2. Reconocimiento de una oportunidad

2. Reconocimiento de una oportunidad
2. Reconocimiento de una oportunidad
Versión estudiante
2. Reconocimiento de una oportunidad
Introducción
1. Fuentes de
innovación
2. Herramientas
para la generación
de ideas
3. Convertir una
idea en una
oportunidad
A fin de entender el emprendimiento es crucial saber de dónde provienen
las oportunidades de negocio o las innovaciones potenciales. Las
oportunidades pueden producirse sin que nos lo propongamos. Es decir,
pueden surgir de un momento de genialidad. Sin embargo, no siempre es
el caso. La mayoría de las oportunidades, especialmente las que tienen
éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y decidida de nuevas
ideas y oportunidades. Esta unidad comienza identificando las fuentes de
la innovación que llevan a la oportunidad. Después presenta un ejemplo
de algunas herramientas prácticas para la generación de ideas. A
continuación, se describe la diferencia entre una oportunidad y una idea.
Se recuerda a los alumnos que muchas empresas han fracasado no
porque los emprendedores implicados no trabajaran duro, sino porque de
hecho no había ninguna oportunidad real. La unidad termina describiendo
métodos que pueden ayudar a evaluar ideas y oportunidades.
Revisión
Preguntas de
autoevaluación
Objetivos de aprendizaje
Referencias
Al terminar esta unidad podrá:
•
Determinar de dónde vienen las ideas
•
Utilizar diferentes herramientas generadoras de ideas
•
Explicar la diferencia entre una oportunidad y una idea
•
Presentar planteamientos generales que los emprendedores utilizan para
identificar oportunidades
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1. Fuentes de innovación
Las ideas innovadoras siguen diferentes rutas desde la generación hasta
el desarrollo y la implementación.
"La investigación sugiere que las innovaciones pueden estar
impulsadas por la tecnología o por el mercado. A menudo se llaman
factores de impulso o de atracción (push o pull)".
Un factor de impulso (push) se produce cuando las personas hacen un
descubrimiento y reconocen una oportunidad de explotarlo. Por ejemplo,
los empleados pueden identificar una nueva tecnología que promete
mejorar el rendimiento de la organización, y deciden implementarla. Por
otra parte, un factor de atracción (pull) se produce cuando se identifica la
necesidad de hacer un cambio. Normalmente lo desencadena un
problema o una oportunidad potencial. Los empleados buscan
activamente una respuesta innovadora para solucionar el problema o
explotar la oportunidad.
En realidad, las fuentes de la innovación son mucho más variadas de lo
que ninguno de estos dos modelos retrata. Las ideas a menudo son
resultado de una combinación de influencias desde dentro o fuera la
organización. Se sabe que proporcionar y desarrollar información de un
gran número y una amplia variedad de fuentes es propicio para la
innovación. También tiene una relación significativa con el éxito de la
innovación y la ejecución.
La Figura 2.1 muestra un modelo interactivo de innovación. Este modelo
sugiere que las innovaciones se producen como resultado de la
interacción del mercado, la investigación científica y las capacidades de la
organización. No hay ningún punto de partida explícito. Se utilizan flujos
de información para explicar que las innovaciones pueden surgir de
muchos puntos diferentes. Este modelo defiende que la innovación se
produce en los márgenes. Por lo tanto, se puede decir que la clave para la
innovación de éxito es gestionar a las personas que se encuentran en los
límites y estimularlas adecuadamente dándoles la libertad, el tiempo y los
recursos necesarios para generar ideas.
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Figura 1: Modelo interactivo de innovación (Fuente: adaptado de Trott 2005)
La innovación se produce sobre todo cuando se reconocen simultáneamente
una necesidad y un medio para resolverla. Tienen su origen en expertos que
entienden y están interesados en un tipo específico de desarrollo. Saben en
qué momento existe la necesidad de algo nuevo, saben si una nueva idea
puede adaptarse a su tecnología actual y también saben cómo
implementarla.
Sin embargo, es importante recordar que la amplia mayoría de las nuevas
ideas no tiene como resultado una innovación de éxito. Según el estudio de
Stevens y Burley (2003), el 90% de las ideas en bruto nunca salió del
escritorio del generador de la idea. El 10% restante consiguió llegar más
lejos, convirtiéndose en un pequeño proyecto. De éstas, sólo el 3% obtuvo el
apoyo necesario para desarrollarse en proyectos significativos, menos del
2% se convirtió en importantes esfuerzos de desarrollo, menos del 1% se
comercializó y sólo el 0,3% consiguió un cierto éxito comercial. Teniendo
esto en cuenta, parece que se necesitan aproximadamente 3.000 ideas
innovadoras en bruto para conseguir un producto nuevo de éxito comercial.
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2. Herramientas para la generación de ideas
"Una generación de ideas eficaz es crucial para conseguir productos
innovadores de éxito".
Es importante señalar que las ideas normalmente no son independientes,
sino que se apoyan mutuamente para formar corrientes de ideas. Por lo
tanto, cuantas más ideas se generen, más alta será la contribución
esperada. El uso de herramientas puede ayudar a aumentar la posibilidad
de generar nuevas ideas. Muchas de estas herramientas son técnicas de
resolución de problemas que se utilizan para facilitar la creatividad en una
persona o un grupo de personas. Estas técnicas utilizan asociaciones entre
el objetivo (o el problema), el estado actual (que puede ser una solución
imperfecta del problema) y un determinado estímulo (posiblemente
seleccionado al azar). La Tabla 1 proporciona un ejemplo de las
herramientas que más se utilizan. Es importante recordar que esta lista no
es en absoluto exhaustiva, pero sí muestra algunas de las herramientas
disponibles.
Objetivos SMART
SMART es un acrónimo inglés que se utiliza durante la fase de establecimiento de objetivos. Es
una manera de evaluar si los objetivos que se están fijando son apropiados. Es un acrónimo que
presenta algunas pequeñas variaciones, pero en general se refiere a:
 S ("Specific"): especifico, concreto y detallado
 M ("Measurable"): medible, significativo, motivador
 A ("Agreed upon"): acordado, alcanzable, factible, aceptable, orientado a la acción
 R ("Realistic"): realista, relevante, razonable, gratificante, orientado a los resultados
 T ("Time-based"): basado en el tiempo, oportuno, tangible, trazable
Ejemplo: Antes de finalizar el año, quiero abrir un pub en el centro de Dublín que esté abierto al
público seis días por semana y atraiga al menos a 600 clientes semanalmente.
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Definición del problema
La definición del problema ayuda a centrar los esfuerzos y a establecer precisión y claridad en el
alcance de un proyecto. Implica determinar las características, limitaciones y aplicaciones de un
problema. Incluye:
 Definir el problema
 Determinar quién se ve afectado
 Establecer cuándo se produce
 Especificar cómo se manifiesta como problema
 Aclarar cuándo se produce
 Evaluar si es un problema mayor o menor
Ejemplo:
1) No hay bares con karaoke divertidos en Dublín
2) En particular estudiantes (extranjeros)
3) Centro de la ciudad
4) La ausencia de un bar de karaoke divertido provoca que muchos estudiantes no salgan
mucho.
5) Tardes: especialmente los lunes, jueves, viernes y sábados.
6) Un pequeño problema, sino una oportunidad potencial
Diagramas de causa y efecto
El diagrama de causa y efecto (llamado también diagrama de Ishikawa o de espina de pescado)
se utiliza para explorar todas las causas potenciales (o inputs) que provocan un único efecto
(o output). Categoriza las causas posibles de los problemas usando la técnica de las 4 M, a
saber: (a) Método, (b) Mano de obra, (c) Máquina, (d) Materiales. Los pasos del proceso
incluyen:
 Elaborar un diagrama de espina de pescado, colocando las categorías en la punta
de la espina
 Pedir inputs de las personas implicadas para determinar las causas
 Crear diagramas de causa y efecto de nivel más bajo relativos a causas
individuales para llegar a la raíz del fracaso
 Analizar y comentar los resultados
Ejemplo de tirar la pelota de basquet a través del aro.
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Lluvia de ideas
Este es un método popular basado en el grupo, centrado en encontrar soluciones para un
problema. Para seguir esta técnica se debe hacer lo siguiente:





Reunir un grupo apropiado
Informar al grupo sobre el problema
Plantear una cuestión clara, no demasiado compleja o vaga
Si es apropiado, desglosarse en subtemas que se puedan gestionar bien
Pedir sugerencias y registrarlo todo
Es importante centrarse en la cantidad y no la calidad, y no permitir las discusiones ni las
críticas. También es importante aceptar las ideas poco ortodoxas y combinar y mejorar las
ideas para encontrar una nueva.
Ejemplo:
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Diagramas de afinidad
Los diagramas de afinidad se usan para proporcionar una estructura inicial a un conjunto
predeterminado de ideas. Se utilizan para organizar un gran número de ideas según sus
relaciones naturales. Las fases de este proceso son:
 Invitar a los miembros del grupo a capturar ideas
 Escribir una idea en un Post-It y pegarlo en una pared o una pizarra
 Categorizar los Post-Its hasta que se obtengan temas similares o desconectados
 Determinar títulos que capturen los temas de cada grupo y escribirlos en la parte
superior de la hoja
 Si es adecuado, poner las hojas formando una secuencia para vincular los temas
Ejemplo:
Mapas mentales
Un mapa mental es un diagrama que se utiliza para organizar ideas o tareas relacionadas con
un problema. Se utiliza para generar, visualizar, estructurar y clasificar ideas. Implica escribir
una idea central y pensar ideas nuevas y relacionadas que irradien desde el centro.
Centrándonos en las ideas básicas y luego buscando ramificaciones y conexiones entre las
ideas, puede hacer un mapa del conocimiento que le ayudará a entender y recordar la
información nueva.
Ejemplo:
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SCAMPER
El SCAMPER es una herramienta que se utiliza para encontrar maneras de mejorar un producto
existente y encontrar ideas para un producto nuevo. Es un acrónimo que hace referencia a:
 S: Substitute ("sustituir"): componentes, materiales, personas
 C: Combine ("combinar"): mezclar, combinar con otros conjuntos o servicios, integrar
 A: Adapt ("adaptar"): alterar, cambiar la función, utilizar una parte de otro elemento
 M: Modify ("modificar"): aumentar o reducir la escala, cambiar la forma, modificar
atributos (por ejemplo, el color)
 P: Put to another use ("cambiar su uso")
 E: Eliminate ("eliminar"): eliminar elementos, simplificar, reducir a la funcionalidad clave
 R: Reverse ("invertir"): invertir o invertir.
Ejemplo de preguntas:
S: ¿Qué materiales o recursos puedes sustituir o cmabiar para mejorar el producto?
C: ¿Qué pasaría si combinaras este producto con otro, para crear algo nuevo?
A: ¿Qué otros productos o ideas podrías usar como inspiración?
M: ¿Cómo podrías cambiar la forma, aspecto o textura de tu producto?
P: ¿Puedes utilizar tu producto en otra parte, tal vez en otro sector?
E: ¿Cómo podrías hacelor más pequeño, más rápido o más divertido?
R: ¿Qué pasaría si invirtieras el proceso o secuenciaras las cosas de forma diferente?
Tabla 1: Herramientas para la generación de ideas (Adaptado de Hennelly y Cormican 2004)
Algunos de estos planteamientos pueden ser más fructíferos que otros. Puede
que los usuarios no aprecien el valor de cada planteamiento con antelación,
sino que deban aprenderlo a través de la práctica y la experiencia.
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3. Convertir una idea en una oportunidad
Es importante entender que hay una diferencia entre una idea y una
oportunidad.
"Una idea es un pensamiento, una impresión o una noción.
Una oportunidad es un conjunto favorable de circunstancias que crea
una necesidad de un producto, servicio o negocio nuevo".
Para que un emprendedor capitalice una oportunidad, su ventana de
oportunidad debe estar abierta. Es decir, el período de tiempo en el que
una empresa puede entrar de forma realista en un nuevo mercado debe
ser el correcto. Según Barringer e Ireland (2008), una oportunidad tiene
cuatro cualidades esenciales: debe ser (a) atractiva, (b) duradera, (c)
oportuna en el tiempo, y (d) anclada en un producto, servicio o negocio
que cree valor para su comprador o usuario final. Una idea puede cumplir
o no con los criterios de una oportunidad. Este punto es crucial: muchos
negocios han fracasado no porque los emprendedores que los iniciaron
no se esforzaron, sino porque la oportunidad no era real.
Con el fin de evaluar si la idea tendrá éxito, se debe valorar su valía. Para
hacerlo debemos formularnos las siguientes preguntas sobre la idea:
6
•
¿Qué necesidad estamos satisfaciendo o qué problema estamos
solucionando?
•
¿A quién estamos vendiendo?
•
¿Cómo ganaremos dinero?
•
¿Cómo diferenciamos la empresa de las que ya existen?
•
¿Cuántos competidores tenemos y de qué calidad?
•
¿Cuáles son las dimensiones del mercado en euros?
•
¿El mercado está creciendo o se está encogiendo?
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•
¿Qué porcentaje del mercado creemos que podemos ganar?
•
¿Cuánto costará ponernos en marcha?
•
¿Tenemos previsto endeudarnos o conseguir inversores? Si es el
caso, ¿hasta qué importe y qué tipo de financiación?
•
¿Tenemos previsto vender la empresa o cotizar en bolsa algún día?
•
Si tenemos que depender de inversiones, ¿qué retorno de la
inversión creemos que conseguiremos?
Con esta breve lista de comprobación ya se puede ver si la idea es
realmente una oportunidad. También podemos usar otra herramienta que
plantea preguntas similares pero de manera más organizada. Este método
se llama RAMP. Cada letra representa un punto importante.
R representa Return (retorno). Retorno en términos de retorno de la
inversión. Debemos estar seguros de que la idea puede ser
rentable. También hemos de identificar el tiempo que necesitaremos y
evaluar cuánto dinero necesitaremos para iniciar la empresa.
A representa Advantages (ventajas). Debemos ver si tendremos
competidores y, en caso afirmativo, qué podemos hacer mejor que
ellos. También deberíamos determinar cómo gestionar la propiedad
intelectual de nuestra idea.
M representa Market (mercado). Es crucial saber quién podría comprar el
producto. Se debe identificar si hay una necesidad real del producto o
servicio.
P representa Potential (potencial). Se debe identificar cuál es el equilibrio
entre riesgo y recompensa para el proyecto. Esta es una cuestión importante
para los inversores. También se debería evaluar si el tiempo planificado es
correcto para la idea.
Estas herramientas de evaluación pueden ser muy útiles y es importante
tomarlas muy en serio. De hecho, cometer errores durante la evaluación de
las ideas puede tener consecuencias dramáticas para el producto, ¡y para el
bolsillo!
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Revisión
La generación de ideas es crucial para un emprendimiento eficaz. Sin embargo, hay relativamente
poca investigación formal sobre los incentivos subyacentes necesarios para animar a las personas a
centrar sus energías en ideas relevantes e innovadoras. Esta unidad comienza identificando las
fuentes de la innovación. Hemos aprendido que las ideas provienen de muchas fuentes diferentes y
que generar muchas ideas es imperativo para tener éxito. Para facilitar este proceso, la unidad daba
un ejemplo de algunas herramientas generadoras de ideas populares y útiles.
Después se ha centrado la atención en el concepto de oportunidad. Hemos aprendido la diferencia
entre una idea y una oportunidad.
La unidad ha presentado técnicas para ayudar a evaluar la oportunidad y ver si vale la pena
continuar desarrollando la idea. Es útil evaluar la idea utilizando la lista de comprobación RAMP:
• Retorno
• Ventajas
• Mercado
• Potencial
Preguntas de autoevaluación
1. ¿Cómo se produce la innovación?
2. SMART se utiliza en los negocios en la etapa de definición de objetivos. Es una forma de
evaluar si los objetivos que estamos estableciendo son apropiados. ¿Qué significan las siglas
SMART?
3. Explica la diferencia entre oportunidad e idea.
Referencias
Barringer, B.R. and Ireland, R.D. (2008) Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, 2nd
ed., Prentice Hall.
Hennelly, F. and Cormican, K. (2004) ‘Creativity toolkit for R&D managers’, Proceedings of the 10th
International Conference on Concurrent Enterprising, 14th – 16th June, Seville, Spain.