Unidad II: Reinventando Recursos Humanos

Recursos Humanos Champions
Dave Ulrich
Capítulos I y II
Capítulo I: La futura agenda para la competitividad: recursos
humanos
Retos de competitividad en el horizonte
Primer desafío: la globalización
En el futuro los RH necesitarán crear modelos y procesos para lograr para
lograr la agilidad, efectividad y competitividad global.
La competencia global requiere de una compleja red de centros globales de
excelencia que aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y
compartidas en todo el mundo, movimientos rápidos de productos, gente,
información e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades
locales y el manejo de la paradoja de las economías de escala global y
respuestas locales. Pensar globalmente y actuar localmente.
Las org. tendrán que desarrollar capacidades globales tales como la de
mover talento, ideas e información alrededor del mundo en forma continua
para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus
competidores. Deberá crear una infraestructura de empleados para contratar,
entrenar y motivar empleados que funciones con una perspectiva global.
Asimismo las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas
de pensamiento y acción de la conducción empresarial, los contratos sociales
y el liderazgo también serán modificados. La seguridad individual tendrá
menos origen en una política de gobierno y más en el talento y el esfuerzo de
los propios individuos.
Segundo desafío: la cadena de valor para la competitividad de la
empresa y los servicios de RH
Se deben aplicar las prácticas de RH a los proveedores y clientes, es decir
que se las debe extender dentro de la cadena de valor, interrelacionando por
ejemplo en el entrenamiento a empleados, proveedores y clientes en equipos
de cadena de valor. Estos programas de cadena de valor se centran en la
utilización de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de
valor económico dentro de la firma.
El complejo de interrelaciones entre firmas conforman una red de valor.
Tercer desafío: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento
La rentabilidad surgirá de una combinación de ingresos mayores y reducción
de costos (hacer más con menos).
Tres caminos para el crecimiento: 1) crecimiento mediante la potenciación de
clientes: Las org. deberán crear procesos y entrenar gente para conectarse
rápida y fácilmente con las necesidades de esos clientes. Los empleados
deben estar dedicados a esta política y estar familiarizados con sus
cuestiones clave. 2) potenciación de las capacidades centrales: es decir,
crear nuevos productos. Aquí el desafío está dado por transformar el
conocimiento surgido de la inverstigación en productos de consumo. 3)
fusiones, compras o joint ventures.
Cualquiera sea el camino elegido las org. deberán repensar las herramientas
organizativas y de RH que le permitan alcanzar el crecimiento.
Algunas preguntas: Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con el
crecimiento rápido y la cultura en la que éste se apoya controlando
simultáneamente los costos?
Cómo pueden estar seguros que contratan gente que puede hacer crecer el
negocio reduciendo al mismo tiempo los costos laborales generales?
Cómo pueden crear una estructura de org. que conjugue la autonomía
necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para el control de
costos?
Cuarto desafío: hacer centro en las capacidades
Es necesario redefinir las capacidades de la org., las mismas pueden ser
duras (hard), como la tecnología o la capacidad financiera, o blandas (soft),
como la capacidad de organización o de atraer y retener ejecutivos valiosos.
Las capacidades soft son las más difíciles de crear y copiar.
Los gerentes y profesionales de RH deberían desarrollar constantemente las
capacidades necesarias para el éxito.
Algunas preguntas: Qué capacidades existen actualmente en la cía?
Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la cía?
Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la emp.?
Cómo podemos diseñar las prácticas de RH para crear las capacidades
requeridas?
Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?
Quinto desafío: cambie, cambie y cambie un poco más todavía
Los profesionales de RH deben ayudar a sus org. a cambiar. Deben definir un
modelo de org. para el cambio, diseminar ese modelo por toda la org. y
auspiciar su ininterrumpida aplicación.
Algunas preguntas: Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido?
Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro?
Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran riesgos que
sean necesarios para el cambio?
Cómo determinaremos qué prácticas de RH deberán cambiarse para lograr la
transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?
Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los
integrantes de la organización?
Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?
Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin
ser prepotente será parte del desafío de cambio del profesional de RH.
Sexto desafío: la tecnología
Los profesionales de RH deben descubrir la forma de convertir la tecnología
en una parte viable y productiva del ámbito laboral (teleconferencia,
conexiones telefónicas, bases compartidas). Deben adelantarse al devenir de
la información y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los
negocios.
Séptimo desafío: atraer, retener y medir la competencia y el capital
intelectual
Asegurarse capital intelectual significa: - lograr una mayor calificación de la
conducción (en el futuro hará centro en equipo y será compartida en lugar de
estar en manos de un solo individuo), - aprender a intercambiar con mayor
rapidez ideas e información en toda la compañía, - generar y generalizar
nuevas ideas (los profesionales de RH deben crear las políticas y las prácticas
de RH que alienten ese aprendizaje).
El aprendizaje rápido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades
en visión, transforman la visión en acción y orientan la acción en función de
los clientes.
Octavo desafío: racionalizar no es transformación
La transformación cambia la imagen fundamental del negocio parra los
consumidores y empleados. Las transformaciones no son fáciles pero si se
logran, son más importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la
expansión del mercado. El impacto de una nueva identidad
para los
empleados y clientes dura más que cualquier producto original y se extiende
más allá de cualquier mercado.
Las implicaciones de los desafíos empresarios
Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la
competencia
Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la
apuesta que está sobre la mesa, sólo garantizarán que la empresa está “en
el juego”.
La respuesta a los ocho desafíos de competitividad debería centrarse en
capacidades de la org. tales como la velocidad, la posibilidad de dar
respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los
empleados.
En síntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de
productos y costos y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la
creación de org. que puedan producir continuamente mejor que sus
competidores.
Las implicaciones de los desafíos empresarios para los líderes del
futuro
Los líderes en cualquier nivel de una empresa deben ddesear y estar
comprometidos con ganar. Los conductores deben trazar un camino que haga
realidad este deseo; deben crear org. que cambien, aprendan, se muevan y
actúen más rápidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de
estas capacidades de la org. los ejecutivos deben ver a sus prácticas de RH
como fuente de ventaja competitiva.
Las implicaciones de los desafíos empresarios para los RH como
profesión
La nueva agenda para los RH está centrada en impulsar la competitividad,
deben expresar su rol en términos de valor creado.
Para que RH sea visto como profesión, los profesionales de RH deberán:
 Crear las prácticas que los empleados sean más competitivos, no para
que se sientan más cómodos.
 Deben dominar tanto la teoría y la investigación como la práctica.
 El impacto de las prácticas de RH sobre los resultados empresarios
pueden y deben medirse. Los profesionales de RH deben aprender a
expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
 Las prácticas de RH deben crear valor aumentando el capital intelectual
dentro de la firma. Los profesionales de RH deben agregar valor no
reducir costos.
 Los profesionales de RH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los
empleados y a administrar las políticas.
 La práctica de RH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RH
deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y
explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
 Los profesionales de RH deben promover la confrontación y el desafío, y a
la vez dar apoyo.
 Los profesionales de RH deberían unirse a los gerentes en la defensa de
las cuestiones de RH.
Resumen:
Los profesionales de RH deben lograr lo siguiente:
 Ver a las cuestiones de RH como parte de una ecuación de la
competitividad empresarial.
 Definir la importancia de los RH en términos de negocios, empezando por
su valor para éstos.
 Hablar con comodidad de la forma en que los desafíos competitivos dictan
las actividades de RH.
Capítulo II: La naturaleza cambiante de los RH: un modelo para
múltiples roles
Los profesionales de RH deben cumplir roles tanto operativos como
estratégicos, deben ser tanto policías como socios, y deben asumir
responsabilidades por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a CP y
a LP. Para que los profesionales de RH aporten valor a sus emp. cada vez
más complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos y, a veces,
incluso paradójicos.
Un modelo de múltiples roles para el management de RH
Los profesionales de RH deben aprender a ser tanto estratégicos como
operativos, centrándose a la vez en el largo como el corto plazo. Las
actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RH) a
manejar gente.
Estos dos ejes definen cuatro roles de RH principales:
1)
2)
3)
4)
administración
administración
administración
administración
de
de
de
de
recursos humanos estratégicos
la infraestructura de la firma
la contribución de los empleados
la transformación y el cambio
Roles de RH en la construcción de una org. competitiva
Atención centrada en el futuro/estratégico
Management de recursos
humanos estratégicos
Management de la
transformación y el
cambio
Procesos
Gente
Management de
la infraestructura
Management de la
contribución de los
empleados
Atención centrada en lo cotidiano/operativo
Definición de roles de RH
Rol/Célula
Management
recursos
humanos
estratégicos
Aporte/
Resultado
Metáfora
de Ejecutar
estrategia
Management
de Construir
una
la
infraestructura infraestructura
de la cía.
eficiente
Management de Incrementar
el
la contribución de compromiso del
los empleados
empleado y su
capacidad
Management de Crear una
la transformación y renovada
el cambio
org.
Actividad
Alinear las activiSocio estratégico dades de RH con
las de negocios:
“Diagnóstico
organizativo”
Reingeniería
de
Experto
los procedimienadministrativo
tos de la org. :
“Servicios
compartidos”
Escuchar
y
Adalid
de
los responder a los
empleados
empleados:
“Aportar recursos
a los empleados”
Administrar
la
Agente de cambio transformación y el
cambio: “Asegurar
que
exista
la
capacidad
de
cambiar”
Management de recursos humanos estratégicos
El rol estratégico de RH se centra en alinear las estrategias y prácticas de RH
con la estrategia de los negocios. Cuando cumple este rol el profesional de
RH trabaja para ser socio estratégico, ayudando a lograr el éxito de las
estrategias de negocios.
Cuando se traducen las estrategias de una emp. a prácticas de RH se ayuda
a la empresa de tres maneras: 1) la emp. puede adaptarse al cambio porque
reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia; 2) la
emp. puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus
estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y
prácticas específicas; 3) la emp. puede lograr mejor desempeño financiero
por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia.
El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la
ejecución de la estrategia. Las prácticas de RH ayudan a cumplir objetivos
empresarios.
La metáfora para este rol es el “socio estratégico” . Los profesionales de RH
se convierten en socios estratégicos cuando participan en el proceso de
definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la
estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RH que se alinean con la
estrategia empresarial.
Las acciones básicas del administrador estratégico de recursos humanos
traducen las estrategias empresariales en prioridades de RH. Como socios
estratégicos, los profesionales de RH deben poder identificar las prácticas de
que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de identificar estas
prioridades de RH se llama “diagnóstico de la org.”, un proceso mediante el
cual se hace la auditoría de una org. para determinar sus puntos fuertes y
sus debilidades.
Administración de la infraestructura de la firma
El aporte del rol de infraestructura es eficiencia administrativa. Los
profesionales de RH logran la eficiencia administrativa de dos formas: 1)
aseguran la eficiencia en los procedimientos de RH y 2) contratando,
entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y
reducen el despilfarro de recursos.
La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de “experto
administrativo”. Los profesionales de RH se convierten en expertos
administrativos cuando eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y
encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RH
deben abordar actividades que lleven a un continuo rediseño de los procesos
de trabajo que administran (servicios compartidos).
El management de la contribución de los empleados
El rol de contribución propio de los profesionales de RH incluye su
involucramiento en los problemas, preocupaciones y las necesidades
cotidianas de los empleados.
Los aportes de la gestión relativa a la contribución de los empleados son
mayor dedicación y competencia de los empleados.
La metáfora para este rol de RH, es la de “adalid de los empleados”. Estos
adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente coon los
empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamento para
que hagan lo mismo.
Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los
empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a éstos
los recursos que corresponden a sus cambiantes requerimientos.
Conducir la transformación y el cambio
El aporte de la conducción de la transformación y el cambio es la capacidad
de cambio. Cuando la firma revive una transformación, los ejecutivos de RH
sirven como socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo
viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Como agentes de cambio,
los ejecutivos de RH ayudan a las org. a identificar un proceso para la
administración del cambio.
La metáfora para el trabajo en este rol es la de “agente de cambio”.
Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar
problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar
a cabo planes de acción. Los profesionales de RH que son agentes de cambio
ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entienden los procesos
críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se
aseguran que el cambio se dé tal como se deseaba.
Los socios de negocios cumplen múltiples roles
Socio de negocios = Socio estratégico + Experto administrativos +
Adalid de los empleados + Agente de cambio
Los socios estratégicos son socios de negocios porque orientan los sistemas
RH de acuerdo a la estrategia de los negocios y fijan prioridades de RH para
una entidad de negocios. Los expertos administrativos son socios de negocios
porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño y aporte
más eficiente de sistemas de RH. Los adalides de los empleados son socios
de negocios porque garantizan que se mantenga alta la contribución de los
empleados a la empresa en términos de dedicación y competencia. Los
agentes de cambio son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de
dichos negocios en las transformaciones, y a adaptarse a condiciones
comerciales cambiantes.
Ser un socio de negocios requiere competencia en el diagnóstico de org., en
los procesos de reingeniería, en la escucha y respuesta a los empleados y en
el manejo de la transformación cultural. El socio de negocios agrega valor a
la firma mediante la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la
dedicación de los empleados y el cambio cultural.
El rol de los RH en la construcción de una org. competitiva: Responsabilidad
compartida
Rol centrado en el futuro / foco estratégico
Gerentes operativos
5
RH de campo
5
Proceso
Tec-
RH corporativo
5
nología de
la información
2
Consultor externo
3
Gerentes
operativos
4
RH
3
Gente
RH - 2
Gerentes operativos
6
Recursos
externos
3
Empleados - 2
Día a día / foco operativo
Cuando los empleados tienen problemas o preocupaciones, la tarea de RH no
es solucionar el problema sino asegurarse de que los gerentes tengan la
capacidad necesaria para responder efectivamente a los empleados, y que
los empleados mismos tengan la capacidad para superar los desafíos.
Unidad III: Capítulos III, IV y VII
Capítulo III: Convertirse en un socio estratégico
Convertirse en un socio estratégico requiere a la vez fortaleza y disciplina.
Requiere superar cinco desafíos:
1.
2.
3.
4.
5.
Evitar que los planes estratégicos no se cumplan
Crear una tarjeta de puntuación equilibrada
Alinear los planes de RH con los planes empresariales
Evitar las salidas fáciles
Lograr que en la firma se preste atención a las capacidades
Desafío 1: Evitar que los planes estratégicos no se cumplan
Convertirse en un socio estratégico significa convertir las declaraciones
estratégicas en un conjunto de acciones organizativas. Requiere que los
profesionales de RH impongan la inclusión de las cuestiones organizativas en
la discusión estratégica antes de que se decidan las estrategias.
Desafío 2: Crear una tarjeta de puntuación equilibrada
Una tarjeta de puntuación equilibrada intenta servir a múltiples interesados
(inversores, clientes y empleados) y puede ser un indicador de desempeño
total que evalúe el desempeño ejecutivo.
Desafío 3: Alinear los planes de RH con los planes empresariales
El verdadero reto de la planificación de RH es integrar las prácticas de RH en
la estrategia de negocios. En estas iniciativas, la planificación de RH se
convierte en una parte integral del proceso de planificación empresarial. El
resultado de los planes integrados de negocios/RH es una arquitectura o
marco para la incorporación de las prácticas de RH a las decisiones
empresariales que aseguren resultados.
Desafío 4: Cuidado con las salidas fáciles
Los profesionales de RH tienen que evitar la tentación de la salida fácil. Hay
dos trampas que alientan esta tentación: el benchmarking y el frou-frou
(prácticas de moda que no agregan valor en el LP).
La emulación
La información producida por la emulación de prácticas y principios
organizativos puede convertirse en una herramienta valiosa para la
administración. Puede forzar un pensamiento más abierto, mostrar
disposición al cambio y ayudar a establecer una base en relación a la cual
medir el progreso. Para que sea exitosa los profesionales de RH deben
emular una conjunción de prácticas y no sólo una, e intentar mejorarlas en
su aplicación a la org. en cuestión.
El frou-frou
Los profesionales de RH como socios estratégicos deben evitar el frou-frou ,
que una idea sea popular no significa que sea correcta. Los profesionales de
RH deben entender la teoría, la investigación y la aplicación de las ideas para
poder ponerlas en marcha adecuadamente en sus empresas.
Desafío 5: Lograr que en la firma se preste atención a la capacidad
Las capacidades hacen referencia a aquello que una firma es capaz de hacer
para lograr su estrategia. Los profesionales de RH trabajan como socios
estratégicos cuando identifican y mejoran las capacidades, tanto para
implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos.
Un marco para el diagnóstico de la organización
Traducir la estrategia en acción requiere disciplina y la realización del
diagnóstico de la organización, es decir la evaluación y alineamiento
sistemático de las prácticas organizativas con los objetivos empresarios.
Un diagnóstico completo de la organización requiere cuatro pasos:
1. Definir una arquitectura de la org.
2. Crear un proceso de evaluación
3. Aportar liderazgo para la mejora de las prácticas
4. Fijar las prioridades
Paso 1: Definir una arquitectura de la organización
La arquitectura de la org. especifica los sistemas que dan forma a las org. La
capacidad de diseñar, integrar y operar estos sistemas es la esencia de las
org. efectivas. Existen seis factores que definen la forma en que cooperan las
org.: actitud compartida, competencia, consecuencia, dirección, proceso de
trabajo/capacidad de cambio, liderazgo.
La actitud compartida o la cultura común representa el aglutinante que
mantiene unida una org., el liderazgo es la base sobre la cual las org.
construyen su práctica. Los pilares de la competencia, la consecuencia, la
dirección y el proceso de trabajo/capacidad de cambio exploran el alcance de
las herramientas de RH necesarias para sostener la intención estratégica.
Paso 2: Crear un proceso de evaluación
Un diagnóstico de la org. convierte la arquitectura de la org. en una
herramienta de evaluación. Los factores identificados en la arquitectura se
convierten en preguntas de evaluación o auditoría con las que comprobar los
puntos fuertes y débiles de la org.
Paso 3: Aportar liderazgo para la mejora de las prácticas de
superación
La superación se da cuando los profesionales de RH generan acciones y
prácticas alternativas para cada uno de los seis factores organizativos,
agregando valor al encuadrar opciones e identificando las mejores prácticas.
Paso 4: Fijar prioridades
Se debe fijar prioridades para centrarse en lo más importante. Para ello se
deben tomar en cuenta dos criterios:
a) Impacto: que combina tres cualidades: - Alineación (la medida en que las
prácticas de RH lograrán la estrategia), - Integración (la medida en que
las prácticas de RH se integran y afectan unas a las otras), - Centrarse en
el cliente (la medida en que las prácticas de RH influyen sobre los clientes
externos).
b) Implementabilidad: que combina dos cualidades: - Recursos (la medida
en que existen recursos para concretar una práctica de RH), - Tiempo (la
medida en que la atención de la conducción se puede centrar en la
práctica de RH).
Capítulo IV: Convertirse en un experto administrativo
Cuando los profesionales de RH rediseñan sus servicios, se vuelven expertos
administrativos que crean infraestructuras eficientes, tanto para los procesos
de RH como para toda la empresa en general.
Acciones
necesarias
para
convertirse
en
administrativo: Las dos etapas de la reingeniería
un
experto
Los profesionales de RH trabajan como expertos administrativos a dos
niveles. Por un lado, pueden ayudar a una firma a realizar el diseño del
proceso de negocios. Por otro lado, cuando aplican sus conocimientos
administrativos a los procesos de RH. Aunque no sean invitados a participar
en la reingeniería de la emp., los profesionales de RH deben demostrar sus
capacidad de aportar servicios de RH en forma eficiente rediseñando sus
propios procesos de acuerdo a las necesidades.
La reingeniería de procesos consta de dos fases:
1. Fase 1: La mejora de los procesos se centra en la identificación de
procesos ineficaces y la creación de métodos alternativos para dar
servicios.
2. Fase 2: Consiste en repensar la creación de valor, va más allá de
simplificar y mejorar los procesos; tiende a recrear las estructuras que
permiten que se haga el trabajo.
Servicios de RH
Cuando el centro de trabajo de RH es la creación de valor se das cuatro
mecanismos adicionales de aportes de servicios: el agente de servicios, el
centro de servicios, los centros de expertos y las soluciones integradas.
Agente de servicios: Conseguir servicios externos de RH
Centro de servicios: Estandarizan las transacciones rutinarias de RH en una
sola sede, permitiendo más eficiencia en toda la org. (áreas de formación de
plantillas, desarrollo, compensación, efectividad organizativa, comunicación,
diseño de organización, relaciones laborales, relaciones sindicales, seguridad)
Centros de expertos: Reúnen a expertos técnicos de cada área de los RH que
de otro modo estarían dispersos por las unidades de negocios de la firma, lo
que permite que las ideas se desarrollen y compartan más rápidamente. Con
frecuencia están orientados a los servicios basados en la transformación o en
actividades de RH que ayudan a implementar la estrategia, crear una nueva
cultura o lograr objetivos de negocios. (actividades relacionadas con las
prestaciones, la compensación/pago, formación y aprendizaje, actividades
sociales de la corporación, archivo, de formación de plantillas)
Soluciones integradas: Reúnen a expertos técnicos como recurso para
responder a las necesidades de sus clientes, aportan capacidad de
consultoría interna para problema de negocios comunes.
De la unión de los centros de servicios y los centros de expertos se
constituye una organización de servicios compartidos. Los mismos se
consolidan en economías de escala pero están a disposición de las emp. para
el servicio al cliente.
Factores clave de éxito en una org. de servicios compartidos
Requerimientos del cliente
 Involucrar a los clientes en la definición de los aportes que requieren
 Ayudar al cliente a ver la importancia de la conducción estratégica de RH
y el rol de la estrategia de RH
Vínculo con el cliente
 Elegir el profesional de negocios de RH correcto
 Tener capacidad para el diagnóstico de la org.
Proceso
 Definir y usar múltiples canales de distribución
 Intercambiar información entre el cliente y el servicio compartido, y el
servicio compartido y el cliente
Servicios compartidos
 Eliminar las fronteras dentro de la función de RH
 Clarificar los múltiples roles dentro de la org. de servicios compartidos
 Situar en el mismo espacio físico a los miembros de la org. de servicios
compartidos
 Alentar y enseñar a trabajar en equipo
 Concretar los cambios lo más rápidamente posible
 Definir medidas de éxito de los servicios compartidos
Peligros potenciales y cosas con las que hay que tener cuidado en las
org. de servicios compartidos
Cambios de poder
Despersonalización
Responsabilidad
Actitud compartida
Personal en la sombra
Capítulo VII: RH para RH
Convertirse en un socio estratégico requiere a la vez fortaleza y disciplina.
Requiere superar cinco desafíos:
6. Evitar que los planes estratégicos no se cumplan
Crear una
Unidad V: Capítulos VI
Capítulo VI: Convertirse en un agente del cambio
Tanto los ganadores como los perdedores se enfrentan a cambios crecientes
que no pueden ser predichos, anticipados ni controlados plenamente. Una de
las diferencias no es la capacidad de seguir el ritmo de cambio sino de
responder al ritmo del cambio. Los ganadores no se sorprenderán de que
haya cambios inesperados: habrán desarrollado la capacidad de adaptarse,
aprender y responder.
La gama necesaria de respuestas que una firma puede dar al cambio debe
expandirse al ritmo en que se incrementa el cambio fuera de la firma. Se
pueden identificar tres tipos generales de respuestas:
1. Iniciativas: Se centran en la implementación de nuevos programas,
proyectos o procedimientos.
2. Procesos: Se centran en la manera en que se hace el trabajo. Las cías.
primero identifican los procesos centrales y luego tratan de mejorar esos
procesos acudiendo a la simplificación del trabajo, la evaluación del valor
agregado y otros esfuerzos de rediseño.
3. Adaptaciones culturales: Se dan cuando en una emp. se reconceptualizan
los modos fundamentales de hacer negocios.
Los agentes de cambio exitosos superan la resistencia con la decisión de
llevar los cambios adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el
temor al cambio con el entusiasmo despertado por las posibilidades que
dicho cambio entraña.
Desafíos para lograr un cambio de éxito
Los profesionales de RH como agentes del cambio deben transformar su
deseo en capacidad reconociendo los obstáculos que enfrenta el cambio para
llegar a buen fin, y creando planes para enfrentar esos obstáculos.
Para las iniciativas y los procesos de cambio, los profesionales de RH pueden
crear un modelo de cambio que sea aplicable a cualquier iniciativa de cambio
o proceso empresario, para reducir el tiempo necesario e incrementar la
calidad del cambio.
Para el cambio cultural, los profesionales de RH pueden crear la arquitectura
y las acciones que conducen a las nuevas culturas.
Iniciativa/proceso: crear la capacidad de cambio
Los profesionales de RH que actúan como agentes del cambio, ayudando a
que sus empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan
rápidamente, deben tener en cuenta que es necesario dar los siguientes
pasos:
1. Identificar factores claves del éxito para crear la capacidad de cambio
 Liderar el cambio
 Crear una necesidad compartida
 Presentar una visión
 Movilizar apoyo
 Cambiar sistemas y estructuras
 Supervisar los avances
 Hacer que el cambio sea duradero
2. Tener en cuenta en qué medida se tiene control sobre estos factores clave
de éxito
Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran
espectacularmente cuando se evalúan, se perfilan y se discuten los siete
factores de éxito.
3. Identificar las actividades de mejora en relación a cada factor de éxito
El profesional de RH puede ayudar al grupo a identificar actividades que
mejoren el desempeño en los factores en los que se dio baja puntuación
4. Hacer el seguimiento de los siete factores claves como un proceso
iterativo, no un hecho episódico
Periódicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para
hacer que la agenda de cambio siga avanzando.
Cambio cultural: cambiar la actitud mental
Las iniciativas de cambio a menudo evolucionan rápidamente desde la
identificación y el intento de implementar nuevos programas, prácticas y
procesos hacia un cambio más fundamental, transformacional. Este tiene que
ver con la identidad, los valores y la cultura fundamentales de una firma.
Conocidas como renovación, reinvención, transformación o rediseño, tales
alteraciones fundamentales producen un “cambio profundo”, es decir, el
cambio en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados resultan
cuestionados y modificados.
Existen cinco pasos que reflejan la esencia del rol del profesional de RH en el
cambio cultural logrado:
1. Definir y clarificar el concepto de cambio cultural
2. Expresar porqué el cambio cultural es central para el éxito empresario
3. Definir un proceso para evaluar la cultura actual, definir la cultura que se
desea para el futuro y la distancia que media entre ambas
4. Identificar caminos alternativos para la creación del cambio de cultura
5. Crear un plan de acción que integre enfoques múltiples en el cambio
cultural
Paso 1: Definir y clarificar el concepto de cambio cultural
Entender la cultura de una org. requiere discernir la actitud mental
compartida de los individuos dentro de la org., los actos y pensamientos
irreflexivos. Estos pensamientos automáticos pueden estar incrustados en
cuatro
procesos
organizativos:
flujo
de
trabajo,
flujo
de
la
comunicación/información, flujo de la toma de decisiones/autoridad y flujo
de los recursos humanos.
Para cambiar una actitud compartida los ejecutivos deben dar nuevas señales
de información y/o cambiar la conducta de los empleados. La acción para
cambiar la conducta puede darse gracias a prácticas de RH formales o en
encuentros informales.
Paso 2: Expresar porqué el cambio cultural es central para el éxito
empresario
Hay dos supuestos que enmarcan la lógica del cambio de cultura:
a) Que la cultura afecta el desempeño de una empresa
La unidad cultural afecta el desempeño porque centra la atención de los
empleados en la cuestiones correctas. Cuando la cultura de una firma
coincide con las expectativas de los clientes y sus empleados están
centrados en las cuestiones correctas, el desempeño de la firma mejora.
(huella digital cultural)
b) Que las antiguas maneras de hacer las cosas no son lo mismo que la
nueva
Una clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura debe
responder a los nuevos requerimientos de los negocios. Las org. deben
aprender a abandonar sus viejas culturas cuando se hace necesario
adoptar otras nuevas.
Paso 3: Definir un proceso para evaluar la cultura actual, la cultura
futura deseada y la brecha que existe entre ambas
La cultura deseada se define inmejorablemente en términos de aquello que
los clientes quieren que sea el rasgo destacado de la firma. Si el alineamiento
cultural empieza por los clientes y se continúa en la cuestión de la manera
que la firma debe ser percibida por los empleados, y además es coherente
con la actitud de los clientes, se dará la unidad. Pueden existir diferencias
entre los empleados (cuando no hay una actitud común) o entre los
empleados y los clientes (cuando difiere la actitud de los empleados y los
clientes).
Paso 4: Identificar distintas vías para generar el cambio de cultura
Una vez hecha la auditoría e identificadas las diferencias es posible cambiar
la actitud mental.
Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio de cultura:
a) Directiva de arriba abajo
Estas iniciativas son estimuladas por los ejecutivos de más alto nivel por
medio de una mezcla de variados procesos de RH (programas de
capacitación, de premios o compensaciones e iniciativas de comunicación)
y desde allí bajan en cascada a toda la org. Ventaja: mensajes coherentes
para toda la org. Desventaja: Se las ve como episodios aislado (lo que
dura la capacitación)
b) Proceso de reingeniería de tipo lado a lado
Supone que cuando se examinen y rediseñen los procesos, los nuevos
procesos resultantes traerán consigo una nueva cultura o actitud.
Ventaja: Se hacen relativamente permanentes, los nuevos procesos dan a
la cía. aportes claros y los procesos obtienen nueva información y una
nueva conducta de los empleados. Desventaja: Lleva mucho tiempo
implementarlo
c) Dar autorización para actuar en un proceso de abajo hacia arriba
Se da cuando la cultura deseada se traduce rápidamente en acciones de
los empleados. Se centran en traducir una actitud específica en conductas
específicas de los empleados. Son conjuntos integrados de actividades
que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura.
Paso 5: Crear un plan de acción que integre múltiples formas de
encarar el cambio de cultura
Los ejecutivos que actúen para lograr cambios de cultura pueden comenzar
por cualquiera de las tres formas, pero tienen que aprender rápidamente a
usar las otras dos. Cuando se utilizan los tres enfoques en paralelo, los
empleados reciben información y se moldea una conducta que conduce a un
cambio de cultura perdurable. Para crear un plan de acción que implemente
el cambio de cultura se deben tomar en cuenta los siete factores críticos para
el cambio.
Las lecciones aprendidas acerca del cambio de cultura
1. El cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de la firma, debe
mejorar la situación de competitividad de la misma en el mercado.
2. Los profesionales de RH deben ser capaces de pensar de arriba hacia
abajo, de abajo hacia arriba y de lado a lado, para diseñar el cambio de
cultura.
3. La cultura se puede cambiar con una sostenida atención del management
en relación a la nueva cultura deseada.
4. Los profesionales de RH cumplen un rol central y crítico en el cambio de
cultura.
5. Conducir el cambio de cultura es una expectativa en relación a los
profesionales de RH
6. Crear confianza en que el cambio de cultura puede darse y efectivamente
se da.
Los profesionales de RH como agentes del cambio
Si los profesionales de RH han de ser agentes del cambio, y diseñar y
conducir tanto la capacitación para llevarlo a cabo como el cambio de cultura
mismo, deben dominar las cuatro agendas siguientes:
1.
2.
3.
4.
Catalizador/adalid/patrocinador
Facilitador
Diseñador
Demostrador