UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta de Liderazgo, motivación y creatividad para la empresa “El Rinconcito de Teocelo” Tesina Para obtener el título de: Licenciado en Administración Presenta: Ana Isabel Varela Torres Asesor: M.A. Rain Rojas Molina Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2009 Dedicatorias y/o agradecimientos "El camino hacia el triunfo se vuelve solitario porque la mayoría de los hombres no están dispuestos a enfrentar y vencer los obstáculos que se esconden en el. La capacidad de dar ese último paso cuando estas agotado es la cualidad que separa a los ganadores de los demás corredores" Edward Le Baron Gracias a dios por guiarme en el mejor de los caminos y permitirme concluir este trabajo. A mis padres: Angeles Torres Suárez José Pedro Varela Gracias por haberme apoyado en la constante lucha por conseguir un sueño que hoy es una realidad. Y a todos aquellos que forman parte esencial en mi ser, muchas gracias. Gracias a mis maestros y en especial a mi asesora por haberme brindado su ayuda.. Atentamente Ana Isabel. ÍNDICE RESUMEN ……...……...……...……...……...……...……...……...……..……........ 1 INTRODUCCIÓN… ……..……..……..……...……...……...……..……..……........... 3 CAPÍTULO I LIDERAZGO EN LA EMPRESA……..……...……...……..……..……...……........... 7 1. LIDERAZGO ……..……..……..……..……...……..……..…………….……... 7 1.1 Importancia del liderazgo ……..……..……..……..……..…….......... 7 1.2 Conceptos y definiciones de liderazgo ……..……..……...……….. 9 1.2.1 Concepto de liderazgo ……..……..……..……..……..………….. 9 1.2.2 1.3 Definiciones de liderazgo…. ……..……..……..……..………..... 10 Teoría de líderes… ……... ……..……..……..……..……...……........ 10 1.3.1 Teoría de los rasgos… ……..……..……..……..……..…….......... 10 1.4 1.3.2 Teoría del comportamiento... ……... ……..……...……..……...... 11 1.3.3 Teoría de la rejilla de liderazgo…… ……..……..……...……...... 14 Teorías y modelos de liderazgo por contingencia….. ……..……... 15 1.4.1 Teoría de Fred Fiedler ……..……..……..……..……..…….......... 16 1.4.2 Teoría camino-meta... ……..……..……..……...……..……......... 17 1.4.2.1 Funciones de líder en el modelo ruta-meta ……..…….... 18 1.4.3 Modelo continuo de liderazgo……...……..……..……..……....... 19 1.4.4 El modelo de liderazgo de Vroom-Jago…. ……..……..……..... 20 III 1.4.5 Modelo situacional de Hersey y Blanchard ……..……..………. 22 1.4.6 Tabla de Teorías y modelos de liderazgo por contingencia.. 25 1.5 Talentos y habilidades del líder ……... ……..……...……..……….. 26 1.6 Líder versus gerente…… ……..……..……..……..……..………….. 27 1.7 Características para un nuevo líder…. ……..……...……..……...... 29 1.8 El papel de los seguidores……. ……..……..……..……..……......... 30 1.9 Como desarrollar el liderazgo…. ……..……..……..……...……....... 32 CAPÍTULO II MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD ……..……..……..……..……..……...…….......... 34 2. Motivación ……..……...……..……..……..……..……..…………………... 34 2.1 Importancia de la motivación…... ……...……..……..……..……....... 34 2.2 Conceptos y procesos de motivación… ……..……..……….. ……... 34 2.3 Necesidades humanas…. ……..……..……..……..……..…….......... 37 2.3.1 Modelo de jerarquía de necesidades……... ……..……..……...... 37 2.3.2 Teoría de McClelland ……... ……... ……..…….............……..... 39 2.3.3 Teoría de los factores de Herzberg ……... ……... ……... ……... 39 2.3.4 Teoría de madurez e inmadurez Chris Argyris………...... ……... 40 2.3.5 Teoría de la expectación de Víctor Vroom ……..……...……..... 42 2.4 Modelos económicos…..……...... ……..……...……..……...……....... 44 2.4.1 Modelo económico-mecánico ……..……..……..……..……........ 44 2.4.2 Modelo de condicionamiento operante………....... ……... ……... 44 IV 2.5 La creatividad es una potencialidad…. ……..……..……..……...... 44 2.5.1 Pensamiento lateral…. ……..……..……...……..……...………… 47 2.5.2 Los procesos creativos en la persona y los productos 2.6 ……... 48 Innovación.. ……... ……..……..……...……..……..………………….. 50 2.6.1 El orden exógeno de la creatividad ……..……..……..……….. 51 2.6.2 El orden endógeno de la creatividad ……..……..……..……….. 51 2.7 Rasgos sociales que limitan o aniquilan la creatividad…..……...... 52 CAPÍTULO III EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR ……..……..……..……..……........ 54 3. La empresa familiar……..……...……..……...……..……..…….…………… 54 3.1 Concepto de empresa familiar… ……... ……..……..……..……...... 54 3.2 Relevancia económica y social de las empresas familiares ……... 55 3.3 Características diferenciadoras de las empresas familiares ……... 56 3.3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar ……... ……... 56 3.3.2 La evolución de la empresa va ligada a la evolución de la familia.... ……... ……..……...……..……..……..……..…………… 58 3.3.2.1 Las empresas familiares empiezan de cero……...……... 58 3.3.2.2 El proceso de profesionalización en las empresas familiares…….……..……..……..……..……..……........... 58 3.4 Los directivos en la empresa familiar “el directivo profesional y el directivo miembro de la familia” ……..……..……..……..……........ 59 3.4.1 El directivo miembro profesional….……..……..……..……......... 59 V 3.4.2 El directivo miembro de la familia………..……..……..……......... 60 3.5 El proceso de desarrollo directivo en la empresa familiar: cómo afectan las características propias de la empresa familiar al desarrollo directivo …….……..……..……..……..…………..……….. 63 3.5.1 La profesionalización ……..……..……..……..………….……… 63 3.5.2 La necesidad de desarrollar el liderazgo…. ……..……..………. 64 3.6 Las motivaciones básicas influyen en los estilos de liderazgo de las PyMES……. ……..……..……..……..……..……...…………..……..... 65 3.7 Creatividad en la PyME..……...……..……...……..……..……...........66 CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA… ……..…….... 69 4.1 Antecedentes de la empresa ……..………..…….. ……... …….. ……... 69 4.2 Diagnóstico…. ……... ……... ……... ……..……...……..……..……....... 69 4.2.1 Metodología ……... ……..……..……..……..……..…………. 69 4.3 Interpretación de resultados ……..……..……..……..……..……......... 77 4.3.1 Estilo de liderazgo-gerente ……..……..……..……...……....... 77 4.3.2 Motivación del gerente…..……..……..……..……..…….......... 79 4.3.3 Manejo del cambio gerente ……..……..……..………………... 80 4.4 Interpretación de resultados empleado………..………… ……... ……... 81 4.5 Propuesta…………..……..……..……..……...……..……..........……….. 82 CONCLUSIONES ……..……..……..……………….……...………..……… 85 VI FUENTES DE INFORMACIÓN ……..……...……..……..……..……........ 88 ÍNDICE DE FIGURAS…..……..……..……...……..……..……..……........... 90 ÍNDICE DE TABLAS…………..………... ……..……...……….……..……..... 91 VII RESUMEN Vivimos un momento histórico de transformaciones profundas, aceleradas y globales, siendo testigos de los más impresionantes cambios en el mundo en todos los ámbitos y la pequeña empresa en México necesita de líderes que afronten esos cambios, líderes visionarios, honestos y audaces, líderes creativos, que estén motivados y sepan motivar a sus seguidores, a sus subordinados y que atribuyan en forma significativa al bien común social. Un líder en la empresa debe inspirar y conducir la formación de nuevas culturas y de los valores que la sustenten, generar modelos de productividad, servicio y competitividad que respondan óptimamente a las necesidades de los clientes y a la dinámica de los mercados. El análisis de los tipos de liderazgo de directivos, resulta intrigante, para muchos, aparecen grandes diferencias entre cómo ven ellos sus estilos de dirigir y cómo los ven sus colaboradores. En otras ocasiones, cuando esta diferencia se descubre, aparece el asombro del: ¿Por qué me conformo de forma coercitiva, si no me gusta ser así?. Es aquí cuando cuándo entran los motivos y motivaciones básicas. La motivación impulsa a que se establezcan metas, superar retos, medirse contra estándares exigentes y competir. La motivación empuja a buscar a la empresa de los demás, a crear y mantener buenas relaciones, a llevarse bien con los que nos rodean y a procurar la armonía entre la gente. Se dice que existe la motivación del poder la cual nos puede llevar a intentar a influir con los demás para que actúen cómo deseamos. 1 INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN El crecimiento de las empresas y por tanto de las economías, depende cada vez de la habilidad de sus líderes de conciliar todos los ámbitos involucrados, y ello demanda nuevos criterios y parámetros de medida de la calidad directiva. El presente trabajo tiene la finalidad de conocer tres factores clave para el desarrollo de una PyME: El Liderazgo, motivación y la creatividad. En el primer capítulo se aborda el liderazgo en la empresa, como se da el proceso de liderazgo, las diferentes teorías y modelos que explican la conducta del líder. Otro aspecto muy importante son las características que debe tener un buen líder de estos tiempos. La manera en que se ejerce el liderazgo muchas veces influye en el que la empresa haya personas con cierta motivación o quienes no se sientan motivados. Lo importante es recaer en una posición de liderazgo que nos permita tener buenas relaciones, alta productividad y sobre todo potencializar todo aquel personal que es valioso. En la práctica, nos encontramos con situaciones favorables para el líder en todas las dimensiones, y cuando éste tiene buenas relaciones interpersonales con las personas que laboran en la empresa, el objetivo se vuelve claro y se acepta la autoridad. Por otro lado, se encuentra con situaciones que no serán favorables para el líder en todas las dimensiones, así que cuando este tiene malas relaciones interpersonales con las personas que laboran en la empresa, el objetivo no es claro y se deja de aceptar la autoridad del líder. 3 En el segundo capítulo se habla de la motivación y de las distintas teorías que existen y explican porque los empleados necesitan estar motivados en la empresa. Conocer sus deseos, aspiraciones y metas. La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una manera específica, encaminada hacia las metas. Contar con una filosofía de innovación en una PyME se vuelve un factor con demasiada importancia, ya que el hecho de tener personas creativas en la empresa se vuelve cada día más indispensable. El proceso de creatividad en una PyME muchas veces se torna un poco difícil para que los empleados la desarrollen, porque el dueño o gerente de la empresa es más bien el que implementa sus ideas. En el tercer capítulo las PyMES retoman los tres aspectos clave: liderazgo, motivación y creatividad. Los tres aspectos en el ámbito de la PyME demuestran que son indispensables para su supervivencia. La empresa familiar en México es administrada por las familias y claro que va influir en los quehaceres cotidianos de todas las personas que ahí se hayan laborando. Es muy difícil ver que una persona extraña a la familia ocupe el cargo de gerente de una pequeña empresa familiar. La contribución de las pequeñas empresa a la actividad económica se da en términos de empleo, contribución al crecimiento económico y desarrollo 4 regional. Como último capítulo se realizó un diagnóstico en una empresa dedicada principalmente a la producción y venta de miel y sus derivados en la ciudad de Teocelo, Veracruz, además de contar con otros pequeños negocios como renta de cabañas, servicio de restaurant, tienda de artesanías, etc., en dónde identifiqué el liderazgo que predomina, como está motivado el gerente y como motiva y el proceso de creatividad que él lleva a cabo junto con sus empleados. Se realizan algunas observaciones y recomendaciones a la empresa. El platicar con el gerente de la pequeña empresa me hizo reflexionar de lo importante que puede ser el contar con un liderazgo eficiente que nos permita tener buenas relaciones con los empleados. Los efectos de las condiciones de trabajo en la pequeña empresa repercuten en el comportamiento de los empleados. Hay quienes demuestran tener un mayor rendimiento y hay quienes no. Cuando la familia se ve involucrada en todas las operaciones de la empresa la relación entre los familiares puede llegar a conflictos y una pequeña empresa no se puede ver afectada por ello. 5 CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA 1. Liderazgo 1.1 Importancia del liderazgo ¿Por qué son importantes los líderes? A los líderes les corresponde un papel significativo en la creación del estado de ánimo de la sociedad, ya que el líder es aquel que tiene la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Un líder es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Pequeñas empresas en México han vivido una etapa de supervivencia, en donde se ven inmersas por grandes empresas nacionales o transnacionales, que resultan ser bastantes competitivas en el mercado, la pequeña empresa es manejada por personas que no han tenido una formación profesional, sin embargo se han ido formando en base a la experiencia que han ellos van adquiriendo a través de los años que llevan funcionando. Warren Bennis ( 1990 ), nos dice que hay tres razones básicas por las cuales los líderes son importantes: Primera, ellos son los responsables de la eficacia de la organización; sea ésta chica, grande, de arte, industrial, etc., ellos son quienes la pueden llevar al éxito o al fracaso. Segunda, los cambios y trastornos de los últimos años no nos han dejado lugar donde ubicarnos, nos hacen falta guías, reguladores, y éstos son los líderes. 7 Tercera, existe una gran preocupación nacional sobre la integridad de nuestras instituciones. En las últimas décadas ha existido una escasez de líderes en algunos lugares del mundo; por definición, un líder tiene seguidores, es decir, ejerce el liderazgo. Lo que se ha visto en muchas ocasiones son personas que basan su influencia en el poder, que ejercen y sentimos, y muchas veces padecemos; sin embargo, sin embargo han sido muy poco los individuos que últimamente ejercen su liderazgo. Es de mencionar que no todo jefe o gerente es líder, y no todo líder es jefe o gerente. El líder adquiere poder, pero el que tiene el poder no siempre tiene liderazgo. El líder ejerce el poder para otorgar, para conceder, no para aplastar; pues en ese momento pierde el liderazgo. En México, el liderazgo adecuado tiene la bondad de compensar, restituir y substituir las limitaciones en recursos y tecnología. Los líderes deben ser fundamentalmente agentes de cambio. Los líderes están de acuerdo en dos puntos básicos: En primer lugar todos convienen en que los líderes se hacen, no nacen, y se hacen por si mismos más que por medios externos, en segundo lugar están de acuerdo en que nadie se propone hacerse líder por el sólo gusto de serlo, sino más bien para expresarse libre y totalmente; es decir, que los lideres no tienen interés en probarse a sí mismos sino un interés permanente en expresarse. La diferencia es crucial, pues es la diferencia que hay entre ser conducidos, como lo son muchos hoy, y conducir, que es lo que en el presente muy pocos hacen. 8 1.2 Conceptos y definiciones de liderazgo 1.2.1 Concepto de Liderazgo El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores que apoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que los incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. Stephen Robins (2000), define liderazgo como como un proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida. Chiavenato Idalberto (2000), da al liderazgo un enfoque situacional que se aplica a aquellos líderes que son resultado de la función, cuya influencia interpersonal ejercida en una situación, haga posible conseguir uno o más objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. De acuerdo con Hunter (1999), el “Liderazgo es - El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”. Dos conceptos más relacionados íntimamente con esta definición son el Poder y la Autoridad, “Poder - La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga su voluntad debido a la posición o la fuerza.” “Autoridad - El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que es quiere debido a la influencia personal.” 9 1.2.2 Definiciones de liderazgo Es cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas. Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros. Liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. 1.3 Teorías de líderes 1.3.1 Teoría de los rasgos El modelo de rasgos de liderazgo se basa en las características de muchos líderes, tanto exitosos como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo. Las listas resultantes de rasgos se comparan con la de los líderes potenciales para evaluar su posibilidad de éxito o fracaso. Cuatro rasgos de un líder exitoso: 1. Inteligencia. Los líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los subordinados. 2. Madures ya amplitud de visión: los líderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses. 3. Necesidad de logros. Los líderes exitosos están orientados a resultados; cuando alcanzan una meta, buscan otra. Su motivación no depende principalmente de los empleados para alcanzar las metas. 4. Honestidad. Los líderes exitosos son íntegros. La honestidad es la característica más importante que un líder debe tener, cuando alguien no resulta honesto jamás se vuelve a confiar en él. 10 La teoría de rasgos de liderazgo resulta inadecuada para predecir correctamente el desempeño de los líderes al menos por tres razones. Primera, por lo que se refiere a características de personalidad, no hay patrones consistentes entre rasgos o conjuntos específicos de rasgos y la eficacia de liderazgo. La segunda crítica a la teoría de rasgos es que a menudo relaciona características físicas como la altura, el peso, la apariencia, la construcción física, la energía y la Salud, con el liderazgo eficaz. La mayor parte de estos factores se relaciona con factores situacionales que afectan en forma importante la eficacia de un líder. La tercera limitación a la teoría de rasgos es que el liderazgo es complejo en sí mismo. La teoría de rasgos pinta un cuadro algo fatalista, y sugiere que algunas personas, por sus características, son más proclives a ser líderes que otras. 1.3.2 Teoría del comportamiento Esta teoría centra su atención en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. Hay varias versiones de esta teoría, pero existe uno en especial que sugiere que los líderes eficaces ayudan a los individuos ya los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. Primero, fomentan las relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la calidad y cantidad del trabajo logrado. Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleados para alcanzar metas personales, y trabajan arduamente parta resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentándolo y proporcionando refuerzos positivos. Algunos estudios hechos por universidades identificaron dos dimensiones importantes e la conducta del líder; consideración y estructura de inicio. Consideración. Es el grado en que las relaciones que los líderes mantienen con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos 11 sentidos, el respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los líderes con este estilo se empeñan en la satisfacción de las necesidades del empleado. Por lo común se dan el tiempo de escuchar, están dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y son amistosos y accesibles. Un alto grado de consideración indica una cercanía psicológica y un líder impersonal. Los efectos más positivos de la consideración del líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1. La tarea es rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfacción por el trabajo mismo. 2. Los seguidores están predispuestos hacia el liderazgo participativo. 3. Los integrantes del equipo tienen que aprender algo nuevo. 4. Los empleados sienten que su participación en el proceso de toma de decisiones es legítima y afecta su desempeño en el trabajo. 5. Los empleados tienen la firme creencia de que no deben de existir grandes diferencias de posición social entre el líder y los subordinados. Estructura de inicio. Es el grado en que lo líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus áreas de responsabilidad. Los líderes que adoptan esta teoría insisten en la dirección de actividades del grupo mediante la planeación, comunicación, programación, la asignación de las tareas, la insistencia en cumplir con los límites de tiempo y en dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que los subordinados las cumplan. Los líderes con un alto grado de preocupación por la estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeño, dando instrucciones y esperando que se cumplan. Algunos estudios sugieren que un líder que insiste en la estructura de inicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los líderes que alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideración, suele 12 tener un gran número de quejas, ausentismo y una tasa alta de rotación entre los empleados. La perspectiva que ahora se acepta ampliamente es que los líderes efectivos pueden tener al mismo una alta consideración y una estructura al inicio. Veáse figura 1.1 Matriz de liderazgo comportamiento. Figura 1.1 Matriz de liderazgo por comportamiento. FUENTE. DON Hellriegel, Jon Slocum; COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 13 1.3.3 Teoría de la rejilla del liderazgo Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964 y actualizada en 1978 y 1985. La teoría de la rejilla del liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo que combinan distintos grados de interés por la producción y por la gente. Veáse figura 1.2. 1. Estilo Administración empobrecida. Que se caracteriza por un interés marginal en la gente y la producción. El objetivo principal de estos gerentes es mantenerse alejados de los problemas, transmiten órdenes a sus subordinados, se dejan llevar por la corriente y se “lavan las manos antes los problemas”. 2. Estilo Administración de club de golf. Se caracteriza por un interés elevado en la gente y bajo en la producción. 3. Estilo Autoridad-cumplimiento. Se presta un gran interés a la producción y poco a la gente. 4. Estilo Administración a mitad del camino. Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de la producción. 5. Estilo Administración de equipos. El cual refleja un grado elevado de interés por la gente y la producción. 14 Figura 1.2 Rejilla de liderazgo. FUENTE: FRANKLIN, Enrique Benjamín. TEORÍA, APLICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES. 1.4 Teorías y modelos del liderazgo por contingencia Las teorías o modelos por contingencia parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido de cualquier situación. Tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación. La situación se debe dar en la forma más favorable para el éxito. El ajuste correcto se obtiene al diagnosticar el estilo y la situación organizacional. Este modelo o teoría se llama por contingencia porque consta de tres conjuntos de ella: 1) conducta y estilo de líder, 2) circunstancias de la situación y 3) uso de premios para atender las necesidades de los subordinados. Del enfoque por contingencia puede inferirse las siguientes proposiciones: 15 a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe. b) Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de los subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. c) El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo. 1.4.1 Teoría de Fred E. Fiedler Se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación corresponde al estilo del líder para maximizar el desempeño. Tres elementos o factores fundamentales que determinan el estilo: Relaciones líder-colaborador. Líderes con buenas relaciones tienen más influencia. Poder del líder. Líder con poder ejerce mucha influencia. Medición del trabajo. Líderes en situaciones estructuradas poseen más influencia. Pasos de Modelo Fiedler 1. Determinar el estilo de liderazgo dominante. (Orientado a la tarea o el orientado a las relaciones). 2. Identificar el tipo de situación (variables del modelo). 16 3. Modificar la situación en lugar del estilo de liderazgo. Sugerencias para cambiar la situación Modificar las relaciones sólo cuando son “malas”. El líder puede mejorarlas mostrando interés, escuchando y dedicando tiempo a su gente. La tarea puede ser más o menos estructurada con sólo establecer normas y procedimientos más o menos específicos para realizarla y fijar o no plazos. Un líder con fuerte poder por posición no tiene que ejercerlo. Quienes tienen poder débil pueden tratar de acrecentarlo pidiendo al jefe directo que delegue. 1.4.2 Teoría Camino-meta En esta teoría, la responsabilidad del líder es intensificar la motivación de los subordinados para alcanzar las metas personales y organizacionales. De acuerdo a la figura 1.3, el líder lo logra 1) aclarándoles la ruta hacia los premios disponibles o 2) incrementando los premios que aprecian y desean. La aclaración de la ruta significa que el líder trabaja con ellos ayudándoles a identificar y aprender las conductas que permitirán realizar exitosamente las tareas y ganar los premios. Para mejorar los premios el líder habla con los subordinados para saber cuáles son importantes para ellos. 17 Figura 1.3 Funciones de líder en el modelo ruta-meta. FUENTE: DAFT, Richard. ADMINISTRACIÓN. 1.4.2.1 Funciones de líder en el modelo ruta-meta A diferencia de la teoría de Fiedler en que los líderes deben cambiar al modificarse la situación, en éste alteran su conducta para adaptarse a la situación. La teoría de ruta-meta indica una cuádruple clasificación de ella. Son los tipos de comportamiento que el líder puede adoptar e incluyen los estilos de apoyo, directivo, orientado al logro y participativo. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. 18 El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Las dos contingencias importantes de la situación en la teoría ruta-meta son: 1) las características personales de los miembros de grupo y 2) el ambiente de trabajo La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. 1.4.3 Modelo Continuo de Liderazgo Este modelo fue propuesto por Robert Tannenbaum y Warren Shmidt y maneja tres variables: Líder. Personalidad y comportamiento. Seguidores. Personalidad, comportamiento, capacidad y motivación. 19 Situación. Entorno, tamaño, estructura, atmósfera, objetivos y tecnología. Sugerencia de los autores: Que el líder se convierta en miembro del grupo y permita que éste tome decisiones; Que el líder establezca con toda claridad el estilo que ha de utilizarse; Que el líder no trate de hacer creer a los seguidores que tomaron una decisión que, en realidad, tomó él. Que el líder no tome en cuenta la cantidad de decisiones que toman los seguidores, sino la trascendencia de éstas. 1.4.4 El modelo de liderazgo de Vroom -Jago Vroom y Jago desarrollaron un modelo de liderazgo que dirige la atención al papel que desempeñan los líderes en la toma de decisiones. Victor Vroom revisó recientemente este modelo para: 1) dar una mayor consideración a variaciones que pueden existir en las variables situacionales y 2) destacar todavía más la dimensión impulsada por el tiempo sobre la elección del estilo de liderazgo en la toma de decisiones. El modelo de liderazgo impulsado por Vroom-Jago se enfoca en siete factores situacionales (variables de contingencia), que el líder debe evaluar para determinar cuál es el estilo de liderazgo que cada persona debe utilizar. Victor Vroom desarrollo un programa de computadora basado en Windows, llamado Expert System, que permite al líder registrar las decisiones en una escala de cinco puntos relacionada con la medida en que está presente un factor en una situación particular. Específicamente, 5= gran presencia, 3= presencia moderada, y 1= poca presencia. A continuación los siete valores: 20 1. Significado de la decisión. Medida en que el problema es de mucha importancia y es imperativa una decisión de calidad. ¿Qué tan importante es la calidad técnica de la decisión? 2. Importancia del compromiso. Medida en que la disposición personal de los subordinados a apoyar la decisión impacta la efectividad de su implantación. En suma, ¿Qué importancia tiene el compromiso de los subordinados para la decisión? Es más probable que los empleados implanten con entusiasmo una decisión que es consistente con sus metas, valores y comprensión del problema. 3. Pericia del líder. Medida en que el líder tiene la información y competencia pertinentes para entender plenamente el problema y seleccionar la mejor solución para el mismo. ¿cree el líder que tiene la habilidad e información para tomar una decisión de alta calidad? 4. Probabilidad de compromiso. Medida en que los subordinados apoyarán la decisión del líder, si es que la toma. Es más probable que se comprometan con una decisión los seguidores que tienen fe y confianza en el criterio de sus líderes, aun sí los subordinados no estuvieron fuertemente involucrados al tomarla. Si el líder fuera a tomar la decisión, ¿sería factible que los subordinados se comprometieran con ella? 5. Apoyo del equipo. Medida en que los subordinados se relacionan con los intereses de la organización como un todo o como una unidad específica para resolver el problema ¿comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarán con la solución de este problema? 6. Pericia del equipo. Medida en que los subordinados tienen la información y competencias pertinentes para entender plenamente el problema y decidir su mejor solución. ¿cree el líder que los subordinados tienen las habilidades e información necesarias para tomar una decisión de calidad? 21 7. Competencia del equipo. Medida en que los miembros del equipo tienen las habilidades necesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y laborar juntos para alcanzar una decisión de alta calidad. ¿son capaces de manejar los miembros del equipo su propio proceso de toma de decisiones?. 1.4.5 Modelo situacional de Hersey y Blanchard Este modelo de liderazgo se basa en la cantidad de conductas de relación (sustentadora) y de tareas (directivas) que el líder aporta a sus subordinados en una situación. A su vez la cantidad de conductas de relación o de tareas se basa en la disposición del seguidor a realizar las tareas necesarias. La conducta de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidores qué hacer, dónde y cómo llevarlo a cabo. Los lideres que utilizan instrucciones precisas y controles estrictos están comprometidos con una supervisión cercana de sus subordinados. La conducta de relación señala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estimulo, y hace que los subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposición del seguidor es los grados de disposición de los subordinados a desarrollar tareas. Este modelo de liderazgo situacional es relativamente sencillo de entender y sus recomendaciones son directas. En la práctica, se debe comprobar de manera constante el nivel de disposición de los seguidores, para que el líder determine la combinación de conductas de tarea y la relación más apropiada para la situación. Conforme el líder desarrolla un equipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por sí mismos, el estilo de liderazgo usado debe irse modificando para adaptarse a la situación cambiante. Hersey y Blanchard, aunque no difieren mucho del resto de los autores en relación a los estilos de dirección, introducen en su teoría el concepto de madurez de los grupos para ejercer cierto estilo más efectivo entre ellos. 22 Así clasifica los estilos de dirección de la siguiente manera: Figura 1.4 Liderazgo situacional. FUENTE: RODRÍGUEZ, Pino Yolanda E. RELACIONES HUMANAS. De esta manera, el ejecutivo puede tener una orientación más enfocada hacia la producción o hacia las relaciones con el grupo, de manera que: a) Cuando la madurez del grupo es baja el ejecutivo debe orientarse más hacia la tarea, estar muy pendiente de la producción. b) A medida que el personal va aprendiendo y el grupo adquiere más madurez, el ejecutivo puede interesarse más por el subordinado y dejarle la responsabilidad de la tarea. c) En el momento en que el grupo posee un buen nivel de conocimiento de la tarea y un buen grado de madurez, el ejecutivo tiene la oportunidad de delegar las tareas y de disminuir las relaciones ya que el grupo tiende a trabajar por sí solo, pero únicamente hasta este momento. d) Sin embargo, el desarrollo del equipo de trabajo como tal, se promueve más cuando el ejecutivo se muestra muy interesado en la producción, así como en las relaciones interpersonales. 23 1.4.6 Tabla de Teorías y Modelos de Liderazgo por contingencias Teorías y modelos del liderazgo por contingencia Teoría Representantes Eficacia del líder Fred E. Fiedler, 1951. Continuo liderazgo del Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986. Orientación Determina la orientación del estilo del líder para maximizar el desempeño en función de las relaciones entre líder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto. Propone el estilo que puede adoptar un líder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situación (en un continuo de 7 formas para manejar la decisión . Plantea el estilo que puede asumir un líder (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a las características de los subordinados y condiciones de trabajo. Camino-meta Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970. Normativo Victor Vroom y Philip Establece que el estilo de Yetton, 1973. Victor liderazgo se centra en la forma en Vroom y Arthur Yago, que los líderes manejan la toma 1988. de decisiones considerando la calidad, compromiso, información, estructura del problema y congruencia de la meta. Situacional Paul Hersey y Ken Expresa que el estilo de liderazgo Blanchard, 1969 y 1977. (decir, convencer, participar y delegar) corresponde a la situación (naturaleza de la tarea y madurez de los seguidores). Tabla 1.1 Teorías y modelos de liderazgo por contingencia. FUENTE: FRANKLIN, Enrique Benjamín. TEORÍA, APLICACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES. 24 1.5 Talentos y habilidades del líder La manera en que se comporta el ser humano es un fenómeno total y único, que se puede ver compuesto de un universo de factores y variables que lo describen y explican. Existe una gran diferencia entre ser líder y ser original. Es decir, al líder le sirven de base su autoestima, su bienestar, su espíritu proactivo, el beneficio común que pretende, etc., tales que lo llevan a expresarse, a automanifestarse, a luchar por objetivos profundos y a poseer intereses genuinos. Existen tres habilidades y talentos básicos de un líder: 1. Personales 2. De relación 3. De dirección de grupos Dentro de las habilidades y talentos personales tenemos la autoconfianza, la autocrítica, autoeducación. Objetividad, asertividad, firmeza, paciencia, etc. De relación tenemos la comunicación, consideración y atención de los demás, convencimiento, sinceridad y transparencia, empatía, delegación, negociación y demás. Para la dirección de grupos tenemos una definición clara de la misión y los valores, objetivos a lograr, manejo de juntas, presencia directiva y acciones institucionales. 25 1.6 Líder versus Gerente ¿Qué es lo que hace diferente a un gerente y a un líder? Hay quienes opinan que un gerente aplica la autoridad para ejercer su puesto, aunque obtiene mejores resultados cuando un gerente logra integrar su autoridad, su liderazgo y su poder para administrar la organización asignada. El líder existe por la buena voluntad, en algunas situaciones un líder nace de manera informal en la empresa, ya sea por que los compañeros lo eligieron para poder representarlos en un grupo. Warren Bennis (1990) en relación con esto dice: El gerente administra; el líder innova. El gerente es una copia; el líder es un original. El gerente conserva; el líder desarrolla. El gerente se concentra en sistemas y estructura; el líder se concentra en las personas. El gerente se vale del control; el líder inspira confianza. El gerente tiene una visión a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo. El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué. El gerente siempre fija la vista en las utilidades; el líder mira el horizonte. El gerente imita; el líder origina. El gerente acepta el status quo, el líder lo desafía. El gerente es el clásico buen soldado; el gerente es la persona que no depende de nadie. El gerente hace las cosas bien; el líder hace las cosas que se deben hacer. 26 Una medida muy indicativa del liderazgo de una persona son los resultados. Algunos líderes, por ejemplo, han sido pacifistas, otros un tanto enérgicos, sin embargo, todos giran alrededor del bien común y llevan al grupo hacia los objetivos que plantean las mejores condiciones. Este es el significado de “no hacer lo mismo”, sino ser original en cuanto a implementar formas mejores que las actuales. Algunos líderes utilizan el saber para mejorar en sí mismos y otros sólo para criticar a los demás. En ese momento se empieza a perder el liderazgo. El líder comienza por sí mismo. Es básico el autoconocimiento, de esta manera se logra observar lo que le hace falta y lo mejora. No existe líder de los demás si primero no es líder de sí mismo. Un factor elemental en el líder es la aceptación de la responsabilidad que tiene, sin culpar a nadie por lo que es o no es. La única forma de eliminar los errores es sintiéndose responsable de ellos, y no culpando a los demás, pues cuando se culpa a otros de los resultados propios, no se busca otro camino. Los líderes también presentan un gran deseo por lograr algo, no desisten ante los primeros bloqueos. Cruzan cualquier obstáculo o lo aprovechan, pero no se pierden ante los grandes retos que puedan representar. Esto significa un gran interés por permanecer en la lucha. El líder aprende de las experiencias. Las experiencias no deben ser tomadas como fracasos, cuando éstas no las han llevado a la meta deseada, sino como una fuente de aprendizaje. 1.7 Características para un nuevo líder El mercado laboral de hoy y el del futuro exigen que existan personas mejor preparadas, que sean de una mente más abierta hacia las necesidades que se 27 van desencadenando, y por ello es de vital importancia que el líder asuma una actitud hacia el conocimiento y la información que se genera día con día en este mundo globalización. Algunas las características son: Educación amplia Curiosidad ilimitada Entusiasmo sin límites Fe en la gente y en el trabajo en equipo Voluntad para arriesgarse Orientación al crecimiento a largo plazo, más bien que a los detalles a corto plazo Orientación a la excelencia Preparación Ética Visión Decisión y energía Apasionado y sensato Modesto y agradable Con las características anteriormente mencionadas y considerando que los líderes buscan automanifestarse, seguramente en el futuro lograrán nuevas formas de enseñanza, nuevas industrias, nuevos sistemas, es decir, un nuevo mundo. 28 1.8 El papel de los seguidores Las personas que no deciden ser líderes les corresponden tomar el rol de ser seguidores. Los seguidores son quienes hacen que el papel del líder tenga relevancia ante las situaciones que se presentan en cualquier ámbito empresarial, político, social, etc. Los líderes creen en ocasiones que las personas las siguen por su carisma o su clarividencia. El papel del seguidor sirve de vehículo para la autoexpresión. Las personas que eligen este camino se sienten, por lo general, cómodos con sus talentos, estilos de vida y logros personales. Les motiva el deseo de contribuir con sus habilidades a las metas organizativas. Algunos seguidores valoran las relaciones interpersonales de su función. Las personas que valoran estos vínculos siguen a personas más que a metas. Otros tienen un enfoque intrapersonal. Ven el papel del seguidor no primordialmente como una relación con otros sino como un vehículo para hacer realidad sus sueños. Un seguidor puede ser aspirante a líder, el tener a alguien de quien aprender es el primer paso. El seguidor comprende la necesidad de aprender el oficio y de pagar lo que deben. Existen diversas formas de llamar a un seguidor, y pueden ser las siguientes: Aprendiz Discípulo Educando 29 Camarada Lealista Soñador Estilo de vida Véase la siguiente figura: Figura 1.5 Un medio para transformar el yo. Fuente: ARRAIZ, José DESARROLLARLO. Ignacio, etal. TALENTO DIRECTIVO: CÓMO MEDIRLO Y Cómo se puede apreciar dependiendo de lo que el seguidor desee es la posición que se le adjudica. 30 1.9 Cómo desarrollar el liderazgo Estudios recientes han demostrado que las empresas globales más admiradas han desarrollado una forma eficaz de formar líderes con un gran talento. Las empresas mejor valoradas tenían algo en común: obtenían una notable calidad del liderazgo ejercido en la organización, mientras que el resto de las empresas se conformaban con un aprobado. Abordar el potencial de liderazgo por la empresa ayuda a que se empleen primordialmente la asignación de responsabilidades planificada de tal forma que proporcione a la gente de alto potencial una rica variedad de experiencias útiles en su aprendizaje personal y profesional. Como un complemento de liderazgo, algunas empresas recurren al Coaching individual. El Coaching es un proceso que busca el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando los recursos propios y habilidades. Es de suma importancia que el líder cuente con los conocimientos, las habilidades, las competencias, las aptitudes y rasgos que ayuden a demostrar el por qué son verdaderos líderes. 31 CAPÍTULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD CAPÍTULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD 2. Motivación 2.1 Importancia de la motivación Algunas personas son pasivas, no se atreven a hacer las cosas por el temor a perder algo. Tal vez es importante que las personas aprendan de disfrutar aquellas situaciones que presentan un reto, uno de las grandes retos es tener confianza en sí mismo y la confianza siempre será la principal impulsora de nuevas ideas Si siempre hacemos lo mismo, no es raro que siempre obtengamos lo mismo, si queremos resultados diferentes, tenemos que actuar diferente. 2.2 Conceptos y procesos de motivación El concepto de motivación lo introdujo James Mill a principios del siglo XIX cuando habló de “motivo” para designar una tendencia a la acción. La palabra motivación tiene su raíz en el vocablo latino motum, variación de moveré que significa mover, de donde también se derivan las palabras, móvil, motor, emoción y terremoto. Zardoni Jorge (1990) “La motivación es el proceso mediante el cual se energiza y activa la conducta impulsándola hacia la actividad”. Retomando las ideas, se puede considerar que la motivación es un conjunto de fuerzas internas y externas en el individuo que dirigen y mantienen una conducta. 33 Sin embargo, la motivación entendida de esta manera, sigue un proceso del cual nos hablan de Hodgetts y Altman, quienes lo plantean de la siguiente manera. Veáse figura 2.1. Figura 2.1 Cuadro de necesidades Hodgetts y Altman. FUENTE: RODRÍGUEZ, Pino Yolanda E. RELACIONES HUMANAS. Este proceso para satisfacer las necesidades se encuentra muy bien esquematizado en el cuadro de Hodgetts y Altman; sin embargo, no siempre se satisfacen las necesidades con la facilidad que aquí parece. 34 En la primera etapa del proceso aparece una necesidad y el individuo se da cuenta de ella. A partir de un desequilibrio que su organismo percibe. En la siguiente etapa, el individuo localiza el objeto capaz de satisfacer una necesidad. Se dirige a él, y satisface su necesidad, volviendo así a su estado de equilibrio como anteriormente se encontraba. Sin embargo, ¿qué ocurre cuando, por alguna razón, esa necesidad no se satisface?, ¿Cuándo se ve frustrada la satisfacción de la necesidad? Cuando la necesidad no se satisface, el individuo tiene dos alternativas: 1. Adopta una conducta constructiva, es decir, busca alternativas. 2. No obstante que la conducta anteriormente mencionada llevaría a una persona a acercarse más a la meta para satisfacer su necesidad, existe otro tipo de respuestas que algunos individuos llevan a cabo y que son consideradas como mecanismos de defensa del yo, los cuales no ayudan a acercarse a la meta, ni a resolver el problema, pero sí como un paliativo, para disminuir la ansiedad que puede generar la frustración de una necesidad. La conducta defensiva, por lo tanto, es una reacción de los individuos ante la frustración a partir del “dolor” que sufre el “yo”, la disminución de la autoestima por no logar la meta para satisfacer una necesidad. Los mecanismos de defensa tienden a disminuir la ansiedad que puede generar la frustración, éstos nos alejan cada vez más de la realidad. Algunos de los mecanismos de defensa más comunes son: la racionalización, sobrecompensación, desplazamiento, proyección, represión, negación, evasión, agresión y sublimación. 35 2.3 Necesidades humanas Todos conocemos nuestras necesidades por qué las hemos percibido, sin embargo, existen muchos modelos de teorías motivacionales que tratan de explicar las necesidades humanas. 2.3.1 Modelo de jerarquía de necesidades Una de las teorías motivacionales más conocidas es la de Abraham Maslow, en donde este autor realiza una pirámide clasificándola en cinco niveles las necesidades del ser humano. La jerarquía de necesidades radica en las siguientes suposiciones básicas. Una vez satisfecha una necesidad, se reduce su importancia como motivador. Sin embargo, conforme se satisface una necesidad de manera gradual emerge otra que ocupa su lugar; la gente siempre lucha por satisfacer alguna necesidad. La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, y varias de ellas afectan el comportamiento de algún momento determinado. En general hay que satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que las necesidades de nivel más alto se activen con fuerza suficiente para impulsar el comportamiento. Hay más formas de satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que las necesidades de nivel más alto se activen con fuerza suficiente como para impulsar el comportamiento. Hay más formas de satisfacer las necesidades de nivel más alto, que las de nivel más bajo. 1. Necesidades fisiológicas. Constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. 36 2. Necesidades de seguridad. El individuo necesita estar seguro en el trabajo, en la familia y en cualquier medio que le rodee. 3. Necesidades sociales. Las necesidades de amor, amistad y la necesidad de pertenencia forman las necesidades sociales, donde el individuo ser aceptado, integrado con otras personas formando clubes, asociaciones, comunidades, etc. 4. Necesidades de estima. En esta etapa, a la persona le satisface mucho ser reconocida, sentir el respeto que le merecen los demás, la estima de sus compañeros, el sentirse reconocida como persona valiosa para el grupo. 5. Necesidades de auto-superación. Esta etapa presenta necesidades de logro de objetivos, de trascendencia como persona, de valores espirituales; de ser capaz de estar en el lugar que desea. Autorrealiza ción Necesidades de estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas Figura 2.2 Modelo de Jerarquía de Necesidades Maslow. FUENTE: TALLER CREATIVIDAD Y LIDERAZGO EMPRESARIAL. 37 2.3.2 Teoría de McClelland McClelland realizó diferentes estudios para demostrar las diferencias en cuanto a la jerarquización, concluyendo lo siguiente: en una empresa comprobó que los ejecutivos de nivel medio presentaban necesidades de triunfar que los ejecutivos de alto nivel, lo cual le hizo pensar que la necesidad de logro es lo que impulsa a las personas hacia adelante en la organización, y que, aquellas personas que habían logrado el triunfo ahora presentaban otras necesidades como las de poder; sin embargo, aquellas personas que se satisfacen sólo con la pertenencia a los grupos, generalmente no tienen más aspiraciones que las de permanecer en la empresa. Así su teoría la basa en tres necesidades principales que se pueden considerar dentro de la organización: afiliación, logro y poder. McClelland encontró también que los grandes realizadores son aquellos con mucha necesidad de logro y poseen las siguientes características: Piensan hacia adelante posibilidades y consecuencias. Muestran empuje y realismo. Manifiestan conducta exploratoria. Tienen menos congruentes con sus recursos y consideran los riesgos. Buscan retroalimentación. Gustan de asumir responsabilidad personal para encontrar soluciones a los problemas. 2.3.3 Teoría de los factores de Herzberg Herzberg realizó diferentes investigaciones acerca de la motivación en los individuos en el trabajo, éste y sus asociados, encontraron resultados a los que le llamaron: Teoría de la motivación de los tres factores o teoría de motivación e higiene. 38 Ellos proponen que existen dos tipos factores en las empresas, tales que mueven a los individuos en su conducta hacia el trabajo: factores higiénicos y factores motivacionales. Los factores de higiene, incluye la política y administración de la compañía, la supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos sentimientos se relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el ambiente con el que éste se realiza. Los factores higiénicos son extrínsecos, o factores externos al trabajo. Los factores extrínsecos sólo funcionan como premios si la organización reconoce el alto desempeño. Herzberg cree que a pesar de las diferencias culturales, los motivadores y los factores de higiene afectan a los trabajadores en forma similar en todo el mundo. En cada cultura, ciertos factores actúan como motivadores y otros como desmotivadores. Los motivadores específicos y su importancia relativa son particulares de cada cultura y, con demasiada frecuencia, de cada situación. El modelo motivador-higiene tiende a atraer a todos los administradores porque ofrece puntos de vista directos sobre cómo motivar a la gente. Los puestos que incluyen motivadores mejoran las competencias de trabajo en equipo, de manejo propio, y de comunicación, porque la gente toma su trabajo con mayor seriedad. Así mismo los motivadores retroalimentan a los empleados tanto como es posible. 2.3 . 4 Teoría de madurez-inmadurez Chris Argyris Este autor se basa para establecer su teoría en la relación que se observa entre el trabajador y la organización, y menciona que existe una incongruencia fundamental entre lo que la empresa espera de sus personal, y las condiciones que realmente le plantea en su relación laboral. 39 Esta incongruencia radica principalmente en que las personas poseen una serie de necesidades, las cuales pretenden en buena parte satisfacer en su trabajo y que las lleven a obtener mayor grado de madurez. Sin embargo, muchas empresas establecen sistemas y controles tan rígidos, que promueven la inmadurez de sus empleados. Argyris (2002) considera ocho aspectos fundamentales que hablan de la madurez o inmadurez de un individuo y son: Inmadurez Madurez Pasividad Actividad Dependencia Independencia Pocas pautas de comportamiento Muchas pautas de comportamiento Intereses superficiales Intereses profundos Perspectivas a corto plazo Perspectivas a largo plazo Posición subordinada Posición superior Conducta errática y casual Dominio del medio ambiente Falta de autoconocimiento Autoconocimiento y autocontrol Tabla 2.1 Aspectos fundamentales de inmadurez y madurez. FUENTE: RODRÍGUEZ, Pino Yolanda E. RELACIONES HUMANAS. Muchas empresas, sin embargo, presentan las siguientes condiciones a sus trabajadores: 1. Las personas tienen un control mínimo sobre su trabajo. 2. Se esperan que sean pasivos, dependientes y subordinados. 3. Se espera que tengan una perspectiva a corto plazo, ya que la alta gerencia se encarga de planear. 4. Se les induce a perfeccionar el uso de habilidades superficiales. 40 5. Se espera que produzcan bajo condiciones que pueden generarles problemas psicológicos. Las empresas, no obstante tienen como objetivos permanecer y crecer dentro de un mercado, lo cual resulta incongruente con el hecho de contar con personal inmaduro. Por lo que, para contar con un personal maduro y motivado hacia el trabajo, es muy importante que las empresas en estas condiciones cambien sus sistemas por aquéllos que promuevan la madurez y desarrollo del trabajador, y por ende, la madurez y desarrollo de la organización misma. Algunas de las sugerencias que se pueden proponer son: Pasar al trabajador de un estado de pasividad a uno de mayor actividad. De situaciones de dependencia a situaciones de interdependencia con otras áreas. De la simplicidad a una variedad de intenciones en sus acciones. De intereses casuales a intereses profundos. De una perspectiva a corto plazo, a una mucho más amplia, con la oportunidad de participar en la planeación. De una posición subordinada a una igualitaria o superior en algunos casos en las que pueda participar en la toma de decisiones o en las acciones que impliquen actividades importantes aunque sea temporalmente. 2.3.5 Teoría de la Expectación de Víctor Vroom Esta teoría tiene una premisa parecida y es aquel supuesto que dice que la persona se va encontrar motivada para realizar algo cuando siente que esta tarea lo llevara al logro de un objetivo o meta deseada. 41 Una premisa básica del modelo de expectativas es que los empleados son personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios representan para ellos. Cuatro suposiciones básicas sobre las causas de la conducta en las organizaciones constituyen la base para este modelo. 1. La combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la conducta. Ni la persona ni el ambiente por sí solos determinan la conducta. 2. Las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, aún cuando existan muchas limitaciones al comportamiento individual. 3. Personas diferentes tienen distintas necesidades y metas. 4. Las personas deciden entre diversas alternativas con base en su percepción de si cierto comportamiento conducirá al resultado deseado. El modelo también afirma que las personas no se hallan motivadas o desmotivadas de manera inherente, sino que la motivación más bien depende de las situaciones que enfrenten las personas y la forma en que sus respuestas se adapten a sus necesidades. Las preferencias que un individuo tiene entre los resultados finales, Vroom las llama valencias. Estas valencias pueden ser positivas significan el deseo de lograr un resultado en particular. Las valencias negativas son aquellas que se refieren al deseo de evitar un resultado final y, por lo tanto, la persona no se muestra motivada para realizar la tarea. La valencia cero existe cuando la persona es indiferente a alcanzar una meta o no. Sin embargo, la preferencia de una persona no implica, por sí sóla, su nivel de motivación, existe una parte complementaria que es la expectativa, la cual se refiere a la probabilidad de que una acción en particular contribuirá al logro del resultado final. 42 2.4 Modelos económicos 2.4.1 Modelo económico mecánico Este modelo supone que el hombre trabaja por dinero. Este modelo hace surgir el llamado trabajo a destajo, es decir, la paga es por unidad de trabajo y no por unidad de tiempo. La premisa de este sistema se refiere al concepto de que el hombre es principalmente perezoso e ineficaz, que no le gusta el trabajo y, por lo tanto, sólo está por la paga. 2.4.2 Modelo de condicionamiento operante El modelo de condicionamiento operante, cuyo creador es Skinner. En esta teoría, el supuesto principal es que el hombre responde a las contingencias que recibe de su entorno, así si ante una acción recibe una recompensa, esta situación se ve reforzada e incrementa su probabilidad de aparecer de nuevo ante la misma o parecida situación; en cambio, si lo que recibe la persona después de realizar una acción es un castigo, o bien, no recibe nada, dicha conducta tiende a desaparecer más o menos rápido. Por lo tanto, todo lo que se necesita para el trabajador emita la respuesta deseada es un evento que venga a reforzar sus respuestas de producción, así como un castigo cuando dé respuestas no deseadas. 2.5 La creatividad es una potencialidad En cada uno de los seres humanos la creatividad se manifiesta de un modo diferente. Hay quienes por medio de la copia, o por la recompensa que pueden recibir o sólo por el hecho de crear y ya. Distintos son los móviles que nos llevan a ponernos creativos. En creatividad no hay consejos universales. Sólo hay propuestas. La empresa trabaja principalmente con materiales, maquinaria, procedimientos de distribución y quien lleva a cabo esa ardua tarea de inventar o 43 reinventar. El acto creador apuesta sobre todo a nuevos sistemas para el proceso industrial, nuevas materias para la elaboración de productos, y diseños más eficaces y rápidos de distribución. No se puede negar que todo eso conlleva mucho de acertado y provechoso. Asomarse al trabajo de una empresa cualquiera es suficiente para comprobarlo, especialmente sí hay ausencia en el cuidado de los materiales, en la coordinación de la maquinaria y en el buen diseño de los flujos de distribución. El hombre puede llevar a cabo ese acto creativo que consiste en hacer algo de la nada. El ser humano no es sólo es causa eficiente, motor o punto de arranque del acto creador, sino que es el propio tiempo el destinatario de ese mismo acto. Un considerable porcentaje de personas piensa que la creatividad es una facultad de individuos geniales, que elaboran sus actividades creativas por un hecho casual y que la practican sin la necesidad de aprendizaje alguno. El cambio creativo comienza, paradójicamente, con la etapa final del estadio que le precede. La creación se atrofia precisamente por el Status Quo. El Status Quo o atenerse a lo existente, contribuye a la atrofia de la capacidad de decisión. La creatividad se le define como la creación, identificación, planteamiento y solución divergente a un problema. La creatividad implica trabajar de forma precisa, constante e intensa. Perkins (1985) cree que los individuos creativos trabajan con una constancia y esfuerzo que muchos individuos pueden considerar irracional. La creatividad exige un locus interno más que externo, las personas creativas muestran una cierta confianza en su producto y un alta capacidad de autocrítica. La creatividad implica riesgo al considerar alternativas nuevas, rechazando soluciones antiguas. 44 La creatividad supone flexibilidad (Perkins, 1984), o lo que algunos autores denominan Pensamiento divergente (Guilford, 1956) o pensamiento lateral (De Bono, 1970). La creatividad implica procesos de insight, que incluyen codificación selectiva, combinación y comparación de la información Perkins (1985); Sternberg y Davidson (1986). Así pues, las habilidades de pensamiento crítico y creativo deberían considerarse como un punto central del currículo. Ambas se pueden fomentar en el contexto de la enseñanza escolar regular. Sin embargo, la creatividad está íntimamente relacionada con los términos; arte, proceso, actitud, aptitud, habilidad, cualidad, descubrimiento; todos ellos enfocados a aportar algo nuevo a través del desarrollo de ideas con el único objetivo de comunicar un conocimiento. La creatividad es sinónimo de innovación, imaginación, originalidad, invención, visualización, intuición y descubrimiento, la creatividad es la habilidad de dar vida a algo nuevo. En un contexto personal, la creatividad significa: audacia para tomar nuevos caminos; recrearse constantemente, administrar la vida propia; ser productivo, competitivo y auto realizarse. En un contexto familiar, la creatividad significa: planear y ajustar la vida en comunidad y de común acuerdo; producir el ambiente donde emerjan las individualidades y que cada quién logre la satisfacción de sus necesidades. En el contexto organizacional significa: crear los medios y el entorno propicio para el desarrollo del capital humano de las empresas, crear condiciones para la satisfacción de las necesidades de los diversos integrantes: clientes, proveedores, colaboradores, accionistas. También implica crear condiciones propicias e infraestructura adecuada para el desarrollo a nivel país. A continuación, se mencionan algunos indicadores relacionados con el pensamiento creativo; tomadas de Portilla y Rugarcía. 45 Fluidez Originalidad Flexibilidad Elaboración Concentración Sensibilidad Intuición Imaginación Regresión Síntesis Evaluación Transformación Ampliación de límites Pensamiento metafórico Definición de problemas Predicción de soluciones 2.5.1 Pensamiento Lateral El término pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto por Edward De Bono para representar todos esos caminos alternativos que no estamos acostumbrados a tomar al momento de encontrar soluciones a un problema. Según De Bono la mayoría de la gente tiende a enfocarse en una sola forma de resolver un conflicto solo porque las otras vías para resolverlo no son visibles a simple vista. Pensamiento Lateral es un tipo de pensamiento creativo y perceptivo, como su nombre lo indica, es aquel que nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema con otra perspectiva y esta es una habilidad mental adquirida con la práctica. 46 El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razonamiento mientras que el pensamiento lateral es libre, asociativo y nos permite llegar a una solución desde otro ángulo. Ambos pensamientos son importantes. El lateral incentiva nuestro ingenio y creatividad. El vertical nos ayuda a desarrollar nuestra lógica. 2.5.2 Los procesos creativos en la persona y los productos La generación de ideas, cuando se activa el pensamiento expansivamente, está sujeta a una determinada intención; por ejemplo, pueden generarse ideas que se refiere a factores o variables, ideas que describen consecuencias, objetivos, alternativas y puntos de vista propios y ajenos. También el pensamiento opera para regular las ideas que se producen por medio de la contracción intencionada hacia la priorización o jerarquización y, en ocasiones, hacia la formulación de objetivos. La fluidez de ideas es muy útil para planificar o tomar decisión. Para lograr estos dos propósitos usando la expansión y contracción de ideas se siguen tres pasos: la exploración, la evaluación y la solución. La exploración se lleva a cabo considerando tres procesos, que son: expresar variables, expresar alternativas de explicación y expresar puntos de vista. Mediante la generación de todas las ideas, el pensamiento se expande, pero se contrae al considerar el resultado de análisis de la situación para utilizar los otros procesos de pensamiento: expresar las ideas más importantes y expresar objetivos. La evaluación se presenta cuando se generan ideas para expandir el pensamiento por medio de los procesos de expresar ideas positivas y negativas y expresar consecuencias. La contracción del pensamiento en la evaluación se apoya en los procesos de expresar las ideas más importantes y expresar objetivos. 47 La resolución es la consecuencia de la exploración y la evaluación; se presenta como expansión de pensamiento si se genera más de una alternativa de solución, y como contracción si se utiliza la priorización o jerarquización de alternativas. Otra característica de la persona creativa es la flexibilidad, la cual consiste en la adaptación, aceptación o cambio de contextos para desenvolverse satisfactoriamente. Desde el punto de vista de Guilford, esta característica se desarrolla por medio de la ejercitación de la tecnica de extensión de campo; la flexibilidad “… sugiere movilidad y la ampliación de las fronteras del pensamiento convencional mediante la activación de la mente”, De Sánchez (1991). La originalidad es otra de las características que distingue a la persona creativa por unicidad de sus productos. Guilford la relaciona con la generación de soluciones únicas y nuevas de los problemas que se plantean. De Bono recomienda romper los esquemas convencionales para generar modificaciones en diferentes situaciones que requieran soluciones apartadas de los diseños establecidos. La elaboración es la característica que consiste en mirar con todo detalle para llegar al foco del problema. Guilford la concibe como la habilidad de percibir deficiencias, generar ideas y refinarlas para obtener nuevas versiones mejoradas. El propone desarrollar esta habilidad por medio de la técnica de análisis de errores y opciones para corregirlos. 48 2.6 Innovación Anzola, Sérvulo (2002) define a la creatividad como la generación de una idea nueva, mientras que a la innovación la define como la conversión de idea en un nuevo producto, servicio o método de producción. Para aprovechar las ideas, toda empresa necesita de personal creativo e innovador. Las ideas no sólo se piensan, sino que también se llevan a cabo. Una manera de ver la innovación es descomponiéndola en tres escenarios: a) Generación de ideas. La generación de ideas en una empresa depende ante todo del flujo de personas y de la información entre la empresa y su ambiente. Generar ideas requiere de una percepción de la realidad algo extraña: la habilidad de considerar ambos, “lo que es y lo que puede ser”. b) Mantenimiento de ideas. Significa sostener vivas las ideas después de que fueron producidas. Utilizar la retroalimentación es una parte esencial del mantenimiento. Un diseñador se dio a la tarea de desarrollar un método llamado SAFE. Ésta es una manera de describir algo que es Simple, Apropiado, Funcional y Económico. Simple. La simplicidad significa que funcione bien, con la minima cantidad de problemas. Una de las razones por la que la simplicidad es importante, es que la gente sólo puede tener a la mano una cantidad limitada a la información a la vez. En un mundo complejo las personas a menudo prefieren evitar los detalles innecesarios que puedan estropear sus vidas. Apropiado. Las innovaciones necesitan adaptarse ala situación en la cual serán aplicadas. Lo que puede ser adecuado en una situación, puede no serlo en otras. Necesitan ser compatibles con las que ya existen. Funcional. Una manera de definir el significado de funcional es que a la hora de innovar algún objeto o circunstancia, éstos deben funcionar de acuerdo con los 49 objetivos que se definieron, sin provocar más problemas de los que existían antes de realizar la innovación. Económico. Significa tener más por menos, lograr los máximos resultados con el mínimo costo y trabajo. c) Seguimiento de idea. Seguir una innovación significa tomar la acción necesaria para convertir una idea en realidad. Dos tareas que son esenciales para un seguimiento efectivo son la planeación y la toma de riesgo. La planeación es necesaria para hacer cierta una innovación que es puesta en acción y como se quiera. Los riesgos de la innovación deben ser tomados bajo la base de juicios formados. 2.6.1 El orden exógeno de la creatividad El grado de orden requerido por la creatividad es secuencial y dinámico. Pero las consecuencias tienen un orden lógico: poseen, sí, un origen libre e imprevisible, pero igualmente un orden. Para que las creaciones individuales o comunitarias prosperen, se debe tener en cuenta el orden que siguen los procesos sociales, que señalan las grandes marcas de la humanidad. 2.6.2 El orden endógeno de la creatividad El cambio creativo tiene también una secuencia intensa estructural de lo que no se puede eximinar gratuitamente y sin costo. El genio tiene también un orden mental intrínseco: no sólo inteligencia, sino racionalidad. El individuo que desea aprender debe tener la mente alerta, la membrana mental lo suficientemente sensible para poder vibrar con lo nuevo que aparece. Pero necesita también: someterse al aprendizaje de nuevos conocimientos, modificar su conducta. Esta modificación de conducta habría desembocar funcionalmente en: mejores resultados.. 50 Pero el orden endógeno de la creatividad no se refiere sólo a las consecuencias requeridas para el aprendizaje. El orden ha de darse también en las dinámica del cambio que toda creación implica. 2.7 Rasgos sociales que limitan o aniquilan la creatividad La repetición rutinaria y automática sin pensar La imposición de jefes, autoritaria y paternalista, de normas y criterios rígidos para pensar y actuar por parte de los empresarios, padres, profesores, entre otros, inhibiendo la iniciativa propia. Las experiencias del pasado. La creatividad nos ayuda a inventar soluciones nuevas a problemas viejos, imposibles de resolver, producir conocimientos, instrumentos y procedimientos nuevos, anticiparnos al futuro, promover la innovación y actualización continuas en las empresas, evitando quedar anticuados o desfasados ante la competencia y tiende a ser una necesidad social, es la mejor inversión cultural, productiva, social y científica. Tres acciones clave que ayudan a desarrollar la creatividad 1. Crear un ambiente favorable 2. Ver el lado creativo de los errores 3. Y poner manos a la obra. 51 CAPÍTULO III. EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR Capítulo III. El directivo en la empresa familiar 3. La empresa familiar 3.1 Concepto de empresa familiar Gran parte de las empresas en México y de otra nacionalidad, son familiares. Un gran porcentaje del total de las micro, pequeñas y medianas empresas están catalogadas como familiares o sociedades entre amigos o parientes. Un número amplio de pequeñas empresas es administrada por familias y claro, esto influye en gran medida en la vida cotidiana de todos sus integrantes. Los cuales suelen trabajar en ella, aunque sea en pequeña escala, para sacarla adelante. Para que una empresa pueda considerarse que tiene “Espíritu” familiar, debe reunir los siguientes aspectos: Compromiso de los miembros de la familia con el negocio. Reinversión de los beneficios. Espíritu de sacrificio y lealtad hacia la empresa. Respeto a unos valores éticos y a la cultura familiar. Morales López J.C. (2002), define a la pequeña empresa familiar así: es aquella en que los dueños y los que operan toman decisiones estratégicas y operativas, son miembros de una o varias familias. 53 3.2 Relevancia económica y social de las empresas familiares En el ámbito global se puede afirmar que las empresas familiares son el elemento básico del tejido empresarial en los principales países desarrollados de nuestro entorno. De acuerdo a los sectores económicos, la empresa familiar se distribuye en su mayor parte dentro del sector comercial, le sigue el s ector de servicios y por último el sector industrial. 51 por ciento de las PyMES trabajan en actividades comerciales, 36 por ciento servicios y 13 por ciento a actividades industriales. Muchas de estas compañías familiares son micro. Pequeñas y medianas empresas, en su mayor parte se denominan tiendas. Existen cientos de miles de pequeños comercios, talleres, maquiladoras dirigidas por el padre o la madre con la ayuda de sus hijos y otros parientes que apenas logran obtener recursos para poder vivir medianamente. La contribución de las PyMES a la actividad económica de México se da principalmente en términos de empleo, contribución al crecimiento económico, desarrollo regional y participación en el comercio internacional de México. Las PyMES son una importante generadora de empleos en México, contribuyen con más del 40 por ciento del PIB de México. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, existen en México cerca de 2.84 millones de empresas, de las cuales el 99.7 por ciento son micro, pequeñas y medianas, las cuales en conjunto generan el 42 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 del empleo formal. Estudios elaborados por la Secretaría de Economía (SE) arrojan que de las 200 mil nuevas empresas que se constituyen anualmente, sólo el diez por ciento tiene posibilidades de desarrollarse en la economía formal; 25 por ciento presenta 54 escasas posibilidades de desarrollo y genera recursos de sobrevivencia y el 65 por ciento desaparece antes de dos años. Esta situación refuerza la necesidad de contar con programas adecuados para contribuir a incrementar el éxito de las empresas y disminuir la pérdida de recursos invertidos en proyectos viables, pero que por falta de financiamiento y de otro tipo de apoyos fracasan. Sin embargo, sí que es verdad que las empresas familiares tienen un tamaño claramente inferior con respecto al resto en el conjunto de las empresas trasnacionales. El gran reto de las empresas familiares es apoyarlas en el aspecto técnico y administrativo para que se estructuren de manera correcta, crezcan sanamente y sirvan como base para las nuevas generaciones que les llegue a heredar. 3.3 Características diferenciadoras de las empresas familiares Existen características específicas que diferencian a la empresa familiar del resto de las empresas. La primera y seguramente fundamental viene derivada de las especiales relaciones que se da entre los colectivos que inciden sobre la empresa: familia, propiedad y empleados. 3.3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar Según este modelo, desarrollado originalmente por John Davis y Renato Tagiuri, se observa la relación entre los tres colectivos básicos y todos los conflictos potenciales que pueden darse. Como se observa en el esquema, véase figura 3.1, una persona puede estar relacionada con la compañía como miembro de la familia (1), como propietario (2) y como empleado (3), y dado que los círculos se sobreponen, una persona puede encajar en uno de ellos en dos o incluso en tres a la vez. El modelo es especialmente potente para clarificar las tensiones que se pueden llegar a dar en la empresa familiar: 55 Propietario 1 4 6 5 Familia 2 Empleado 3 Figura 3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar. FUENTE: ARRAIZ, DESARROLLARLO. José Ignacio, etal. TALENTO DIRECTIVO: CÓMO MEDIRLO Y Una persona en la zona 4, es un familiar que posee acciones de la compañía pero que a su vez no es empleado de la compañía. Sus intereses irán por la consecución de altas rentabilidades de la compañía, a la vez que los lazos familiares condicionarán as relaciones existentes. Una persona en la zona 5, es un empleado que además posee acciones de la compañía, seguramente por una larga trayectoria de fidelidad de la compañía y a largo plazo pueden ser totalmente divergentes de la familia, a la que pueden considerar un compañero no deseado de viaje. Una persona en la zona 6, es un miembro de la familia que no posee acciones, pero que es empleado de la empresa. Sus intereses estarán mucho más alineados con los de cualquier empleado que con los de la propiedad, a no ser que en un futuro espere heredar acciones. 56 3.3.2 La evolución de la empresa va ligada a la evolución de la familia Esta segunda característica diferenciadora, de índole dinámica, explica en gran medida el proceso por el cual una empresa familiar va desarrollándose hacia su madurez. 3.3.2.1 Las empresas familiares empiezan de cero El origen de la empresa familiar surge cuando el empresario joven crea su compañía, la desarrolla hasta que llega a una edad avanzada y luego planea ya retirarse de ella. En ese momento pueden coexistir ya tres generaciones simultáneas en la empresa. 3.3.2.2 El proceso de profesionalización en las empresas familiares El emprendedor es la persona capaz de concebir una idea, una visión, que cree firmemente en ella, pero sobre todo que es capaz de llevarla a cabo, es decir, es capaz de hacerla realidad. Esta característica del emprendedor, suele llevar a cabo una necesidad de conocer y controlar aquello que en la empresa está ocurriendo, tomando puntual y rápidamente todas las decisiones necesarias para la solución de problemas. Muchas personas emprendedoras se han hecho así mismos y pueden llegar a creer que lo único que se necesita para dirigir una empresa es lo que ellas tienen: visión, audacia, conocimiento de todo lo que pasa, control, etc. 57 3.4 Los directivos en la empresa familiar “el directivo profesional y el directivo miembro de la familia” Como ya nos hemos percatado las empresas familiares cuentan con características distintas a las empresas que no lo son, y por ende el papel del directivo funge de diferente manera. 3.4.1 El directivo miembro profesional El directivo profesional es la persona vinculada a la empresa en un contrato laboral, que no forma parte de la propiedad ni de la familia. Sólo se trata de una persona cuya única vinculación con la compañía es de índole profesional. El directivo profesional es como cualquier otro directivo, ya sea en una empresa multinacional o en una empresa en forma de sociedad anónima. Lo único que lo diferencia es el lugar donde va a ejercer como profesional: en una empresa familiar. Este hecho condicionará en una buena medida su trayectoria profesional, y tanto más cuanto mayor sea su nivel dentro de la compañía. El directivo profesional suele aparecer durante el proceso de profesionalización de la compañía. Este hecho de desarrollar su actividad profesional en una empresa familiar le afecta su trayectoria profesional desde varios aspectos, algunos de forma positiva, otras de forma negativa, comparando siempre con empresas familiares. Otro aspecto importante y positivo de la vida de un profesional es el hecho que seguramente estará muy próximo a las decisiones verdaderamente claves de la empresa para la que trabaja, al estar cerca de las personas que tienen poder de decisión. Finalmente y dependiendo de la posición que este directivo ocupe en la compañía, y si ésta es de muy alto ejecutivo, en algunas compañías familiares se encontrará con que la propiedad, para retenerlo, establecerá programas de fidelización, sin descartar su posible participación en la propiedad de la compañía significativa. 58 El directivo profesional debe contar con la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores para lograr los objetivos de una empresa, al mismo tiempo de establecer relaciones duraderas con los empleados y la empresa. El directivo ve a la compañía como el lugar donde debe desarrollar su actividad profesional, es decir, el lugar donde va aportar valor, a través de sus conocimientos, experiencias, esfuerzos y dedicación, y el lugar del que debe recibir un reconocimiento, un desarrollo profesional y un nivel de convivencia humana que seguramente va algo más allá de lo estrictamente profesional. Los intereses específicos del directivo profesional no difieren de los que cualquier buen profesional tiene a su respectiva compañía: reconocimiento, posibilidad de promoción y desarrollo profesional, y una cierta satisfacción al siempre presente motivo afiliativo. El problema surge cuando estos legítimos intereses se ven afectados por las circunstancias específicas de las empresas familiares. Un directivo puede aspirar a un puesto concreto, digamos de director general, pero sabe que el que ocupe o no el puesto que anhela, y del que se sabe merecedor, dependerá de si tal o cual miembro de la familia es propuesto por la propiedad para aquella función. El nivel de desasosiego y de frustración del directivo puede ser elevado, ya que se sabe que no juega en igualdad de condiciones. De aquí se deduce la importancia de que la sucesión de los puestos directivos, especialmente a los de alta dirección, se haga escrupulosamente por méritos y capacidades, no por lazos afectivos y familiares, y no solamente que se haga profesionalmente, sino que sea percibido como tal. 3.4.2 El directivo miembro de la familia Se define como directivo “miembro de la familia” a aquella persona que teniendo acciones de la compañía, es decir formando parte de la propiedad, ocupa algún cargo con responsabilidad funcional en el organigrama de la empresa. Lo importante aquí es que la responsabilidad asumida sea funcional. 59 El directivo miembro de la familia es una persona que va formando parte de las segundas o terceras generaciones, por diversas razones, ocupa alguna responsabilidad funcional en la empresa. Uno de los aspectos importantes a analizar en este punto es la razón por la cual una persona de estas características llega a ocupar un cargo de trabajo. La primera posibilidad de que una persona ocupe este cargo por ser miembro de la familia, teniendo una importancia relativa a sus capacidades personales. En este caso, siempre será visto como un privilegiado, que no aporta valor suficiente a la compañía en comparación como un salario, por parte del resto de los directivos y mandos. La segunda posibilidad es que el directivo tenga los suficientes méritos propios como para ocupar el puesto que le ha sido asignado. Esto implica no sólo tener las capacidades técnicas y las competencias personales necesarias, sino también poseer la experiencia práctica suficiente como para poder desempeñar el puesto con las garantías necesarias de éxito. El único problema con esta segunda posibilidad es que el directivo miembro de la familia no sólo tendrá que ser capaz, sino que además, tendrá que demostrarlo, porque en principio la duda jugará en su contra. El ser propietario y a la vez empleado de una misma compañía es algo muy difícil de disociar, tanto de manera racional como emocional, aunque esto sería lo más aconsejable. La cualidad de propietario es una cualidad que se lleva a cabo en el inconsciente y que sale cuando menos se espera. Esto es inevitable, pero puede ser positivo siempre y cuando no interfiera ni en la tarea directiva propia ni, sobre todo, en la del resto de los directivos. El directivo miembro de la familia, a pesar de tener importantes intereses económicos, información privilegiada, capacidad de influencia superior a lo largo del puesto que ocupa, debe saber diferenciar claramente cuando juega a propietario de cuando juega a directivo de la compañía. El directivo miembro de la familia tiene una visión dual de la empresa: 60 Por un lado ve a la compañía como lo puede ver un directivo profesional, es decir como un lugar del que debe obtener un reconocimiento, un aprendizaje, y finalmente “formar parte de”. Esto es así, ya que el ser directivo forma parte intrínseca de su propia realización como persona a través de la actividad profesional que desarrolla, casualmente en este caso, en la empresa que posee parcialmente. Por otro lado ve a la compañía como la puede ver un accionista, en la que los intereses económicos a corto plazo o los intereses económicos a largo plazo son perfectamente lógicos y legítimos. En algunos casos también son relevantes los sentimientos de prestigio social que la persona puede tener como accionista importante de una empresa con una alta imagen en el entorno empresarial en el que se desenvuelve. Estas dos maneras de ver la compañía se dan simultáneamente y en muchas veces con diverso grado de intensidad, y esto es inevitable. Lo verdaderamente clave es que no se lleguen a mezclar. El directivo miembro de la familia debe tener muy claro cuando actúa como tal directivo y cuándo actúa como propietario y no mezclar ambos roles ni el espacio, ni el tiempo. Cuando actúa como directivo debe intentar ser el mejor. Cuando actúa como propietario debe hacerlo con todas sus consecuencias, aunque siempre los foros adecuados. Mezclar roles es siempre un error importante que un directivo miembro de la familia no se debe permitir. Los intereses del directivo miembro de la empresa son por un lado su carrera y satisfacción profesional, y su rentabilidad como accionista. Si se ordenan los dos tipos de interés en cuanto a plazo de realización se tiene la siguiente perspectiva: A corto plazo: los intereses a corto plazo serán los referidos a su reconocimiento/remuneración como empleado, por un lado, y por el otro lado los referidos a su remuneración a corto, como accionista. A largo plazo: los intereses a largo plazo de este tipo de personas tendrán siempre que ver con su desarrollo/aprendizaje como profesional y con su 61 compromiso con el grupo de personas que trabaja en la compañía, desde la óptica de empleado, mientras que desde la óptica de propietario sus intereses estarán ineludiblemente relacionados con el incremento de valor de su paquete de acciones. 3.5 El proceso de desarrollo directivo en la empresa familiar: cómo afectan las características propias de la empresa familiar al desarrollo directivo Todo lo que ocurre en la empresa familiar viene de alguna manera influido por especifidades y retos que este tipo de empresas tiene que superar. Es importante decir que es común encontrar que no se sepa diferenciar el sistema familiar del sistema de la empresa y mantener separados estos dos aspectos, siendo éste el principal causante de muchos de los conflictos que se dan dentro de la empresa familiar, donde se involucran constantemente los sentimientos personales de la familia con los sentimientos de las actividades de las empresas. 3.5.1 La profesionalización La profesionalización de la empresa familiar afecta de forma muy relevante a los procesos de desarrollo profesional de los directivos de la empresa familiar. Por un lado es un indicador de carencia, porque si una empresa emprende un proceso, más o menos consciente, de profesionalización, lo que nos está indicando de forma meridiana es el hecho de que la empresa no estaba suficientemente profesionalizada. Esta carencia de profesionalización, con toda la carga que conlleva de falta de procesos organizativos y de procesos de gestión, es uno de los frenos que las empresas familiares a veces tienen a la hora de reclutar jóvenes profesionales. 62 El proceso de profesionalización es una fuente de oportunidades, ya que la empresa familiar, es este estadio, requiere de personas que puedan aportar ese nuevo nivel de profesionalidad a los procesos, sistemas y decisiones. 3.5.2 La necesidad de desarrollar el liderazgo Si nos centramos en el liderazgo, como cualidad necesaria para conducir personas y aunar sus voluntades hacia un fin común y determinado, se observa que la empresa familiar ofrece oportunidad inmejorable de desarrollo, ya que esta cualidad puede ser escasa en un momento dado en la empresa familiar. Sin embargo, las empresas familiares presentan algunas dificultades que no se encuentran en el resto de empresas. Las dificultades son las inherentes a la existencia de los individuos con un status diferente al resto, en muchas empresas familiares, que son los miembros de la familia. El problema radica en la posible coexistencia de más de un líder en un entorno concreto; un miembro de la familia y otro ajeno a la familia. Si el líder real y capaz es el miembro de la familia, el aspirante a líder no miembro, tendrá que retirarse para evitar un conflicto seguro donde llevara a todas las de perder, o deberá jugar en un segundo plano de forma explícita o implícitamente acordada con el líder natural. Esta situación, la de jugar en segundo plano, se da en muchas empresas familiares, especialmente a alto nivel, donde al líder fundador, dispone de una persona de su total confianza que dirige la gestión de una parte de la compañía, o de toda ella desde un plano más operativo. La situación se convierte más compleja cuando el directivo familiar no tiene la capacidad de liderazgo que d forma natural la empresa requiere. Puede ocurrir que esa persona sea consciente de sus limitaciones, con lo que la carrera directiva del potencial líder no miembro de la familia estaría bastante despejada. 63 3.6 Las motivaciones básicas influyen en los estilos de liderazgo de las PyMES La motivación en la PyME es un proceso difícil de llevar a cabo, por que los empleados suelen ser los familiares y en muchos casos se está en juego los intereses de cada uno, porque aparte de los familiares existen los otros empleados que no tienen que ver con la familia. A la PyME le resulta un tanto costoso el tener que otorgar algún incentivo a los empleados por el sólo hecho que se lo han ganado. En empresas grandes es mucho más fácil encontrar un plan de incentivos, el reconocimiento del empleado del mes, bonos por productividad, el empleado puntual, etc. Un factor muy importante es que muchas veces las familias de los empleados en este tipo de empresas salen beneficiadas, no sólo por el salario sino por los derechos que como trabajador le confiere el tener un seguro de vida, el que los hijos tengan una buena educación y que te den la posibilidad de seguir preparándote en el ámbito profesional. En la pequeña empresa esta situación es un tanto difícil, pero por qué no motivarlos. La asistencia a congresos o ferias en donde muchas PyMES son invitadas es una buena oportunidad para hacerles saber a los pequeños empresarios el valor del capital humano en su empresa y el porqué retener empleados en tiempo de crisis es importante. Si los pequeños empresarios platicaran con sus trabajadores, conocieran sus aspiraciones, necesidades, gustos laborales, podrían encontrar en ellos una clave de éxito a largo plazo. Algunas de las formas que pueden ayudar a motivar a los trabajadores, es brindarles recompensas y premios. Herramientas muy útiles. Estas tienen que ser equilibradas y justas para que con ellas se obtengan los resultados deseados. 64 No hay duda en las Pymes también se puede desarrollar la creatividad, en especial, para solucionar los problemas y adoptar las decisiones que se tienen que tomar a diario en la gestión. Y, en particular, para crear las condiciones que le permitirán seguir creciendo, consolidando sus posiciones en los cambiantes mercados e incrementar de forma consistente la rentabilidad. No existe otra forma para progresar: hacer siempre lo mismo sólo conduce a lograr los mismos resultados. 3.7 Creatividad en la PyME La mayoría de las innovaciones e inventos se originan en pequeñas y medianas empresas o en unidades independientes de grandes empresas y es de ahí donde grandes empresas que hoy se conocen a nivel mundial empezaron. En tiempos de incertidumbre, la creatividad y su aplicación práctica, la innovación, se han convertido en una condición fundamental de las Pymes como elemento diferenciador vital con respecto a su competencia. La empresa tiene que plantearse la innovación como un proceso permanente que favorezca el espíritu de iniciativa, la búsqueda constante de nuevas ideas y el flujo de las mismas, la ruptura de moldes preestablecidos y tomar acciones específicas encaminadas a convertirla en una manera de pensar. Por ello, hay que innovar no sólo en el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino también en la gestión de la empresa. La importancia que adquiere este concepto hace necesaria la mediación del proceso innovador con el fin de determinar la capacidad creadora de las pequeñas y medianas empresas. La era de la creatividad necesita desarrollar el potencial creativo de todos los trabajadores, desde el puesto más pequeño hasta llegar al líder de la empresa. En la PyME se innova para: Agregar valor a los productos. 65 Bajar los costos de los procesos. Diseñar nuevos productos. Mejorar procesos existentes. Brindar al cliente lo que no brinda la competencia. Se innova para aumentar las utilidades. Y permanecer en el mercado. 66 CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA 4.1 Antecedentes de la empresa La empresa en donde realicé el diagnóstico y hago la propuesta es "EL RINCONCITO DE TEOCELO" dedicada a la Renta de Cabañas y balneario. Cuenta con tienda de artesanías de la región y venta-exposición de miel y productos cosméticos derivados. La empresa está a cargo del Sr. Juan Pale Lara y sus hermanos. En un principio sólo se dedicaban a la miel y ahora han diversificado sus productos y hasta incursionaron en otros negocios. Cuenta con una página web, asisten a ferias comerciales y algunas veces se toman el tiempo de asistir a talleres que imparte el estado en apoyo a las pequeñas empresas. Cabe mencionar que la empresa no cuenta con una estructura jerárquica y por lo tanto sin una visión y misión. 4.2 Diagnóstico 4.2.1 Metodología Después de abordar los tres elementos importantes que debe tener una Pyme apliqué un diagnóstico en donde conozco el liderazgo que ejerce el gerente, como esta motivado y como motiva a sus empleados y como se da el proceso de creatividad en los productos que comercializa. También me base en la observación de la conducta tanto del gerente como de los empleados. Los siguientes cuestionarios me permitieron conocer los tres factores antes mencionados: 68 Estilo de liderazgo Las siguientes preguntas le ayudarán a diagnosticar su estilo de liderazgo según el modelo de liderazgo conductual. Lea cada afirmación con cuidado. Piense en la forma en que se comporta normalmente cuando es líder. Después utilizando la siguiente clave, encierre en un círculo la letra que describa de manera más precisa su estilo. Encierre una sola elección por cada afirmación. S= Siempre F=Con frecuencia ?=En ocasiones R= Rara vez N= Nunca 1. Empleo el tiempo necesario para explicar cómo debe llevarse a cabo un trabajo S F ? R N 2. Explico la parte que los compañeros de trabajo van a desempeñar en el grupo S F ? R N 3. Expreso con claridad y detallo las reglas y procedimientos que tienen que seguir los demás. S F ? R N 4. Organizo mis propias actividades de trabajo. S F ? R N 5. Permito que la gente conozca cuán bien se desempeña. S F ? R N 6. Permito que las personas conozcan lo que se espera de ellas. S F ? R N 7. Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarse los demás. S F ? R N 69 8. Expreso con claridad mi actitud a los demás. S F ? R N R N 9. Asigno a otros tareas particulares. S F ? 10. Me cercioro de que los demás comprendan su función de grupo. S F ? R N 11. Pido a los otros que se atengan a las normas y los reglamentos estándar. S F ? R N 12. Programo el trabajo que quiero que otros hagan. S F ? R N 13. Hago todo lo posible por ayudar a los demás. S F ? R N 14. Respeto los sentimientos y opiniones de otros. S F ? R N 15. Soy atento y considerado con los demás. S F ? R N 16. Mantengo un ambiente amistoso en el grupo. S F ? R N R N 17. Trato a los demás como iguales. S F ? 18. Aviso por anticipado a los otros de los cambios y explico cómo les afectaran. 70 S F ? R N 19. Busco el bienestar personal de los demás. S F ? R N Forma de calificar Los puntos con valores para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (¿), Rara vez (R), y Nunca (N) Son las siguientes: S = 5, F = 4, ? = 3, R = 2 y N = 1. Se suman los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en la columna 1. Luego se suman los valores en puntos de las afirmaciones 13 a 19 en la columna 2. Columna 1 Inciso Puntos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Columna 2 Inciso Puntos 13 14 15 16 17 18 19 Total 71 Interpretación Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructura de inicio de tarea. Una calificación mayor de 47 indicará que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio de tarea. Usted considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación. Una calificación mayor de 25 señala que usted se ve como un líder considerado. Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados. En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio moderada en consideración tienden a estar a cargo de los equipos con alta productividad más alta, que los que muestran estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta consideración. Diagnóstico Motivación 1. ¿Cuenta con seguro médico y prestaciones? 2. ¿Su trabajo le resulta interesante? 3. ¿Considera que es importante para la sociedad? 4. ¿Cuenta con seguridad en el empleo? 5. ¿Tiene la oportunidad de aprender habilidades nuevas? 6. ¿Recibe altos ingresos? 7. ¿Su trabajo es reconocido por parte de los integrantes de la empresa? 8. ¿Le otorgan vacaciones? 9. ¿Sus horarios suelen ser los normales? 72 10. ¿El nivel de estrés como considera que es? 11. ¿En su trabajo le es posible ayudar a los demás? ¿Es creativa su empresa? Cuestionario para aplicar a gerente y demás empleados. Instrucción: responda a la siguiente pregunta usando la siguiente escala. Nunca Rara vez se hace A veces se hace Frecuentemente Siempre 1) Se nos alienta a buscar ayuda tanto dentro como fuera de la compañía. A fin de generar ideas nuevas para nuestra unidad de trabajo. 1 2 3 4 Nunca 2) 5 Siempre Se brinda ayuda para desarrollar ideas y convertirlas en propuestas para que las estudie el gerente. 1 Nunca 2 3 4 5 Siempre 73 3) Puedo negociar y resolver conflictos que frecuentemente forman parte de un cambio significativo 1 2 3 4 Nunca 4) 5 Siempre Existe responsabilidad, calidad y deseo de superación continua con el desempeño de los colaboradores. 1 2 3 4 Nunca 5) 5 Siempre se nos alienta a tener información actualizada asistiendo a congresos profesionales y ferias comerciales, visitando clientes y mediante otras actividades por el estilo 1 2 3 4 Nunca 6) 1 5 Siempre La capacitación que se ofrece al personal está a la vanguardia. 2 3 Nunca 4 5 Siempre 7) Las juntas están organizadas de modo que los asistentes hablen libremente, realicen lluvias de ideas y las generen. 74 1 2 3 4 Nunca 5 Siempre 8) Todos los miembros aportan ideas durante las juntas. 1 2 Nunca 3 4 5 Siempre La escala para medir la eficacia con que la empresa promueve la creatividad son: Gran eficacia: 35-50 Eficacia moderada: 20-34 Ineficacia moderada: 10-19 Ineficacia: 0-9 75 4.3 Interpretación de los resultados del gerente de la PyME 4.3.1 Estilo de liderazgo gerente La calificación obtenida por el gerente es la siguiente: ESTRUCUTRA DE INICIO DE TAREA ESTRUCTURA ORIENTADO A LA RELACIÓN Columna 1 Puntos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Columna 2 Puntos 13 14 15 16 17 18 19 Inciso Total Inciso 5 5 5 5 1 2 5 5 5 5 5 5 Total 5 3 5 5 3 5 5 31 53 Tablas 4.1 Puntuación a liderazgo enfocado en tareas y relaciones. Una vez obtenida la calificación se asigna un valor de acuerdo a lo siguiente: Una calificación mayor de 47 indicará que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio de tarea. Este tipo de líder considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación. Una calificación mayor de 25 señala que el gerente se ve como un líder considerado. Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados. 76 ESTILO Puntuación Valoración ORIENTADO A LA TAREA 53 ALTA ORIENTADO A LAS RELACIONES 31 ALTA Tabla 4.2 Puntuación y valoración al liderazgo. A continuación se muestra la gráfica: Estilo de liderazgo Orientado a las 31 relaciones Orientado a la tarea 53 0 10 20 30 40 50 60 Figura 4.1 Gráfico de liderazgo enfocado en tareas y relaciones. El procedimiento lógico y analítico del gerente de la PyME en combinación con sus dotes intuitivas le permite mantenerse enfocado en las tareas y las relaciones con sus subordinados. Aunque como líder demuestra que es una persona que se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad de los empleados, acepta que cada empleado recibe un trato diferente de acuerdo al desempeño que se ha venido observando. Fomenta una sólida ética de trabajo y Contribuye a fomentar un rendimiento de alta calidad. 77 Posee un carácter realista, saca buen partido de los recursos disponibles, lo que lo hace práctico, con un buen sentido de la planificación en el tiempo. 4.3.2 Motivación del gerente El gerente demuestra que es una persona independiente y creativa, dueño de fuertes sentimientos internos, altos principios y una sólida integridad personal. Tiene deseos de seguir superándose. El ir aprendiendo día con día le ha permitido ocupar el lugar en el que hoy se encuentra. Ayuda a las personas lo más que puede en el aspecto económico, como moralmente. Comenta que sus empleados trabajan con calidad, pero muchos de ellos no cuentan con el deseo de superación. El sentido de responsabilidad por parte de los empleados no se da de la mejor manera. Su ritmo de vida es estresante y encuentra la oportunidad de poder descansar bien sólo un día a la semana en compañía de su familia. 78 4.3.3 Manejo del cambio-gerente La calificación obtenida para este componente de la pequeña empresa es la siguiente: Manejo del cambio N R ? F S 1 4 2 1 3 5 4 5 5 5 6 4 7 1 8 1 TOTAL 3 8 15 Puntuación final 26 Tabla 4.3 Puntuación final para manejo del cambio. La escala para medir la eficacia con que la empresa promueve la creatividad son: Gran eficacia: 35-50 Eficacia moderada: 20-34 Ineficacia moderada: 10-19 Ineficacia: 0-9 De acuerdo a las puntuación final obtenida y observando la escala notamos que la empresa se haya con una eficacia moderada para poder ajustarse al cambio. El gerente toma en cuenta a los clientes cuando le proponen ideas, más sin embargo a sus empleados nunca les pregunta, las ideas del negocio son propias de él, acepta que no le gusta que los empleados se involucren en sus decisiones. Se da a la tarea de resolver los conflictos que existen en su empresa. Asiste a talleres que por parte del estado y del municipio se brindan a la pequeña empresa. En las ferias comerciales se encuentra presente mostrando 79 toda la gama de productos con los que cuenta y otorga información de los servicios que brinda. Acepta que se emociona mucho cuando alguien que tiene estudios profesionales le brinda ayuda para que su empresa pueda seguir creciendo. La capacitación que brinda a los empleados considera que es la adecuada. Si realiza algún tipo de reunión, a los empleados no los involucra, sólo se encuentra la familia, en este caso otros dos hermanos, uno que supervisa el área de producción y otro que lleva a cabo las relaciones socio-políticas de la empresa. 4.4 Interpretación de resultados de empleados Por parte de los empleados fue fácil corroborar que son personas que se resisten al cambio. El ambiente en el que se desenvuelven se torna un poco pesado. Sí existe un liderazgo informal entre ellos y en ocasiones los ha llevado a tener conflictos personales. La mayoría de ellos sólo cuenta con estudios de primaria, pero no tienen deseos de seguir estudiando, comentan que ya para que, si de todas maneras tiene un trabajo seguro. El trabajo aunque a veces se torna pesado les gusta, si trabajan más y demuestran más interés y se esmeran por ello se les otorga un incentivo. Lo importante es lo que recalcan que si se les reconoce su buen desempeño. Saben que si se trabaja con esmero esto se verá reflejado en la rentabilidad de la empresa y por lo tanto ellos salen beneficiados. Cuentan con un aguinaldo y se les otorga una despensa de vez en cuando. 80 4.5 Propuesta Liderazgo Se recomienda utilizar un modelo situacional como el de Hersey y Blanchard, en donde se encuentran el estilo explicativo, y que el líder de la PyME brinde instrucciones claras y especificas y una supervisión estrecha para realizar las actividades y cumplir los objetivos. También implementar un estilo participativo para que mantenga una comunicación con los subordinados que estimule y respalde el uso de las habilidades de cada uno de sus empleados. Puntos clave para el cambio: Pedirles amablemente a algunas personas más tranquilas que expresen sus puntos de vista. Preguntarse a sí mismo "¿cuál es la peor cosa que puede ocurrir?" Y luego estar dispuestos a aceptarlos si ocurriera. Una disposición un poco menos crítica. Asegurarse de que su afán de criticar es positivo y no negativo. Reflexionar acerca lo que piensan los empleados a cerca de la empresa. No buscar siempre el ideal supremo. Expresarse más claramente y con más fuerza. También se propone que se use con más frecuencia técnicas de convivencia con los empleados y que les sigan recalcando lo importante que son para el desarrollo y supervivencia de la empresa. 81 ¿Cómo motivar al empleado? Para contar con personal maduro y motivado hacia el trabajo, es importante que la empresa cambie su sistema por uno que promueva la madurez y desarrollo del trabajador, y por ende, la madurez y el desarrollo de la empresa misma. Algunas sugerencias que se pueden proponer son: Pasar al trabajador de un estado de pasividad a uno de mayor actividad. Dar situaciones de dependencia a situaciones de interdependencia con otras áreas. Dar la simplicidad a una variedad de intenciones en sus acciones. Dar intereses casuales a intereses profundos. Dar una perspectiva a corto plazo, a una mucho más amplia. Dar una posición subordinada a una igualitaria o superior en algunos casos en los que pueda participar en la toma de decisiones o en las acciones que impliquen actividades importantes aunque sea temporalmente. Como ser creativos Crear un ambiente favorable. Promover reuniones en donde se lleven a cabo técnicas como: lluvia de ideas, visitas a otras empresas del mismo giro del negocio. Ejercicios de percepción. Procurar experiencias de asistencia a cursos de capacitación, conferencias. Asignar proyectos y/o tareas que requieran el empleo de creatividad. 82 CONCLUSIÓN CONCLUSIONES Es importante que las empresas cuenten con un liderazgo adecuado en donde la motivación y la creatividad estén presentes y nos permitan lograr un nivel de eficiencia que nos de mayor competitividad. El liderazgo se da por la buena voluntad y considera a la autoridad un privilegio de servicio e inspira confianza. Enseña cómo hacer las cosas. No trata a las personas como cosas, llega antes y da el ejemplo. Existen muchas teorías de liderazgo, todas con la finalidad de proporcionar la mejor comprensión del ejercicio de un líder ante las actividades diarias de la pequeña empresa. Lo importante es no olvidarse que se trabaja con personas que cuentan con diferentes formas de pensar, actuar y de demostrar lo que sienten. El liderazgo debe darse básicamente mediante la planificación a niveles y funciones con las que cuente la pequeña empresa. Para alcanzar un liderazgo de calidad es importante crear una visión y compartirla con los demás, elegir los objetivos de desempeño, reforzar la implementación, dar a los empleados la capacidad de implantar un sistema, medir y supervisar el desempeño real del proceso de implementación. El líder de hoy en día deberá basar su liderazgo en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes, en valores, buscando la mejor integración de las personas y la empresa. El liderazgo debe ayudar a mantener un grado de madurez del subordinado óptimo, en donde los objetivos sean sólidos. Actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma diferente nos pueden llevar a un liderazgo para el cambio. 84 Un liderazgo transformacional nos puede ayudar en la forma de actuar, ya que transforma una visión en realidad y motiva a las gentes a trascender en sus intereses personales por el bien del grupo. Otra herramienta que nos puede ayudar es el coaching y nos puede brindar la oportunidad de comunicarnos con las personas para retroalimentarlas a manera de entrenamiento, al convertir todas sus acciones en oportunidades de mejora para elevar su desempeño. En cuanto a la motivación la Pequeña empresa debe conocer muy bien todos aquellos factores que pueden hacer que sus empleados estén bien. Por eso la pequeña empresa debe de ver la forma en atraer a las personas y estimularlas a permanecer en ella, permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas, y estimular a la gente a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo. Muchas de las teorías y modelos existentes tratan de explicar el comportamiento de los seres humanos y de demostrar porque se dan ese tipo de necesidades. Muchas veces un modelo motivacional puede indicar que los individuos se comporten de ciertas formas para satisfacer sus necesidades. El gerente de la pequeña empresa tiene tres retos motivacionales, los motivos sólo se pueden inferir, las necesidades son dinámicas y la existencia de diferencias considerables en las motivaciones de la gente. La pequeña empresa requiere darle un nuevo enfoque a su cultura para poder enfrentar exitosamente los retos y oportunidades que el entorno presenta, para no ser desplazadas y mantener una buena posición, para crear un ambiente de trabajo agradable y confiable que comprometa a los empleados. Al reconocer que, las diferencias en la personalidad de los integrantes de la empresa generan resistencia al cambio, deben plantearse herramientas sencillas y prácticas para contribuir a la motivación y para la identificación de la personalidad y la comunicación entre los empleados. Hay que recordar que el principal motor de la motivación son las necesidades. 85 Los incentivos que se les otorgan a los empleados es una de las técnicas más usadas por las empresas para tener motivado a su personal y la pequeña empresa los puede tomar para que sus empleados se sientan contentos y estables. La creatividad debe ser un factor que implique la involucración de todas las personas de la empresa y por qué no ver el lado creativo de los errores, los cuales forman parte del desarrollo humano. Es importante analizar los errores, las fallas y las situaciones imprevistas ante de desecharlas. Al reconocer que la creatividad es una actitud que debemos desarrollar, que se encuentra limitada por la misma sociedad, pero que al final de todo, es una necesidad social y una excelente inversión. El diagnóstico me permitió conocer más indicadores con que la pequeña empresa muchas veces le da miedo enfrentarse. El gerente demostró gran interés en involucrarse con un buen liderazgo, de motivar a su gente, pero en cuestiones de creatividad dice que son ideas propias y solo esas ideas las pone en marcha. Lo importante es no dejar fuera el liderazgo, la motivación y la creatividad que como pequeña empresa la pueden llevar a ser más competitiva y que mejor manera de empezar a trabajar desde el interior de ella y no olvidarnos de los valores y actitudes que como seres humanos tenemos y nos ayudan a estar bien con uno mismo y los demás. 86 FUENTES DE INFORMACIÓN: 1. ANZOLA, Sérvulo (2002). ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS. México. McGraw Hill. 2. ARRAIZ, José Ignacio (2002). TALENTO DIRECTIVO: CÓMO MEDIRLO Y DESARROLLARLO. España. Editorial Prentice Hall. 230 pág. 3. CHIAVENATO, Idalberto (2006). INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. (7ª edición): México. Editorial McGraw Hill. 4. DAFT, Richard (2004). ADMINISTRACIÓN. (6ª edición): México. Editorial Thompson. 5. DON Hellriegel, ORGANIZACIONAL. Jon Slocum (2004) ; COMPORTAMIENTO (10ª edición): México. Editorial Thompson. 460 pág. 6. DRUCKER, Peter (1988). LA INNOVACIÓN Y EL EMPRESARIO INNOVADOR. Editorial Hermes. México. 7. DUNNING, Donna ASESORAMIENTO (2006). CAPACITACIÓN, DIRECCIÓN Y (CDA) EN EL TRABAJO : TODOS LOS TIPOS DE CAPACITACIÓN, DIRECCIÓN Y ASESORAMIENTO (CDA) EN EL TRABAJO PARA UN DESEMPEÑO. México, D.F. Grupo Patria Cultural. 296 PÁG. 87 8. HERNANDEZ y Rodríguez, Sergio (2006). INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN: TEORÍA GENERAL ADMINISTRATIVA: ORIGEN, EVOLUCIÓN Y VANGUARDIA. (4ª edición): México. Editorial McGraw Hill. 9. LLANO Cifuentes, Carlos (2005). FALACIA Y ÁMBITOS DE LA CREATIVIDAD. El acto de creación en la empresa. MÉXICO. Noriega editores. 10. MADRIGAL Torres, Bertha Emilia (2002). LIDERAZGO: ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE. México. Editorial McGraw Hill. 11. PULIDO, Angélica (1998). AUTOESTIMA, MOTIVACIÓN Y DESARROLLO. México. Diana. 12. ROBBINS, Stephen (1993). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. México. Editorial Prentice Hall. 13. RODRIGUEZ Valencia, Joaquín (2002). ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. (5ª edición): México. Editorial Thompson. 14. RODRÍGUEZ, Pino Yolanda (2000) RELACIONES HUMANAS. Editorial SEV. Xalapa, Ver. Pág. 93. 15. SILICEO Aguilar, Alfonso (1997). LIDERES PARA EL SIGLO XXI: Lo que los dirigentes de hoy y de mañana deben aprender de grandes líderes y maestros de la humanidad. Editorial Mc Graw Hill. 166 pág. 88 Sitios web 1. Ejecutivos de fianzas. Recuperado el 21 de mayo de 2009, de http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=30&id_art=805&id_ ejemplar=33. 2. Datos de PyMES. Recuperado el 23 de mayo de 2009, de http://datospymes.com.ar/archivo/modules/news/article.php?storyid=258. 3. Economia de las PyMES. Recuperado el 2 de junio de 2009, de http://www.americaeconomia.com/287326-Creatividad-en-epocas-de incertidumbre.note.asx. 4. Árticulos de Creatividad. Recuperado el 13 de junio de 2009, de http://www.neuronilla.com/content/view/388/86/. 89 ÍNDICE DE FIGURAS CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA Figura 1.1 Matriz de liderazgo por comportamiento……………………………..…..20 Figura 1.2 Rejilla de liderazgo…………………………………………………………21 Figura 1.3 Funciones de líder en el modelo ruta-meta……………………………..24 Figura 1.4 Liderazgo situacional……………………………………………………...29 Figura 1.5 Un medio para transformar el yo…………………………………………36 CAPITULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD Figura 2.1 Cuadro de necesidades Hodgetts y Altman…………………………….41 Figura 2.2 Modelo de Jerarquía de Necesidades Maslow…………………………44 CAPITULO III. EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR Figura 3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar……………………...63 Figura 4.1 Gráfico de liderazgo enfocado en tareas y relaciones………86 90 ÍNDICE DE TABLAS CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA Tabla 1.1 Teorías y modelos de liderazgo por contingencia……… ……... ……... .32 CAPÍTULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD Tabla 2.1 Aspectos fundamentales de inmadurez y madurez….…. ……... ……... .48 CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA Tabla 4.1 Puntuación a liderazgo enfocado en tareas y relaciones. ……... ……... .85 Tabla 4.2 Puntuación y valoración al liderazgo……… ……... ……... ……... ……... .86 Tabla 4.3 Puntuación final para manejo del cambio… ……... ……... ……... ……... .88 91 92