorada e inédita en su momento, el denominado proyecto integrador, presente en la mayoría de los currículos de los programas académicos de pregrado de la sede y regulado a través del documento Lineamientos del proyecto integrador (véase Anexo 92 Lineamientos proyecto integrador). Básicamente, consiste en plantear una pregunta o problema base que puede llegar a resolverse según avances secuenciales verificables (teóricos y prácticos), alcanzados por el estudiante cuando cursa y aprueba cada uno de los semestres y créditos académicos involucrados en el ejercicio integrador. Para enriquecer esta estrategia, es importante considerar uno de los retos 143 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística de la sociedad del conocimiento: la apuesta por el abordaje integral de los problemas de investigación. En tal sentido, y como se observa en las encuestas, la favorabilidad de los estudiantes, profesores y directivos académicos se ubica en alto grado (82,20%), cuando se indaga por la promoción de la formación investigativa a través del proyecto integrador. Esta valoración positiva tiene que ver, entre otras cosas, con el reconocimiento de tiempo que se hace en la asignación de los profesores para ser tutores de los proyectos integradores. No obstante, los integrantes de las MECAS y los participantes de las asambleas de calidad consideran necesario seguir trabajando en la búsqueda de teorías del conocimiento que motiven la práctica investigativa interdisciplinaria a través de esta estrategia y del incremento en el tiempo reconocido a los docentes para esta actividad, la cual se convierte en un rasgo distintivo de la apuesta investigativa que la sede Bogotá, vincula en sus procesos de formación. (4) Investigación académico – pedagógica Una estrategia desarrollada por la sede Bogotá, y que se articula de manera coherente con la descrita anteriormente, es la implementación de la modalidad de investigación académico-pedagógica, la cual favorece y busca impactar positivamente el proceso de enseñanza ↔ aprendizaje. Esta iniciativa fue formulada durante el 2014 e implementada desde el 2015, y es consecuencia de los procesos de autoevaluación de los programas y de la reflexión de la Vicerrectoría Académica y del Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica. Lo concerniente a esta modalidad se encuentra regulada a través de la Directiva N° 2 del 11 de noviembre del 2014 (véase Anexo 93 Directiva N° 2 del 11 de noviembre del 2014), documento en el que se establece como objetivo de este quehacer, fortalecer la función sustantiva de la docencia y construir, progresivamente, la identidad de cada una de las cátedras o cursos que conforman las propuestas formativas de los programas de pregrado y postgrado. Así mismo, se busca realizar un énfasis especial en la apropiación crítica y reflexiva del conocimiento disponible, con el fin de fortalecer, fundamentalmente, la función sustantiva de la docencia a través de la investigación, e impactar así los ejercicios de enseñanza-aprendizaje en cada uno de los programas ofertados por la Universidad. Por la novedad de esta acción, aún no se cuenta con material producto de este ejercicio, no obstante se valora de manera positiva el hecho de que actualmente 27 profesores de las diferentes Facultades, cuenten con asignación destinada para esta labor. Además, es importante referir que con dicha acción se busca, de alguna manera, responder a la valoración aceptable (79,4%) del papel de los profesores en la realización de ejercicios de investigación integrados a los contenidos de los cursos. 144 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (5) Semilleros de investigación Otra estrategia exitosa relacionada con el continuo fortalecimiento en la sede Bogotá, es la conformación y puesta en marcha de los semilleros de investigación. Actualmente, la sede Bogotá cuenta con 44 semilleros de investigación y un total de 331 estudiantes vinculados a éstos: de los 44 semilleros conformados el 39% se encuentra vinculado a grupos pertenecientes a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, el 36% pertenece la facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería y el 25% restante pertenece a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas. Gráfica 32. Semilleros de investigación según Facultad Gráfica 33. Proyectos semilleros de investigación según convocatoria Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Como parte de la mejora para este tipo de investigación y en pro del fortalecimiento de los semilleros, se estableció desde hace tres años la convocatoria interna para semilleros de investigación (véase Anexo 94 Circular 14_11_2014), a la fecha se ha apoyado la ejecución de 17 proyectos de semilleros, de los cuales 2 corresponden a la primera convocatoria (2013), 6 a la segunda (2014) y 9 a la tercera (2015). Como se observa, el apoyo a los semilleros de investigación ha venido en aumento en la sede Bogotá. Ahora bien, desde el inicio de los semilleros, los estudiantes han participado anualmente en el Encuentro Bonaventuriano de Semilleros de Investigación, en los que se demuestra una participación significativa por ser conducente a los encuentros regionales y nacionales de la Red Colombiana de Semilleros de Investigación (REDCOLSI). De hecho, en la sede se llevó a cabo el IX Encuentro Regional REDCOLSI, 2011, y el XIII Encuentro Regional REDCOLSI, 2015. A continuación se 145 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística presenta de manera detallada el total de participaciones que a nivel interno, regional (Bogotá-Cundinamarca) y nacional han tenido los semilleros de investigación de la Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá. De manera complementaria, es significativo referir que Gráfica 34. Participaciones de los semilleros de investigación en encuentros regionales y nacionales de semilleros REDCOLSI Gráfica 35. Inversión semilleros de investigación Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. *Bogotá ha sido sede del encuentro. durante los últimos años (2013-2015), la sede Bogotá ha invertido un total acumulado de $55.070.988 en las actividades propias de semilleros de investigación. A lo que debe sumarse la asignación académica de tutores de los semilleros en cada año. Como se observa en las encuestas, la favorabilidad de los estudiantes, profesores y directivos académicos se ubica en un 85,60% cuando se indaga por la promoción de la sede Bogotá en la formación investigativa a través de los semilleros de investigación. Esta significativa valoración da cuenta de la aplicación de las políticas y estrategias dispuestas por la Universidad con el fin de involucrar a los mismos estudiantes desde muy tempranos semestres en el ejercicio investigativo. (6) PASI, Programa de Acompañamiento a Semilleros de investigación 10. Disponible en: http://www.usbbog. edu.co/ciencias-basica-ingenieria/ becas-y-cr%C3%A9ditos/126universidad/cideh-directorio/621cideh-directorio Una modalidad adicional es la formulación y puesta en marcha del Programa de Acompañamiento a Semilleros de Investigación (PASI), 2015, por parte del CIDEH10. El programa tiene como principales objetivos: (a) fortalecer las competencias lecto-escritoras, creativas e investigativas de los jóvenes que están en la última etapa de la educación media; y (b) permitir que los estudiantes de grados 9°, 10° y 11°, 146 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus adquieran las capacidades básicas necesarias a la hora de hacer parte del mundo universitario. PASI pretende además, (c) que los estudiantes de últimos grados de colegios adquieran mayor conocimiento en procesos investigativos y fortalezcan áreas básicas como física, informática, tecnología, matemáticas, español, ciencias naturales y sociales, por medio de cursos teórico-prácticos que permitan potenciar los conocimientos que tienen los estudiantes bajo sus intereses y así aplicarlos a la sociedad. Los cursos propuestos buscan que los estudiantes se interesen por la investigación acudiendo a la creatividad, curiosidad y novedad, generando experiencias que vayan de la práctica a los fundamentos epistemológicos de las líneas presentes en el programa. (7) Ramas Estudiantiles La Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería cuenta con 3 grupos estudiantiles con reconocimiento internacional, estos son: AES (Audio Engineering Society) AIAA (American Institute of Aeronautics and Astronautics) e IEEE (Institute of Electrónics and Electrics Engineers). Su principal misión es la de fortalecer los programas de ingeniería de la sede Bogotá, a través de proyectos que le permiten a los estudiantes profundizar sus conocimientos, participar de actividades técnicas internacionales, representar a la sede en torneos de aeromodelismo, robótica y programación, entre otros, de acuerdo con los capítulos en los que se encuentren inscritos alrededor del mundo. Es importante enfatizar que la participación en estos grupos, constituye una iniciativa de los estudiantes y son ellos los artífices y promotores de esta estrategia. Para fomentar estos grupos estudiantiles al interior de la sede, se les ha brindado espacios, recursos y herramientas, así como algunos beneficios que facilitan el desarrollo de su actividad dentro de la rama, lo cual finalmente redunda en la permanente actualización de sus docentes y estudiantes a través de material bibliográfico, acceso a patentes, congresos, certificaciones o estándares internacionales, al igual que la oportunidad de desarrollar un trabajo en conjunto con universidades que sean miembros de los grupos con intereses en común. Es una excelente oportunidad para el fortalecimiento de los grupos de investigación y las competencias de trabajo en equipo y gerencia de los estudiantes que participan en dichas ramas (véase Anexo 95 Grupos de investigación 2009-2013). (8) Investigadores en formación Sumado a las anteriores, otra de las estrategias que da cumplimiento a lo establecido en el PEB sobre la investigación formativa es la implementación de la figura de investigadores en formación, la cual se presenta en varios programas y en todas las facultades. Según el SIB, ellos son: “estudiantes de diferentes programas académicos, que se vinculan a 147 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística los proyectos de investigación según las necesidades y presupuesto aprobado […] Son sus funciones: realizar las tareas asignadas por el investigador principal dentro del proyecto o las actividades en el grupo de investigación al que pertenezca, y cumplir con los reglamentos de propiedad intelectual y Bioética, en particular lo referente al manejo confidencial de los datos y procedimientos propios del proyecto de investigación” (SIB, 2014, p. 51). Sobre esta modalidad, es de destacar los Seminarios de Profundización que han caracterizado al programa de Licenciatura en Teología, oferta que logra vincular a todos los estudiantes del programa a una de las líneas de profundización para formarse en investigación, articulándose también con los semilleros de investigación y flexibilizando los requisitos de grado. Consultando la opinión, resulta significativo mencionar que los estudiantes de posgrado favorecen en un 83,80% la promoción que hace la sede Bogotá de la formación investigativa a través de estrategias como grupos de investigación. Así mismo, los integrantes de la MECA y los participantes de las asambleas de calidad valoraron como consecuencia inmediata de este trabajo, el fortalecimiento de competencias lecto-escritoras, el incremento de las posibilidades para alcanzar buenos resultados en convocatorias internas y externas en REDCOLSI y otros eventos académicos. Así mismo, valoran el ejercicio de investigación como herramienta para la materialización de la flexibilidad curricular, pues en ocasiones el desarrollo de estos proyectos de investigación puede ser validado como una opción de trabajo de grado. (9) Acompañamiento en trabajos de grado El acompañamiento en los trabajos de grado resulta ser otra de las estrategias implementadas por la sede Bogotá para el desarrollo de la investigación formativa. El tiempo que se dedica al desarrollo de esta actividad se encuentra contemplado en la asignación académica de los profesores. En ocasiones, se reconoce esta labor como pago extracontractual que favorece a los docentes bonaventurianos. Como muestra de este acompañamiento y producción, en la Unidad de Biblioteca reposan los trabajos monográficos o tesis de grado de 975 estudiantes de pregrado y posgrado, correspondiente al periodo 2011-2014. El 34% de ellos corresponde a la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, el 51% a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, y el 15% restante a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas. 148 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 36. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014. Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Gráfica 38. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014. Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Gráfica 37. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014. Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Gráfica 39. Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011 – 2014 Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. 149 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística Para cada una de las estrategias enunciadas hasta el momento, la sede Bogotá ha dispuesto un número significativo de recursos, tales como bibliografía, cablegrafía y salones de discusión. A propósito de ellos, los estudiantes, profesores y directivos académicos favorecen este apoyo institucional así: disposición de recursos bibliográficos en un 84,93%, de bibliografía digital en un 82,60%, y de recursos físicos, como salones de seminarios o salas de lectura, en un 81,93%. Es importante referir que, a pesar de lo enunciado, los miembros de la MECA y los participantes de las asambleas de calidad, reconocen la necesidad de acopiar más evidencias estadísticas y precisar datos acerca de otras estrategias emprendidas por la institución y sus resultados. Al parecer, parte de las evidencias con las que se cuenta presenta un sub-registro detectado durante el proceso de autoevaluación que hace pensar que los resultados son más numerosos y de mayor impacto. 3.6.1.2. Característica 18. Investigación Básica y Aplicada Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,55 4,06 3,82 3,70 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,08 81,65 Alto Cumplimiento: Aceptable 3.6.1.2.1. Propósito nacional. A nivel nacional, el Estatuto orgánico enuncia el desarrollo de la interdisciplinariedad a través de la investigación básica y aplicada (Estatuto orgánico, 2010, p. 21), declaración reafirmada por el PEB cuando manifiesta una especial orientación a “producir nuevos conocimientos, a comprobar aquellos que forman parte del saber y de las actividades del hombre referidos a contextos específicos, a facilitar el proceso pedagógico y el desarrollo de la ciencia y la tecnología” (PEB, 2010, p. 68). Así mismo, el Sistema de Investigaciones Bonaventuriano, desarrolla lo enunciado en el PEB y ahonda a través del Reglamento de Propiedad Intelectual, en la comprensión de la investigación, por lo mismo es una actividad presente en todas las áreas del saber para la formación de profesores y estudiantes; para el desarrollo en ciencia, tecnología e innovación y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, al buscar el conocimiento, interpretación y solución de problemas de las regiones del país (Reglamento de Propiedad Intelectual, 2010, p. 8). 150 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.6.1.2.2. Desarrollo de la investigación básica y aplicada. La sede Bogotá expresa su compromiso con la investigación básica y aplicada a través del Plan de Desarrollo, 2009-2019, en el que define a la investigación como un área de acción estratégica buscando el desarrollo de esta función sustantiva, con el fin de promover una cultura investigativa (PDI, 2009, pp. 105-117). Así mismo, es el Modelo pedagógico el que establece el ejercicio de investigación como ejercicio cualificante de la docencia y como ejercicio necesario para dar vigencia y contexto al currículo (Modelo pedagógico, 2010, pp. 39-40) y la Resolución R-2014-008, que regula los estímulos a la producción investigativa de alta calidad. A partir de estas definiciones, la sede Bogotá: (1) establece unos responsables de la investigación básica y aplicada; (2) conforma y apoyo a los grupos de investigación; (3) realiza convocatorias internas para proyectos de investigación; (4) fomenta el seguimiento a la producción investigativa; (5) consolida progresivamente la Editorial Bonaventuriana; (6) entrega estímulos a la producción investigativa; (7) dispone recursos académicos; y (8) asigna recursos financieros. (1) Responsables A partir del espíritu consignado en el itinerario hacia la calidad y conforme a lo establecido en los documentos de política para el desarrollo de la investigación básica y aplicada, de manera particular la sede Bogotá define y dispone para ello las siguientes unidades y colectivos de apoyo: a. El Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, en el cual converge la gestión propiamente dicha de la investigación de cara a las facultades, se vincula la Editorial Bonaventuriana para la sede, y se desarrolla el ITER (del latín búsqueda, camino), unidad dedicada a la gestión y transferencia del conocimiento a través de modalidades de proyección social como asesorías y consultorías. Al pasar de la Dirección de Investigación, al Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica (2014), la sede Bogotá busca fortalecer todo lo relacionado con el impacto de la investigación en el sector externo y captar de manera selectiva información de la institución y el medio sobre ciencia y tecnología. Se permite así el posicionamiento de los grupos, su visibilidad nacional e internacional y la ampliación del espectro de las relaciones interinstitucionales de los grupos con el Estado y el sector productivo generando canales que garanticen mayor pertinencia y posibilidades de cofinanciación en la gestión de la investigación. b. El Centro ORI quien a través del establecimiento de los convenios, apoya a las Facultades para la movilidad entrante y saliente de investigadores, y para la participación en redes académicas, científicas y culturales. 151 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística c. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Investigación, con un líder para cada grupo de investigación que a su vez, adscribe a los profesores investigadores, con un editor para cada una de las revistas especializadas editadas por la sede Bogotá, y con un representante al Comité de Ética de la investigación. d. El Consejo de Investigación Bonaventuriano (CIB), quien es el responsable del desarrollo y seguimiento al cumplimiento de las políticas y lineamientos institucionales vinculados con la función sustantiva de investigación, así como el Comité de Investigación de las Facultades (CIF), quienes hacen seguimiento al desarrollo de las estrategias de la investigación básica y aplicada. e. El Comité de Propiedad Intelectual y el Comité Editorial, ambos liderados por la Coordinación Editorial a nivel nacional y en articulación con la Coordinación Editorial de la sede. Ambos se responsabilizan de garantizar los derechos morales y patrimoniales de los autores, y procurar un plan de difusión y comercialización. f. El Comité de ética de la investigación liderado por el CIDEH, propende por garantizar que conforme a los principios católicos y franciscanos, los procesos de indagación y de generación de nuevo conocimiento no vulneren la persona humana y la construcción de una sociedad orientada a la paz y el bien. g. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables desde su quehacer, de la gestión y fomento de la investigación. (2) Grupos de investigación Al respecto, es importante referir que los grupos de investigación de la sede Bogotá han mostrado un decrecimiento que se considera positivo de cara al nuevo modelo de medición de Colciencias. Para el 2011, la sede Bogotá contaba con más de 25 grupos registrados o clasificados. Algunos de ellos presentaban uno o varios de los siguientes inconvenientes: desconocimiento institucional de su creación y registro en la plataforma Scienti; inestabilidad contractual de los miembros del grupo de investigación ocasionando que, al retirarse el líder del grupo, se perdiera el capital social y la inversión institucional que se hacía en un equipo de trabajo; la creación de líneas de investigación fuera de los horizontes establecidos institucionalmente; tiempos de los investigadores restringidos para el desarrollo del liderazgo del grupo y el ejercicio de la investigación y finalmente la inexperiencia de los investigadores en el uso de los recursos como el CvLac y el GrupLac. Cada una de estas situaciones ha sido motivo de debate en escenarios públicos y privados en la sede. A partir de las debidas reflexiones, se trazó una estrategia simple y sobria de gestión. En consecuencia, la sede Bogotá gestiona el número de grupos de investigación que considera 152 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus pertinentes junto con las facultades, a partir de la consideración de la necesidad estratégica que éstos tienen para el cumplimiento en alta calidad de esta función sustantiva. Así, además de simplificar el número de grupos de investigación, la sede Bogotá, depuró los grupos afiliados a la Universidad, dejando reconocidos ante Colciencias aquellos que fueron considerados pertinentes a las disciplinas ofertadas y saneando formalmente cualquier vicio de procedimiento en su creación. Propendió por brindar mayor estabilidad a los profesores, logrando que quienes ostentan el título de doctor, tengan contratos a término indefinido. Por tal razón, de manera progresiva se ha venido ampliando el tiempo que se otorga para las actividades de investigación. Por ejemplo, actualmente un líder de grupo cuenta con 10 horas reconocidas para esta actividad, y un investigador cuenta hasta con 20 horas para su producción y el desarrollo de sesiones de capacitación en el manejo de la plataforma Scienti para poder registrar de manera eficiente todos los productos que son generados por los investigadores. Frente a la claridad de los lineamientos brindados por la institución a través del SIB, y para regular el ejercicio investigativo, se encuentra una favorabilidad de 79%. A propósito de esta opinión, los miembros de la MECA y los participantes de las asambleas de calidad concluyeron que a pesar de la existencia de las regulaciones institucionales, corporativas y de sede, resulta necesario, en lo que respecta a la investigación básica y aplicada, definir una política que exprese la intención de llegar progresivamente a resultados concretos, verificables y evaluables. Actualmente, el estado de clasificación de los ocho (8) grupos de investigación de la sede, evidencia un mejoramiento significativo en comparación con los resultados obtenidos en la convocatoria de COLCIENCIAS inmediatamente anterior. Tabla 20. Clasificación grupos de Investigación Facultad Ciencias Humanas y Sociales Ciencias Básicas e Ingeniería Nombre Tendencias Actuales en Educación y Pedagogía Categoría Categoría Sigla 2013 - 2014 2014 - 2015 TAEPE D A Avances en Psicología clínica y de la salud B B DEVENIR D C Acústica aplicada D C Aerotech D C Solsytech Ciencias Jurídicas, Grupo Interdisciplinario en Religión, Sociedad y Política Políticas y Económicas Gestión Organizacional y Desarrollo Humano D C GIERSP D C GODH D D Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. 153 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística Es de resaltar el ostensible avance del grupo Tendencias Actuales en Educación y Pedagogía (TAEPE), que pertenece a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales y al que se vincula fundamentalmente la producción de los programas de educación en pregrado y postgrado, el cual tiene fuerte vínculo con el Doctorado en Humanidades, Humanismo y Persona que ofrece la Universidad desde hace 2 años, pues de una medición en categoría D, en la ventana de 2013, paso a categoría A, en la actual ventana. Esto fue posible gracias, entre otros, al fortalecimiento de su producción y la cualificación del talento humano que pertenece al grupo. Es de reconocer también el trabajo sostenido de los grupos: Acústica aplicada del Programa de Ingeniería de Sonido y Solsytec de los programas de Mecatrónica y Electrónica, los dos de la Facultad de Ciencias Básica e Ingeniería, pues en la ventana anterior a 2013 sólo se encontraban reconocidos, en la de 2013-2014 pasan a categoría D y en la actual se ubican en C, mostrando los resultados de una labor dedicada en pro de una producción investigativa de mayor impacto y gracias al respaldo institucional. Elementos de reflexión como los descritos, sumados a la percepción positiva, se consideran factores que contribuyeron para obtener una mejor clasificación en la pasada categorización de Colciencias. También ha sido útil para integrar en un mismo equipo investigador de alta producción que rápidamente fortalece un grupo. A continuación se muestra el perfil de los investigadores por grupo de investigación de la Universidad en la medición de COLCIENCIAS 2013-2014. 3 6 Vinc. Mae. Vinc. Espe Vinc. Pregr Vinc. Doct. 1 1 2 2 2 2 2 2 1 4 2 5 4 1 1 4 Est. Preg. 2 1 1 Joven Inv. Est. Maes. 1 1 2 3 1 Est. Doct. 2 2 2 Junior Asociado Nombre Acústica aplicada Tendencias Actuales en Educación y Pedagogía Gestión Organizacional y Desarrollo Humano Aerotech Avances en Psicología clínica y de la salud Solsytech Grupo Interdisciplinario en Religión, Sociedad y Política DEVENIR Senior Tabla 21. Perfil de los investigadores por grupos 1 Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. 154 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Es de resaltar que, en el proceso de mejoramiento y cualificación de los grupos de investigación, para el año 2015 se definió la Directiva N° 13 (véase Anexo 96 Directiva N° 13), en la cual se dan los lineamientos para que los grupos de investigación proyecten su posicionamiento a través de los planes de desarrollo estratégicos de los grupos con un horizonte de 5 años. (3) Convocatorias internas de investigación La sede Bogotá realiza anualmente, convocatorias internas de investigación, las cuales se han desarrollado de manera ininterrumpida desde el año 2006, generando a hoy un total de diez convocatorias y apoyo a 329 proyectos propuestos por las diferentes Facultades y grupos. Esta estrategia busca dinamizar de manera equitativa la asignación de recursos para la ejecución de proyectos. Gráfica 40. Convocatoria interna de proyectos investigación básica y aplicada (2006 – 2015) Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. En de resaltar que el número de proyectos varía en relación con el número de grupos y líneas de investigación, pues la sede Bogotá no ha sido ajena a las tendencias de la Universidad Colombiana en este aspecto, dentro de las cuales en cierto momento, un alto número de grupos y líneas parecían hablar de la fortaleza investigativa de la institución, no así su producción. El modelo actual de COLCIENCIAS sin desconocer sus aspectos por mejorar, muestra como la calidad de los productos de los grupos y no su cantidad es lo que permite su posicionamiento y cualificación. Frente a la gestión y el desarrollo de las convocatorias internas, los profesores y directivos académicos fueron consultados. Sus percepciones fueron las siguientes: se considera aceptable la aprobación de 155 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística proyectos de investigación bajo criterios objetivos (72%), así como la coherencia de estos con las líneas de investigación institucionales (79%) y el sometimiento de las propuestas con pares evaluadores especialistas (76%). Ante estos resultados, resulta oportuno reforzar los procesos de comunicación del Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica con las facultades a través de los coordinadores de investigación, por cuanto el 100% de las propuestas académicas de investigación son sometidas a evaluación de pares (internos y externos) sugeridos directamente por los conocedores de la disciplina, teniendo como uno de los criterios de la evaluación la coherencia con las líneas definidas por la sede. En el sentido de esta reflexión, es también de gran valor destacar que la Universidad promueve el uso de un código de ética en el desarrollo de los procesos de investigación, lo cual es favorecido por estos dos públicos en un 83%. En cuanto a los recursos destinados a los proyectos de investigación, es destacable que la sede Bogotá permite a sus investigadores solicitar desde el diseño del proyecto, los recursos que consideran necesarios para una ejecución eficiente y efectiva. A propósito de ello, los profesores y directivos académicos favorecen la contribución oportuna que la institución hace de estos recursos a los investigadores en un 81%, así como la disponibilidad de otros recursos en un 80%. (4) Producción investigativa En consecuencia al desarrollo de las convocatorias, los resultados de la producción investigativa de los profesores bonaventurianos resulta estar en llamativo ascenso a partir de la implementación progresiva de acciones de mejoramiento propias de la reflexión institucional. Durante el periodo 2011-2014, la sede Bogotá registra un total de 195 productos de generación de nuevo conocimiento (PGNC), 556 productos de apropiación social del conocimiento (PASC), 30 productos de desarrollo tecnológico e innovación (PDTI) y 422 productos de formación de recursos humanos (PFRH). Gráfica 41. Producción investigativa, 2011 – 2014 Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. 156 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus A propósito de la producción, es importante señalar que profesores y directivos académicos perciben en alto grado (82%) la realización de publicaciones especializadas por parte de sus investigadores como resultado de los procesos investigativos. Sin embargo, los referidos públicos también coinciden en valorar en un nivel insatisfactorio la disposición de la Universidad para apoyar actividades conexas a la publicación, como la corrección de estilo o las traducciones (69%), y las orientaciones técnicas para la producción de libros (69,9%), entre otras acciones. De igual manera, resulta relevante presentar la percepción de los públicos en cuanto al apoyo institucional para la apropiación social del conocimiento. Los profesores y directivos académicos favorecen el apoyo brindado por la sede Bogotá para participar en eventos de investigación, en lo que respecta a un ámbito nacional en un 78% y en el ámbito internacional en un 72%. En este orden de ideas, es oportuno referir que los integrantes de la MECA y los integrantes de las asambleas de calidad destacan el desarrollo y consolidación de los grupos de investigación de las facultades, tal y como se muestra en los totales de productos de generación de nuevo conocimiento y de apropiación social del conocimiento. En coherencia con lo manifestado por los diferentes públicos en las encuestas, en la sede Bogotá aún se requiere de un mayor esfuerzo sobre el tiempo para investigar o, en su defecto, de un rediseño de los criterios relacionados con máximos y mínimos de horas asignadas para el cumplimiento de las diferentes funciones, incluida la investigación. En efecto, los profesores califican el tiempo necesario para el desarrollo de la investigación en un 68%, mientras que los directivos académicos lo favorecen en un 76%. (5) Editorial Bonaventuriana De manera particular, se debe resaltar el alto valor que tiene para la comunidad bonaventuriana, contar al día de hoy con la existencia de una Coordinación Editorial de la sede, articulada con la Editorial Bonaventuriana corporativa. Estas instancias, junto con la Unidad de Publicaciones de la sede, acogen parámetros de calidad nacionales e internacionales, y soportan y garantizan una adecuada divulgación de los resultados de investigación verificables (SIB, 2014, p. 58). Fruto de esta labor se materializa en la publicación de cinco revistas especializadas, todas ellas editadas por la sede Bogotá. 157 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística Tabla 22. Revistas especializadas editadas por la sede Bogotá Psychologia: avances de la disciplina Revista especializada en los campos de la psicología clínica, de la salud y neuropsicología. Es una publicación semestral de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales de la sede Bogotá, cuyo objetivo es publicar artículos científicos en estos campos. Indexada e incluida en: IBN-Publindex Colciencias (A2), SciELO, Redalyc, EBSCO-Publishing, PSICODOC, LILACS, Hinari, PePSIC, Latindex, Dialnet, BVS-Psicología, Clase, Index Copernicus International, Pserinfo, Índice Internacional Actualidad Iberoamericana. Franciscanum El propósito es consolidar la producción intelectual de los miembros de la comunidad educativa para divulgar y socializar el conocimiento. La Facultad de Ciencias Humanas y Sociales cuenta con la Revista FRANCISCANUM: Revista de las ciencias del espíritu. Con 50 años de trayectoria y más de 150 números se constituye en la herramienta de difusión de la investigación. Indexada e incluida en: Redalyc, Latindex, The Philosopher´s Index, Phenomenology Center, EBSCO, DIALNET, ATLA (American Theological Library Association), SciELO. ISI WOK. CSA, Social Services Abstracts-Center for Advanced Research in Phenomenology. Criterios Publicación de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas de la sede Bogotá, que muestra las voces y convicciones de los diferentes actores nacionales, regionales e internacionales de las ciencias sociales y humanas. Ingenium Publicación de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería de la sede Bogotá, cuyo objetivo es servir como medio de difusión de las investigaciones realizadas por académicos y profesionales pertenecientes al área ingenieril. Itinerario educativo Itinerario educativo, como lo indica su nombre (del latín: itinerarium, derivado de iter, itineris, “camino”), pretende ser un espacio abierto de reflexión sobre la educación y sus tendencias en un mundo cambiante. Desde la complejidad del fenómeno educativo en sus numerosas vertientes, teóricas y prácticas, esta publicación analiza, sintetiza o propone desde diferentes perspectivas y prospectivas teorías, aplicaciones, modelos, técnicas que nos acerquen no solo al camino ya recorrido por la educación a través de la historia, sino a abrir nuevos caminos para responder a las exigencias educativas del hombre contemporáneo. Por eso, su interés fundamental es publicar investigaciones que abren caminos en múltiples posibilidades, situaciones y contextos en los que la educación es interpelada. Fuente: http://editorialbonaventuriana.edu.co 158 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (6) Estímulos a la producción investigativa Fruto de la reflexión institucional, en pro de la mejora de la producción investigativa de los docentes investigadores y con el ánimo de reconocer dicha labor a través de estímulos que propicien la calidad, la sede Bogotá promulgó en el año 2014 la Resolución de Rectoría N0. R 2014-008 por la cual se reconocen estímulos a la producción investigativa de alta calidad publicada en libros, revistas científico-académicas y productos de desarrollo tecnológico e investigación. En la siguiente gráfica se ilustran los estímulos entregados en el año 2015, en coherencia de la aplicación de la resolución promulgada en 2014. Gráfica 42. Profesores beneficiados Gráfica 43. Inversión en estímulos Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015 Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015 Es importante significar el efecto positivo que ha tenido la aplicación de la resolución en mención al interior de la comunidad académica: el reconocimiento a los estímulos se ha hecho en acto público en el mes de mayo con ocasión del día del profesor a nivel nacional y en el mes de octubre, con ocasión del día docente Bonaventuriano (véase Anexo 97 Resolución de Rectoría SG-2011-05-06. Reconocimiento a los mejores profesores). En las cuentas de cada docente y como no constitutivo de salario, se han realizado las consignaciones respectivas de acuerdo a la gráfica que especifica los reconocimientos económicos. Es de destacar el incremento de docentes entre una y otra entrega, de 16 se pasó a 29, y el aumento en los recursos asignados, toda vez que superaron el valor presupuestado para el año 2015 ($ 60.000.000.oo). 159 Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística (7) Recursos académicos La sede Bogotá actualiza de manera permanente recursos académicos como la Biblioteca, los laboratorios y los centros, todos ellos puestos al servicio de los proyectos de investigación de los grupos. Adicionalmente, dentro de los rubros que son aprobados en el marco de las convocatorias de investigación, los profesores investigadores tienen la posibilidad de solicitar recursos académicos específicos y que no se encuentren disponibles en los ya establecidos institucionalmente. (8) Recursos financieros Con el ánimo de soportar la gestión de la función sustantiva de investigación, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2009 – 2014), una inversión acumulada de $11.587.210.355 pesos corrientes, siendo el año 2014 el periodo de mayor inversión con $3.260.215.237. Gráfica 44. Inversión en la función sustantiva de investigación, 2011 - 2014 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. 160 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus • La investigación formativa está estipulada de manera diáfana en los documentos y directrices institucionales. • La implementación de los proyectos integradores ha aportado a la generación de fuertes capacidades investigativas de diversa índole. • La Universidad ofrece una importante parte de la asignación académica a la investigación y los procesos de acompañamiento estudiantil. • Se ha fortalecido la formación, constitución y gestión de los semilleros de investigación por medio de diversas acciones, entre las cuales sobresale el Encuentro Bonaventuriano de Semilleros de Investigación. • Los semilleros han respondido a la institución con productos de alta calidad. • La Universidad ha generado un clima que favorece la investigación formativa. • El ejercicio investigativo de la Universidad ha brindado las herramientas propias de la experiencia en el manejo de la investigación. • La buena gestión de los recursos investigativos permitió ofertar el doctorado en humanidades: humanismo y persona. • Existen diversos organismos que ayudan a la gestión de la investigación básica y aplicada. • Se muestra una divulgación oportuna y seria de los resultados de investigación. • La Universidad cuenta con grupos de investigación con amplia trayectoria en su disciplina particular. • Se puede ver un aumento en las horas dedicadas para la investigación con el fin de asegurar la calidad de esta. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.6.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Consolidar aún más la gestión y la destinación de recursos para los semilleros de investigación. • Fortalecer la ejecución de investigaciones interdisciplinares. • Mostrar y precisar con mayor rigurosidad la dedicación real que los docentes están teniendo para la investigación. • Definir y difundir una política de fomento a la investigación formativa y aplicada. • Fortalecer el talento humano, la infraestructura de laboratorios y equipos para facilitar los procesos investigativos. • Formar en la captación de recursos económicos externos para la financiación de los proyectos de investigación. • Divulgación de la producción editorial. 161 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social 3.7. Factor 7. Pertinencia e impacto social Calificación general Ponderación Relación con el logro 3,95 10% 78,92% Cumplimiento: Aceptable 162 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.7.1. Juicio de calidad La relación permanente con la sociedad en que está inmersa la Universidad viene dada como una necesidad según sus dimensiones substanciales: ser católico, franciscano y universitario. Dicha relación se hace efectiva a través de las funciones sustantivas: la docencia, la investigación, el bienestar institucional y, en este caso particular, la proyección social. Cuando el PEB, referente corporativo, menciona que “el actuar de la Institución está animado por el deseo de influir en procesos de transformación social, con el fin de promover el desarrollo y la búsqueda de soluciones e interpretaciones de los problemas sociales” (PEB, 2010, p. 69), está exigiendo, simultáneamente, que las diferentes instancias que la conforman se articulen para que su impacto no sea solo en los procesos cognitivos y existenciales de los estudiantes matriculados, sino que también lleguen a ser percibidos por un amplio sector de la sociedad. Esta circunstancia es apropiada y asumida por la sede Bogotá para dar cumplimiento y generar una influencia positiva en el contexto local, nacional e internacional. La proyección social, además de ser una función sustantiva típica de cualquier universidad, en el caso particular de la sede Bogotá, tal y como se sugiere en el Modelo pedagógico, se encuentra en coincidencia con lo sustancial franciscano, lo que imprime una singularísima apertura a lo diferente y a lo marginal. Por tanto, la Proyección social se articula con la docencia en la medida que la universidad conoce y construye propuestas de solución a los problemas y necesidades del entorno con los saberes que produce, genera, aplica y transfiere a partir de la docencia y las redes conceptuales. Igualmente, se articula con la investigación al fortalecer las líneas de investigación y cotejarlas con las necesidades del entorno, lo cual da como resultado un conocimiento útil que contribuye al avance científico, técnico y cultural de la ciudad, región y país donde actúa la universidad de San Buenaventura. Finalmente la Proyección social se articula con el Bienestar a partir de la puesta en marcha de los programas y proyectos que ésta desarrolla orientada a estimular el respeto, la sensibilidad, confianza y reconocimiento de la diversidad sociocultural como complemento al proyecto de vida y la reproducción del sentido compartido de los valores institucionales. 3.7.1.1. Característica 19. Institución y entorno Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,55 3,50 4,04 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro Cumplimiento: Alto 4,07 50% 81,04 163 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social 3.7.1.1.1. Propósito nacional La proyección social se convierte en un elemento indispensable para el contacto con los contextos inmediatos en los que se encuentra la sede y las seccionales, haciendo posible la presencia del estilo y pensamiento franciscano que invita al encuentro con el otro y sus principales necesidades. Al respecto el PEB declara que: “La Universidad de San Buenaventura concibe la proyección social como la relación permanente que la institución establece con la comunidad o medio externo para articularse a ella” (PEB, p. 68) A partir de dicha relación, se busca generar impactos directos con las comunidades tanto a nivel regional como local. De igual manera desde la gestión de la proyección social se buscan vinculaciones a nivel académico e investigativo que articulen ciencia, técnica y tecnología, sin descuidar las distintas manifestaciones culturales y artísticas a nivel nacional e internacional. Es importante destacar que la proyección social se realiza por medio de: “Educación continua, investigación, practicas profesionalizantes, desarrollo comunitario, convenios interinstitucionales de cooperación con entidades estatales, empresariales y privadas; así como, programas de extensión, divulgación y promoción de la comunidad” (PEB, p. 69) 3.7.1.1.2. Desarrollo de la relación de la institución con el entorno La sede Bogotá, ha establecido una constante relación con su entorno, lo cual le ha permitido reflexionar sobre su quehacer y su interacción con el medio social, cultural y productivo, ejerciendo así una influencia positiva sobre el medio. En dicho sentido, el Modelo Pedagógico de la sede Bogotá, plasma la proyección social en el componente de lineamientos curriculares, enunciando que la gestión de esta función sustantiva se encuentra dirigida a satisfacer las necesidades del sector empresarial y de la comunidad en general, utilizando diversas didácticas y metodologías con base en las características y posibilidades de las poblaciones a las cuales se atiende (Modelo Pedagógico, 2010, pp. 70). La gestión de la Proyección Social se enfoca en buscar soluciones e interpretaciones plausibles para algunas de las problemáticas contemporáneas más relevantes, claro está, según prioridades relacionadas con las dimensiones substanciales y las necesidades del contexto regional. Para ello, la sede Bogotá: (1) establece regulaciones complementarias al PEB y el Modelo Pedagógico; (2) establece responsables para esta gestión; y desarrolla estrategias tales como (3) el Centro de atención psicológica Fray Eloy Londoño; (4) el Consultorio jurídico y centro de conciliación; (5) la Educación Continua; (6) participación en redes; (7) los Observatorios; (8) las asesorías y consultorías con entidades externas, públicas y/o privadas; (9) las prácticas profesionales y sociales; y (10) los seminarios de pre-practica. 164 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (1) Regulaciones complementarias La sede Bogotá cuenta con una serie de documentos complementarios de suma importancia para la gestión de la proyección social: Tabla 23. Resoluciones complementarias al Reglamento estudiantil Resolución Síntesis Resolución de Rectoría Nº 2003-06 Por medio de la cual se aprueba la creación y funcionamiento del centro de atención psicológica Fray Eloy Londoño. Resolución de Rectoría 2004-04 Por medio de la cual se expiden Lineamientos generales de proyección Social. Resolución de Rectoría N° 2004-07 Por medio de la cual se aprueban y promulgan los lineamientos generales de la educación continua en la Universidad San Buenaventura, sede Bogotá. Resolución de Rectoría SG 2009-07 Por medio de la cual se crea y aprueba el ITER: centro de innovación y transferencia del conocimiento. Resolución de Rectoría R 2012-011 Por medio de la cual se crea y autoriza el funcionamiento del consultorio jurídico del programa de derecho. Comunicado de VAC de Enero 06 de Por medio de la cual se aprueban y reglamentan los Centros de Educación 2015 Continua. Resolución de Rectoría R 2014-014 Por medio de la cual se reglamenta la política de Becas, incluida la categoría de apoyo social. Fuente: Secretaría de la sede, 2015. Es importante referir que toda esta documentación se encuentra en sintonía con el PEB, y con los principios de solidaridad, cooperación, construcción colectiva del conocimiento, significación social y cultural del saber, y la integración académica e institucional. (2) Responsables La Vicerrectoría Académica y las Facultades como uno de los actores principales garantes del tránsito por el itinerario hacia la calidad y por ende, del desarrollo de la proyección social en pro de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje establecidos en el Modelo Pedagógico, son los responsables primeros de esta gestión; no obstante, de manera particular, la sede Bogotá define y dispone para ellas las siguientes unidades y colectivos de apoyo: a. El Centro de Proyección Social, quien gestiona de manera transversal para todas las Facultades: programas de desarrollo comunitario, acciones para el aseguramiento de la responsabilidad social universitaria, y realiza el seguimiento a los indicadores de resultado e impacto fijados para el seguimiento a la gestión de la función sustantiva de proyección social. 165 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social b. El Centro de Educación Continua, quien gestiona programas de educación continua en favor de todas las Facultades, sin que esto signifique que estas unidades —las Facultades— no puedan gerenciar sus propios procesos de extensión. Lo mismo ocurre con otros centros que también contribuyen en esta gestión como por ejemplo, el Centro de Educación Virtual, el Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, el Centro de Bienestar Institucional y el Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos. c. El ITER, adscrito al Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, desarrolla alianzas entre el sector productivo, el Estado, la sociedad civil y la academia. En el desarrollo de estos proyectos participan de manera principal, los profesores de las Facultades. d. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Proyección Social y un Coordinador de Prácticas que dinamiza esta función de manera articulada con los programas y sus Directores. También cuenta con los Directores de los Centros de Apoyo Social como el Centro de Atención Psicológico, el Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación, y los Coordinadores de los Observatorios. e. El Comité de Proyección Social (CPS), quien es el responsable del desarrollo y seguimiento al cumplimiento de las políticas y lineamientos institucionales vinculados con la función sustantiva de proyección social. f. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de la gestión de la función sustantiva de proyección social. (3) Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño El Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño es una entidad creada por la sede Bogotá, con el propósito de prestar servicios integrales en los diferentes campos de aplicación de la psicología a la sociedad en general, facilitar el desarrollo de competencias profesionales y la formación en estrategias y técnicas indispensables para el ejercicio profesional en estudiantes de pregrado y posgrado y fomentar el desarrollo de la investigación de problemas psicológicos (véase Anexo 105 entro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño). A través de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, ofrece servicios a los públicos relacionados con consulta, neuropsicología, clínica, atención en crisis y urgencias psicológicas, fonoaudiología, psiquiatría, terapia ocupacional, talleres terapéuticos y/o educativos. Dicho centro atendió durante el año 2014, a 364 usuarios, de los cuales el 51% corresponde a consulta por psicología, el 36% a neuropsicología, el 9% por interconsultas, el 3% a fonoaudiología y el 1% a psiquiatría. 166 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (4) Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación El Consultorio Jurídico11 es una iniciativa consecuente de la institución con el Programa de Derecho que ostenta la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas de la sede Bogotá, el cual fue autorizado mediante Resolución de Rectoría R-2012-011 de junio 21 de 2012. Este servicio que la Universidad presta a la comunidad beneficia con servicios jurídicos gratuitos a la comunidad de escasos recursos que se encuentra ubicada en el sector, y permite que los estudiantes que cursan los dos últimos semestres del programa adquieran pericia en el ejercicio de su disciplina, sumado al reconocimiento del trabajo social. Posterior al establecimiento del Consultorio Jurídico, el 22 de abril del 2013 el Ministerio del Interior y de Justicia, acorde con la solicitud efectuada por la sede Bogotá, aprobó mediante Resolución de Rectoría R-2012-011 (véase Anexo 106 Resolución de Rectoría R-2012-011. Creación Consultorio Jurídico) la creación y funcionamiento del Centro de Conciliación del Consultorio Jurídico, el cual entró en funcionamiento el 5 de junio del 2013. Ahora bien, desde su año de fundación hasta el 2014, el Consultorio Jurídico y el Centro de Conciliación han brindado servicios y apoyo en las áreas de derecho civil, comercial, laboral, familiar, público y penal. De hecho, durante este periodo ha atendido a un total de 1.110 usuarios, 1.096 correspondiente al consultorio jurídico y 14 al Centro de Conciliación. Tabla 24. Población beneficiario con los servicios del Consultorio Jurídico y del Centro de Conciliación, 2013-2014 Año 2013 Consultorio Jurídico 365 Centro de Conciliación - 2014 731 14 con acuerdo total Total 1096 14 Fuente: Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación, 2015. (5) Programas de Educación Continua En el Centro de Educación Continua y en las Facultades se diseñan y difunden portafolios, folletos, cuadernillos y prospectos para cada evento, siempre evaluados por los participantes al finalizar el acto correspondiente, según su calidad, coherencia y pertinencia (véase Anexo 107 Procedimiento educación continua). Durante el periodo 20112014 se han ofertado 181 cursos y diplomados con una participación superior a las 5.359 personas, es decir, un promedio de 45 cursos y diplomados por año (véase Anexo 108 Oferta educación continua). 11. Disponible en: http://www.usbbog.edu.co/ consultorio-juridico 167 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social Gráfica 45. Número de programas de educación continua, 2011-2014 Fuente: Centro de Educación Continua, 2015. (6) Participación en redes La institución cuenta con presencia en redes y grupos a nivel nacional e internacional tales como: REDVOLUN (Red distrital de voluntariado universitario), Red Seis (Red de seguimiento a egresados de instituciones de Educación superior), Red de Extensión Universitaria de ASCUN, RENACE (Red Nacional de Comunidades de Egresados), REUNE (Red Universitaria de Emprendimiento), Red de Universidades por la Paz, REDIVU (Red Iberoamericana de Voluntariado Universitario), el Instituto de Integración Latinoamericano. (Universidad Nacional de la Plata-Argentina); la Red de Consultorios Jurídicos y Centros de Conciliación de Bogotá, ASCOFADE, ASCOLDE, ASCOFAPSI, REDIPE, AES, IEEE, AIAA, ACIEM, FIUC, Colegio Colombiano de Psicólogos, CPAE, CCPNI, RUMBO, RENATA, red ISUAP, REPSI REUNE, TEORED, y otras, que aportan a la construcción de tejido social y evidencian el compromiso de la sede Bogotá, con su entorno y con la sociedad. (7) Observatorios Durante los últimos años, la sede Bogotá ha desarrollado, tres propuestas de Observatorios que, debido a su marcado énfasis en la investigación, la visibilidad nacional e internacional, la educación continua, la discusión y el debate, tal y como lo hace el OPLA, en el análisis del contexto local de la Universidad, tal y como lo hace el OFFICE, y en la investigación interinstitucional, tal y como lo hace el ODREC, evidencian el compromiso institucional con el medio. Estas iniciativas enriquecen principalmente la calidad académica de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, de la Facul- 168 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus tad de Ciencias Humas y Sociales, y del Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos CIDEH. (8) Asesorías y consultorías con entidades externas, públicas y/o privadas El ITER, tiene como objetivo impulsar y cogestionar nuevos desarrollos académicos y diferentes iniciativas. Genera y transfiere conocimiento mediante asesorías, consultorías, proyectos de investigación básica y aplicada, los cuales son el resultado de la interacción con el sector externo, en el que se identifican las necesidades y se busca articularlas a las capacidades de las Facultades y los grupos de investigación de la Universidad. La Universidad desarrolla conocimiento en saberes humanísticos, empresarial y tecnológico, articulando sus funciones sustantivas de: Docencia, Investigación, Proyección Social y Bienestar Institucional a las necesidades del medio, fruto del interés por la interacción con el Estado, la empresa y la sociedad civil, la Universidad ha creado el Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento - ITER -, el cual hace parte del Centro de Investigaciones y Vigilancia Tecnológica (véase Anexo 109 Listado de proyectos ejecutados en relación con el medio externo). Las asesorías y consultorías con entidades externas, públicas y/o privadas, son evidencias contrastables de la sincronía entre la sede Bogotá, y la sociedad, en el marco de prioridades relacionadas con sus dimensiones substanciales. Así mismo, debido a su trayectoria, la institución ha aportado de manera directa en escenarios variados. Por ejemplo, ha sido consultada e invitada a aportar en la construcción de lineamientos y políticas públicas relacionadas con infancia desde entidades públicas y privadas; entre estas, cabe resaltar la Delegación de Unión Europea, el MEN y la OIM. También ha brindado asesorías sobre cómo dar apertura a las plataformas de observatorios. (9) Prácticas profesionales y sociales Las prácticas profesionales y sociales, las cuales se articulan con el currículo, y son enunciadas como estrategia de proyección social en el Modelo pedagógico de la sede Bogotá (Modelo pedagógico, 2010, pp. 69), son gestionadas directamente por cada Facultad bajo la responsabilidad del Coordinador de Prácticas Profesionales. Con cada uno de los lugares de práctica se establece un convenio que formaliza la relación de aprendizaje que asume el estudiante bonaventuriano. Actualmente, la sede Bogotá, cuenta con 151, convenios de práctica, todos ellos activos y en funcionamiento (véase Anexo 110 Listado de instituciones en convenio de práctica profesional). Al respecto de las prácticas profesionales los públicos encuestados: estudiantes, profesores y directivos académicos, favorecen la contri- 169 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social bución que la Universidad hace a través de esta acción, al desarrollo social en un 85,33% y a la formación integral de sus estudiantes en un 88%, entendiéndose esta como humana y profesional. También favorecen que este ejercicio responde a las necesidades del sector externo en un 85,33%, claro está, en correspondencia con la disciplina. Adicionalmente, los integrantes de la MECA y los participantes en las Asambleas de Calidad, también valoran de manera positiva la influencia de las prácticas profesionales en los estudiantes, en razón a la marcada sensibilidad social que éstas llegan a brindar al futuro profesional, y coinciden en valorar esta contribución desde la perspectiva socialmente responsable, que en un momento determinado son capaces de concebir consciente y autónomamente. (10) Seminario de pre-práctica El seminario pre-práctica de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, adelanta dicha actividad al inicio de cada semestre académico la cual busca presentar a los estudiantes la normativa y lineamientos de la práctica profesional, orientar sobre los riesgos laborales, y brindar capacitación técnica para la construcción del currículum y presentación de entrevistas. Ahora bien, apesar de las diferentes estrategias descritas hasta el momento, todas ellas con sustento en el quehacer cotidiano institucional, lo que aún no se logra de manera contundente y apropiada al interior de la universidad, es la sistematización conjunta de las evidencias que dan cuenta de cada uno de sus logros, sumado a la necesidad urgente de una eficiente recopilación y difusión de las iniciativas ejecutadas. Al parecer, la poca información obtenida en este factor, se explica por la falta de destreza con los sistemas de archivo de la acción social universitaria. La anterior es una de las conclusiones de los miembros de la MECA y de las Asambleas de Calidad, al analizar que en los resultados de la encuesta de opinión, los diferentes públicos favorecieron en un 71,50%, la contribución de la sede Bogotá al desarrollo nacional, a través de sus programas de proyección social. Esta favorabilidad asume un valor inferior, 60%, cuando se indaga por la contribución al desarrollo internacional. Finalmente, es importante referir que los integrantes de esta MECA, identificaron la necesidad urgente de ejecutar estudios de contexto que señalen necesidades y posibles soluciones desde cada uno de los programas y unidades académicas, y que, adicionalmente, aporten grados de conciencia sobre la imagen que la institución tiene construida respecto del tejido social vigente. 170 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.7.1.2. Característica 20. Egresados bonaventurianos e institución Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,46 3,30 3,96 3,60 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,82 Cumplimiento: Aceptable 3.7.1.2.1. Propósito nacional La Universidad de San Buenaventura, declara en su PEB y el Estatuto Orgánico la definición de egresado: “Egresado es quien haya recibido su título universitario en un programa académico de pregrado o posgrado” (PEB, p. 63) Por lo mismo la institución adelanta programas y proyectos con la finalidad de acompañar dicha población. 3.7.1.2.2. Desarrollo de la interacción Universidad ↔ Graduados La sede Bogotá, con la finalidad de garantizar la relación con los graduados ha (1) promulgado una política Institucional de Graduados; (2) ha designado actores responsables para dinamizar esta relación; (3) ha dado inicio al proceso de actualización de la base de datos; (4) ha ampliado el portafolio de beneficios; (5) ha fortalecido el proceso de comunicación; (6) ha consolidado la bolsa de empleo; y (7) ha establecido una agenda de eventos sociales para el año 2015, con el fin de restablecer el contacto con este grupo de interés. (1) Política Institucional de Graduados La sede Bogotá estableció mediante la Resolución de Rectoría No. R-2012-014 (véase Anexo 111 Resolución de Rectoría R-2012-014) de agosto de 2012, la política institucional de graduados, la cual permite fortalecer el sentido de pertenencia institucional de este grupo de interés, a través de su posible vinculación a la vida académica, cultural, deportiva, espiritual, artística e incluso laboral. Cuenta con una política de becas para formación continua y posgradual que promueve la continuidad de la formación académica y humana de los graduados y sus hijos (Resolución R-2014-014), beneficio que requiere de mayor difusión, por cuanto los mismos graduados favorecen en un 66% la posibilidad que brinda la sede Bogotá de continuar con su formación en la institución. Adicionalmente, es de destacar que esta política busca continuar el proceso de acompañamiento integral de esta población especialmente para continuar afianzando los rasgos identitarios bonaventurianos. Sobre ellos —los rasgos— es destacable mencionar que a propósito de la huella institucional bonaventuriana en los graduados, ellos mismos y 50% 76,43 171 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social sus empleadores coinciden en valorar favorablemente que: han recibido una formación de calidad en un 92%; evidencian un alto desempeño profesional en un 92%; promueven la transformación de la sociedad en un 92%; su ejercicio profesional responde a las principales problemáticas de la actualidad en un 92%; reaccionan contra las injusticias sociales en un 92%;, evidencian una actitud de servicio a los demás en un 94%; se caracterizan por sus buenos hábitos ecológicos en un 92%; se diferencian de otros graduados por su calidad humana y profesional en un 94%, y reafirman a la persona como parte importante en la organización de la sociedad en un 94%. Estos porcentajes de favorabilidad son evidencia del cumplimiento de la promesa de valor que fue pactada con cada uno de nuestros graduados: una formación humana y profesional, signada por el ser universitario, el ser católico y el ser franciscano. (2) Responsables La Vicerrectoría Académica y las Facultades, son los responsables primeros de esta gestión; no obstante, de manera particular, la sede Bogotá define y dispone para ellas las siguientes unidades de apoyo: a. El Centro de Proyección Social, quien gestiona de manera transversal para todas las Facultades la actualización de la base de datos de los graduados, la organización de encuentros institucionales, la administración de la bolsa de empleo, y el seguimiento a los indicadores de resultado e impacto fijados para el seguimiento a la gestión de la función sustantiva de proyección social. b. La Unidad de Comunicaciones y protocolo, quien se responsabiliza de diseñar y emitir periódicamente el boletín institucional Breviloquio, edición exclusiva para los graduados. c. El Centro ORI quien se responsabiliza de gestionar, establecer y aumentar la oferta de servicios por convenio, en donde se obtenga beneficio por la condición de graduado bonaventuriano. d. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Proyección Social que dinamiza esta relación de manera articulada con los programas, sus Directores y el Centro de Proyección Social. e. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de dinamizar la relación universidad ↔ graduado. (3) Actualización de la base de datos La sede Bogotá, cuenta con un total de 10.503 graduados, de los cuales, el 50% corresponde a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, el 35, % corresponde a la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, y el 15% corresponde a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y 172 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Económicas. Esto es coherente con la antigüedad de los programas que se ofertan en cada una de estas unidades académicas. Gráfica 46. Porcentaje de graduados según facultad Fuente: SIRA, 2015. Ahora bien, las visitas de pares académicos con fines de acreditación o renovación de registros calificados del programa, han coincidido en sugerir la necesidad de fortalecer el seguimiento a los graduados y la consolidación de sus relaciones con la institución, pues hasta finales del 2014, la responsabilidad de actualizar su información estaba centralizada en los programas académicos. Fue así como en noviembre de 2014, la sede Bogotá, formuló un plan de actualización de base de datos de sus graduados, que entro en vigencia a partir de enero de 2015. Las campañas de actualización han permitido que a la fecha se cuente con un 22% de actualización de la base de datos. 173 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social Gráfica 47 Actualización base de datos graduados según facultad Gráfica 48. Porcentaje actualización de base de datos graduados según facultad Fuente: Centro de Proyección Social, 2015. Fuente: Centro de Proyección Social, 2015. (4) Portafolio de servicios La sede Bogotá, en procura de ampliar los beneficios para su comunidad de egresados, ha gestionado diez convenios específicos al servicio de esta población: Tabla 25. Listado de instituciones que han suscrito convenios con la sede Bogotá para beneficios a egresados bonaventurianos Periodo Convenios de práctica profesional 2010-2014 Unidad odontológica PROFESALUD 2011-2016 Colegio Colombiano de Psicólogos 2011-2012 LG Consultores 2012-2013 Casa Editorial El Tiempo S.A 2012-2016 E-VOCS S.A.S 2012-2014 Óptica José 2014-2016 Desarrollo Humano y Profesional S.A.S 2014-2016 ENGLAND EDUCATION S.A.S 2014-2015 Escuela de Arte y Talentos 2014-2016 STUDY UNION INTERNATIONAL S.A 2014-2016 Funeraria Gaviria 2014-2015 Trabajando.com Fuente: Centro ORI, 2015. 174 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (5) Comunicaciones La sede Bogotá ha fortalecido sus estrategias de comunicación interna con los graduados, como por ejemplo el Breviloquio boletín institucional, Redacción-E y las redes sociales, principalmente Facebook; esto con el fin de brindar información actualizada sobre las dinámicas institucionales. Con todo, los mismos graduados reconocen que es necesario trabajar en las estrategias de comunicación para hacerlas más efectivas, dinámicas y cercanas, pues favorecen en un 72%, el que los canales de comunicación establecidos por la institución, les permitan mantenerse informado sobre lo que ocurre en la sede, y, en un 72% la inserción al mundo laboral; sin embargo reconocen que si bien poco se enteran del cotidiano institucional, si favorecen en un 86% el que estos canales de información les permite conocer los beneficios que tienen por ser graduados bonaventurianos, y, en un 82% el que les permite enterarse del mejoramiento de la calidad académica de sus programas, sin que ello signifique el que puedan participar activamente en estos procesos de autorregulación, pues esto último cuenta con un 62% de favorabilidad. (6) Bolsa de empleos para graduados Como parte de los servicios dispuestos para estudiantes y graduados, la Universidad de San Buenaventura logró la autorización por parte del Ministerio de Trabajo para operar la Bolsa de Empleo Universitaria, a la luz del Decreto 2852 de 2013. Vale anotar que en Colombia son pocas las IES que ha recibido el aval para ofrecer intermediación laboral, dado que demanda de una serie de adecuaciones físicas, tecnológicas y humanas, de manera que pueda cumplir con las especificaciones definidas por el Mintrabajo. (7) Agenda de encuentros La sede Bogotá, buscando afianzar la relación graduado Universidad, ha construido una agenda de eventos sociales para el II – 2015. Se trata de cuatro obras de teatro a las que el egresado puede asistir con un acompañante y adquirir información oportuna y pertinente sobre la actualidad institucional. No obstante por recomendación los miembros de las MECA y los participantes de las Asambleas de Calidad, se considera importante que, como institución, la sede Bogotá, ponga más empeño en el trabajo de la consolidación de encuentros con graduados con el fin de fortalecer el dificilísimo contacto permanente, pues es clara la baja favorabilidad de este público, 62%. También refieren la necesidad que la institución de curso a la ejecución del proyecto de bolsa laboral de empleo para los graduados —promovido inicialmente por la seccional Cali—, pues es este mismo público quien manifiesta una percepción insatisfactoria, frente a las facilidades ofertadas por la sede Bogotá, para la inserción laboral (56%). 175 Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social • La gestión de la proyección social está en la coherencia que muestra con los documentos y políticas institucionales. • La sede Bogotá, busca soluciones a las problemáticas contemporáneas. • El Centro de Proyección Social ejecuta varias iniciativas de atención a la sociedad por medio de un trabajo conjunto con otras unidades de apoyo de la Universidad. • Los valores franciscanos permean toda la actividad del Centro de Proyección Social, lo cual se ve reflejado en el quehacer de los docentes, estudiantes y egresados. • La Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social contribuye directamente a las dinámicas que ofrece el Centro de Proyección Social. • La Universidad de San Buenaventura, a través del Centro de Proyección Social, ha podido establecer alianzas con diversos grupos y redes a nivel nacional e internacional. • La proyección social es uno de los ejes transversales que hace parte de los micros currículos de las clases. • El trabajo del Centro de Proyección Social se ve reflejado en los diferentes proyectos ejecutados en los últimos años. Dichos proyectos han sido de corte social y académico. • Se cuenta con un sólido plan de divulgación de los cursos de educación continua ofertados por la Universidad. • Las prácticas profesionales influyen positivamente en la sociedad gracias al alto nivel de compromiso social presente en los estudiantes. • Los egresados de la Universidad están vinculados a la institución por medio de actividades académicas, culturales, deportivas y artísticas, y estos pueden acceder a los incentivos relacionados con la formación continua y posgradual. • Existen varios medios de comunicación que mantienen informados a los egresados respecto a los servicios de la Universidad. OPORTUNIDADES DE MEJORA FORTALEZAS 3.7.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Construir un documento corporativo-multicampus con las seccionales en lo referente a las políticas nacionales para el ejercicio de la proyección social. • Sistematizar la información contenida en los estudios de contexto y necesidades. • Consolidar y revisar las evidencias que dan cuenta del impacto del Centro de Proyección Social. • Fortalecer la relación que tiene la Universidad con los egresados. • Actualizar las evidencias de la relación entre la Universidad y los egresados. • Dinamizar los canales de comunicación con los egresados. • Vincular a los egresados en los proyectos y dinámicas que promueve el Centro de Proyección Social, así como en la realización de los diferentes eventos programados durante el año. • Incluir más contundentemente a los egresados en los procesos de autoevaluación y construcción de documentos institucionales. 176 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 177 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación 3.8. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,11 7% 82,80% Cumplimiento: Alto 178 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.8.1. Juicio de calidad La sede Bogotá puede afirmar que, al igual que las seccionales Cali, Medellín y Cartagena, entiende la autoevaluación como: Un proceso investigativo que, al tener carácter aplicado, participativo, integral, sistemático y permanente, está encaminado a la obtención de información válida, confiable, oportuna y representativa que guíe las decisiones institucionales que afectan de manera directa el mejoramiento continuo de la calidad y la gestión académica y administrativa. El horizonte que anima este esfuerzo es la pertinencia de la propuesta pedagógica en cada una de las áreas del conocimiento y, consecuentemente, el beneficio que supone la acreditación institucional y de todos sus programas académicos ofertados (PEB, 2010, p. 101). En este sentido, la sede Bogotá, reconoce la importancia estratégica de la autoevaluación y la autorregulación. Por ello, la ha incluido explícitamente en su modelo de gestión, concediéndole cuerpo y relevancia al punto de política institucional corporativa al interior del PEB. De igual manera, en la sede Bogotá está presente a través del PDI, 2009-2019, de los Lineamientos para la acreditación de programas y de la Institución (véase Anexo 114 Lineamientos para la acreditación de programas y de la Institución) y del Manual para la Autoevaluación de Programas. Este grado de importancia que la sede Bogotá concede al ejercicio de la autoevaluación y la autorregulación se puede ver en que es ejecutado con el fin de realizar una metaevaluación que permite determinar la firmeza de los modelos teóricos sobre evaluación utilizados, el rigor de su aplicación y su impacto según el mejoramiento deseado a partir de los resultados. Esto resulta importante porque la eficacia, la eficiencia y la efectividad del mejoramiento continuo de la sede Bogotá, en el mediano y largo plazo, dependen de las decisiones institucionales tomadas según los resultados de la metaevaluación implementada (véase Anexo 115 Directiva N° 9 Calendario actividades autoevaluación). Por ahora, y como resultado de la autoevaluación misma, la sede Bogotá cuenta con un PDI, 2009-2019, junto con la aplicación de una teoría sobre prospectiva que ha implementado como estrategia para su planeación de mediano y largo plazo; dos programas acreditados de alta calidad, dos en proceso de renovación de la acreditación de alta calidad y siete programas en proceso de autorreflexión con fines de acreditación; un Manual de Autoevaluación de Programas que integra los requerimientos para las diferentes finalidades de este quehacer estratégico; un Consejo de Aseguramiento de la Calidad a nivel institucional, un Comité de Autoevaluación, un currículo para cada programa, y un coordinador de Autoevaluación para cada facultad; unos sistemas de información que responden de manera oportuna y eficaz a las necesidades de la comunidad; y un proceso que ha dado lugar y tiempo a una cultura de la calidad basada en el modelo de la autorregulación y, fundamentalmente, soportado en el marco sustancial y diferenciador de lo franciscano, lo católico 179 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación y lo universitario. Sólo de esta forma se han logrado experiencias significativas con oportunidades de mejora y con buenas prácticas, dignas de ser sostenidas y reforzadas a partir de los resultados obtenidos de diferentes momentos autoevaluativos y heteroevaluativos (PEB, 2010, p. 97). La comunidad académica de la sede Bogotá ha manifestado un alto compromiso con los procesos de evaluación que se desarrollan en la institución (véase Anexo 116 Asistencia jornada de autoevaluación), toda vez que reconoce la funcionalidad que emerge, en términos de una mayor coherencia, entre lo que se dice y lo que se hace. A partir del proceso se detectan debilidades y fortalezas, se diseñan planes de mejoramiento y se ejecutan. 3.8.1.1. Característica 21. Sistema de autoevaluación bonaventuriano Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,30 3,30 4,24 4,30 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,99 45% 79,82 Cumplimiento: Aceptable 3.8.1.1.1. Propósito nacional La Universidad de San Buenaventura, a través del PEB, establece regulaciones corporativas sobre el ejercicio de autoevaluación a nivel institucional: Mejorar la calidad de las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social y bienestar institucional, y lograr una mayor eficiencia en la gestión y administración universitaria como soporte de las funciones sustantivas; favorecer el mejoramiento continuo del desempeño individual y de los equipos de trabajo de las diversas unidades; identificar las fortalezas, resultados, logros, impactos y las áreas de mejora de la Universidad a partir de indicadores de gestión; favorecer los procesos de acreditación de los programas académicos y los procesos de acreditación institucional, de acuerdo con el PEB y los lineamientos señalados por el Estado, e integrar a la comunidad universitaria, tanto en la definición como en el desarrollo de la autoevaluación, en un clima institucional armónico y transparente que fortalezca el sentido de pertenencia y compromiso institucional (PEB, 2010, p. 102). 180 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.8.1.1.2. Desarrollo del Sistema de Autoevaluación Bonaventuriano de la sede Bogotá. El Sistema de Autoevaluación Bonaventuriano, partiendo de los referentes documentales nacionales, establece: (1) regulaciones complementarias para el desarrollo de este proceso; (responsables institucionales; y principales estrategias para su dinamización tales como (3) el desarrollo de procesos de autoevaluación articulados; (4) la aplicación de consultas periódicas de percepción, (5) el diseño y uso del SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano, y, (6) la formulación de planes operativos anuales que incorporen los mejoramientos comprometidos en los procesos de autoevaluación. (1) Regulaciones complementarias A partir de lo expuesto en el PEB, la sede Bogotá incluye como parte de los lineamientos curriculares del Modelo pedagógico, el ejercicio de la autoevaluación, la heteroevaluación y el ciclo de mejoramiento (Modelo pedagógico, 2010, p. 75-98). Así mismo, la institución establece los Lineamientos para la acreditación de programas y de la Institución, documento mediante el cual se orienta el proceso de autoevaluación con fines de mejoramiento continuo, renovación de registro calificado y acreditación de los programas académicos. Este documento es “el punto de partida para la promoción e institucionalización de la cultura de la planeación y la autoevaluación, conservando la unidad e identidad institucional” (Lineamientos, 1998, p. 5). De manera reciente y con base en el enriquecimiento obtenido por la sede al trabajar articuladamente con las demás seccionales en el proceso de AIM, fue aprobado por los miembros del Consejo de Aseguramiento de la calidad, el Manual para la autoevaluación de programas, documento que expone las directrices metodológicas para el proceso de autoevaluación con multiplicidad de finalidades, a saber: renovación de registro calificado, obtención o renovación de la alta calidad de los programas de pregrado en modalidad virtual o presencial, y la obtención o renovación de la alta calidad de los programas de maestría y doctorado, todas ellas posibles en la oferta académica de la sede Bogotá. Así mismo, el documento propone una sinergia y unificación entre los diferentes procesos de autoevaluación que adelanta la institución, asumiendo completamente el sentido, el significado, los principios, objetivos y propósitos de la autoevaluación, establecidos en el PEB y en los lineamientos institucionales (Cf. Manual para la autoevaluación de programas, 2015, p. 8). (2) Responsables La Vicerrectoría Académica es el actor responsable de los procesos de autoevaluación con multiplicidad de propósitos. Para ello, de manera particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos de apoyo: 181 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación a. La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la calidad, responsable de los procesos de acreditación de alta calidad de la sede. b. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de ejecutar periódicamente procesos de autoevaluación, para ello cada Facultad cuenta con un Coordinador de Autoevaluación, quien apoya estos propósitos. c. El Comité de Autoevaluación y Currículo de los Programas (CAC), quienes periódicamente revisan la gestión de los planes de estudios correspondientes a la Facultad. d. El Comité de Aseguramiento de la Calidad, en donde se presentan los progresos de los diferentes procesos de Autoevaluación. e. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de participar en los procesos de autoevaluación de la sede y propender por el mejoramiento continuo. (3) Procesos de autoevaluación articulados en pro de la eficiencia Resulta importante advertir que el Manual para la autoevaluación de programas, es producto mismo de una necesidad evidenciada en los sistemáticos procesos de autoevaluación de los programas y en la necesidad de incrementar el número de ofertas acreditadas (4 programas), y las ofertas en proceso de acreditación (3 programas), teniendo en cuenta que actualmente son 15 los programas acreditables en la sede Bogotá. Los mencionados lineamentos permiten, en efecto, articular los esfuerzos institucionales y aprovechar los aprendizajes de los ejercicios de autoevaluación ya adelantados por la Universidad. Tabla 26. Programas acreditados, en proceso de acreditación y en proceso de autoevaluación con fines de acreditación Programas N° Programas acreditados 4 Programas acreditables 15 Porcentaje programas acreditados / acreditables 26,66% En proceso de acreditación ante el CNA 3 Fuente: Dirección de Planeación y Aseguramiento de la calidad, 2015. 182 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Es de resaltar que la normatividad presente en el Modelo pedagógico, en el documento de Lineamientos y en el reciente Manual de autoevaluación también está determinada por la integración entre las dimensiones substanciales, las funciones sustantivas y el PDI, 2009-2019. Esta articulación es, entre otras cosas, producto de la reflexión sobre el concepto de aseguramiento de la calidad que atañe a las IES, y que, en el caso de la sede Bogotá, no contradice ni teórica ni metodológicamente los fundamentos de la institución, sino que, todo lo contrario, se conciben como pasos de un Itinerario hacia la calidad. (4) Consultas periódicas de percepción En lo que respecta a las consultas periódicas de percepción, la sede Bogotá alineó los instrumentos de Acreditación Institucional Multicampus (AIM) con los procesos de acreditación de los programas, y, adicionalmente generó instrumentos complementarios a los ya establecidos corporativamente para responder oportunamente a las indagaciones propias de la oferta académica. Esto ha permitido que el proceso resulte más eficiente, evitando la duplicidad de esfuerzos, articulando las dinámicas administrativas, académicas, y partiendo del marco institucional hasta llegar a la especificidad de los programas. Lo anterior, según el análisis de la MECA y del Comité de Aseguramiento de la Calidad, permite el fortalecimiento de la cultura de autoevaluación al interior de las facultades y de las unidades administrativas de apoyo, y facilita la generación de planes de acción en los que los propósitos de cara al mejoramiento, la renovación y la actualización son compartidos tanto por académicos como por personal administrativo. (5) SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano Durante el año 2014, la sede Bogotá diseñó e implementó el SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano, recurso digital para acompañar el proceso de autoevaluación de cada uno de los programas y de la institución, conforme a las finalidades del nivel de madurez de la oferta académica. Esta herramienta responde de manera coherente a la metodología plasmada en el Manual de autoevaluación de programas. (6) Formulación del POA, Plan Operativo Anual En consecuencia con una planeación estratégica existente y con la ruta metodológica de autoevaluación definida, se reconoce la demanda de herramientas tecnológicas adecuadas para facilitar la formulación de planes de mejoramiento y asegurar resultados confiables a corto, mediano y largo plazo. En este sentido, la sede Bogotá ha implementado una herramienta positiva para la gestión institucional, con el fin de que cada una de las unidades académicas y administrativas sean capaces de planear, presupuestar, ejecutar y evaluar, al inicio (planear y presupuestar), durante (ejecutar) y al final (evaluar) de cada año, o una vez sea finalizado el proceso de autoevaluación. Su nombre téc- 183 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación nico es Plan Operativo Anual (POA) (véase Anexo 117 Instructivos de seguimiento del POA), y, si bien es cierto que su utilidad ha sido mostrada en diferentes oportunidades, está pendiente una valoración más precisa por las debilidades encontradas cuando se trata de contar con documentación organizada secuencialmente y lo suficientemente coherente, que sirva para integrar en los informes de autoevaluación de programas académicos ofertados y para un debido seguimiento al PDI y a la ejecución de planes de mejoramiento formulados a propósito de la autoevaluación. Esta ausencia de disciplina en el monitoreo y seguimiento es lo que explica que la favorabilidad de los diferentes públicos de la comunidad bonaventuriana se ubique como aceptable cuando se indaga por el uso que la sede Bogotá da a los resultados de la autoevaluación para el mejoramiento institucional (79,65%) y el mejoramiento de sus programas (79,95%) . Sin embargo, resulta altamente motivador la favorabilidad de los diversos grupos de interés en lo que respecta al compromiso con el mejoramiento institucional (89,56%) y el mejoramiento del programa (90,84%). Finalmente, los integrantes de la MECA de autoevaluación y autorregulación concluyeron que la calidad en la sede Bogotá, se puede garantizar si se conoce qué significa ser una universidad Católica y Franciscana, y a qué está llamada según esta confesionalidad y procedencia. Entre otros asuntos se destacan la planificación anual de actividades, en el marco de una posible metodología estratégica de mediano y largo plazo, como lo es la prospectiva; su ejecución según la opción hecha en torno a los procesos y procedimientos como forma de organización del proceder; su evaluación y su metaevaluación. Estas características de la autoevaluación en clave bonaventuriana convergen en la lógica de los “cómo” y no en la de “fines en sí mismos”, aspecto que resulta provechoso para lo entendido como alta calidad, que no es otra cosa que la coherencia entre lo que se dice ser, lo que se hace y el cómo se hace. Con todo ello, también se acepta que debe continuarse el trabajo en lo relacionado con el impacto que tienen los ejercicios de evaluación en las directivas institucionales. Así mismo, hace falta hacer más evidente la interacción ya existente entre los proyectos resultantes de los ejercicios de autoevaluación con los planes consignados en el POA y la gestión de programas y unidades. Los públicos encuestados manifiestan también la importancia que tiene el fomento de estrategias para la socialización toda la comunidad de los resultados de autoevaluación, los planes de acción y el estado de avance de este. Asumir los resultados de la autoevaluación permitirá a las facultades evaluar el impacto en el medio que están teniendo con sus programas ofertados, para así poder nutrir los planes de mejoramiento y la gestión curricular a través de nuevos medios de formalización y consolidación de las prácticas que realizan. 184 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.8.1.2. Característica 22. Sistemas de información Documental 60% Estadístico Opinión 15% mecas 4,34 N.A. 3,59 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,20 Cumplimiento: Alto 3.8.1.2.1. Propósito nacional El PEB, establece en los Lineamientos para orientar la dirección y gestión administrativa, la necesidad de realizar un debido “seguimiento, monitoreo o acompañamiento al desarrollo de las acciones para facilitar una ejecución adecuada y la evaluación permanente de la gestión para medir los procesos, resultados o efectos y tomar las decisiones respectivas” (PEB, 2010, p. 85). Ello debe estar soportado en sistemas de información eficientes e integrados que soporten la gestión y la evaluación del quehacer universitario en su conjunto. 3.8.1.2.2. Sistemas de Información de la sede Bogotá La sede Bogotá, cuenta con sistemas de información eficientes e integrados que sustentan diversos procesos académicos y administrativos. Estos son consultados de manera periódica como referentes efectivos para la interacción entre los diferentes miembros de la comunidad y para la toma de decisiones. Para el desarrollo e implementación, la sede ha establecido (1) responsables de este proceso y ha constituido los siguientes sistemas de información: (2) la herramienta del POA, (3) el sistema ICEBERG, (4) el SIRA, Sistema de Información de Registro Académico, (5) el SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano, (6) el Portal de servicios, y, (7) el sistema de consulta de la Biblioteca. (1) Responsables La Secretaría General, la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, es el actor responsable de establecer, implementar y alimentar los sistemas de información. Para ello, de manera particular, Bogotá define responsables por cada software, los cuales se presentan a continuación en detalle. (2) Plan Operativo Anual El POA, que aloja la programación de proyectos, metas y actividades que año a año las diferentes unidades académicas y administrativas han formulado para dar cumplimiento progresivo y sistemático al PDI. Esta herramienta (a) contiene todos los ciclos del proyecto: programación, ejecución seguimiento y evaluación; (b) se encuentra regulado por el Instructivo de seguimiento del POA; (c) es administrado por la Direc- 35% 83,90 185 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación ción de Planeación y Aseguramiento de la Calidad; (d) es alimentado por todas las unidades académicas y administrativas de la sede; y (e) es soportada por la Dirección de Infraestructura Tecnológica. (3) ICEBERG El sistema ICEBERG, articulado con la información ingresada en el POA, es el recurso que permite ejecutar y hacer monitoreo a la ejecución del presupuesto asignado para cada unidad, conforme a lo planeado periódicamente. También es el sistema de información administrativo y financiero de la Universidad, útil para la gestión de talento humano, compras, tesorería, cartera, contabilidad y finanzas del estudiante (véase Anexo 118 Reportes suministrados ICEBERG). Su administración es responsabilidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, y es alimentado de manera principal por la Coordinación de Compras y Suministros, la Dirección de Contabilidad y Cartera, la Dirección de Tesorería y la Dirección de Presupuesto. (4) SIRA, Sistema de Información de Registro Académico El Sistema de Información de Registro Académico (SIRA), responde a las necesidades institucionales y personales de los estudiantes, pues allí reposa la hoja de vida y la evolución académica de cada estudiante. Es administrado por la Dirección de Registro Académico. Sin embargo, en consonancia con los procesos de mejoramiento continuo que se han implementado, la sede Bogotá y las seccionales implementan actualmente el sistema de información a través del Software de Gestión Académica People Soft, Campus Solutions. Es importante que se establezcan instructivos claros en lo referente al uso de los sistemas de comunicación y que dichos insumos sean socializados pertinentemente con la comunidad. Sobre este actual ejercicio, es importante destacar que este es un proyecto corporativo y que su implementación y operación son y serán de forma multicampus, es decir, unificará los procesos institucionales —manteniendo algunas particularidades— pero facilitando la integración y la gestión académica de la institución a nivel nacional. (5) SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano El Software de Autoevaluación Bonaventuriano (SAB) (véase Anexo 119 Software de Autoevaluación Bonaventuriano-SAB), tal y como ya fue explicado, soporta los procesos de autoevaluación de los programas, y es administrado por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera y la Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad. (6) Portal de servicios El Portal de servicios es el lugar virtual a través del cual son realizados múltiples procesos de la vida cotidiana de los diferentes miembros de la comunidad. Por ejemplo, a través de esta plataforma se realiza la 186 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus elección de representantes o la evaluación de desempeño de los profesores, los estudiantes consultan sus históricos de notas, los profesores registran las inasistencias de los estudiantes, se consulta el recibo de nómina de los funcionarios de la Universidad y se programa tanto la asignación académica como los horarios. Es administrada de manera principal por la Dirección de Infraestructura Tecnológica. (7) Sistema de consulta de la Biblioteca El Sistema de Consulta de la Biblioteca (véase Anexo 120 Informe recursos digitales de biblioteca 2014), el cual permite acceder al estado de disponibilidad de la colección que se encuentra en la Biblioteca Fray Alberto Montealegre, y a las bases de datos de la institución a nivel multicampus. Este ejercicio de integración de recursos es muestra de la solidaridad presente en la interacción con las diferentes seccionales (véase Anexo 121 Resolución de Rectoría SG-2008-06-09. Reglamento biblioteca (06-jun-2008), y, para la sede Bogotá, es directamente administrada por la Unidad de Biblioteca y soportada por la Dirección de Infraestructura Tecnológica. Frente a los sistemas de información, los diferentes públicos de la sede Bogotá evaluaron la disponibilidad que se tiene en la Universidad sobre información actualizada respecto a la gestión académica favorable en un 76,6%; la gestión administrativa favorable en un 73%; y la gestión financiera favorable en un 73%. También se calificó la confiabilidad de los sistemas de información para el ejercicio de planeación con una favorabilidad del 71%, y el seguimiento a la ejecución de lo planeado con un favor de 71%. Con un menor porcentaje (69%) se favoreció la contribución que hacen los sistemas de información a los procesos universitarios eficientes. Teniendo en cuenta este panorama de percepción, resulta oportuno para la sede Bogotá, fortalecer el proceso de comunicación sobre la posibilidad de acceso a los sistemas de información, así como las capacitaciones internas que permitan a todos los miembros de la comunidad sacar provecho de la información en ellos contenida y así, contribuir en la toma de decisiones efectiva. 3.8.1.3. Característica 23. Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo Documental 60% Estadístico Opinión 15% mecas 4,95 N.A. 3,81 3,60 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro Cumplimiento: Alto 4,44 20% 88,79 187 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación 3.8.1.3.1. Propósito nacional. Conforme a lo establecido en el PEB, la evaluación de directivas, profesores y personal administrativo, debe estar “relacionada con el buen desempeño y rendimiento individual y colectivo. Es fundamentalmente una actitud mental orientada a la generación de resultados que agreguen valor a la mejora continua y a la innovación. Se explica mediante la relación y el manejo de los insumos y los recursos empleados y los productos obtenidos, y se logra y se mide a través de tres criterios: la eficacia, la eficiencia y la efectividad” (PEB, 2010, pp. 88). 3.8.1.3.2. Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo en la sede Bogotá Los procesos de evaluación de directivas, profesores y personal administrativo en la sede Bogotá, tienen plena congruencia con el propósito nacional entregado por el PEB, y cuentan con (1) responsables institucionales para este ejercicio, el cual se subdivide en (2) evaluación de desempeño docente; y (3) evaluación de directivas y personal administrativo. (1) Responsables La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, junto con la Dirección de Talento Humano, son los actores responsable de los procesos de evaluación de directivas, profesores y personal administrativo en la sede Bogotá. Sin embargo, para soportar este proceso, Bogotá se apoya en: a. La Dirección de Infraestructura Tecnológica, quien se responsabiliza de realizar el montaje tecnológico de estos procesos. b. El Comité de Aseguramiento de la Calidad, en donde se presentan los resultados de estos procesos. c. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de participar en los procesos de evaluación del desempeño y propender por el mejoramiento continuo. (2) Evaluación de desempeño docente La sede Bogotá ha venido fortaleciendo el proceso de evaluación del desempeño docente, lo cual se materializa en la emisión de la Directiva N° 6 Criterios evaluación desempeño docente; en la ampliación de la cobertura institucional de este ejercicio para los programas de posgrado; en los análisis que por facultad que se ha permitido hacer; y en la opinión de los diferentes públicos, quienes favorecieron en un 85,60% la periodicidad con la que es aplicada la prueba. Estos avances no desconocen que los instrumentos de evaluación profesoral necesitan ser revisados, ya que en ocasiones ciertas formulaciones no son del todo claras de cara a lo establecido en el Modelo pedagógico, resultando 188 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus oportuno evaluar la pertinencia del contenido según los grupos de interés hacia los cuales están dirigidos, pues son ellos mismos quienes favorecen en un 73,20% la objetividad de la prueba. Cuando esto se logre, será más sencillo y efectivo asumir los resultados de la evaluación docente con miras a generar planes de mejora, y tomar medidas en lo referente a la realimentación de las prácticas pedagógicas y educativas del profesor. De esta forma, se hace frente al bajo nivel de favorabilidad manifiesto (69,40%), frente al uso de los resultados de la evaluación de profesores para el mejoramiento de la calidad académica. De otro lado, si bien se ha realizado especial énfasis en la evaluación de profesores, se sabe que es necesario contar con orientaciones institucionales que permitan hacer seguimiento de los resultados específicos y de las necesidades de capacitación detectadas. (3) Manual de perfiles, cargos y funciones La sede Bogotá, se permite reflexionar sobre la existencia y puesta en funcionamiento de procesos de evaluación útiles al crecimiento profesional y personal, así como al mejoramiento en el cumplimiento de las responsabilidades confiadas a los profesores, al personal administrativo y a las directivas institucionales. Por esta razón, en respuesta a las necesidades identificadas en los procesos de autoevaluación, durante el 2014 y primer semestre de 2015 fue actualizado el Manual de perfiles, cargos y funciones de la sede Bogotá (véase Anexo 122 Manual de perfiles de cargos y funciones), el cual ha sido diseñado bajo el esquema de competencias y con el fin de promover el desarrollo personal y profesional de cada uno de los empleados bonaventurianos. 189 Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación • Existe claridad respecto a las políticas de autoevaluación y aseguramiento de la calidad. • Se unificó el proceso de autoevaluación y de Acreditación Institucional Multicampus. • Se puede ver el fortalecimiento de la cultura de autoevaluación. • La comunidad bonaventuriana refleja un alto compromiso con los procesos de autoevaluación. • Los integrantes de la Universidad reconocen la efectividad en la ejecución de los planes de mejoramiento. • La cantidad de indicadores de gestión que usa la Universidad son apropiados. • La Universidad ha consolidado sistemas de información que funcionan de manera eficiente y pertinente. • Las facultades realizan ejercicios evaluativos a los docentes semestralmente. • El proceso de autoevaluación es valorado positivamente por toda la comunidad académica. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.8.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Diseñar estrategias que permitan socializar los documentos de autoevaluación a la comunidad universitaria. • Definir y actualizar las políticas de autoevaluación en las áreas académica y administrativa, con el fin de formalizar y consolidar los medios de evaluación empleados por las facultades. • Diseñar y divulgar instructivos para el manejo de sistemas de comunicación, y verificar los permisos de acceso que tienen los funcionarios según sus roles. • Formular acciones que propendan a la generación de cultura de recolección y publicación de boletines estadísticos, como por ejemplo, definir la periodicidad de implementación de los mecanismos de recolección de información estadística. • Retomar los resultados de la evaluación docente para generar planes de mejora. • Definir e implementar directrices y lineamientos para realizar tanto la evaluación de desempeño del personal directivo y administrativo, como el instrumento de evaluación profesoral. 190 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 191 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional 3.9. Factor 9. Bienestar Institucional Calificación general Ponderación Relación con el logro 3,81 5% 76,28% Cumplimiento: Aceptable 192 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.9.1. Juicio de calidad La Universidad de San Buenaventura a nivel corporativo, declara el bienestar institucional como una cuarta función sustantiva. Esto se puede constatar en el PEB y en el Estatuto orgánico, documentos compartidos por la sede y las seccionales, y que en Bogotá han sido ampliamente difundidos. En coherencia con lo establecido a nivel nacional, la Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, se compromete con la evaluación rigurosa del bienestar institucional puesto que acoge lo establecido a nivel corporativo, orientando sus procesos y procedimientos hacia la promoción y desarrollo de las dimensiones del ser humano, sobre todo aquellas relacionadas con aspectos como el cultural, social, religioso, moral, intelectual, psicoafectivo y físico. Las facultades, en apoyo del Centro de Bienestar Institucional y demás unidades de apoyo académico y administrativo, son las garantes de semejante propósito institucional, fundamentando cada iniciativa en las dimensiones sustanciales de la Universidad y procurando siempre una vivencia responsable de la libertad en cada integrante de la comunidad bonaventuriana (PEB, 2010, p. 69-70). En la sede Bogotá, el bienestar es promovido a través de tres áreas: recreación y deportes, arte y cultura, y salud integral. En ellas se incorporan diferentes programas y actividades que incluyen la oferta académica complementaria a los programas ofertados por la institución, la conformación de grupos representativos, el servicio de enfermería, el PAAIE y la promoción del buen clima laboral. Cada una de estas acciones cuenta con ejercicios de divulgación a través de los medios de comunicación internos y con recursos dispuestos por la institución para su eficiente desarrollo. No obstante, se hace necesario fortalecer los canales de transmisión de la información porque no generan la difusión esperada. Esto puede repercutir en una baja cobertura en algunas de las actividades dinamizadas por el Centro. Respecto a la calidad de los recursos, es también prioridad institucional hacer mantenimiento a los equipos y adminículos empleados para la oferta del bienestar. 3.9.1.1. Característica 24. Estructura y funcionamiento del bienestar institucional Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 3,89 3,77 3,77 3,80 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,81 Cumplimiento: Aceptable 100 76,28 193 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional 3.9.1.1.1. Propósito nacional A nivel nacional, el PEB eleva el Bienestar Institucional a función sustantiva y lo define como: […] el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad universitaria bonaventuriana se orienta por procesos y acciones formativas que permiten el desarrollo de las dimensiones del ser humano en lo cultural, lo social, lo religioso, lo moral, lo intelectual, lo psicoafectivo y lo físico; por programas y actividades que mantienen y mejoran la comunicación efectiva y afectiva entre las personas y los distintos estamentos; con medios de expresión para manifestar opiniones e inquietudes, sugerencias e iniciativas que comprometen la participación activa de los miembros de la comunidad universitaria para buscar y mantener su propio bien estar; por actividades que favorezcan, en cada persona, la conformación de una conciencia crítica para el ejercicio responsable de su libertad (PEB, 2010, p. 69-70). 3.9.1.1.2. Desarrollo del desarrollo y la gestión del Bienestar Institucional en la sede Bogotá. 12. Conforme a lo expuesto en el Factor 1. Misión y proyecto institucional, la cultura se debe entender como el conjunto de sentidos (lo misional) y valores (la propuesta axiológica de sabiduría, servicio y fraternidad), que informan y dan forma a la Comunidad Bonaventuriana. En coherencia con las orientaciones entregadas por el PEB, la sede Bogotá establece en su Modelo pedagógico , la apuesta por una formación integral y por la promoción de la vinculación de los directivos académicos, directivos administrativos, empleados de apoyo, estudiantes, profesores y graduados, en los programas y servicios que tienen desarrollo en la institución a favor del bien-estar (Cf. Modelo pedagógico, 2010, p. 70-71), pues con la gestión e implementación de los mismos, se busca hacer de la cultura institucional12, una experiencia orientada al bien de la persona, de su proyecto de vida y de la construcción de una comunidad académica que construye sociedad (véase Anexo 123 Proyecto académico pedagógico de la Dirección de Bienestar Institucional). Por ello, la sede Bogotá incorpora en su quehacer cotidiano (1) a diferentes actores responsables que hacen operativas las estrategias para el desarrollo humano integral; y propone una dinamización de la función a través de (2) la dimensión política, (3) la dimensión social, (4) la dimensión física y ambiental, (5) la dimensión cultural, y (6) la dimensión religiosa y espiritual. Adicionalmente, como ejercicio transversal a todas las dimensiones propuestas, la sede Bogotá desarrolla el (7) Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil, PAAIE, el cual requiere de una enunciación global de sus resultados, por haber sido desarrollado en detalle al interior del Factor 2. Estudiantes. Finalmente, para la gestión académica – administrativa de esta función sustantiva, la sede cuenta con (8) los programas ofertados por el Centro de Bienestar Institucional, (9) dispone de recursos para el Bienestar, y asigna (10) una inversión institucional para este fin. 194 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (1) Responsables En el marco del Itinerario hacia la calidad, todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son los responsables de propender por el bien-estar de la comunidad y dinamizar la transmisión de los valores que le son propios a la cultura organizacional. Sin embargo, la sede Bogotá, para soportar este proceso, se apoya de manera principal en: a. El Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos y por ende, en la Vicerrectoría Académica, reproductor del pensamiento franciscano en la institución. b. El Centro de Bienestar Institucional, quien oferta programas específicos para promover la salud, el deporte y la cultura. Así mismo coordina el PAAIE con las Facultades y promueve espacios de participación estudiantil y profesoral. c. La Dirección de Talento Humano, responsable de ampliar el portafolio de servicios para la comunidad bonaventuriana, y garantizar el funcionamiento de Comités como el COPASSO y el Comité de Convivencia Laboral. d. La Unidad de Comunicaciones y Protocolo, responsable de emitir medios de comunicación que guarden la memoria institucional y permita reafirmar la identidad bonaventuriana. e. Los Consejeros Académicos de las Facultades, quienes participan en el desarrollo del PAAIE. (2) Estrategias para la dimensión política El desarrollo de esta dimensión busca al interior de la sede, la promoción de una cultura política y democrática signada, cada vez en mayor medida, por la conciencia de las decisiones, la toma de postura, la transparencia en los procesos y el respeto por la diferencia de opinión. Para ello se desarrollan estrategias, programas, proyectos o acciones como: a. Elecciones. Las Facultades, Programas y Centros de Apoyo Académico y Administrativo, participan con sus empleados, estudiantes y egresados, en procesos de elección de representantes a diferentes colectivos institucionales, tales como el Consejo Académico, el Consejo de Facultad, el COPASSO o el Comité de Convivencia Laboral, entre otros. Estos procesos se revisten de las garantías propias de los ejercicios democráticos y observan una favorabilidad entre profesores, directivos académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo en un nivel aceptable, mientras que los estudiantes lo favorecen en un alto grado, 82,4%. b. Debates. La Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, se responsabiliza de manera principal de generar espacios para que sean ejecutados al interior del campus, sanos ejercicios de debates 195 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional políticos, bien sea de procesos de representación interna o de procesos electorales de orden local o nacional, siempre salvaguardando el respeto por la diferencia. c. Asambleas de calidad. La Rectoría de la sede, la Secretaria de la sede, la Vicerrectoría Académica, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera y la Vicerrectoría para la Evangeliación de las Culturas, cuando requieran socializar, consultar o trabajar un ejercicio académico y/o administrativo con los diferentes miembros de la Comunidad, se convocan ejercicios de Asambleas de calidad. Procesos como la Autoevaluación Institucional Multicampus o la renovación del Estatuto profesoral, han sido adelantados a través de estos ejercicios institucionales. d. Rendición de cuentas. La Rectoría de la sede, la Secretaria de la sede, la Vicerrectoría Académica, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera y la Vicerrectoría para la Evangeliación de las Culturas, anualmente convocan a todos los miembros de la Comunidad Académica, para desarrollar ejercicios de rendición de cuentas que propendan por la transparencia en los procesos y el mejoramiento continuo a través del sentido crítico. e. Solución pacífica de conflictos. Al interior de la sede se promueve la solución pacífica de los conflictos que puedan presentarse entre los diferentes miembros de la comunidad, empleando el diálogo como principal recurso. En consecuencia, los profesores valoran este recurso con una favorabilidad del 77,6%; los directivos académicos con un 76%; los directivos administrativos con un 78%; los empleados de apoyo con un 70%; y los estudiantes con un 80,20%. Frente a estos resultados es importante señalar el gran valor que tiene el hecho de que los estudiantes perciban el acceso al diálogo en mayor medida que los mismos empleados bonaventurianos, pues indica que, independientemente de los medios que se empleen para solventar las diferencias, estos —los conflictos— no trascienden a la población beneficiaria del servicio educativo; claro está, no se excluye la necesidad de trabajar por fomentar el diálogo y otros mecanismos de solución alternativa de conflictos al interior de la institución (véase numeral 5.2). f. Banco de datos del ODREC. El núcleo de trabajo banco de datos del ODREC, semestralmente aplica a los estudiantes nuevos, una batería de indicadores que pretenden medir la comprensión de la relación religión y política; la práctica de la libertad religiosa; y la interrelación existente entre religión, violencia y paz (véase Anexo 124 Documento Metodológico Banco de Datos ODREC 25-04-14). 196 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (3) Estrategias para la dimensión social El desarrollo de esta dimensión busca al interior de la sede que los diferentes miembros de la comunidad conozcan su historia, ejerciten su memoria y apropien la diversidad de un lenguaje coherente con la misión y la visión institucional. Para ello se desarrollan estrategias, programas, proyectos o acciones como: a. Cátedra de identidad institucional. El CIDEH, contempla dentro de la malla curricular que oferta a todos los programas de pregrado de la sede, el desarrollo de la cátedra identidad institucional, cuyo objetivo principal es permitir a todos los nuevos estudiantes conocer en detalle el PEB, e invitarlos a hacerse parte de esta apuesta institucional. b. Formación en pensamiento Franciscano. A cargo del CIDEH, la formación en pensamiento franciscano busca remarcar el sello institucional en todos los miembros de la institución. c. Celebraciones institucionales. El desarrollo de la dimensión social de una comunidad, va de la mano con el fomento de tradiciones y fiestas que actualicen la memoria de sus miembros. Para ello, la Rectoría, la Vicerrectoría Académica, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, la Vicerrectoría para la Evangeliación de las Culturas, el Centro de Bienestar Institucional y la Dirección de Talento Humano, desarrollan jornadas festivas tales como: el día del maestro bonaventuriano (véase Anexo 125 Resolución de Rectoría R-2013-020. Se instituye el día del maestro bonaventuriano), el día de San Buenaventura, el día de la familia bonaventuriana, la fiesta de San Pacho, la fiesta de fin de año, la fiesta para los hijos de los empleados bonaventurianos y la entrega de premios al Orgullo Bonaventuriano, entre otras celebraciones. Evidencia de la realización de cada uno de estos eventos se puede encontrar en el histórico de boletines Breviloquio de la sede Bogotá13. La realización de estas celebraciones cuenta con un 76% de favorabilidad por parte de los profesores y de 72% por parte de los directivos administrativos. Con un porcentaje más bajo lo valoran los directivos académicos y los empleados de apoyo, asignando un valor de 62% y 64% respectivamente (véase numeral 5.2). d. Clima organizacional. Una de las principales acciones para el desarrollo integral de los miembros de la comunidad en lo que respecta a la dimensión social, es el mantenimiento del buen clima organizacional. Es por ello que la Dirección de Talento Humano, periódicamente ejecuta estudios de clima laboral (véase Anexo 126 Estudio de clima organizacional); el más reciente de ellos fue realizado en el 2013, medición que consultó a 331 miembros de la comunidad bonaventuriana, dentro de los cuales se encontraban profesores, directivos académicos, directivos administrativos 13. Disponible en: http://revistas.usbbog. edu.co/index.php/Breviloquio/index 197 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional y empleados de apoyo. Metodológicamente, esta intervención incluyó los siguientes criterios de evaluación: normas de excelencia, claridad organizacional, responsabilidad, calor, conformidad, recompensa, salario y seguridad. e. Los resultados mostraron que según la percepción de la comunidad universitaria fueron valorados como favorables las normas de excelencia, el calor y la conformidad laboral. De manera estable se percibe la claridad organizacional y la responsabilidad institucional, y como desfavorable son evaluados los criterios de recompensa, salario y seguridad. Tabla 27. Resultados estudio clima laboral, 2013 Factor Docente Administrativo Valoración Tendencia Normas de excelencia 7,8 7,1 Alta Favorable Claridad organizacional 6,2 5,5 Media (+) Estable Responsabilidad 5,6 5 Media (-) Estable Calor 7,6 6,8 Alta Favorable Conformidad 4,0 4,3 Alta Favorable Recompensa 5,2 4,2 Baja Desfavorable Salario 4,9 3,9 Muy baja Desfavorable Seguridad 5,4 5,1 Baja Desfavorable Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015. Como resultado de esta intervención, la Dirección de Talento Humano propuso las siguientes acciones de intervención: • El diseño de un programa de evaluación y gestión del desempeño para el personal administrativo, el cual se encuentra en la fase de consolidación del Manual de perfiles, cargos y funciones. • Mantenimiento y fortalecimiento de acciones de bienestar para los empleados, lo cual ha incluido la concesión adicional de una semana de vacaciones en el inter-periodo, la cual es remunerada por la institución, sumado al uso gratuito del parqueadero, y la gestión de convenios con instituciones en pro de los trabajadores. • La emisión de regulaciones sobre los beneficios de apoyo a la formación para los empleados, totalmente cumplido con la emisión de la Resolución R – 2013 – 009, por medio de la cual se reglamenta el programa de apoyo a la formación y actualización de profesores y directivos académicos, y de la 198 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Directiva N° 8 Criterios apoyo formación directivos, profesores y empleados, por medio de la cual se establecen criterios para el apoyo a la formación de los directivos, profesores y empleados de apoyo en los programas de la institución. f. Canales de comunicación. La sede Bogotá, facilita canales de comunicación orientados a favorecer el diálogo, las relaciones interpersonales y el mejoramiento del clima laboral. Estas acciones son reafirmadas por los resultados de las encuestas de opinión, las cuales evidencian un alto grado de favorabilidad al referirse a las relaciones interpersonales como respetuosas con un 80,64%. Así mismo, en lo que respecta a la relación profesor estudiante, se considera que esta se da bajo parámetros de respeto con un 86,27%; de colaboración con un 84,87%; y que cualquier conflicto que se presente entre ellos es resuelto tomando como referencia el Reglamento estudiantil con un 80,47%. Este dato es de gran importancia en la medida en que muestra, de alguna manera, la forma en que la fraternidad franciscana se vive en diferentes escenarios. (4) Estrategias para la dimensión física y ambiental Al interior de la sede, el desarrollo de esta dimensión busca generar espacios para la promoción de la cultura ecológica, entendiéndola no solo como el pensamiento verde, sino como la reflexión sobre lo humano en situación, las prácticas del cuidado de la creación y el respeto por la diversidad de las manifestaciones de vida. Para ello se desarrollan estrategias, programas, proyectos o acciones como: a. Programas de salud integral. El Centro de Bienestar Institucional promueve diferentes actividades para fomentar el autocuidado, y el no consumo de tabaco, alcohol y sustancias psicoactivas, para ello desarrolla durante el año diferentes campañas como por ejemplo: a tu salud San Buena, la semana de la salud, jornadas de vacunación o brigadas de donación de sangre con la Cruz Roja. A cargo del Centro de Bienestar Institucional también se encuentra la gestión del servicio de enfermería con cobertura para todos los miembros de la sede, registrando un promedio de 1.767 consultas por año y presentando un comportamiento decreciente año a año en razón a las continuas restricciones y/o limitaciones que desde el Ministerio de Protección Social se interponen a la prestación del servicio de enfermería. A partir de lo anterior, los miembros de la MECA y los participantes en las asambleas de calidad consideran necesario que la sede Bogotá continúe con los procesos destinados a aumentar el desarrollo del servicio de enfermería. 199 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional Gráfica 49. Uso del servicio de enfermería, 2011-2015 Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015. b. Oferta cursos deportivos. El Centro de Bienestar Institucional tiene una oferta complementaria en los programas de pregrado, los cuales buscan generar entre los integrantes de la comunidad bonaventuriana la adquisición de hábitos de vida saludable a través de la práctica del deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo libre y la sana competencia. En este sentido, el Centro ofrece planes formativos que afecten las diferentes dimensiones de la comunidad bonaventuriana, entre ellos están acondicionamiento deportivo, deportes, fútbol, baloncesto, voleibol y ultimate, entre otros. Durante el periodo 2011-2015, se observa un crecimiento en el número de beneficiarios de la oferta de cursos deportivos correspondiente a un 22,3%, el cual se marca ostensiblemente para el año 2015. Esto se explica por la ampliación de la oferta complementaria deportiva que durante este año se realizó a favor de la población estudiantil. Gráfica 50. Beneficiarios de la oferta de los cursos deportivos, 2011-2014 Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015. 200 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus c. Cátedra de cultura ecológica. El CIDEH, contempla dentro de la malla curricular que oferta a todos los programas de pregrado de la sede, el desarrollo de la cátedra de cultura ecológica, cuyo objetivo principal es promover que los estudiantes identifiquen y apliquen conceptos filosóficos, franciscanos y biológicos sobre las relaciones de los organismos vivos y su medio que permitan promover cambios en las actitudes cotidianas de los estudiantes frente al ambiente y a movimientos como el progreso y desarrollo. Además pretende que los estudiantes bonaventurianos relacionen los problemas ecológicos con el antropocentrismo ético, la filosofía franciscana y el papel de las personas en el planeta generando un nuevo paradigma de pensamiento. Finalmente, intenta que se genere la conciencia ecológica y que los estudiantes sean líderes en la promoción del cuidado del ambiente que los rodea buscando alternativas afines a sus carreras y promoviendo así el desarrollo sustentable. d. Grupos representativos. La sede Bogotá, a lo largo de los años ha promovido la conformación de colectivos o grupos representativos de deportes. Actualmente, la Institución cuenta con nueve agrupaciones vigentes, a saber: baloncesto masculino, voleibol masculino, voleibol femenino, ultimate mixto, fútbol sala masculino, fútbol sala funcionarios, fútbol masculino, fútbol femenino y fútbol funcionarios. Ahora bien, se considera importante fortalecer el intercambio de experiencias a nivel deportivo entre la sede Bogotá y cada una de las seccionales de la Universidad de San Buenaventura. Dicho intercambio tiene por objetivo incentivar la participación de los miembros de la comunidad en los programas de bienestar, como fortalecer el sentido de pertenencia institucional corporativo. e. Cuidado de la planta física. La sede Bogotá, cuenta con una planta física que goza de acueducto natural, amplias zonas verdes, y especies de flora y fauna que invitan a su conocimiento, respeto y cuidado. (5) Estrategias para la dimensión cultural Al interior de la sede, el desarrollo de esta dimensión busca generar espacios para la promoción de las manifestaciones estéticas, el cómo ellas reconfiguran lo social, y promueven el respeto por la diversidad de manifestaciones religiosas y culturales. Para ello se desarrollan acciones como: a. Oferta cursos culturales. El Centro de Bienestar Institucional tiene una oferta complementaria en los programas de pregrado, los cuales buscan generar entre los integrantes de la comunidad bonaventuriana el aprovechamiento del tiempo libre. En este sentido, el Centro ofrece planes formativos como pintura, teatro, danzas, dibujo, fotografía, artes plásticas, entre otros. 201 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional Durante el periodo 2011-2015, se observa un crecimiento progresivo en el número de estudiantes que inscribieron y participaron en esta oferta académica, justificándose, al igual que en lo que respecta a la oferta deportiva, en la ampliación de estos servicios en pro de la comunidad estudiantil. Gráfica 51. Beneficiarios de la oferta cultural, 2011-2015 Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015. b. Grupos representativos. Actualmente, la sede Bogotá cuenta con once agrupaciones culturales vigentes, a saber: danza folclórica, danza árabe, teatro, música de cámara, cantante solista masculino, cantante solista femenino, latín jazz, orquesta, coro, artes plásticas y grupo de música de cámara. (6) Estrategias para la dimensión religiosa y espiritual Al interior de la sede, el desarrollo de esta dimensión busca hacer eco del pensamiento franciscano que advierte sobre el radical peligro que corre la sociedad cuando abandona la expectativa de sentido, en los asuntos concernientes a la inmanencia, a la materialidad a la técnica cerrada sobre sí misma. Se trata de procurar tiempos y espacios en los que se pueda caer en cuenta que hay espacios para las expresiones de algo diferente al mundo fatigado y sumergido en su materialidad. Para ello se desarrollan acciones como: a. Encuentros Fraternos. La Pastoral Universitaria, hoy adscrita a la Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas, desarrolló durante los años 2012 y 2013, convivencias laborales denominadas encuentros fraternos para la promoción del bien-estar. Como principal conclusión del ejercicio en relación con el clima laboral se destaca la necesidad de generar jornadas periódicas de reflexión institucional y consolidación de los equipos, todas ellas direccio- 202 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus nadas en el contexto de la fraternidad franciscana (véase Anexo 127 Informe consolidado encuentros fraternos). b. Banco de datos del ODREC. El núcleo de trabajo banco de datos del ODREC, semestralmente aplica a los estudiantes nuevos, una batería de indicadores que pretenden medir el respeto por la diversidad religiosa; la percepción de los estudiantes sobre la educación en y para la diversidad religiosa; y el conocimiento sobre el ecumenismo y el diálogo interreligioso. (7) PAAIE, Programa de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil A cargo del Centro de Bienestar Institucional y en coordinación con las Facultades y los programas de la sede Bogotá, se encuentra el PAAIE, ampliamente desarrollado en el Factor 2. Estudiantes. Este programa durante los últimos años registra un total de 2.499 beneficiarios, para una cobertura promedio de 34,21%. Tabla 28. Cobertura del PAAIE, 2011-2015 Año 2011 Estudiantes beneficiarios 268 Total estudiantes 3.478 2012 231 3.481 6,64% 2013 975 3.532 27,60% 2014 1025 4.038 25,38% 625 3.632 17% % cobertura 7,71% 2015 Promedio Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015. Explicado a partir del bajo nivel de cobertura del programa, todos los grupos de interés consultados (estudiantes, profesores, directivos académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo) coinciden en favorecer el estado de cumplimiento de este programa de prevención de manera baja, otorgando un 66,4%. Por esto, se hace patente la necesidad de fortalecer todas las acciones que contribuyan a cumplir el propósito del acompañamiento. (8) Programas ofertados por el Centro de Bienestar Institucional Para apoyar la gestión del desarrollo integral, la sede Bogotá cuenta con el Centro de Bienestar Institucional, el cual se organiza bajo una estructura que comprende tres áreas: recreación y deportes, arte y cultura, y salud integral. Todas estas favorecen el funcionamiento y los propósitos de formación que han sido planteados en el PAP del Centro (véase Anexo 128 Proyecto académico pedagógico de la Dirección de Bienestar Institucional). 203 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional Tabla 29. Áreas para la gestión del bienestar institucional Área Estrategia Recreación y deportes Oferta académica complementaria Grupos representativos Arte y cultura Oferta académica complementaria Grupos representativos Salud integral Servicio de enfermería Programa de Asesoría y Acompañamiento Estudiantil (PAAIE) Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015. La gestión de estas áreas, tal y como ya fue explicado, se realiza a través de ofertas académicas complementarias en los planes de estudio, de grupos representativos; y de acciones que promueven la salud integral. Cada una de estas acciones ostenta diferentes evidencias de su realización e impacto y están pensadas para facilitar la participación de numerosos miembros de la comunidad universitaria. No obstante, frente a ello, los públicos encuestados manifiestan que tanto la variedad como el acceso a los servicios del Centro de Bienestar Institucional se cumple aceptablemente, otorgando una favorabilidad de 74,76% y 75,32% a cada uno de estos calificativos, pero, de otro lado, los directivos académicos y administrativos consideran en alto grado la implementación de programas de calidad por parte del Centro de Bienestar Institucional —ambos públicos valorándolo en un 80%, mientras que los estudiantes, profesores y empelados de apoyo opinan que el cumplimiento es aceptable, asignando puntajes de 74%, 76, 40% y 76% respectivamente . Ante esta situación, se plantea: a. Que el seguimiento de los programas, servicios y actividades del Centro de Bienestar Institucional, debe ser realizado a través de una evaluación del impacto de estos servicios en la comunidad. A partir de los resultados que arroje el estudio, han de proponerse planes de mejoramiento que permitan responder de manera más adecuada a las necesidades de estudiantes, docentes y administrativos. b. Que el aporte a la formación integral de la comunidad bonaventuriana a partir de las acciones de bienestar institucional debe encaminarse de manera focalizada a cada uno de los diferentes grupos poblacionales presentes en la institución, incluyendo los egresados y la población en condición de discapacidad, atendiendo así una de las necesidades de inclusión social. De lograrse, se podría garantizar la oferta de una atención oportuna y pertinente, a través de la facilidad en el acceso y la participación. Cada una de 204 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus estas acciones debe poder ser regulada asertivamente a través de un documento específico sobre políticas, lineamientos y estrategias institucionales y de facultad. (9) Recursos disponibles para la ejecución de los programas de Bienestar Las diferentes estrategias para el desarrollo integral que promueve el Bienestar, permite inferir que existe una base fundamental sobre la cual se edifica esta función sustantiva; por ende, la sede Bogotá, dispone recursos suficientes para soportar de manera adecuada lo hasta aquí descrito, por ejemplo, cuenta con personal dedicado para la gestión académico – administrativa de esta función, todos ellos adscritos al Centro de Bienestar Institucional; emplea canales de información institucional para promover los programas y actividades; y cuenta con 31.839 metros cuadrados destinados exclusivamente para el desarrollo del bienestar, todos ellos en condiciones óptimas de uso para actividades culturales, deportivas y sociales, entre otras. No obstante la referida disposición institucional, los diferentes grupos de opinión califican la eficiencia de los medios de comunicación usados para la promoción de eventos relacionados con el bienestar institucional en un 74,50%, y consideran que se deben mejorar los recursos disponibles para una ejecución de mayor calidad de los programas, así: infraestructura en un 72,12%, equipos en un 72,73% y materiales en un 73,85%. En este sentido se reconoce que, a partir de las dinámicas propias de la educación superior y de la sede Bogotá en particular, se debe dar más coherencia entre lo teórico declarado en los documentos institucionales, y los recursos disponibles para los programas de bienestar; así, su forma de impactar los escenarios conseguirá mayor éxito institucional. (10) Inversión institucional en Bienestar. Con el ánimo de soportar la gestión y desarrollo del bienestar institucional, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2010 – 2014), una inversión acumulada de $3.880.255.988 pesos corrientes. 205 Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional Gráfica 52. Inversión institucional en la función sustantiva de bienestar, 2010-2014 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. Tal y como se observa, el año 2010 ostentó la mayor inversión de presupuesto correspondiente a $984.884.729, y a partir del año 2011 se observa un decrecimiento en la ejecución de presupuesto institucional para esta función sustantiva, llegando en el año 2013 al menor valor invertido: $560’913.071 pesos colombianos. Finalmente para el año 2014, se observa un incremento en la inversión hasta llegar a $650.552.532 pesos colombianos. Este particular comportamiento en la inversión, obedece a la ausencia de políticas institucionales sobre la distribución de presupuesto en las funciones sustantivas, haciendo que año a año se puedan asignar valores disimiles para su gestión y desarrollo. 206 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus • Consideración del bienestar institucional como una función sustantiva de la Universidad de San Buenaventura. • Formulación de un plan integral de formación a partir de las áreas de recreación y deportes, arte y cultura, y salud integral. • Oferta de servicios adecuados para el mejoramiento de la calidad de vida, las relaciones interpersonales y el clima laboral de los miembros de la comunidad. • Diversidad de horarios y naturaleza de los eventos programados, lo cual permite que diferentes sectores de la comunidad puedan acceder a ellos. • Mejoramiento en la gestión del programa de asesoría y acompañamiento integral a estudiantes con miras a mejorar el rendimiento académico y evitar la deserción. • Fortalecimiento del servicio de salud en cuanto a calidad y disponibilidad horaria. • Reconocimiento de la libertad de expresión dentro de los diferentes escenarios universitarios. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.9.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Construir lineamientos integrales sobre prácticas que permitan el mejoramiento del clima laboral y procurar un mayor seguimiento a los conflictos labores por medio de este. • Implementar de manera más contundente los programas de prevención, así como invertir en el mantenimiento y mejora de la infraestructura, equipos y materiales usados para el desarrollo de los programas del Centro de Bienestar Institucional. • Promover el trabajo colaborativo entre la sede (con unidades como Talento Humano y las demás dependencias de apoyo para favorecer las relaciones interinstitucionales) y las seccionales mediante el intercambio de experiencias culturales, deportivas, sanitarias y de servicios de bienestar. • Fortalecer los canales de divulgación y participación. En este sentido, es pertinente utilizar de mejor manera los medios de comunicación que tiene la Universidad para promover a través de ellos los programas y servicios del Centro de Bienestar Institucional. • Fortalecer los mecanismos de evaluación de los programas y servicios que ofrece el Centro de Bienestar Institucional. • Consolidar la legislación vigente sobre la que se rige el bienestar institucional y con base en ello elaborar un plan de atención a las necesidades de la población vulnerable o con alguna clase de discapacidad física. • Aumentar las alternativas que promuevan la práctica de una actividad física por parte de todos los miembros de la sede Bogotá. 207 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración 3.10. Factor 10. Organización, gestión y administración Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,07 5% 81,41% Cumplimiento: Alto 208 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.10.1. Juicio de calidad La sede Bogotá, aplica procesos y procedimientos relacionados con su modelo de gestión y su estilo de gerencia como uno de los soportes para alcanzar la calidad tanto en el desarrollo de la oferta académica vigente, como en sus funciones sustantivas y en los servicios relacionados con su acción educativa. De esto depende —así se considera según reflexiones realizadas por los grupos de trabajo durante el proceso de autoevaluación institucional— en importante medida, la satisfacción mostrada por estudiantes y trabajadores, y el considerable margen de la sostenibilidad de logros institucionales alcanzados en coherencia con el mejoramiento continuo. El PEB define los lineamientos más importantes para la configuración de un posible modelo para la gestión de la Universidad, y el Estatuto orgánico define la estructura general de la Universidad de San Buenaventura a nivel corporativo. Las disposiciones generales, sin embargo, permiten un margen para lo particular, organizacionalmente hablando, en el que la sede ha dispuesto ordenaciones específicas sin incurrir en contradicción alguna con lo regulado como marco general con carácter vinculante. En consecuencia, la sede Bogotá dinamiza los órganos colegiados de dirección establecidos en el Estatuto orgánico, tales como Consejo de Gobierno, Consejo Académico y Consejo de Facultad, y propende por el cumplimiento de lo establecido como responsabilidades de los diferentes actores directivos de la Institución. En este orden de ideas, la estructura organizacional de la sede Bogotá se soporta en la Resolución de Rectoría R-2015-2(véase Anexo 129 Resolución de Rectoría R-2015-2) disposición que resulta correspondiente con la naturaleza, la misión, los propósitos y los objetivos institucionales, sumado al ethos de fraternidad que contribuye a fomentar, para la sede Bogotá, el camino trazado en el PDI 2009-2019. Este ejercicio fue realizado por medio de la prospectiva estratégica durante el 2008. Ha logrado plantear importantes cuestiones administrativas como solución en la cultura organizacional y su estructura, por una parte, y en segundo lugar la decisión de implementar las normas internacionales de calidad. Esto es representativo en tanto hay evidencia contrastable respecto a la continuidad entre una administración y otra, a pesar de los cambios directivos inherentes a las normatividades de la Orden de Frailes Menores, comunidad religiosa que regenta la Institución. Ahora bien, la sede Bogotá, dio inicio en el 2015 a la implementación de su Sistema de Gestión Integral con el objetivo principal de incrementar la competitividad de la Institución, satisfaciendo las necesidades de sus partes interesadas y acogiendo los estándares internacionales dados por las normas ISO 9011, ISO 14001 y OHSAS 18001. Esto requiere de un esfuerzo colectivo y de un giro de la cultura organizacional hacia la simplificación de los procesos y procedimientos en el que la preocupación por el usuario supone la prioridad. Con todo, la institución reconoce la necesidad tanto de desarrollar políticas de estímulo, promoción y cualificación de sus funcionarios, como de evaluar 209 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración efectiva y sostenidamente su quehacer. Esto se hace con el fin de medir los procesos, resultados o efectos del capital social y laboral con el que cuenta la sede Bogotá, y así tomar las decisiones respectivas. De igual manera, la institución ha hecho una profunda reflexión al respecto del robustecimiento de canales de comunicación efectivos y de alta cobertura en la difusión. 3.10.1.1. Característica 25. Administración y gestión Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,48 4,30 3,93 3,80 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,17 50% 83,46% Cumplimiento: Alto 3.10.1.1.1. Propósito nacional El PEB, establece los Lineamientos para orientar la dirección y gestión administrativa, incorporando en la gestión el uso de técnicas y herramientas administrativas y el estilo de dirección para conducir la Universidad. Estos dos elementos deben hacerse presente en procesos como la planeación, la organización, la ejecución y el control de los asuntos académicos, administrativos y financieros de la Universidad (Cf. PEB, 2010, pp. 85 – 86). 3.10.1.1.2. Desarrollo de la sede Bogotá para la administración y gestión En debida articulación con lo establecido en el PEB para la dirección y gestión administrativa, y lo reafirmado por el Modelo pedagógico en lo que respecta a la flexibilidad administrativa (Cf. Modelo Pedagógico, 2010), la sede Bogotá (1) establece responsables para esta gestión; e implementa estrategias tales como: (2) los ejercicios de planeación y el PDI, 2009 – 2019; (3) la conformación de una estructura organizacional; (4) el funcionamiento de sistemas de información; y (5) los programas de promoción y cualificación para sus empleados. (1) Responsables La administración y gestión es responsabilidad de todos los núcleos organizacionales que conforman la sede Bogotá: Rectoría, Secretaria de la sede, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas, y Vicerrectoría Administrativa y Financiera. Sin embargo, para soportar este proceso, la sede Bogotá se apoya en: 210 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus a. La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, quien se responsabiliza de hacer seguimiento al Plan de Desarrollo Institucional, 2009 -2019, y coordinar los ejercicios anuales de planeación. b. Las Unidades administrativas tales como: Dirección de Infraestructura Tecnológica, Dirección de Infraestructura física, Compras y suministros, Biblioteca y Talento Humano. c. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de participar en los procesos de administración y gestión conforme al nivel programático de la planeación y la gestión de funcionamiento. (2) Ejercicios de planeación y el PDI, 2009 – 2019 La sede Bogotá, ha dedicado especial atención al ejercicio de planeación institucional, tratando de ser consecuente con el modelo de gestión establecido por el PEB y con la mayor inclusión posible de miembros de la comunidad; esto último según el espíritu de las dimensiones substanciales de la institución. A esta forma de proceder responden los ejercicios de planeación PAIPA que desde 1997, se han realizado como escenarios para propiciar la mayor concientización posible sobre la importancia de la relación entre lo sustancial, lo sustantivo y el modelo de gestión vigente. Estos encuentros se llevan a cabo a través de la aplicación de metodologías diversas en las que regularmente una parte considerable de la población de la institución tiene voz y voto. Precisamente, el mayor logro está relacionado con un alto nivel de transparencia y participación en la planeación de la sede, corroborado por la alta participación del total de miembros de la comunidad bonaventuriana. Lo que no resulta verificable aún, es el resultado en términos de la pretendida cualificación de las capacidades administrativas y operativas para la gestión en coherencia con la teoría del modelo vigente y las dimensiones substanciales de la Universidad. Este último es un tema que requiere la creación de herramientas a través de las cuales se pueda verificar dicha cualificación, con el fin de dar continuidad a lo que resulta funcional y modificar lo que no, en relación con la metodología establecida para los encuentros. La sede Bogotá formuló su Plan de Desarrollo Institucional, 2009 – 2019, en el marco de una de las jornadas de planeación. Los planteamientos de esta propuesta dan cumplimiento a lo establecido en el PEB: planeación con método prospectivo, gestión por proyectos, y enfoque por procesos. Su formulación anual y el seguimiento, tal como fue explicado en el Factor 8. Autoevaluación y Autorregulación, se realiza mediante el POA, herramienta privilegiada para la planeación, que ha permitido contar con informes de seguimiento 211 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración y ejecución presupuestal para aumentar el control sobre la relación entre lo planeado y lo realizado (véase Anexo 130 Lineamientos para elaboración del presupuesto institucional anual 2014). Sin embargo, los integrantes de la MECA y los participantes en las asambleas de calidad consideran necesario mejorar los criterios utilizados para la formulación de los indicadores que sirven de soporte y de evidencia de lo ejecutado versus lo planeado y presupuestado. (3) La estructura organizacional La sede Bogotá definió a través de la Resolución de Rectoría R-2015002, una estructura organizacional particularmente beneficiosa en términos de gestión, según necesidades y oportunidades de mejoramiento previamente detectados en el funcionamiento de áreas tanto administrativas como académicas. Esta Resolución acoge la estructura organizacional básica definida por el Estatuto Orgánico y permite un margen para lo particular de la sede, sin incurrir en contradicción con lo regulado en este marco general vinculante. Los resultados provisionales de este ejercicio son: a. La integración de estructuras académico-administrativas con el fin de fomentar la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad, así como el cultivo de la flexibilidad y la socialización de buenas prácticas, aumentando la sinergia frente a los retos que se avecinan para las IES en cuanto a los emergentes paradigmas de la educación. b. La reorientación de la inversión administrativa hacia la inversión académica, y el mejoramiento de las condiciones contractuales de los directores de programa, los profesores de tiempo completo y los profesores doctores. c. La unificación, hasta lo posible, de los salarios establecidos por la sede Bogotá según tipos de cargo y a nivel institucional, con el fin de alcanzar una escala salarial única y así aumentar los niveles de transparencia y satisfacción entre los miembros de la comunidad. d. El diseño, actualización y socialización del Manual de perfiles de cargos y funciones, con el fin de brindar la mayor claridad posible sobre las características más importantes requeridas para el adecuado desempeño de los empleados según responsabilidades asignadas. e. La definición de las funciones específicas para cada trabajador en la sede, con el fin de facilitar la concentración de los esfuerzos individuales y por equipos de trabajo sobre aquello que corresponde directamente según el cargo contratado. Respecto a lo anterior, según los resultados verificables de la autoevaluación de la sede, se puede observar una favorabilidad del 90% en empleados de apoyo, del 94% en profesores y del 95% en directivos administrativos de la forma en que la estructura organizacional de la sede Bogotá favorece el cumplimiento de la misión institucional y es 212 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus coherente con lo establecido por el PEB (véase Anexo 131 Resolución de Rectoría R-Estructura Organizacional USB-002). Los profesores perciben que la estructura organizacional de la sede permite dar respuesta efectiva a las exigencias de la educación superior, marcando una favorabilidad del 92%, mientras que el personal administrativo lo valora en un 87%. Así mismo, al consultar a los diferentes públicos sobre si el personal administrativo resuelve las solicitudes de la comunidad académica con claridad, el 97% de los profesores y el 78% de los estudiantes perciben que se da favorablemente; de manera oportuna, el 97% de los profesores y el 95% de los directivos lo perciben favorablemente. Respecto a la satisfacción frente a la atención del personal administrativo, el 81% de los estudiantes, 95% de los profesores y 95% de los directivos académicos lo perciben de manera favorable. (4) Sistemas de información Para facilitar buena parte de la gestión académico - administrativa y procurar una adecuada articulación entre las dos áreas, la sede Bogotá cuenta con diversos sistemas de información: ICEBERG, SIRA, Portal de servicios, y POA, todos ellos descritos anteriormente en el Factor 8. Autoevaluación y Autorregulación. Estos sistemas y sus herramientas soportan parte del trabajo realizado por la Dirección de Registro Académico, la Dirección de Talento Humano y las unidades encargadas de asuntos financieros y control presupuestal, entre otras. Además, se trabaja corporativamente en el desarrollo, adaptación e implementación del Software People Soft, Campus Solutions, para la gestión integrada de información relacionada con registro académico y con datos financieros. (5) Programas de promoción y cualificación para los empleados La sede Bogotá, tiene plena conciencia de que alcanzar el terreno más cercano al estado ideal anhelado, en términos de su organización, gestión y administración, depende en buena medida de lo que se disponga para sus profesores, sus empleados de apoyo y sus directivos. A partir de este sencillo razonamiento, se ha generado una evolución sistemática de cumplimiento gradual, según la capacidad de respuesta de la Institución, sobre las políticas y mecanismos vigentes que promueven el desarrollo integral de sus trabajadores. Dentro del compromiso de la sede Bogotá con la promoción profesional y personal de sus trabajadores se ha definido en el 2014 la Directiva No. 08, “Criterios para el apoyo a la formación de directivos, profesores y empleados de apoyo de la Universidad San Buenaventura, sede Bogotá, en los programas de la Institución”. A través de esta, se definen porcentajes de apoyo para cualquier miembro de la sede Bogotá, según intereses formativos, la disponibilidad de los programas de posgrado y pregrado que ofrece la misma Universidad, y la antigüedad de labores. Como acción agregada, para el 2015, por ejemplo, la sede Bogotá ofre- 213 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración ció de manera especial a sus trabajadores la Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial con énfasis en RSU14, con un mayor beneficio al establecido en la referida normativa. 14. Disponible en: http://www.usbbog.edu.co/ facultad-ciencias-juridicas-politicaseconomicas-7/responsabilidad-socialempresarial La efectiva implementación de estas acciones, se ve reflejada, además de lo ya mencionado, en algunos de los resultados verificables de la autoevaluación: el 95% de directivos y el 79% de empleados de apoyo perciben favorablemente las oportunidades de promoción laboral que la Universidad brinda a sus empleados. De igual manera, frente a los estímulos por buen desempeño se cuenta con una percepción de favorabilidad del 86% de directivos y 62% de empleados de apoyo, lo que conlleva a fortalecer las acciones encaminadas a este grupo de interés en particular. 3.10.1.2. Característica 26. Procesos de comunicación Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,67 3,30 3,58 3,80 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,88 20% 77,58% Cumplimiento: Aceptable 3.10.1.2.1. Propósito nacional A nivel nacional y con el ánimo de estandarizar las estrategias de comunicación de la sede y las seccionales, la Rectoría General emitió un Manual de identidad visual corporativa (véase Anexo 132 Manual de identidad visual corporativa), que ha permitido la unificación de los criterios para la identidad de los diferentes canales y piezas impresas o digitales. Así mismo definió las Políticas generales de comunicación de la Universidad de San Buenaventura (véase Anexo 133 Políticas generales de comunicación), en donde se establecen como principios orientadores de este ejercicio: la veracidad y transparencia; la coherencia y objetividad; la oportunidad y pertinencia; la innovación; y la ética. 3.10.1.2.2. Desarrollo de la sede Bogotá para los procesos de comunicación La sede Bogotá, especialmente a partir de los últimos cinco años, ha cuidado del posicionamiento progresivo y gradual de sus medios de comunicación, y su debida articulación con el Manual de identidad visual corporativa y las Políticas generales de comunicación. Esta consolidación ha sido el resultado del esfuerzo conjunto de los miembros de la comunidad bonaventuriana, pero fundamentalmente del liderazgo ejercido por (1) los responsables instituciona- 214 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus les. Entre los canales de comunicación más importantes se pueden enunciar: (1) el Breviloquio institucional, (2) la página web institucional, (3) las redes sociales, (4) las piezas digitales para distribución en correo electrónico, y (5) la implementación de People Soft como sistema de consulta académico administrativo, y el sistema ICEBERG. (1) Responsables Los procesos de comunicación se encuentran liderados por la Rectoría. Sin embargo, para soportar este proceso, la sede Bogotá se apoya en: a. La Unidad de Comunicaciones y Protocolo, responsable de diseñar y difundir medios como el Breviloquio, las redes sociales, y las piezas digitales informativas. b. La Unidad de Promoción y Admisiones, quienes articuladamente entregan información sobre la institución, sus programas y la identidad de cada uno de ellos. c. La Dirección de Registro Académico, quien se responsabiliza de administrar el SIRA, junto con el soporte que brinda la Dirección de Infraestructura Tecnológica. d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de garantizar procesos efectivos de comunicación. (2) Breviloquio En primera instancia, el Breviloquio está posicionado como un espacio de permanente difusión, a través del cual se socializan y resaltan los aspectos más relevantes de la vida académica, la gestión de la administración, la gestión del talento humano y de los restantes ámbitos de la Institución. (3) Página web Un segundo canal de comunicación es la página web institucional que cobra cada vez mayor dinamismo al ofrecer servicios tan variados como la actualización permanente de noticias y eventos; el acceso al correo institucional y a todos los servicios de Microsoft® contratados por la sede; el ingreso al Portal de servicios en el que tanto estudiantes como empleados cuentan con numerosas posibilidades para obtener información relacionada con sus procesos, el módulo para los medios de pago y las aulas virtuales, entre otras. Es importante mencionar que como parte de un proceso de consolidación de la imagen institucional, la página web de la sede Bogotá ha sido renovada y presentada a la comunidad al finalizar el primer periodo académico del 2015. Esta actualización fue realizada con la intención de otorgar mayor dinamismo y una mejor distribución de la información sobre cada una de las dependencias administrativas y 215 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración académicas y, por supuesto, de los programas tanto de pregrado como de posgrado ofertados. Así mismo, el desarrollo de aplicaciones no se ha hecho esperar, lo cual se espera contribuya al fortalecimiento de la comunicación con los diferentes públicos. (4) Redes sociales 15. Disponible en: https://es-la.facebook.com/usbbog 16. Disponible en: https://www.youtube.com/channel/ UCS5ueeXM3ikRyBgDrkZ__OA 17. Disponible en: https://twitter.com/usbbog El tercer canal de comunicación son las conocidas redes sociales como Facebook15, YouTube16 y Twitter17, a través de las cuáles la sede realiza presencia informando sobre eventos realizados o por realizar, noticias de interés para la comunidad en términos de ciencia y tecnología, y reconocimiento a miembros destacados de la comunidad bonaventuriana. Incluso, se han realizado concursos a través de redes sociales con el fin de incentivar la participación de los públicos de interés, especialmente de los graduados. Con estas herramientas de tipo virtual se alcanza una mayor interacción virtual y, en ocasiones, directa durante las veinticuatro horas de los siete días de la semana. (5) Piezas digitales También se debe hacer mención de las piezas digitales enviadas por correo electrónico institucional y que regularmente rotan como fondo de pantalla en los computadores institucionales. Esta sencilla herramienta ha generado un alto impacto en los profesores, estudiantes y trabajadores, dado que al ser piezas digitales que no implican impresión, se pueden rotar con mayor periodicidad, generando excelentes resultados en la asistencia a eventos o en campañas de expectativa. Muestra de ello fue la participación en las encuestas de autoevaluación multicampus en las cuales, como resultado de una fuerte campaña de expectativa, se logró la participación del 82% de la planta total de profesores, el 89% del total de estudiantes y el 100% del total de directivos académicos y egresados convocados. (6) People Soft y sistema ICEBERG El software PEOPLE SOFT, es una iniciativa para la gestión académica y financiera, con un sentido decididamente corporativo que tiene por finalidad estandarizar en el corto y mediano plazo algunos de los procesos y procedimientos mediante la detección de buenas prácticas en la sede y en las seccionales. Adicionalmente está el ya consolidado sistema ICEBERG, utilizado, entre otras cosas para la gestión del Talento Humano. En conjunto, lo que se pretende es garantizar un adecuado soporte para el manejo de la información académica y financiera. En el marco de la autoevaluación, la percepción frente a si los sistemas de información académica facilitan la consulta de información, para 86% de los estudiantes, 83% de profesores y 90% de directivos académicos es favorable. Por su parte, respecto a la confiabilidad de los datos registrados en los sistemas de información, el 87% de los 216 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus directivos, el 90% de los estudiantes y el 88% de los profesores lo perciben favorablemente. 3.10.1.3. Característica 27. Capacidad de gestión Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,57 4,20 3,86 3,80 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,16 Cumplimiento: Alto 3.10.1.3.1. Propósito nacional La gestión orientada hacia el mejoramiento continuo, la puesta en funcionamiento de estructuras flexibles de organización y funcionamiento, la evaluación permanente de la gestión, el desarrollo del talento humano y la productividad, son los principios orientadores de la gestión que se encuentran establecidos en el PEB, en el marco de los Lineamientos para orientar la dirección y gestión administrativa (Cf. PEB, 2010, pp. 86 – 88). 3.10.1.3.2. Capacidad de gestión de la sede Bogotá Atendiendo lo establecido en el PEB y a las estrategias de flexibilización administrativa planteadas en el Modelo pedagógico (Cf. Modelo Pedagógico, 2010), la sede Bogotá desarrolla y maximiza su capacidad de gestión a través de (1) responsables específicos, (2) un ejercicio de dirección y liderazgo basado en la confianza; (3) procesos de provisión de cargos reglamentados y aplicados; (4) la propensión institucional por la estabilidad laboral; y (5) la implementación del Sistema Integrado de Gestión. (1) Responsables Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son responsables en la gestión institucional, la cual se desarrolla por proyectos y procesos. Sin embargo, en sede Bogotá, se apoya este seguimiento en los siguientes actores: a. Rector, Secretario, Vicerrectores, Decanos y Jefes y Directores de Centros de apoyo académico o administrativo y financiero; todos ellos gerentes de los proyectos establecidos en el PDI. b. Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, quien lidera la implementación del sistema integrado de gestión. 30% 83,18% 217 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración c.La Dirección de Talento Humano, quien propende por la provisión de cargos y reglamentar políticas para la estabilidad laboral. (2) Dirección y liderazgo Como se enunció anteriormente, tanto en el Estatuto orgánico como en el PEB se dan orientaciones claras para la gestión administrativa y financiera de la Institución. Esto, sumado al estilo de dirección y liderazgo, permite trazar los objetivos del horizonte institucional, beneficiando el desarrollo de las funciones sustantivas y el funcionamiento de las funciones adjetivas de talento humano, infraestructura física, infraestructura tecnológica y suministros, entre otras. Para esto, la sede Bogotá ha arraigado un estilo de dirección que privilegia la confianza en el liderazgo de sus directivos para la consecución de objetivos, resolución de problemas y toma de decisiones (véase Anexo 134 Reglamento interno de trabajo). Frente a lo anterior, el proceso de autoevaluación muestra que el 83% de los empleados de apoyo y el 94% de los profesores consideran favorablemente que los directivos de la Universidad tienen liderazgo. De igual manera, el 95% de los profesores y el 86% de los empleados de apoyo perciben de manera favorable que los directores ejercen con integridad sus funciones. (3) Provisión de cargos Al respecto de los procesos para provisión de cargos directivos de la Universidad, la Dirección de Talento Humano se basa en el perfil definido en el Manual de perfiles, cargos y funciones, y aplica los criterios de selección definidos en los procedimientos alineados a la Directiva N° 7. De esta forma, garantiza la total transparencia y equidad en el proceso. Una vez contratado el directivo, y con base en la actualización ya mencionada de los Manuales de funciones, se hace entrega del documento en la inducción con el fin de garantizar la comprensión y transparencia en la designación de responsabilidades y funciones. A pesar de ello, se espera que este proceso sea mucho más naturalizado e incorporado al interior de la Institución. Como sustento a lo expuesto, los resultados de la autoevaluación muestran una percepción favorable frente al cumplimiento de los procesos definidos para provisión de cargos del 86% en personal de apoyo y 95% en personal directivo; frente a la transparencia en los procesos de provisión de cargos 78% en empleados de apoyo y 95% en directivos; y frente a la equidad en los procesos de provisión de cargos 72% en empleados de apoyo y 90% en directivos. De igual manera, la percepción frente a la claridad en la asignación de responsabilidades el 92% de empleados de apoyo y el 90% de directivos lo perciben favorablemente. 218 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus (4) Estabilidad laboral Con respecto a la estabilidad laboral en la Institución, se puede constatar mediante el índice de rotación que se presenta en la siguiente tabla muestra una moderada rotación en la planta de personal, lo cual es muestra de la eficacia de las acciones encaminadas a fidelizar el personal de la institución. Esto no implica que sea necesario definir procedimientos de evaluación de la gestión administrativa, lo cual mediante la implementación del Sistema Integrado de Gestión, permitirá realizar un seguimiento efectivo. Tabla 30. Índice de rotación de cargos administrativos Año Índice de rotación cargos administrativos 2011 3,80 2012 0,00 2013 3,50 2014 3,70 Fuente: Dirección Talento Humano, 2015. (5) Sistema Integrado de Gestión Con la implementación del Sistema Integrado de Gestión, se define el mapa de procesos (véase Anexo 135 Mapa de procesos), a través del cual la Universidad optimiza su labor y hace más eficiente su gestión, por la interacción de las funciones sustantivas o procesos misionales, con la dirección estratégica, los procesos de apoyo o funciones adjetivas, y la evaluación y el mejoramiento continuo. Al respecto, los resultados de la autoevaluación de la sede muestran una favorabilidad del 98% de profesores y del 90% de empleados de apoyo frente a la orientación hacia el cumplimiento de la misión institucional desde la toma de decisiones de los directivos, y del 97% en profesores y 91% en empleados de apoyo frente a que las decisiones que toman los directivos están orientadas en el PEB. 219 Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración • Participación y transparencia en los ejercicios de planeación institucional. • Consolidación de la consciencia colectiva en relación con la ejecución de la planeación estratégica y el POA. • Definición de estructura organizacional propia para la sede. • Coherencia entre las actividades administrativas y de gestión con lo planteado en el PEB. • Posicionamiento del Breviloquio como medio de divulgación de las novedades de la vida universitaria. • Dinamismo en el uso de toda la gama de servicios virtuales que se ofrecen a través de las diversas plataformas tecnológicas de la Institución. • Elaboración y socialización de Manuales de perfiles de cargo. • Implementación del Sistema Integrado de Gestión. • Identificación del marco de trabajo presente en el Plan Estratégico 2009-2019. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.10.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Elaborar, divulgar y realizar seguimiento al Plan de Comunicaciones Institucional. • Tomar las acciones necesarias para garantizar el acceso seguro, fácil y veraz a toda información que afecte de algún modo la vida de la comunidad académica. • Actualizar y unificar los procedimientos para selección y contratación de personal administrativo. • Definir los procedimientos para la evaluación de la gestión administrativa, así como instrumentos y cronogramas. • Definir un tablero de indicadores que permita mayor seguimiento a los proyectos reportados en POA. • Terminar la actualización del Reglamento interno de trabajo y socializarlo a la comunidad. 220 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 221 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física 3.11. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,15 8% 83,06% Cumplimiento: Alto 222 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.11.1. Juicio de calidad Como institución que ofrece servicios fundamentados en alta calidad, la sede Bogotá, trabaja de manera constante en la obtención y manutención de todos los recursos que necesite para dar cuenta del cumplimiento del PEB (PEB, 2010, p. 49). Para ello se requiere de una planta física armónica que, además de ser amigable con el ambiente, sirva como escenario para el óptimo desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad, sumado a los recursos de apoyo académico que se requieren para el quehacer de la enseñanza. Para lograr lo anterior, la sede Bogotá ha dispuesto en su estructura organizacional tres unidades: biblioteca, infraestructura física e infraestructura tecnológica; cuya misión es propender por el mantenimiento, adecuación, disposición y funcionamiento de los recursos de apoyo académico necesarios y la planta física. A través de la correcta gestión de estas tres unidades, la sede garantiza el apoyo que se requiere para la prestación de servicios con estándares de calidad. Por ello, se han realizado grandes esfuerzos e inversión económica en el mantenimiento de la planta física, mejoras en la conectividad, actualización de equipos, mantenimiento de las colecciones bibliográficas, la compra de nuevos títulos y la actualización de afiliaciones a redes como RENATA y demás bases de datos enumeradas en la descripción de bases de datos (véase Anexo 136 Descripción de bases de datos). La sede cuenta con laboratorios ampliamente dotados con equipos de última tecnología para el desarrollo de las fases prácticas de los procesos de enseñanza-aprendizaje (véase Anexo 137 Caracterización Recursos Lab_Informática 2014 y Anexo 138 Caracterización Recursos Lab_Sonido 2014). Esto garantiza a los docentes los insumos adecuados por medio de la actualización permanente de equipos certificados con normas internacionales. Para ello, anualmente se define una partida presupuestal para la adquisición y mantenimiento de equipos de cómputo y laboratorio, lo cual puede detallarse en el Informe ejecutivo de laboratorios 2011-2014 (véase Anexo 139 Informe ejecutivo laboratorios 2011-2014). De la misma forma, se ha definido el Reglamento de uso de laboratorios (véase Anexo 140 Reglamento de uso laboratorios 2013) con el fin de preservar los recursos de la Universidad y garantizar su adecuada utilización. Además, se han dispuesto los recursos tecnológicos necesarios para el desarrollo de las funciones tanto sustantivas como adjetivas, sin interrupciones ni alteraciones, disponiendo permanentemente de un área de soporte para dar respuesta a cualquier inconveniente que al respecto se genere. Asimismo se cuenta con una relación de aulas, auditorios y audiovisuales actualizada con el fin de realizar una óptima asignación de los recursos y satisfacer las necesidades de toda la comunidad (véase Anexo 141 Relación aulas auditorios y audiovisuales). 223 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física 3.11.1.1. Característica 28. Recursos de apoyo académico Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,62 4,54 4,20 3,83 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,33 60% 86,69% Cumplimiento: Alto 3.11.1.1.1. Propósito nacional El ejercicio permanente de corporatividad ha permitido crear sinergias en torno al acceso a recursos de apoyo entre la sede Bogotá, y las seccionales, con el fin de fortalecer el ejercicio académico e investigativo. Así, se comparten proyectos, negociaciones y recursos, lo cual repercute directamente en la optimización financiera y la calidad en los procesos formativos de los estudiantes. Esto ha implicado buscar un modelo de gestión que dé respuesta a las necesidades actuales y futuras de la academia y a la gestión administrativa de la Universidad. De igual manera da respuesta a lo declarado en le PEB cuando afirma que “Toda acción científica debe considerarse desde la perspectiva de encontrar distintas posibilidades de actuar, consecuentes con la visión de la inmensidad de los saberes. La actitud científica implica una constante búsqueda y un mejoramiento continuo” (PEB, 2010, p. 71). 3.11.1.1.2. Recursos de apoyo académico en la sede Bogotá Los espacios físicos dispuestos como recursos de apoyo académico para el proceso formativo, su dotación y mantenimiento, cobran sentido en tanto se convierten en elementos de apoyo para los procesos académicos. Para ello, la sede Bogotá ha definido (1) responsables para la administración y mantenimiento de estos recursos, y cuenta con: (2) la Biblioteca Fray Alberto Montealegre, (3) los laboratorios y talleres, y (4) una propuesta de uso eficiente de las TIC. (1) Responsables El mantenimiento y administración de los recursos de apoyo académico involucra a la Unidad de Biblioteca; la Coordinación de Laboratorios y la Coordinación de Audiovisuales, adscrita a la Dirección de Infraestructura Tecnológica; y las Facultades, quienes en primer lugar hacen uso efectivo de estos recursos. (2) Biblioteca Fray Alberto Montealegre La sede Bogotá, cuenta con la Biblioteca Fray Alberto Montealegre, la cual es un espacio destinado al cultivo de la cultura y el conocimiento, en coherencia con los postulados del pensamiento franciscano a partir de los cuales la búsqueda del conocimiento implica un itinerario al 224 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus cual no solo se llega por iluminación divina, sino que se encuentra transitado por el encuentro disciplinado y sistemático con el saber, que para la cultura occidental se encuentra plasmado en los libros, en la experiencia de escribirlos, consultarlos y organizarlos por temáticas para escudriñar las razones y los fundamentos que encierran en su interior. De esta manera, la Biblioteca cuenta con un espacio físico de 808 metros cuadrados, con una amplia variedad de recursos bibliográficos tanto físicos como electrónicos, y espacios adecuados de consulta y asesoría acorde al ambiente que se requiere para el estudio individual, definido por la Políticas y servicios de biblioteca (véase Anexo 142 Políticas y servicios de biblioteca). Posee alrededor de 46.000 títulos bibliográficos a disposición de los estudiantes, investigadores y profesores, consultando a cada uno de estos públicos sobre las necesidades de actualización bibliográfica de cada disciplina. Para esto, la Universidad ha realizado una inversión promedio anual de $503.565.583 pesos colombianos, para el mantenimiento y dotación de la biblioteca. Gráfica 53. Inversión institucional para la dotación y mantenimiento de la biblioteca Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. La inversión que realiza la sede Bogotá para la compra de bibliografía, tanto básica como especializada, redunda en beneficios académicos para estudiantes y docentes investigadores, quienes saben que cuentan con las herramientas necesarias para fortalecer los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje, y para abrir posibilidades para extender el conocimiento y encontrar hallazgos en las distintas áreas del conocimiento, expresados en procesos indagativos exitosos. La biblioteca de la sede Bogotá, es también miembro de varias redes académicas y se encuentra afiliado a 17 bases de datos encaminadas a la programación y ejecución de actividades ligadas a la gestión académica y administrativa. Gracias a las herramientas virtuales que esta clase 225 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física de redes ofrecen se ha fortalecido la comunicación interdisciplinar, interinstitucional y transnacional. Entre todas ellas, sobresale la interacción que se ha podido hacer a través de la red RENATA y las bases de datos que pueden consultarse en la descripción de bases de datos. En términos generales, se refleja la receptividad de la comunidad en cuanto a la disponibilidad de herramientas de índole tecnológica para el ejercicio de la docencia y la investigación. Tabla 31. Listado de bases de datos • • • • • • • • • AES Notinet APA PsycNet Scopus Benchmark VirtualPro Gestión Humana Web Dewey Science Direct Bases de datos • Cengage • Springer • Ebsco • Vlex • Legiscomex • Lexbase • Leyex.Info • Ambientalex.info Fuente: Unidad de Biblioteca, 2015. Con respecto a lo anterior, en el marco de la consulta de autoevaluación la percepción de favorabilidad frente a si la Universidad cuenta con recursos bibliográficos actualizados es de 90% en profesores y 85% en estudiantes, y frente a la actualización de bases de datos es de un 88% en estudiantes y 95% en profesores. En la siguiente tabla se encuentra el índice de uso de los servicios de préstamo de libros que da cuenta de la cobertura que presta la biblioteca a las distintas facultades. Frente a la apreciación de estudiantes y profesores sobre la calidad de los servicios ofrecidos en biblioteca, se obtuvo una favorabilidad de 86% y 96%, respectivamente. Frente a la actualización y eficiencia de los sistemas de consulta bibliográfica se obtuvo una favorabilidad de estudiantes y profesores de 88% y 95%, respectivamente. Sin embargo, se hace necesario centrar la atención a la adecuación de espacios físicos y mobiliario en biblioteca con el fin de prestar un mejor servicio. 226 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Tabla 32. Índice de servicios de préstamo de libros Facultad 2011 -I 2011-II 2012-I 2012-II 2013-I 2013-II 2014-I 2014-II Ciencias Jurídicas, Políticas y 15,30% Económicas 12,00% 8,65% 14,55% 12,25% 11,28% 9,09% 10,03% Ciencias Básicas e Ingeniería 41,21% 36,51% 60,16% 40,40% 36,88% 36,85% 38,35% 37,24% Ciencias Humanas y Sociales 43,49% 51,49% 31,19% 45,05% 50,87% 51,86% 52,56% 51,7% Fuente: Unidad de Biblioteca, 2015. (3) Laboratorios y talleres Los laboratorios y talleres son lugares en el que es posible de manera práctica, tensionar el conocimiento y traducirlo en experiencias fácticas que favorecen los aprendizajes; por ello, estos elementos no se encuentran en la institución simplemente como una demanda de los programas o la legislación educativa, sino que se insertan en el panorama institucional para responder al espíritu de lo Franciscano que profesa respeto y amor por el hacer y el saber, expresados en sabiduría, servicio a la sociedad y fraternidad. Para soportar los programas académicos ofertados, la sede Bogotá cuenta con 43 laboratorios y 2 talleres, los cuales se rigen por el Reglamento de uso de laboratorios, Procesos-actividades -procedimientos (coordinaciones laboratorios) (véase Anexo 143 Procesos-actividades -procedimientos (coordinaciones laboratorios) y Anexo 144 Personal humano laboratorios 2014) y caracterizaciones de los recursos, de manera que pueda optimizarse la utilización de los equipos y recursos allí dispuestos para las clases de tipo experimental de los distintos programas. Según la disciplina que se practique allí, se cuenta con equipos de última tecnología que están en constante actualización, mantenimiento y renovación en caso de requerirse. La sede Bogotá ha realizado en los últimos años, 2011 – 2014, una inversión acumulada en dotación y mantenimiento de laboratorios correspondiente a $4.610.593.153 pesos corrientes, con un promedio de ejecución anual de $1.152.648.288. Esta inversión evidencia un comportamiento disímil año a año, en razón a la inexistencia de políticas sobre la asignación de presupuesto para este rubro, haciendo que estas partidas obedezcan a la necesidad de los programas antes que a la disposición de los recursos. 227 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física Gráfica 54. Inversión institucional para la dotación y el mantenimiento de laboratorios Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. Al respecto de la actualización de los laboratorios y sus equipos, en el marco de la autoevaluación los estudiantes perciben este aspecto en un 77% de favorabilidad; los profesores, por su parte, tienen una percepción de favorabilidad del 89%. Frente a los equipos didácticos, la sede cuenta con 644 computadores para el servicio de los estudiantes; 293 para el servicio del personal docente y administrativo, 14 salas de cómputo, 5 servidores informáticos académicos, 27 servidores informáticos para administrativos, de los cuales 16 son físicos y 11 virtualizados. Además, en la actualidad el 93% de las aulas están dotadas de equipos de ayudas audiovisuales, lo cual se encuentra consignado en la relación aulas, auditorios y audiovisuales. Esto último ha significado para la institución una inversión en el último año de $300.000.000 y se percibe por los estudiantes y profesores en un grado de favorabilidad del 80% y 81%, respectivamente. (4) Las tecnologías y su uso eficiente La revolución comunicacional que se hace presente como nuevo paradigma civilizatorio, es un escenario en el que las relaciones fuerza de lo social y profesional se hacen presentes, por tanto la mejora continua en dicho aspecto permite que la sede Bogotá traduzca dicha necesidad tecnológica, digital y virtual en una fundamental base para construir formulaciones académicas, fortalecer los procesos pedagógicos y didácticos, y así abrir la Universidad al mundo de las bases informacionales, las redes académicas y la información necesaria para la configuración de objetos de aprendizaje en tiempos reales. Para ello, la sede Bogotá ha realizado inversiones para mantener su infraestructura tecnológica en niveles óptimos de accesibilidad y operación, mejorar la conectividad en el campus, fortalecer los centros de datos, potencializar los servidores y sistemas de backup, y para 228 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus renovación de equipos. La existencia de estos recursos tecnológicos pueden constatarse en el documento Plataforma tecnológica (véase Anexo 145 Plataforma tecnológica) y la disposición de los mismos para el fortalecimiento de los procesos de aprendizaje, ha generado una alta favorabilidad por parte de los estudiantes y profesores bonaventurianos, 82% y 91%, respectivamente, mientras que la conectividad de las salas de cómputo se valora con un 75% y 88% respectivamente. 3.11.1.2. Característica 29. Infraestructura física Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,13 4,50 3,73 3,30 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 3,97 Cumplimiento: Aceptable 3.11.1.2.1. Propósito nacional Consecuente con el carisma franciscano la planta física en la Universidad de San Buenaventura, tiene mucho que ver con el sentido de lo humano, el respeto a la naturaleza y la ejecución de la propuesta de pedagogía franciscana, en dicho sentido tal como el proyecto educativo declara, en primer momento es necesario tener en cuenta el principio de corresponsabilidad, según el cual: “Prevalece el interés colectivo y la permanente disposición personal para el logro de los objetivos institucionales… es dicho sentido es una actitud que asume la comunidad universitaria para trabajar organizadamente en el cumplimiento de la misión y al visión institucional” (PEB, p. 58). A partir de dicho elemento la gestión administrativa se hace cargo de los elementos materiales que conforman el campus, proporcionando lugares en los que será posible llevar a cabo la propuesta educativa por la que opta la Universidad. 3.11.1.2.2. Desarrollo del aprovechamiento de la infraestructura física El campus de la sede Bogotá comprende un total de 51.238,95 metros cuadrados; refleja en su armonía la filosofía franciscana de la cercanía y el respeto por la naturaleza en coherencia con lo expresado en el PEB y el Estatuto Orgánico. En este sentido, la institución procura mantener espacios cómodos y bien dotados para el desarrollo de las actividades de todos los miembros de la comunidad, ya sea para el estudio, la investigación, el trabajo o el esparcimiento. Los espacios de interacción académica y sus dotaciones permiten el desarrollo de actividades acorde con las dinámicas propias de las disciplinas ofertadas. Aulas convencionales, laboratorios, talleres, espacios de desarrollo de 40% 79,44% 229 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física acondicionamiento físico, espacios lúdicos y de descanso constituyen un lugar agradable para permanecer y desarrollar la vida académica, cultural y laboral. En dicho sentido el disfrute del espacio, el rescate de la naturaleza, su mantenimiento y aprovechamiento, son una forma de entrar en armonía con las cosas que rodean el proceso de enseñanza ↔ aprendizaje, por lo mismo, los jardines y las zonas verdes de manera generosa, se presentan en la institución para brindar espacios apropiados para el esparcimiento, la lectura, la investigación y las relaciones humanas. Ahora bien, para el aprovechamiento de la planta física la sede Bogotá: (1) designa responsables para su cuidado y mantenimiento; (2) desarrolla un programa de gestión documental; (3) cuenta con espacios físicos amplios y suficientes y una inversión alta para su mantenimiento; y (4) aprovecha los recursos hídricos y el vivero en favor de los procesos académicos. (1) Responsables El mantenimiento y administración de la infraestructura física involucra a la Dirección de Infraestructura Física, y a la coordinación de gestión documental, adscrita a la secretaría de la sede. (2) Programa de gestión documental El buen manejo de la información y los documentos se convierte en un fundamental testimonio de la memoria viva de la sede, a la vez que favorece el orden y cuidado ético de los datos, y garantiza la correcta gestión del conocimiento. Por lo mismo, gestionar la información se convierte en una estrategia fundamental de mejoramiento continuo en la que tienen concurso las diferentes dependencias, pero que, en la sede Bogotá, es liderada por la Coordinación de Gestión Documental, unidad de apoyo administrativo adscrita a la Secretaria de la sede que tiene por objetivo actualizar y consolidar las políticas de retención, almacenamiento, custodia y conservación de los documentos y archivos. 18. Disponible en: http://www.archivogeneral.gov.co Todo lo anteriormente descrito se hace con base en los lineamientos dispuestos por el Archivo general de la Nación18 y en trabajo conjunto con el control documental definido por la implementación del Sistema de Gestión Integral. Finalmente, con respecto a las carpetas de los estudiantes, se tiene destinado el espacio de almacenamiento físico y custodia en las instalaciones de la Dirección de Registro Académico, donde reposan los historiales de cada estudiante. (3) Espacios físicos amplios y suficientes e inversión para su mantenimiento La sede Bogotá cuenta con tres espacios físicos destinados al uso y disfrute de la comunidad bonaventuriana, dos de ellos patrimonio de la institución: campus calle 170 y Centro de Atención Psicológico (CAP), y uno más bajo contrato de arrendamiento: el Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación. Estos inmuebles tienen un total acumulado de 51.688,95 metros cuadrados. 230 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Tabla 33. Distribución física de los inmuebles Nombre del inmueble Dirección Tipo de tenencia Total de m2 Campus calle 170 Carrea 8H n° 172 – 20 Propiedad 51.238,95 Consultorio Psicológico Cra. 27 A No. 75 – 09 Propiedad 190 Consultorio Jurídico Calle 161 A No. 21 - 50 Arriendo 260 Fuente: Dirección de Infraestructura Física, 2015. En detalle, el campus calle 170 cuenta con 57 aulas, 43 laboratorios, 2 talleres, 12 salas de profesores, 3 salas de reuniones, 8 auditorios, 1 biblioteca, 241 puestos de trabajo, 5 escenarios deportivos, 2 cafeterías, 1 zona de recreación, 42 servicios sanitarios y 156 casillas de parqueo. Tabla 34. Distribución física campus, sede Bogotá Destinación Aulas No. 57 m2 2.368 Laboratorios 43 2.164 Talleres 2 223 Salas de profesores 12 862 Salas de reuniones 3 157 Auditorios 8 1.048 Bibliotecas 1 808 Puestos de trabajo 241 843 Escenarios deportivos 5 6.995 Cafeterías 2 360 Zonas de recreación 1 24.845 Servicios sanitarios 42 645 Parqueaderos 156 2.147 Otros espacios físicos 32 1.810 Fuente: Dirección de Infraestructura Física, 2015. Debido a la disposición de estos recursos, se percibe una alta favorabilidad frente a las adecuadas condiciones de ventilación, iluminación y aseo de las aulas de clase de 82% en estudiantes y 87% en profesores; utilidad de los salones para el aprendizaje práctico 85% de estudiantes y 90% de profesores. De otra parte, la capacidad de las cafeterías para atender la demanda de la comunidad es calificada con un 54% por los empleados de apoyo, con un 75% por los directivos académicos 231 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física y directivos administrativos, con un 63% por estudiantes, y con un 53% por profesores. Lo anterior obliga a la sede a plantear acciones de mejora encaminadas a incrementar la capacidad instalada en cafetería con el fin de cubrir la demanda. De igual manera, la sede también define los lineamientos de buen uso y mantenimiento de los espacios para garantizar un entorno adecuado para el desarrollo de las funciones sustantivas mediante el Reglamento interno: políticas de uso y mantenimiento (véase Anexo 146 Reglamento interno, políticas uso y mantenimiento). De esta forma, la sede Bogotá se encuentra en total cumplimiento con lo expuesto por la legislación en materia de salud ocupacional y seguridad en el trabajo, salubridad, normas sanitarias y demás que apliquen. Para ello ha definido su Reglamento de higiene y seguridad industrial (véase Anexo 147 Reglamento de higiene y seguridad industrial) y la política de seguridad y salud en el trabajo (véase Anexo 148 Política de seguridad y salud en el trabajo). Se cuenta, también, con el registro de las auditorías por parte de ARL y la Secretaría de Salud Distrital. Ahora bien, con el fin de mantener estos escenarios, mejorar y embellecer las capacidades del campus, la sede Bogotá ha realizado en los últimos años, 2011 a 2014, una inversión acumulada de $6.880.348.352, con un promedio de ejecución anual de $1.720.087.088. Gráfica 55. Inversión institucional para la dotación y el mantenimiento. Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. Los recursos del campus y la inversión para su mantenimiento, se ve reflejado en la percepción de los públicos de interés, dado que, en el marco de la autoevaluación, percibieron favorablemente los espacios físicos en cuanto a su comodidad y accesibilidad, así: empleados de apoyo 98%, directivos académicos 100%, directivos administrativos 90%, estudiantes 87% y profesores 94%. De igual manera, al indagar sobre la accesibilidad de personas con discapacidad en los espacios 232 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus físicos, se encontró que la percepción de favorabilidad es: empleados de apoyo 72%, directivos académicos 90%, directivos administrativos 70%, estudiantes 72% y profesores 74%. Lo anterior implica que la sede debe iniciar acciones en pro de mejorar la accesibilidad a la infraestructura física para personas con discapacidad. Finalmente, resulta importante destacar una buena práctica de autoequipamiento desarrollada por la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería. El programa de Ingeniería de Sonido, mediante su gestión responsable y autosostenible, desarrolla proyectos de autoequipamiento a través del desarrollo de programas de educación continua, que tengan dentro de su programa de curso la dotación de laboratorios como parte del proceso formativo. (4) Aprovechamiento de los recursos hídricos y del vivero en favor de los procesos académicos La adecuada administración de los recursos hídricos con los que cuenta la sede Bogotá, permite hacer cada vez más palpable los fundamentos misionales, y desarrollar una práctica académica y pedagógica signada por los principios franciscanos de reverencia por la Creación. Este recurso hídrico privado es soportado por un pozo artesano con presión propia que suministra agua de alta pureza para el consumo interno, evidentemente con la respectiva licencia de la Secretaria del Medio Ambiente, y en cumplimiento de los compromisos por optimizar su consumo a fin de aprovecharlo con ánimo conservacionista. Así mismo se cuenta con una red contra incendios con suministro autónomo y con un vivero que está en condiciones de ser insumo base para proyectos de sustitución y forestación de árboles nativos. 233 Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física • Se cuenta con un catálogo de biblioteca bastante amplio tanto a nivel físico como digital. • Se cuenta con inversión para la actualización y el mantenimiento de la biblioteca, los laboratorios y los equipos didácticos. • Los laboratorios cuentan con equipos de última tecnología, óptimos para el desarrollo de las clases prácticas y cuentan con un reglamento para su uso. • Se cuenta con el CEV, a través del cual se apoya tecnológica y funcionalmente la virtualidad de los programas presenciales. • Se ha realizado actualización de equipos didácticos y ampliación de la conectividad. • Se cuenta con redes como RENATA para el apoyo a la formación académica. • Se cuenta con suscripción a diversas bases de datos. • Se cuenta con una capacidad instalada en planta física suficiente para apoyar la realización de las funciones sustantivas. • Participación del personal docente en la actualización bibliográfica. • Existencia, mantenimiento y embellecimiento de espacios cómodos y adecuados para el quehacer lúdico, docente y humano. • Reserva de recurso hídrico privado que suministra agua de alta pureza. • Sustitución y reforestación de árboles nativos por medio de la conservación y gestión del vivero. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.11.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Realizar un mayor énfasis en proyectos corporativos de recursos de apoyo académico compartidos. • Realizar adecuación de los espacios físicos de la biblioteca y el mobiliario. • Actualizar y socializar los Manuales de uso de equipos didácticos. • Realizar la caracterización de recursos de laboratorios para la totalidad de las aulas incluidos el Consultorio Psicológico y el Consultorio Jurídico. • Actualizar y socializar el reglamento aplicable al Consultorio Jurídico y al Consultorio Psicológico. • Posicionar la plataforma virtual de manera que un mayor número de programas hagan uso de esta herramienta con al menos un aula virtual. • Mejorar la accesibilidad en planta física a personas con discapacidad. • Incrementar la capacidad de las cafeterías para cubrir la demanda. 234 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 235 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros 3.12. Factor 12. Recursos financieros Calificación general Ponderación Relación con el logro 4,16 8% 83,17% Cumplimiento: Alto 236 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 3.12.1. Juicio de calidad El capítulo V del Proyecto Educativo Bonaventuriano establece los lineamientos para orientar la gestión financiera. El mismo documento describe el componente financiero como: “herramienta básica para favorecer el incremento de los ingresos, la aplicación racional de los recursos y garantizar así el cumplimiento de la misión de la Universidad y su sostenibilidad económica en el tiempo, a través de la disponibilidad permanente de los fondos necesarios que permitan una operación eficaz” (PEB, 2010, p.91). Es a partir de esta noción desde la cual la sede Bogotá diseña y ejecuta los planes financieros que implementa cada año. Con el propósito de orientar y facilitar la planeación financiera de la Universidad, el PEB establece criterios que orientan la gestión. Dichos criterios tienen como base tres pilares fundamentales. El primero de ellos tiene que ver con la maximización de los ingresos con los que se sostiene la institución. El segundo criterio está dado por la diversificación en los medios a través de los cuales se alcanza la obtención de los recursos. Por último, el tercer pilar se identifica con las indicaciones correspondientes a la propensión de un crecimiento económico sostenible que garantice la generación de capital adicional; esto con el fin de lograr la reinversión de los excedentes en las funciones de docencia, investigación, proyección social y bienestar. Así se fija el presupuesto como herramienta para la ejecución de los recursos y manejo eficiente de los mismos que generen valor a la institución. En coherencia con los principios de transparencia, equidad y eficiencia, la Universidad ha provisto los recursos económicos requeridos para cumplir con los lineamientos establecidos en el PEB, así como con los compromisos adquiridos en el Plan de Desarrollo Corporativo 2010-2017. Lo anterior aporta de manera directa al Desarrollo Financiero, la Alta Calidad, la Gestión del conocimiento, la imagen corporativa, el posicionamiento de la Universidad, el Desarrollo profesoral, la Identidad Bonaventuriana, el Impacto en el medio y la Transformación social. Cabe decir que dichos objetivos se encuentran alineados a los Planes de Mejoramiento Institucional, los Planes de Mejora de los Programas Académicos y las exigencias de la gestión universitaria. El modelo de gestión de la sede Bogotá, plantea la aplicación de principios administrativos para una organización del conocimiento. La aplicación de tales principios entiende la gestión financiera como un elemento de suma importancia, ya que es la que determina e implementa políticas y acciones con el objetivo de garantizar los recursos necesarios para llevar a cabo las funciones sustantivas de la Universidad. El fundamento que soporta un proceder de esta magnitud, se halla en la eficiente administración de los recursos económicos, 237 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros técnicos y físicos, aplicados o generados por la organización. Lo anterior garantiza el equilibrio, la estabilidad y sostenibilidad económica de la misma. El cumplimiento de lo mencionado tiene por base la adecuada aplicación de los conceptos financieros referidos a la productividad, la optimización de los recursos y el manejo presupuestal. Se tienen en cuenta, además, el uso pertinente de las herramientas que permiten gestionar los proyectos y hacer seguimiento de los procesos que los fundamentan. 3.12.1.1. Característica 30. Recursos, presupuesto y gestión financiera Documental 30% Estadístico 30% Opinión 15% mecas 4,49 4,02 3,70 4,20 25% Calificación Ponderación Relación con general el logro 4,16 100% 83,17% Cumplimiento: Alto 3.12.1.1.1. Propósito nacional La Universidad de San Buenaventura establece como carta de navegación y guía en las funciones administrativas, financieras y contables, las políticas y lineamientos financieros definidos por la Rectoría General en el documento Lineamientos Administrativos, Financieros y Contables. Tal legislación ofrece el marco general dentro del cual la sede desarrolla los procesos de ejecución financiera, en consonancia con la actividad realizada en las seccionales. 3.12.1.1.2. Desarrollo los recursos, el presupuesto y la gestión financiera La sede Bogotá ha promulgado (1) regulaciones complementarias para la administración de los recursos, el presupuesto y la gestión financiera, así como ha establecido (2) responsables específicos para ello. Fruto de esta gestión se obtienen resultados en lo que respecta a: (3) fuentes de ingresos; (4) inversión en funciones sustantivas y adjetivas; (5) generación de fondos; (6) inversión en activos fijos; (7) endeudamiento; (8) patrimonio; (9) balance financiero; y (10) presupuesto y gestión financiera. (1) Regulaciones complementarias La sede Bogotá cuenta con el manual de presupuesto, elaborado para dar las directrices en la programación, evaluación y aprobación del presupuesto en cada vigencia. La operación y control del presupuesto se realiza en línea a través del sistema de información administrativo 238 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus y financiero ICEBERG, herramienta especializada en el sector de la Educación Superior. Gracias al acceso a este sistema, cada una de las dependencias de la Universidad está en condiciones de monitorear y hacer el seguimiento respectivo a los dineros asignados para su funcionamiento cotidiano. Esta dinámica permite, a su vez, que cada unidad tenga claridad a la hora de medir los logros alcanzados anualmente. Además del control presupuestal que se hace permanentemente, la Universidad cuenta con el servicio de revisoría fiscal. Gracias a él, es posible no sólo llevar a cabo visitas de verificación cada tres meses, sino que también se pueden emitir informes de recomendación. Cabe resaltar que, hasta la fecha, tanto la ejecución de las visitas como la emisión de los informes han podido efectuarse sin ningún problema. De ahí que la institución cuente con información actualizada respecto a su estado actual en lo concerniente a este tema.. (2) Responsables La Vicerrectoría Administrativa y Financiera es el actor responsable de la administración de los recursos, el presupuesto y la gestión financiera. Sin embargo, para el desarrollo de éstos procesos, la Vicerrectoría cuenta con el apoyo de las siguientes dependencias: a. La Dirección de Costos y Presupuesto, la Dirección de Contabilidad y Cartera, y la Dirección de Tesorería; tres unidades administrativas que entregan el balance financiero y facilitan la ejecución de los recursos aprobados mediante los ejercicios de planeación. b. El Consejo Académico, quien tiene como responsabilidad hacer seguimiento a la ejecución del presupuesto y la asignación de los recursos. c. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de administrar eficientemente los recursos asignados, y ejecutarlos conforme al objetivo y presupuesto aprobado. (3) Fuentes de ingreso La principal fuente de ingresos de la sede Bogotá proviene de las matriculas de pregrado que para el año 2014 representan el 67% del total de los ingresos, los programas de postgrado han tenido mayor crecimiento del 329% comparados con el año 2010 representando el 17% de los ingresos en el año 2014, resultado del diseño y oferta de nuevos programas de especialización, maestrías y un doctorado. La sede Bogotá realiza grandes esfuerzos para la diversificación de las fuentes de ingreso en las modalidades de programas de educación continua y programas de asesorías y consultorías, para el año 2014 estos programas representaban el 9.9% del total de los ingresos, los otros ingresos no operacionales representan el 4.1% del total de los ingresos. 239 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros Tabla 35. Ingresos institucionales en los últimos cinco años (en miles de pesos) Ingresos 2010 2011 2012 2013 2014 Pregrado 22.354.554 23.247.220 22.580.964 22.542.308 23.062.069 Postgrado 1.770.755 3.127.659 3.406.833 3.970.595 5.833.468 Proyección Social (Educación Continua- Asesorías y Consultorías) 7.268.583 1.756.490 2.349.267 3.839.831 3.389.936 Otros Ingresos Académicos 416.137 534.190 587.440 815.722 654.484 Otros Ingresos no Operacionales 1.056.122 1.176.702 1.613.578 1.222.235 1.408.505 Devoluciones y descuentos (1.383.959) (1.654.754) (1.128.813) TOTAL INGRESOS 31.482.191 28.187.506 29.409.269 32.390.692 34.348.462 Fuente: Dirección de Costos y Presupuesto, 2015. Gráfica 56. Composición de los ingresos en los últimos cinco años Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. 240 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Otra fuente de ingreso que se ha tenido en los últimos años es la recibida por la Federación Internacional de Universidades Católicas – FIUCCon dicho aporte, la Universidad ha podido apoyar proyectos de investigación relacionados con la diversidad religiosa y de las culturas América Latina y el Caribe a través de la plataforma ofrecida por el ODREC. Gráfica 57. Ingresos recibidos por cofinanciación para proyectos de investigación (en miles de pesos) Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. (4) Inversión en funciones sustantivas y adjetivas La sede Bogotá centra la aplicación de sus recursos en el apoyo a los proyectos estratégicos planteados en las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social y bienestar institucional, así como en las funciones adjetivas, o unidades de apoyo para garantizar un correcto funcionamiento y un acercamiento constante a la alta calidad. Tabla 36. Inversión en funciones sustantivas y adjetivas (en miles de pesos) Función 2010 Docencia 2011 2012 2013 2014 9.012.461 9.488.748 11.208.693,06 12.095.600,29 12.206.090 Investigación 2.210.778 3.059.411 3.225.956 3.098.788 2.390.160 Proyección social 4.803.628 2.288.793 1.717.864 1.681.222 833.911 Bienestar Institucional 2.328.345 2.519.877 1.947.322 1.145.417 1.626.588 Unidades de apoyo 10.713.835 11.788.689 10.980.895 10.559.209 13.584.330 Otros gastos no operacionales 2.825.102 1.835.398 2.357.804 2.140.221 2.216.883 Total general 31.894.149 30.980.916 31.438.534 30.720.458 32.857.963 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. 241 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros Es importante hacer notar que los recursos están distribuidos de tal manera que la docencia ha tenido el mayor porcentaje de capital asignado. Así mismo, las Unidades de Apoyo cuentan con un rango de asignación presupuestal similar al de la docencia, ya que así lo requiere el número de Unidades que permiten realizar en excelencia la gestión académico-administrativa. Gráfica 58. Porcentaje de inversión en funciones sustantivas y adjetivas con total gastos Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015 . (5) Generación de fondos La gestión financiera de la sede Bogotá, ha permitido la generación de fondos para el apoyo a las funciones sustantivas y adjetivas, así como las inversiones de activos fijos requeridas por las mismas funciones. En cuanto al flujo de caja se refiere, los ingresos han aumentado progresivamente a partir del 2011, a diferencia de los costos y gastos anuales, los cuales se han mantenido en un rango muy similar desde el 2010. Tabla 37. Generación de fondos en los últimos cinco años (en miles de pesos) Generación de flujo de caja 2010 2011 2012 2013 2014 Ingresos 32.866.150 29.842.260 30.538.082 32.390.692 34.348.462 Costos y gastos 33.278.107 32.635.671 32.567.348 30.720.458 32.857.963 Resultado de la operación (411.957) (2.793.410) (2.029.265) 1.670.234 1.490.499 Más depreciaciones y amortizaciones 2.283.260 2.560.533 2.906.709 1.907.563 1.945.243 Generación de flujo de caja 1.871.303 (232.877) 877.444 3.577.797 3.707.383 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. 242 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 59. Resultado de operación y flujo de caja (en miles de pesos) Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. Como se observa en la gráfica, la sede Bogotá presento perdidas contables en los años 2010 a 2012, situación que cambio a partir del año 2013 donde los resultados son positivos, frente a la generación de flujo la sede ha tenido un total en los últimos cinco años de $9.801.050 miles de pesos, permitiendo así la adquisición de activos fijos destinados principalmente a las funciones sustantivas. (6) Inversión en activos fijos Durante los años 2010 a 2014 se han realizado inversión en activos por un total de $7.551.497 miles de pesos, representados en equipamiento para los laboratorios de los distintos programas, adquisición de equipos de cómputo para procesos de renovación y actualización de la infraestructura tecnológica de la función de docencia e investigación, así como renovación de equipos de las unidades de apoyo. Lo anterior ha repercutido positivamente en el quehacer cotidiano de los miembros de la comunidad académica, ya que ha mejorado las condiciones por medio de las cuales tanto estudiantes como docentes participan del proceso educativo. 243 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros Tabla 38. Inversión en activos fijos en los últimos cinco años (en miles de pesos) Inversión en activos fijos 2010 2011 2012 2013 2014 Maquinaria y equipo 814.624 887.085 618.181 272.070 340.181 Muebles y enseres 50.120 40.131 7.520 Equipo de computo 192.328 805.043 235.669 318.535 803.678 64.990 58.490 69.900 Equipo de comunicaciones 5.016 3.393 Vehículos Licencias 204.091 300.826 329.422 374.910 755.294 TOTAL 1.261.162 2.036.478 1.255.783 1.024.005 1.974.069 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. Gráfica 60. Inversión en activos fijos y licencias (en miles de pesos) Dirección de costos y presupuesto, 2015. (7) Endeudamiento En el año 2010 la Sede Bogotá, tenía un endeudamiento de nueve mil millones de pesos, resultado de la construcción del nuevo edificio de laboratorios Guillermo de Ockham, construido en el año 2007 cuya demanda de recursos fue superior a los doce mil millones de pesos. En los años 2011 y 2012 se accedió a nuevos créditos que permitieran las inversiones de activos mencionados anteriormente, en el año 2013, se realizó una reestructuración de pasivos que le permitió a la Universidad bajar la tasa del DTF+4,8 a DTF+3,6 y un cambio en los periodos del crédito de 5 años a 7 años, igualmente con esta reestructuración se refrescó el flujo de caja. 244 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 61. Endeudamiento de los últimos años (en miles de pesos) Dirección de costos y presupuesto, 2015. La participación del endeudamiento frente al total de los activos representa únicamente el 12,33% para el año 2014, participación que se ha reducido en los últimos cinco años resultado de las nuevas inversiones y la amortización de la deuda. Gráfica 62. Participación porcentual del endeudamiento en los activos y el patrimonio Dirección de costos y presupuesto, 2015. 245 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros (8) Patrimonio La sede Bogotá, cuenta con un patrimonio propio que hoy asciende a los $53.652.185 miles de pesos para el año 2014, resultado del crecimiento de los resultados desde el año 2013. La Sede Bogotá tiene una participación del 22.85% frente al patrimonio de la Universidad a nivel Colombia al cierre del año 2014. Gráfica 63. Evolución del patrimonio Dirección de costos y presupuesto, 2015. (9) Balance Para el año 2014, la sede Bogotá, acumuló activos por valor de $75.622.173 miles de pesos, los pasivos crecieron a $21.969.988 miles de pesos. Así mismo para el año 2014 la sede contaba con un fondo social de $53.652.185 miles de pesos. Tabla 39. Balance general en los últimos cinco años (en miles de pesos) Balance general 2010 2011 2012 2013 2014 Activo 45.896.652 45.201.346 43.634.195 71.856.999 75.622.173 Pasivo 19.071.113 20.713.280 20.866.014 22.477.172 21.969.988 Fondo social 26.825.539 24.488.066 22.768.181 49.379.827 53.652.185 Dirección de costos y presupuesto, 2015. 246 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Gráfica 64. Composición del balance a diciembre de 2014 Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015. (10) Presupuesto y gestión financiera La sede Bogotá define el presupuesto como la herramienta estratégica que permite materializar cada una de las actividades planteadas por las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social, bienestar, así como la puesta en marcha de los planes de mejora y planes de desarrollo. Para la sede Bogotá la aplicación de los recursos económicos y financieros está basado en una ejecución presupuestal, resultado de los proyectos, metas y actividades programados en el Plan Operativo Anual (POA) de cada una de las unidades; por lo tanto el presupuesto es el resultado en términos financieros de los objetivos y las estrategias planteadas en un periodo específico. Estos presupuestos están alineados con cada una de las áreas de acción estratégica del Plan de desarrollo institucional 2009-2019. 247 Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros • Definición de lineamientos institucionales para la gestión administrativa de la sede. • Implementación de herramientas tecnológicas que facilitan la gestión administrativa. • Reorientación de recursos con miras a la ejecución de proyectos estratégicos. • Cumplimiento de las exigencias legales en cuanto al manejo de recursos se refiere. • Lineamientos corporativos que orientan la gestión administrativa y financiera. • Inversión sostenida en funciones sustantivas. • Estado de resultados a favor en los últimos dos períodos. • Plan de acción para recuperación de endeudamiento. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO FORTALEZAS 3.12.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento • Fortalecer el tablero de indicadores de gestión para reforzar el seguimiento al POA. • Definir estrategias para socializar los resultados de auditorías contables y rendición de cuentas. • Definir indicadores de gestión que permitan evaluar la capacidad de respuesta de las áreas financieras y tomar las medidas correctivas necesarias para aumentar el índice. • Evaluar la posibilidad de diversificar las fuentes de financiamiento para apalancar el endeudamiento. • Capacitar y acompañar permanentemente a los funcionarios en lo referente al manejo del presupuesto. 248 4. Capítulo 4. Planes demejoramiento particulares Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus 249 Capítulo 4. Planes de mejoramiento particulares En este capítulo se presentan las 5 propuestas de mejoramiento particulares de la sede Bogotá correspondientes al proceso de autoevaluación institucional, todas ellas en sintonía con lo establecido en el Plan de Desarrollo Institucional. Estas se organizan según las Áreas de Acción Estratégicas (AAE) formuladas en el PDI, se relacionan con uno o varios de los factores y características de calidad analizados, y responden a la estructura de proyecto, objetivo, indicador, producto, duración y responsables. Tabla 40. Planes de mejoramiento DC. 1. Incorporación de las TIC en los currículos de los programas Factores que se relacionan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Objetivo Facilitar, a partir del segundo periodo del 2015, la actualización curricular de los programas académicos según las tendencias internacionales y las necesidades de incorporación de las TIC, en materia de criterios, metodologías y contenidos, de tal manera que se mejore la competitividad de los estudiantes en el entorno internacional y en el ambiente virtual. Plazo Largo plazo. Responsables Vicerrectoría Académica + Vicerrectoría Administrativa y Financiera. AC.1. Acreditación de alta calidad de programas académicos Factores que se relacionan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Objetivo Obtener, a julio del 2019, la acreditación de alta calidad del 60% de los programas acreditables de la sede Bogotá. Indicador • Número de programas con acreditación de alta calidad sobre el número total de programas acreditables. Plazo Largo plazo. Responsable Vicerrectoría Académica + Facultades. MG.1. Referentes conceptuales y metodológicos del modelo de gestión Universitario de la Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá Factores que se relacionan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Área de Acción Estratégica Modelo de gestión Objetivo Actualizar el modelo de gestión de la Universidad, como referente básico para orientar el estilo gerencial basado en la gestión del conocimiento y en la generación de resultados que agreguen valor. Indicador • Documento sobre el modelo de gestión actualizado. Plazo Mediano plazo. Responsables Rectoría + Vicerrectoría Académica + Vicerrectoría Administrativa y Financiera. 250 Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus Tabla 40. (Continuación) MG. 2. Gerencia de la calidad Factores que se relacionan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Objetivo Implementar a 2016, el mapa de procesos institucionales en concordancia con los objetivos y las políticas de calidad. Indicador • Manual de calidad, procesos y procedimientos. • Número de auditorías internas y externas realizadas anualmente. • Certificación SIGC. Plazo Mediano plazo. Responsable Vicerrectoría Académica + Vicerrectoría Administrativa y Financiera + Dirección de Planeación. MG. 3. Gestión del Talento Humano basado en el enfoque por competencias Factores que se relacionan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Objetivo Orientar, a partir de 2016, el proceso de gestión del Talento Humano (docentes y administrativos de la sede Bogotá), a partir del enfoque por competencias. Indicador • Manual que define las competencias institucionales y específicas. • Manual de funciones y descripción de cargos basado en competencias. • Procesos de gestión humana basado en competencias. Plazo Largo plazo. Responsable Vicerrectoría Administrativa y Financiera. 12