LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS

LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS
PROCESOS CRÍTICOS, INDICADORES Y LAS
FUNCIONES Y PERFILES DE CARGOS ASOCIADOS A
ELLOS EN MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY – MLA Ltda..
RAFAEL JOSÉ HENRÍQUEZ MACHADO
LUIS FERNANDO HERRERA GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMÚN, CHÍA
2004
i
LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS,
INDICADORES Y LAS FUNCIONES Y PERFILES DE CARGOS ASOCIADOS A
ELLOS EN MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY – MLA Ltda..
RAFAEL JOSÉ HENRÍQUEZ MACHADO
LUIS FERNANDO HERRERA GONZÁLEZ
Proyecto de grado para optar al título de
Ingeniero Industrial
Director
MARÍA MARGARITA CERVANTES POSADA
Ingeniera de Producción Agroindustrial
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE DEL COMÚN, CHÍA
2004
ii
Nota de Aceptación
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
iii
AGRADECIMIENTO
Los autores expresan su agradecimiento a:
Multimodal Logistic Agency – MLA Ltda. por permitirnos participar en los procesos
de la compañía y su mejoramiento mediante este proyecto.
María Margarita Cervantes, por su constante apoyo y motivación en la gestión de
este proyecto.
A todos aquellos que estuvieron relacionados en el desarrollo de nuestro proyecto.
iv
TABLA DE CONTENIDO
Pag.
TABLA DE CONTENIDO
V
LISTA DE TABLAS
Vii
LISTA DE DIAGRAMAS
Viii
LISTA DE ANEXOS
IX
RESUMEN
X
OBJETIVOS
XI
JUSTIFICACIÓN
XII
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1. Concepto de Cadena de Valor
1.2. Procesos y Procedimientos
1.3. Indicadores de Gestión
1.4. Funciones y Perfiles de Cargo
1
1
6
11
14
CAPÍTULO 2. MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY – MLA LTDA
2.1. Presentación de MLA Ltda.
2.2. Descripción del Negocio
2.3. Diagnóstico de la empresa
2.4. Valores de la Compañía
2.5. Visión de la Compañía
2.6. Misión de la Compañía
2.7. Organigrama de la Compañía
19
19
20
21
22
23
24
25
CAPÍTULO 3. CADENA DE VALOR Y LEVANTAMIENTO DE
PROCESOS CRÍTICOS
3.1. Los procesos de MLA Ltda.
3.2. Cadena de Valor en MLA Ltda.
3.3. Procesos Críticos de MLA Ltda..
3.4. Levantamiento de Procesos críticos
3.5. Descripción de los Procesos Críticos
v
27
27
31
33
38
50
CAPÍTULO 4. FUNCIONES Y PERFILES DE CARGOS
RESPONSABLES DE PROCESOS CRÍTICOS EN MLA. Ltda.
4.1. Metodología Empleada
4.2. Objetivos del manual de funciones en MLA Ltda.
4.3. Explicación del formato Manual de Funciones
4.4. Definición de perfiles por nivel Jerárquico
4.5. Cargos responsables de actividades en los procesos críticos
54
54
55
55
61
62
CONCLUSIONES
63
RECOMENDACIONES
64
BIBLIOGRAFÍA
65
vi
LISTA DE TABLAS
TABLA 1: Resultado del análisis de procesos en MLA Ltda.
TABLA 2: Cargos responsables de actividades en procedimientos
críticos
vii
Pag.
36
62
LISTA DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA 1: Actividades Genéricas de la Cadena de Valor según
Porter.
4
DIAGRAMA 2: Simbología empleada en los Flujogramas
11
DIAGRAMA 3: Organigrama de Multimodal Logistic Agency - MLA
Ltda.
26
DIAGRAMA 4: Mapa de Procesos MLA Ltda..
31
DIAGRAMA 5: Flujograma para determinar los procesos críticos
35
DIAGRAMA 6: Procesos críticos de MLA Ltda..
50
DIAGRAMA 7: Macroproceso crítico de MLA Ltda..
51
DIAGRAMA 8: Diagrama de Porter para MLA Ltda..
53
viii
LISTA DE ANEXOS
Pag.
ANEXO 1: Procesos Críticos de MLA Ltda
67
ANEXO 2: Funciones y perfiles de Cargos responsables de Procesos
Críticos en MLA Ltda.
68
ANEXO 3: Factores de Riesgo en MLA Ltda., suministrados por
Suratep ARP.
69
ix
RESUMEN
Las empresas hoy en día requieren organización en sus actividades, definir su
norte, sus objetivos y estructura de procesos por más pequeñas que sean. Es por
eso que con Multimodal Logistic Agency – MLA Ltda. una pequeña empresa joven
del sector logístico, se decidió realizar una actividad, donde no solo se elaboró la
misión, visión y valores, sino que se hizo un estudio profundo de sus procesos
mediante el análisis de cadena de valor, con el fin de conocer, estructurar y
documentar los procesos críticos de la Compañía con sus respectivos indicadores,
y las funciones y perfiles de los cargos responsables de dichos procesos
ABSTRACT
In our days, every business needs organization in their activities, defining the
north, objectives and process structure, no matter if it is bigger or smaller. That is
why, with Multimodal Logistic Agency – MLA Ltda. was decided to make an activity
in where not only the Mission, Vision and values were structured, also a deep
study of its processes by a “Value Chain Analysis” were done knowing,
constructing and documenting the critical processes of the Company with its
several indicatives and the functions including job’s profiles of every responsible for
each critical process.
x
OBJETIVOS
Objetivo General:
Determinar, levantar y documentar los procesos críticos, sus indicadores y las
funciones y perfiles de cargos en MLA Ltda., mediante el estudio de cadena de
valor, la recolección de información interna y la creación de los formatos
respectivos, con el fin de proponer mejoramiento en las actividades críticas
haciéndolas coherentes, mejorables y repetibles.
Objetivos Específicos:
?
Analizar la cadena de valor de Multimodal Logistic Agency – MLA Ltda.,
para determinar los procesos críticos de la compañía.
?
Levantar y documentar los procesos críticos identificados con el análisis de
la cadena de valor.
?
Establecer indicadores de gestión relacionados con los procesos críticos
según las necesidades de la empresa, para poder tomar medidas de control
y retroalimentar las actividades relacionadas.
?
Identificar perfiles para cada uno de los cargos que participan en los
procesos críticos de MLA Ltda., con el fin de dar valor agregado a dichos
procesos.
xi
JUSTIFICACIÓN
La empresa Multimodal Logistic Agency - MLA Ltda., detectó la necesidad de
llevar a cabo un manual de procesos y procedimientos de toda la compañía, como
consecuencia de un análisis de equipo realizado por los gerentes para conocer
una visión interna de la empresa, en la cual se preguntó a los empleados como
veían ellos a la compañía y como creían que debería ser idealmente.
Al iniciar la gestión del levantamiento de información para el manual, los directivos
observaron que había una gran cantidad de procedimientos, por lo cual se decidió
que al centrarse en aquellos que se pudieran considerar como críticos realizando
un corto estudio de la cadena de valor, la empresa podría, no solo comenzar a
organizarse, sino también obtener fuentes de ventajas competitivas.
Una vez indicados los procesos críticos, la empresa considera de vital importancia
crear un control. Para eso la necesidad de establecer indicadores de gestión
necesarios para revisar e inspeccionar las diversas tareas incluidas en dichos
procesos. Los indicadores a implementar parten de la necesidad de hacer una
retroalimentación que mejore las actividades y se puedan tomar medidas al
respecto.
Finalmente, los directivos determinaron la necesidad de elaborar las funciones y
los perfiles de los cargos asociados a los procesos críticos, como un valor
agregado, mediante formatos que hagan una descripción detallada de aspectos
importantes como aptitudes, factores de riesgo y descripción de los cargos entre
otras.
xii
Capítulo 1
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se explicarán los conceptos que sustentan este trabajo, tales
como Cadena de valor, ventaja competitiva, procesos críticos, funciones y perfiles
de cargo, indicadores y demás.
1.1. CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
1.1.1. Definición:
Al comienzo de la década de los 80’s, la empresa Mckinsey y Co (Actualmente la
empresa de consultoría estratégica líder en el mundo)1 realizó un trabajo sobre el
concepto de los "sistemas empresariales", donde consideraban que la empresa
era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos,
investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el
desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia. A raíz de este estudio, el Profesor Michael E. Porter, introdujo el
concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva) 2. La diferencia de Porter con respecto a los estudios
realizados por Mckinsey es la necesidad de ir más allá del análisis de un nivel
funcional tan amplio, por lo que es necesario descomponer cada función en las
actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre
los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.
En el punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter, se
identifican dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter argumento su concepto
sosteniendo que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas
aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y separando dichas
actividades en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia podría estar en
capacidad de entender el comportamiento de los costos, así como también
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
1
2
Tomado de la página http://www.mckinsey.es/indexie.htm
www.monografias.com/cadenavalor/porter.htm
1
En el párrafo anterior se hace referencia a un término que es importante
especificar antes de seguir con la definición de cadena de valor. Este término es la
“Ventaja Competitiva”. Relacionando estudios anteriores de Mckinsaey y Porter, se
puede interpretar que la ventaja competitiva no debe ser comprendida, viendo a
una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y
apoyo; cada uno puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y
crear una base para la diferenciación.
Una ventaja competitiva es aquel proceso o producto que hace diferente a una
empresa de otra en un mismo sector3. Aquí entran factores como la
organización interna, eficiencia en los procesos, número de personas en una
compañía, costos operativos, insumos comprados, tecnología, etc.
Teniendo claro el concepto de ventaja competitiva, la cadena de valor se puede
definir como “la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él, al adquirir y usar un producto o servicio”4. Por lo tanto, se
afirma que la cadena de valor es una herramienta para analizar todas las
actividades de una empresa y Disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente de una
forma más barata o mejor que sus competidores.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente: la cadena
de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de
post-venta.
3
Se determina este concepto según el análisis de los párrafos anteriores, siendo esta la manera en que la
empresa MLA Ltda. interpreta una Ventaja competitiva.
4
www.monografias.com/cadenavalor/porter.htm
2
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las de
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
De esta manera se puede observar la forma en que Porter define la cadena de
valor para cualquier tipo de negocio en cualquier industria. El diagrama 1 muestra
la ilustración de dicha cadena, donde se definen las actividades de la siguiente
manera:
Actividades primarias:
Logística Interna: Es la logística de abastecimiento y almacenamiento de materia
prima. Todas las actividades en que, para el caso en estudio. corresponderían a la
comunicación con el cliente en un negocio nuevo.
Operaciones: En una planta productiva, corresponde al proceso de transformación
de materia prima en producto terminado. Para este caso, donde se trabaja con
una empresa de prestación de servicios, corresponde en la ejecución del servicio
como tal: Planeación de los despachos, importaciones, efectos de aduana, etc.
Logística externa: Almacenamiento de producto terminado y distribución. Para el
caso en estudio, correspondería a la ejecución de los planes mencionados en
Operaciones.
Marketing y Ventas: Dejar los pedidos en el lugar que el cliente solicita, buscando
satisfacer sus necesidades y obtener información de retroalimentación. Asimismo,
permite conocer sus gustos y la manera en que le gusta ser atendido.
3
Diagrama 1: Actividades Genéricas de la Cadena de Valor Según Porter. Gráfico
de www.investigacionenlinea.com/tecnologia/porter.htm
1.1.2. Diagnóstico de Procesos críticos mediante el análisis de Cadena de Valor.
La cadena de valor está compuesta por las siguientes actividades genéricas que
pueden observarse en el Diagrama 1:
? Abastecimiento de Insumos
? Desarrollo Tecnológico
? Administración de Recursos Humanos
? Infraestructura
? Margen
? Logística Interna
? Operaciones
? Logística Externa
? Marketing y Ventas
Donde las 4 últimas hacen parte de las actividades primarias y las 4 primeras son
actividades de Apoyo.
De acuerdo a las actividades de la cadena de valor, a la hora de buscar los
procesos críticos de una empresa, es necesario definir cada una de estas
actividades, iniciando las actividades de valor individuales que se identifican en la
empresa en particular, siguiendo con las de organización interna que apoyan las
principales y dejando otras estratégicas.
4
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan
su contribución a la ventaja competitiva de la empresa. Si el procedimiento de
Despachos terrestres es una forma importante en la que la empresa interactúa con
sus clientes, por ejemplo, debe ser clasificada bajo logística externa. Se podría
obtener ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades
tradicionales, esta es una gran opción para MLA Ltda.
Todo lo que hace la empresa debe quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. El grado de integración dentro de las actividades juega un
papel clave en la búsqueda de los procesos críticos. Finalmente, competir en los
sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas, puede llevar
a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. La empresa puede explorar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones
con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con
otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión, donde por ejemplo, debido al
volumen tan grande de importaciones que se esté manejando en un momento
determinado, se puede recurrir a una Sociedad de Intermediación Aduanera (SIA)
para que realice la gestión de nacionalización. Las coaliciones implican coordinar
o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama
efectivo de la cadena de la empresa.
1.1.3. Estructuración de la Cadena de Valor
Como se ha mostrado en este marco teórico, la cadena de valor es un sistema de
actividades interdependientes y no una colección de actividades independientes.
Esto significa que para el resultado final en un macroproceso5 según su
planteamiento, los eslabones de la cadena deben estar sincronizados y bien
conectados entre sí. Las actividades de valor están relacionadas por dichos
eslabones y estos son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra.
Dentro de la experiencia adquirida buscando los procesos críticos, se podría
afirmar que estos se encuentran o provienen de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas, pero esto se
explicará con mayor claridad en el capítulo 3, donde se expone la determinación
de los procesos críticos en la empresa que se está evaluando.
Para estructurar la cadena de valor y determinar los procesos críticos de una
empresa, es necesario primero que todo, conocerla, es decir, determinar su misión
y visión (o si ya existen analizarlo y entenderlo), conocer su entorno, el sector o
industria en que se desempeña y las actividades internas que desarrolla. Una vez
se conoce la compañía y sus diferentes funciones internas, se deben estudiar los
5
Ver definición de Marcroproceso en el capítulo 1.2: Procesos y Procedimientos
5
procesos internos para poder determinar si estos agregan valor dentro de la
compañía.
Los procesos que contribuyan con la calidad del servicio prestado o lo afecten son
aquellos que pueden llamarse críticos. De lo contrario si no agregan valor al
servicio pero si lo generan dentro de la compañía para su correcto funcionamiento,
pueden llamarse procesos Discrecionales. Si, por otra parte ni afectan el servicio y
son impermeables para las funciones internas de la compañía, son procesos NO
críticos6.
1.2. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
1.2.1. Definiciones:
1.2.1.1.
1.2.1.2.
1.2.1.3.
Manual de procedimientos: “El Manual de Procedimientos sintetiza de
forma clara y precisa los Procedimientos de una compañía”7, con los
manuales de procedimientos se puede reflejar de modo detallado la
forma de actuación y responsabilidad de todo integrante de la
organización.
Macroproceso: “El macroproceso se presenta como un conjunto
articulado de procesos que se desarrollan en un ámbito determinado"8
dicho en otras palabras es la unión de procesos que se interrelacionan
entres si, para obtener una visión simplificada de una operación muy
compleja, tienen entradas y salidas, al igual que un proceso.
Proceso: Existen muchas definiciones de procesos, una de estas es:
“Un proceso es fundamentalmente la secuencia de etapas que
transforman los insumos o materias primas en el producto terminado”9,
dicho en otras palabras un proceso es un conjunto de actividades
capaces de transformar una o varias entradas en una o varias salidas
con un valor y características diferentes a las iniciales, por lo tanto se
puede llegar a la conclusión que un proceso es un conjunto de
actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de
un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier
actividad. Los objetivos clave del negocio dependen de procesos
eficaces y eficientes.
6
Ver definición de proceso crítico, proceso discrecional y proceso NO crítico en el capítulo 3: Cadena de
Valor, Procesos críticos e Indicadores.
7
www.elprisma.com
8
www.aaep.org.ar
9
BELTRÁN Jesús Mauricio, “INDICADORES DE GESTIÓN HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA
COMPETITIVIDAD”, Segunda edición, Bogotá Colombia; 1999 Pág. 21
6
El estudio de los procesos ha generado un reconocimiento a las actividades que
generan e integran valor al producto y a la empresa. Existen dos puntos
importantes que se enmarcan a continuación:
?
?
Existe un responsable del proceso conocido como dueño o propietario del
asunto, esto es importante ya que existe una persona comprometida, la cual
tiene que velar por el cumplimiento y desarrollo del mismo.
Los procesos se miden para mantenerlos bajo control, dar confiabilidad al
sistema y asegurar la calidad del mismo.
1.2.1.4.
Proceso Crítico: Existen diferentes tipos de análisis para poder
identificar los procesos críticos de una empresa, como por ejemplo la
realización del Análisis de la cadena de valor y diagramas de espina de
pescado entre otros. Muchos autores se han apoyado en la experiencia
para definir los procesos críticos de las compañías, es el caso de
Robert Kaplan y David Norton. “A medida que íbamos trabajando con
empresas, nos dimos cuenta de que la innovación era un proceso
crítico” 10. Los procesos críticos tienen las mismas características que
todos los procesos, la diferencia es que son los mas representativos y
deben ser los tenidos en cuenta para la operación de la empresa con el
fin de darle un valor agregado al producto y prestar un buen servicio al
clliente.
1.2.1.5.
Procedimiento: Los procedimientos son partes bien definidas en un
proceso. Su identificación es útil para aislar los problemas que pueden
presentarse y así dar posibles respuestas o tratamientos dentro del
mismo proceso tomado por segmentos. Esta compuesto por actividades
o pasos. Vale la pena aclarar y repetir que un procedimiento se puede
definir como las partes de las cuales está constituido un proceso.
1.2.1.6.
Actividad: Una actividad es la suma de tareas, normalmente se agrupan
en un procedimiento para facilitar su gestión y entendimiento. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un
procedimiento. Es la descripción mas detallada que se puede hacer
para la consecución de un fin.
10
KAPLAN Robert S. Y NORTON David P., “CUADRO DE MANDO INTEGRAL” , Segunda Edición;
Harvard Business School Boston; 2000 Pág. 111
7
1.2.2. El estudio de los procesos
Un proceso puede ser muy sencillo y estar constituido de pocas actividades o
puede ser extremadamente complejo y comprender muchas actividades.
Aquellos procesos que son demasiados complejos se pueden dividir en
procedimientos, que a su vez tienen entradas y salidas. En la mayoría de casos
es mas claro dividir los procesos en procedimientos, ya que se puede tener una
visión segmentada de los procesos.
Los procedimientos se enlazan uno tras otro, de tal forma que la salida de un
procedimiento se convierte en la entrada del siguiente procedimiento. De esta
manera se tienen clientes, que reciben la salida del procedimiento anterior y
después se convierten en proveedores del siguiente procedimiento.
1.2.3. Intervención en los procesos
Al principio se consideraba que los procesos se podían dividir, subdividir y
distribuir, haciendo las tareas entre varios operadores sin que ninguno tuviera el
panorama general del mismo, pero actualmente es importante resaltar que un
proceso se puede dividir en procedimientos, pero siempre y cuando exista un
dueño o administrador del mismo, adicionalmente se debe explicar a cada uno de
los participantes del proceso las responsabilidades que tienen y el aporte que
generan con su gestión, para poder obtener buenos resultados en el desarrollo de
un proceso.
1.2.4. Importancia de los procesos
Los procesos son el fundamento para el funcionamiento de cualquier organización,
si estos son bien estructurados y operan adecuadamente es posible tener control,
proporcionar confiabilidad al cliente y garantizar un buen producto o servicio.
Diseñar adecuadamente, analizar, medir y controlar los procesos es la clave para
la satisfacción total del cliente.
1.2.5. Enlace de Procesos
Todas las organizaciones se encuentran formadas por proceso y procedimientos,
los cuales se encuentran interrelacionados entre sí, formando las cadenas cliente proveedor. Los clientes de un procedimiento se convierten en proveedores del
siguiente, y así de manera consecutiva. Esto da como resultado que se tenga dos
tipos de clientes: internos y externos.
8
Los cliente internos son aquellos que reciben la salida de un proceso o
procedimiento previo y la transforman para crear una salida, que se convierte en la
entrada para el siguiente cliente en la cadena.
Los clientes externos son los clientes finales que reciben el producto terminado
después de haber sido transformado por toda la cadena de procesos y
procedimientos, muchas veces ese producto terminado o salida es la entrada para
el cliente.
Es indispensable la comunicación precisa y efectiva entre clientes y proveedores,
tanto internos como externos, para que cada proceso funcione correctamente.
Una manera de lograr la comunicación es mediante el establecimiento de
convenios en donde participen conjuntamente clientes y proveedores y
establezcan características; de entradas y salidas, formas de comunicación y
formas de realimentación.
1.2.6. Elementos de un proceso:
Un proceso tiene las siguientes partes:
?
?
?
?
?
?
Entrada: Lo que ingresa al proceso para ser transformado por un conjunto de
actividades.
Objetivo: Descripción corta de qué es lo que se busca con la creación y
documentación del proceso.
Recursos o herramientas propias del proceso: Es lo que se necesita para
poder realizar el proceso. Por ejemplo un sistema de información.
Secuencia lógica y ordenada de procedimientos:
Son un conjunto de
actividades segmentadas que fa cilitan el entendimiento de un proceso.
Salida o producto: Es el resultado obtenido después de haber realizado unos
procedimientos o actividades, dependiendo de la magnitud del proceso.
Administrador o dueño del proceso: Es quien vela por el buen funcionamiento
del proceso.
1.2.7. Elementos de un procedimiento:
Un procedimiento tiene las siguientes partes:
?
Objetivo: Descripción de las metas que se esperan con la documentación del
procedimiento.
9
?
?
?
?
?
?
?
Alcance: Hasta donde se quiere llegar con el procedimiento documentado y se
debe incluir a quien está dirigido.
Responsable: Encargado de responder por el funcionamiento del
procedimiento.
Tarea o actividad: descripción detallada de una parte del procedimiento.
Periodicidad: cada cuanto se hace el procedimiento
Entradas: lo que ingresa al procedimiento con el fin de generarle valor durante
el desarrollo de las actividades.
Salidas: Es el resultado obtenido, después de haber realizado un conjunto de
actividades.
Recursos: Son las herramientas que se necesitan para realizar una actividad
dentro del procedimiento.
1.2.8. Flujogramas
Es indispensable estandarizar la elaboración de flujogramas, para que se pueda
leer de una forma adecuada y sencilla. Los diagramas más útiles contienen
palabras y frases entendibles por cualquier persona.
Los flujogramas son una representación sencilla de los procesos y procedimientos.
Es indispensable que todos los flujogramas tengan claramente especificados: la
fecha de elaboración o actualización, nombre del proceso y procedimiento, con
sus respectivos códigos, fecha, el nombre o nombres de quienes lo elaboraron y
responsable.
1.2.8.1.
Simbología
En todos los diagramas se utilizan los símbolos que a continuación se describen.
INICIO/FIN: (Círculo Elongado). Se utiliza para indicar el
principio y fin de un proceso. Normalmente la palabra inicio
o fin es la que se usa en el símbolo.
DECISIÓN: (Rombo). Permite alterar la secuencia de un
proceso de acuerdo a una pregunta que se escribe dentro
del rombo. El flujo toma uno de dos caminos, según si la
respuesta es afirmativa o negativa. La continuación natural
del flujo debe corresponder a la respuesta afirmativa y para
ello hay que elaborar la pregunta de la manera que
convenga.
10
ACTIVIDADES:
(Rectángulo). Se utiliza para describir
las actividades que componen el proceso. Hay que hacer la
descripción de las actividades, con un esfuerzo por resumir
con claridad, para aprovechar el poco espacio
disponible. Esta descripción es un paso crítico en la
diagramación y análisis de un proceso.
DIRECCIÓN DE FLUJO: (Línea). Se utiliza para conectar
dos símbolos secuenciales e indicar la dirección del flujo del
proceso.
CONECTOR: (Círculo Pequeño con Flecha). Se escribe una
letra en su interior y sirve para conectar dos símbolos que
están en secuencia y en la misma hoja del diagrama, paro
unirlos implica cruzar líneas o deteriorar la estética. Siempre
son parejas y en ambos debe aparecer la misma letra.
SALTO DE PÁGINA. (Pentágono Invertido). Se utiliza para
conectar dos símbolos que están en secuencia, pero en
diferente página. Siempre deben ser parejas y llevan la
misma letra en su interior.
PROCESO O PROCEDIMIENTOS (Rectángulo con bordes)
Se utiliza para remitir o dirigir a un procedimiento.
DOCUMENTACIÓN: (Rectángulo con Fondo Curvo). Se
utiliza para indicar que la salida de una actividad es
información en papel. Puede tratarse de un informe, una
carta o un listado de computadora.
Diagrama 2: Simbología empleada en los Flujogramas
1.3. INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son “La unidad medible que muestra el
comportamiento y desempeño de un proceso en general” 11. El resultado de los
indicadores debe ser medido con algún nivel de referencia y el comparativo entre
11
BELTRÁN Jesús Mauricio, “INDICADORES DE GESTIÓN HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA
COMPETITIVIDAD”, Segunda edición, Bogotá Colombia; 1999 Pág. 4
11
estos dos datos puede señalar una desviación sobre el deber ser, por lo tanto
dicha desviación tiene que ser mejorada mediante acciones correctivas o
preventivas según sea el caso.
Un indicador es como la fotografía que se puede tomar de un proceso en cualquier
momento, por lo tanto la unión de los indicadores mas representativos, los cuales
deben se pocos pueden dar un panorama en determinado momento de la
situación que atraviesa un negocio o el estado de una compañía. “los indicadores
de gestión se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo
monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas
que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Tal como los signos
vitales, son pocos y nos brindan información acerca de los factores fundamentales
del funcionamiento del cuerpo humano, en una organización, también se debe
contar con el mínimo número posible de indicadores que nos organicen contar con
información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la
eficiencia, la productividad, la calidad, la incidencia de la gestión y todos los que
contribuyen en el conjunto de signos vitales de la organización” 12.
Todas las actividades que pertenecen a un procedimiento y los procedimientos
que corresponden a un proceso pueden ser medidos, pero los indicadores a tener
en cuenta deben ser tomados de aspectos relevantes, importantes y significativos
que se puedan medir para hacerle seguimiento a la gestión, así se asegura que
los procesos vayan en el sentido correcto y no se cometan errores. Es importante
aclarar que los resultados que arrojen los indicadores se pueden evaluar frente a
los objetivos, metas y responsabilidades planteadas desde un principio.
Aplicar los indicadores de gestión es de mucho cuidado para una empresa, debido
a que se debe establecer todo un sistema que involucre la correcta comprensión y
entendimiento de los procesos hasta la toma de decisiones acertadas para que no
se vaya a incurrir en errores, pérdidas o degeneramiento de los procesos. Las
decisiones acertadas que se tomen con la ayuda de los indicadores mantendrán,
mejoraran e innovaran los procesos que sean medidos.
Cuando surgieron los indicadores de gestión, estos se utilizaron como una
herramienta de control para los procesos operativos y no como un instrumento que
ayudara y apoyara la toma de decisiones. El constituir un sistema de indicadores
de gestión debe ir de la mano con la misión y los objetivos estratégicos de la
compañía.
12
BELTRÁN Jesús Mauricio, “INDICADORES DE GESTIÓN HERRAMIENTAS PARA LOGRAR LA
COMPETITIVIDAD”, Segunda edición, Bogotá Colombia; 1999 Pág. 5
12
Con la utilización de los indicadores de gestión en forma oportuna, actualizada y
eficiente, las compañías pueden obtener un control adecuado sobre cualquier
situación, la importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en
las tendencias positivas o negativas observadas en periodos anteriores.
Una forma de retroalimentar los procesos en una empresa son los indicadores de
gestión, estos también sirven para hacerle seguimiento al avance o la ejecución de
un proyecto. Un indicador es mucho mas efectivo si el tiempo de respuesta es
inmediato o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas pueden
realizarse sin demora y en forma oportuna. Como se notificó anteriormente, no es
necesario tener bajo control continuo, muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que enfoquen fácilmente el desempeño
del negocio, estos deben recibir la máxima prioridad. Para el caso de este estudio
deben ser los que arroje el estudio de la cadena de valor y los procesos críticos.
1.3.1. Elementos de los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión tiene los siguientes elementos:
1.3.1.1.
Nombre: Nombre con el cual el indicador de gestión es identificado.
1.3.1.2.
Objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica
el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora. El objetivo
en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas
y correctivas en una sola dirección.
1.3.1.3.
Responsable del calculo: Se debe especificar los responsables de
realizar los cálculos del indicador.
1.3.1.4.
Responsabilidad: Clarificar la responsabilidad, ya sea del área o cargo
de los resultados que arroja el indicador.
1.3.1.5.
Puntos de Medición o fuentes de información: Define la forma cómo se
obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben
hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas,
quiénes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de
las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de
obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas.
1.3.1.6.
Periodicidad o frecuencia en la toma de medida: Es el período que
transcurre entre una realización de medida y otra.
13
1.3.1.7.
Procedimiento de cálculo: Descripción por medio de la cual se realiza el
cálculo del indicador.
1.3.1.8.
Variables influyentes: Variables que pueden influir en el desempeño del
indicador de gestión.
1.3.1.9.
Toma de decisiones: Espacio donde se colocan las decisiones que se
toman cuando existen diferencias entre el deber ser y el indicador
medido. Adicionalmente este campo es un histórico de dicho indicador.
1.3.2. Selección de indicadores de Gestión.
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores a medir estén
orientados con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los
objetivos propuestos.
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son
ocasionales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a que
apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización,
tienen un inicio y un fin bien establecidos. Cuando el proyecto termina o el
problema se resuelve, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es
justificable su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable
para la organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es
necesario, pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de
una atención continua.
1.4. FUNCIONES Y PERFILES DE CARGO
Una empresa requiere un enfoque profundo en las actividades y procedimientos
dentro de los procesos críticos, pero quienes en realidad se encargan de dar esa
profundidad para mejorar el servicio al cliente y estar por delante de sus
expectativas son los propios colaboradores. Por esta razón cualquier organización
requiere de un manejo exitoso del talento humano. “El manejo exitoso de los
recursos humanos exige a
l creación y ejecución de políticas que favorezcan y
motiven permanentemente a los trabajadores y la empresa, buscando obtener de
ellos no solo una alta productividad, sino también una actitud positiva ente la
empresa y sus compañeros de trabajo”13.
13
CARMONA, Fernando; “GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LA EMPRESA”; 2004, Tercera
parte.
14
Es por esto que se requiere legalizar las funciones que debe desarrollar cada
persona en un cargo específico. Si se establece desde un comienzo la importancia
de las actividades a realizar, su frecuencia y responsabilidad, no solo se ejerce
mayor control sobre un trabajador sino también del funcionamiento de la
compañía.
Así como cada proceso tiene un responsable, cada cargo también, y en este caso
un cargo puede ser responsable por un proceso o más. Por eso es que cuando se
levantan o documentan procesos y procedimientos, se deben establecer funciones
y perfiles de cargos, de manera que se organice y establezca el seguimiento a
cada proceso y su responsable. La manera clara de mostrar las funciones de cada
puesto de trabajo es mediante su descripción.
La descripción de funciones y perfiles de cargos, consiste en enumerar las tareas
o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás. El
análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el puesto exige para realizarlo de la mejor
forma.
El objetivo del levantamiento de funciones y perfiles de cargo es definir de una
manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto
y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Tal es su
importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para
cualquier organización, sin embargo aún es considerado como un procedimiento
no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. En las empresas se
consideran otras cuestiones tales como: políticas de selección, promoción,
retribución, etc. y se deja en un segundo plano la base de todos estos procesos: El
Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo.
1.4.1. Importancia de un Manual de Funciones y Perfiles para cada cargo.
Esencialmente en una empresa en crecimiento, la descripción de cargos es una
fuente de información básica para toda la planeación del personal. Es necesaria
para seleccionar, reclutar, incentivar y administrar la parte salarial. Es un proceso
que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el
ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados
para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del
cargo (por qué lo hace).
“Cuando una compañía no tiene bien definido un manual de funciones, pueden
presentarse roces entre los trabajadores, omisiones, delegación de
15
responsabilidades e ineficiencia en los procesos internos.”14 En general cuando no
hay orden en las funciones se encuentran este tipo de problemas:
?
?
?
?
?
Desorientación, pues muchos trabajadores no saben, cuales son exactamente
sus tareas y funciones.
Mala selección de un determinado candidato para cubrir un puesto en una
organización.
Cuestionamiento sobre si lo que hace un trabajador corresponde a sus
actividades.
No saber las capacidades y responsabilidades de cada puesto de trabajo.
Diferencias entre los valores de la persona y los de la empresa.
El hecho de no tener en cuenta la descripción de los puestos de trabajo, puede
traer repercusiones a largo plazo. Todo empresario, todo Directivo y todo
departamento de Recursos Humanos debería promover, e implantar un sistema
adecuado de descripción de los puestos de trabajo.
1.4.2. Sistemas de Valoración de puestos.
La valoración de puestos de trabajo, consiste en fijar la posición de cada puesto
de trabajo en una escala ordenada, cuantitativa o cualitativa (habitualmente con el
fin de determinar la retribución o una parte de la retribución correspondiente al
puesto), pero, además, tiene importantes implicaciones en cuanto a evitar o
corregir la discriminación salarial. Esta es una de las herramientas con mucha
tradición en el campo de la gestión de recursos humanos y en MLA Ltda., se ha
estado llevando a cabo con el fin de mejorar la calidad laboral del personal.15
Este procedimiento proporciona información acerca del valor o el “peso” específico
que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer
retribuciones. Para hacer una valoración de puestos es necesario la información
aportada por el análisis de puesto: si no se saben cuáles son las tareas de un
puesto de trabajo, ¿cómo se puede determinar su valor?
Las empresas tienen muchos aspectos y procesos que requieren la implantación
de un sistema como este de valoración de puestos, especialmente por la
motivación que puede traer a los colaboradores. Es importante pensar en los
beneficios que tendría el implantar dicho sistema y en las repercusiones negativas
14
Las políticas de MLA hacen referencia en delegar funciones más no responsabilidades. Las
responsabilidades de cada gerencia son administradas desde la cabeza de cada área.
15
Se hace referencia a ajustes salariales e incentivos creados por la coordinación de Gestión Humana.
16
que para la organización y, sobre todo para los trabajadores, tiene el ignorar este
aspecto fundamental de la gestión empresarial.
Como parte del objetivo de este proyecto consiste en el levantamiento de las
funciones y perfiles de cargos responsables de los procesos críticos en Multimodal
Logistic Agency MLA Ltda., es importante definir el método empleado en dicha
gestión.
Según José María Vergara 16, existen 7 métodos para realizar la descripción de
puestos de trabajo:
?
?
?
?
?
?
?
Observación Directa
Método del cuestionario
Método de Entrevista
Métodos mixtos
Método del diario de actividades
Método de incidentes críticos
Método de recopilación de información
Para el análisis de los cargos responsables de procesos críticos en MLA Ltda, se
emplearon los tres primeros métodos aquí nombrados, que se definen de la
siguiente manera:
Observación Directa: Consiste en la observación directa del colaborador mientras
realiza las tareas y funciones propias del puesto. Se le informa al trabajador que
va a ser observado. Este análisis resulta objetivo y empírico, la idea es registrar
sistemática y homogéneamente datos. Requiere tiempo y esfuerzo, es costoso y
no se utiliza en puestos no manuales. La persona observada no participa de forma
activa.
Método del cuestionario: Consiste en una serie de preguntas en un formato, en el
que se pretende recoger información de todos los aspectos relacionados con el
puesto. Es sencillo y fácil de comprender, lo rellena el titular del puesto y lo
supervisa su superior inmediato. Sólo un cuestionario por puesto. El cuestionario
puede ser abierto o cerrado. Proporciona mucha información si el cuestionario es
exhaustivo y si es revisado por el superior. A diferencia de la observación directa,
hay participación activa de los titulares. Este método supone un trabajo de análisis
pues existe tendencia por parte del colaborador a exagerar sus funcione s.
Método de entrevista: La idea de este método es buscar la información del puesto
mediante una entrevista realizada por la persona encargada o representante del
área de Gestión Humana y el colaborador titular del puesto. Conviene que la
16
VERGARA, José María; “LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO. ¿CIENCIA O
TECNOLOGÍA?”, Fontanella; Barcelona, 1971
17
entrevista esté estructurada. Este método es muy versátil para la obtención de los
datos, ya que estos se obtienen cara a cara. Asimismo, es un método
personalizado, mayor riqueza informativa, pues la interacción directa permite
eliminar posibles exageraciones que pueden presentarse al momento de llenar
una encuesta. Este método requiere emplear grandes cantidades de tiempo y
esfuerzo.
Inicialmente al momento de levantar la información, se elaborará una encuesta
con los datos del formato establecido para los manuales de funciones. De esta
manera se aplicará cara a cara con el colaborador, quien a manera de entrevista
suministrará los datos necesarios. Finalmente la estructura de las funciones las
podrá describir mientras está realizando sus actividades.
18
Capitulo 2
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY MLA Ltda.
En este capitulo se hace una presentación de la empresa, resaltando aspectos
como Negocios, diagnostico inicial de la compañía, valores, Misión, Visión y
Estructura Organizacional. Es importante aclarar que este capitulo es un trabajo
realizado con la colaboración de los integrantes de la compañía. Anteriormente la
empresa no contaba con los aspectos relacionados en este capitulo.
2.1.
PRESENTACIÓN DE MLA Ltda.
Multimodal Logistic Agency – MLA Ltda. Es una empresa que realiza
representación de empresas multinacionales y se encarga de las labores logísticas
de compañías que le subcontratan principalmente para la gestión de
importaciones y algunas exportaciones, su fuerte es la logística multimodal
(Transporte terrestre y Marítimo).
La compañía nace en el año 2000 con capital nacional y extranjero. Todo empezó
cuando a uno de los accionistas de MLA Ltda. le preguntaron si no tenia
conocimiento de alguna empresa que importara papel desperdicio, ya que la
demanda de este producto había aumentado y el producido en Colombia no
satisfacía las necesidades. En ese momento, se hizo el contacto con FORTEC,
empresa Hondureña encargada de recolectar y vender este producto. El accionista
se encargo de colaborar en dicha negociación, y al ver la oportunidad del negocio,
buscó otro socio y formaron Multimodal Logistic Agency - MLA Ltda. La primera
compra fue tan buena que FORTEC le dio a la nueva compañía los derechos de
representación en Colombia.
Actualmente MLA Ltda., trabaja con empresas tan importantes como EMPACOR,
UNIBOL S.A. y EMPAQUES INDUSTRIALES S.A. entre otras. La organización ha
ido incrementando sus áreas iniciales de negocio hasta alcanzar hoy en día un
número que ronda los veinte empleados, sin incluir las personas que operan a
favor de MLA Ltda., pero no pertenecen a la planta de la empresa, como por
ejemplo los agentes de la SIA. Uno de los objetivos estratégicos es ofrecer un
buen servicio para marcar la diferencia en este mercado. Adicionalmente, la
compañía cuenta con talento humano calificado que se empeña por mejorar sus
operaciones y crecer tanto laboral como personalmente.
19
2.2.
DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
El portafolio de servicios que presenta MLA Ltda. es:
Representaciones: En sus comienzos la empresa MLA Ltda., solo se encargaba
de hacer representaciones de empresas multinacionales, siendo netamente
comercial. El fundamento del negocio es buscar clientes y ofrecer los diferentes
portafolios de bienes o servicios que dichas empresas representadas ofrecen. La
ganancia de Multimodal Logistic agency consiste en cobrar un porcentaje por
comisión de ventas o transacción que se realice. Los negocios más grandes de la
empresa se han hecho con la venta (importación) de algodón americano
representando a
l multinacional Paul Reinhard, ya que en muchas ocasiones la
calidad de la multinacional americana es mucho mejor que el producido en
Colombia. Las negociaciones de este producto son muy rentables para la MLA
Ltda., pues las negociaciones son en Dólares y los precios se manejan según la
bolsa de New York. Las Comisiones cobradas por transacción realizada oscilan
entre el 3% y el 5% del valor final de la mercancía.
La relación con las Multinacionales ha sido benéfico para MLA Ltda., debido a que
las personas que trabajan en la compañía han sido invitadas a los países de
origen de dichas multinacionales para ser capacitados en temas tan importantes
como ventas, mercadeo, promociones y conocimiento de instalaciones y producto
representados.
Labores Logísticas: Este servicio empezó a operar en el año 2002 porque se pudo
identificar la oportunidad de ofrecer el servicio logístico multimodal a los clientes
que compraban los bienes de las empresas extranjeras representadas. Al ver esta
oportunidad de mercado se hicieron análisis de factibilidad, legales y
operacionales entre otros. Con las investigaciones se pudo observar que era un
negocio muy rentable. Hoy en día las operaciones logísticas se han convertido en
el negocio más representativo para la empresa por el buen servicio que se presta
y las excelentes tarifas que se manejan. Actualmente el posicionamiento de la
compañía ha hecho que muchas empresas como Freisland requiera de MLA Ltda.
La base de este negocio es llevar cualquier tipo de mercancía de un punto a otro,
optimizando recursos, minimizando tiempos y costos, pero manteniendo o
mejorando la calidad, teniendo siempre en cuenta al cliente. Las comisiones
trabajadas en este negocio dependen del volumen de carga a importar, tipo de
mercancía, disponibilidad de proveedores (puertos, transportadoras, SIA y buque
en general). Este negocio depende mucho del entorno, como por ejemplo de paro
de transportadoras, desordenes sociales y riesgo entre otras, pero generalmente
el margen de utilidad es benéfico pa ra MLA Ltda.
20
2.3
DIAGNÓSTICO INICIAL DE LA EMPRESA
Al principio MLA Ltda. estaba constituida por tres personas, las cuales trabajaban
en equipo mano a mano, todos sabían lo que hacían y como lo realizaban sus
compañeros, de manera que cualquiera de los tres podía retomar y terminar el
trabajo de los demás, pero al incrementarse el número de empleados y el volumen
de tareas, esto dejó de ser posible. La empresa no cuenta con una estructura
sólida de procesos, ni ningún tipo de documentación, debido a que es una
organización relativamente nueva y es no estaba dentro de sus prioridades.
Debido a que MLA Ltda. ha ido creciendo con las oportunidades que ofrece el
mercado y siempre se ha preocupado por su operación y cumplimiento con los
clientes, la compañía no ha estructurado aspectos tan importantes de la
planeación estratégica como los valores, Misión, Visión y estructura
organizacional.
Para la realización del análisis de la cadena de valor,
identificación de procesos críticos y documentación de los mismos, hay que
empezar por la identificación y definición de los items iniciales de la planeación
estratégica, ya que este es el primer paso para desarrollar el análisis de la cadena
de valor.
Previo al desarrollo del “análisis de cadena de valor”, se puede observar que en la
empresa se están cometiendo muchos errores por la falta de planeación y
documentación, entre los cuales se observa la duplicidad de actividades, perdida
de tiempo, cargas excesivas de trabajo, ineficiencias en los procesos internos,
falta de comunicación entre las personas que interrelacionan en los procesos,
información incompleta, desorden, incumplimiento con los clientes, selección de
malos proveedores, falencias en el flujo de caja por falta de programación en
pagos por parte del área operativa y demoras en tiempos estimados entre otros.
La duplicidad de actividades es evidente entre los Coordinadores de Logística de
transporte marítimo y terrestre, cuando ambos solicitan en repetidas ocasiones
una cotización de la misma mercancía a la SIA para efectos de nacionalización,
esto pasa debido a que en dicho proceso interrelacionan los dos funcionarios y no
hay una definición clara de responsabilidades, hechos como este ocasionan
ineficiencia en los procesos internos de la compañía.
La falta de comunicación entre personas que interactúan es notable cuando se va
a realizar el cargue de los camiones en puerto, los funcionarios involucrados son
el auxiliar de logística en puertos y el Coordinador de logística de transporte
terrestre, lo que sucede muchas veces es que el Auxiliar programa el cargue de
los camiones sin que el Coordinador haya conseguido la totalidad de los
21
vehículos, con esa falta de comunicación se incurre algunas veces en multas y
pérdidas económicas y de todo tipo.
Como los cargos ni las funciones han sido estructuradas, algunas personas tienen
sobre carga de trabajo con funciones o labores que no les corresponden; este
caso se presenta con el gerente de Operaciones, ya que se encarga de la
consecución y aprobación de pro veedores, cuando la consecución la podría
realizar algún coordinador.
Los procesos actuales son ineficientes y muchas veces por intentar cumplirle al
cliente se seleccionan proveedores que no se ajustan a los requerimientos
incidiendo de forma repetitiva en incumplimientos, adicionalmente por el volumen
de trabajo hay demoras en la elaboración de las cotizaciones para los clientes.
Suele ocurrir que cuando finaliza una operación logística hay registros de control
que no aparecen debido a la falta de claridad en el responsable de la recolección
de dichos datos. Al no haber responsables de actividades, quedan muchas tareas
sin desarrollar e incluso algunas a medias.
La falta de planeación es notable en la compañía, ya que no hay una
programación de pagos a los proveedores como puertos, SIA, fletes y demás.
2.4 VALORES DE LA COMPAÑÍA
Para empezar con la planeación estratégica de MLA Ltda. se tomó como primer
aspecto, la identificación y definición de los principios o valores dentro y fuera de
la organización, ya que estos son los que regulan el correcto funcionamiento de la
compañía. Los valores definen aspectos importantes que deben ser compartidos
por todos los integrantes de la empresa, además los principios son el soporte de la
cultura organizacional.
Los principios de la compañía no son parte de la misión, ni de la visión, pero si
deben ser el soporte de las mismas, dicho en otras palabras, cuando la misión y
visión son definidas, estas deben enmarcarse dentro de los valores de la
compañía y no pueden ser contrarias, si la misión y visión van de la mano con los
principios, se puede decir que la empresa tiene un buen direccionamiento
estratégico.
La metodología que se usó para definir los valores de MLA Ltda., fue la siguiente:
Se organizó una reunión, en la cual participaron todos los empleados de la
compañía y los desarrolladores del proyecto, se le preguntó a cada uno de ellos
los valores que deberían tener las personas que trabajan en MLA Ltda. y que
imagen les gustaría que la empresa tuviera en su entorno, estas preguntas se
resolvieron por escrito.
22
Una vez se recolectaron las respuestas escritas, fueron leídas y sometidas a
comentarios, con el fin de tomar los principios mas sólidos y que tuvieran mas
acogida entre los asistentes.
Los principios o valores seleccionados eran plasmados en un tablero para
poderlos analizar y complementar, con el fin de elegir los que mas se enfocaran a
las operaciones que se desarrollan en el día a día de la compañía. Después de
elegir los valores de la compañía se hace un énfasis en los que también son
importantes, pero no quedaron estructurados como los principales de la
organización. Vale la pena aclarar que el Gerente General participo en la actividad
y todos los valores fueron validados y aprobados por el.
Estos son los valores que resalta la compañía, después de usar la metodología
anteriormente descrita:
?
?
?
?
?
?
Orientación al servicio de los clientes.
Respeto mutuo.
Responsabilidad para realizar las actividades.
Honestidad e integridad para generar confianza y credibilidad.
Trabajo en equipo.
Buscar mejoramiento continuo y la excelencia.
2.5 VISIÓN DE LA COMPAÑÍA
Para poder realizar el estudio de la cadena de valor para MLA Ltda. y la
documentación de los procesos críticos, se creo la visión de la compañía,
basándose en unas ideas que proveen la referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro. Fue establecida por la alta gerencia (Gerente General y
Gerentes de área) y está apoyada por el equipo de trabajo y su alrededor.
La visión de la compañía se estructuró con el fin de señalar el rumbo a tomar, la
dirección y el lazo que une la empresa en el presente con el futuro. En Multimodal
Logistic Agency MLA Ltda. se crea la visión para formular estrategias, que a la vez
le proporcionan un propósito a la organización. Adicionalmente la visión sirve
como una herramienta para desarrollar estudios a nivel organizacional. La visión
se vuelva tangible cuando se llega al cumplimiento de lo establecido por medio de
negocios y metas especificas.
La metodología que se utilizó para obtener la Visión de la compañía fue mediante
una reunión donde primero se trataron individualmente preguntas importantes,
para identificar los puntos de vista de cada una de las áreas:
23
¿Que se espera de MLA Ltda. a corto, mediano y larg o plazo?
¿Cuál es el norte de la compañía?
¿Cuales son los aspectos en los que MLA Ltda. trabajará para ser diferente a las
empresas del mercado?
Después de trabajar las preguntas individualmente, se trabajaron en grupo con el
fin de unir los criterios. Una vez se definieron los puntos de vista, se hizo un
consenso entre los gerentes, para así estructurar la visión de MLA Ltda.
posteriormente el presidente la aprobó por medio de un acta.
A continuación se presenta la Visión de MLA Ltda., después de uti lizar la
metodología descrita anteriormente.
“Multimodal Logistic Agency MLA Ltda., será en tres años una empresa fuerte y
reconocida en el sector logístico por su servicio y competitividad, manteniendo las
mejores tarifas, costos operacionales y servicio al cliente”.
2.6 MISIÓN DE LA COMPAÑÍA
Para continuar con el estudio de la cadena de valor y estructurar una parte de la
planeación estratégica en MLA Ltda. se ha querido consolidar la razón de ser de
la organización, formulando propósitos que distingan a la empresa de otras
compañías, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, productos, mercados y
talento humano que soporta el logro de dichos propósitos. Para crear la misión de
la organización se deben tener en cuenta aspectos lógicos y reales de la
operación diaria.
La metodología que se uso para estructurar la Misión de la empresa fue muy
similar a la usada para la Visión. Se programo una reunión en la cual se trabajó
individualmente las preguntas que están a continuación con el fin de identificar los
puntos de vista de las áreas.
¿Cuál es el negocio?
¿Para que existe la empresa?
¿Cuales son sus objetivos?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Cuáles son sus prioridades?
¿Cuál es su responsabilidad?
¿Qué hace MLA Ltda.?
¿Cómo se quieren prestar los servicios?
¿Que valor agregado se le ofrecerá al cliente?
24
Una vez se trabajaban individualmente las preguntas anteriores, se leían las
respuestas para proceder a trabajarlas en grupo, con el fin de encontrar similitudes
y fijar el mismo objetivo. posteriormente entre los gerentes se hacía un consenso
para estructurar la Misión y terminar el proceso con la aprobación del Gerente
General de MLA Ltda.
A continuación se presenta la Misión de MLA Ltda., después de utilizar la
metodología descrita anteriormente.
“Multimodal Logistic Agency - MLA Ltda., es una empresa de representación y
logística multimodal encargada de coordinar las actividades operacionales de
fletes y despachos de terceros, con efectividad y transparencia, garantizando
entregas perfectas que impliquen eficiencia y valor agregado en los procesos de
sus clientes y los propios”.
2.7 ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA
Antes de empezar con el proyecto se pudo observar que los directivos de la
compañía nunca se habían interesado por desarrollar una estructura
organizacional, ni definir los niveles jerárquicos de la empresa. Debido al aumento
de la planta física es importante crear un organigrama, ya que se pueden dar
casos como por ejemplo que un empleado reciba ordenes hasta de tres personas
diferentes, lo que generalmente hace que las personas no sientan sentido de
pertenencia de sus funciones ni de sus cargos y en algunos casos confusiones.
Para el Caso de MLA Ltda. la creación del organigrama ha generado orden y
cierta claridad en el ambiente organizacional de la compañía.
El Gerente General, quien tenía la noción principal de la estructura organizacional,
aprobó una propuesta de niveles jerárquicos que los ejecutores del proyecto
presentaron, con el fin de organizar el nombre de los cargos y definir el
organigrama. Los niveles jerárquicos definidos para la compañía fueron los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Gerente General.
Gerentes de Departamentos
Coordinadores
Asistentes
Auxiliares
Estos niveles quedaron definidos con un perfil respectivo, que será expuesto con
detalle en el Capítulo 4.
25
De esta manera, fue mucho más fácil oficializar el organigrama de la Empresa.
Después de tres propuestas, finalmente fue aprobado el siguiente organigrama,
que a partir del momento de aprobación por parte del presidente fue dado a
conocer al personal:
Gerente General
Asistente de
Gerencia
Gerente de
Operaciones
Coordinador
Logística de
transportes
Terrestres
Gerente
Administrativo y
Financiero
Gerente Comercial
Coordinador
Logística de
transportes
Maritimos
Asistente de
gerencia comercial
Coordinador
Contabilidad y costos
Coordinador de
personal
Coordinador
Financiero
Auxiliar de Sistemas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de oficios
varios
Auxiliar de logística
en puertos
Auxiliar de servicio al
cliente y digitación
Auxiliar de Tesorería
Auxiliar de mensajes
varios
Diagrama 3: Organigrama de Multimodal Logistic Agency - MLA Ltda.
26
Capítulo 3
CADENA DE VALOR Y LEVANTAMIENTO DE
PROCESOS CRÍTICOS
Los conceptos claves a emplear a lo largo de este proyecto se encuentran
definidos en el capítulo 1 (marco teorico). Posteriormente se dio a conocer la
empresa en la cual se está desarrollando este trabajo, con parte de la
problemática planteada y que en este capítulo se va a analizar para determinar los
procesos críticos.
3.1.
LOS PROCESOS DE MLA Ltda.
Para identificar y clasificar los procesos de toda la compañía se hicieron reuniones
en conjunto con cada área, donde se proponían posibles procesos. La actividad, al
ser solicitada por la empresa como tal, tomó fuerza por parte de los directivos,
quienes decidieron comprometerse a la hora de definir los procesos.
Con este fin se realizó una actividad basada en la teoría de Porter, donde se
tomaba cada parte de la empresa como una estructura diferente con sus propios
procesos, pero eso sí, según la misión y visión de la Compañía. La empresa
cuenta con tres gerencias y para cada una se definió un objetivo dentro de la
Organización:
Gerencia de Operaciones: Gestionar el cumplimiento de lo pactado con el cliente,
mediante la consecución de fletes y realización de trámites aduaneros.
Gerencia Comercial: Realizar la búsqueda de nuevos negocios y clientes para la
Compañía y mantener los actuales, mediante negociaciones y pactos que
conlleven a mutuo beneficio.
Gerencia Administrativa y financiera: Mantener sostenibilidad financiera de la
Compañía, mediante organización económica, contable, de personal y los
diferentes sistemas de comunicación.
Con los objetivos anteriormente planteados y la ayuda de cada Gerente, se realizó
un análisis que dejó las siguientes conclusiones:
27
? Los objetivos de la Gerencia de Operaciones y la Gerencia comercial coinciden
en su enfoque al cliente. La primera plantea el buen servicio y la segunda una
buena negociación con beneficio mutuo. Esto determinó que los procesos
operacionales y comerciales irían de la mano. Estos son los procesos
Operativos.
? La Gerencia Administrativa y Financiera lleva la batuta de dos áreas diferentes.
La parte financiera de esta gerencia, coordina y administra el dinero en la parte
de tesorería, cartera y contabilidad. Por otra parte se encarga de la gestión del
talento humano mediante el manejo de personal, responsabilidad integral y
auditorias internas. Por eso se dividen los procesos de esta gerencia en
Administrativos y Financieros.
? Según el organigrama estructurado para la Empresa, la Gerencia
Administrativa y Financiera también se encarga de la administración y
desarrollo en los sistemas de comunicación, como teléfono, internet y sistemas
o programas adicionales para mejorar los canales de comunicación y el trato
con el cliente. Asimismo, la Gerencia de Operaciones brinda información al
cliente sobre cualquier inquietud que surja con su mercancía. Estos procesos,
donde debe existir contacto con el cliente a través de los sistemas de
información de la Compañía, son los de Información y Comunicación.
? Al revisar los objetivos de cada Gerencia, se observó que no se había
mencionado la toma de decisiones, planeación y nuevos horizontes para la
Compañía. Pero ninguna de estas actividades es parte estricta de una de estas
gerencias, puesto que la Gerencia General es quien se encarga de ellas. Por
este motivo es necesario una serie de procesos Gerenciales, donde se
describa lo que realiza la Gerencia General.
Con los objetivos de cada gerencia y las conclusiones anteriores, se determinaron
los procesos que debían quedare para la empresa. Mediante una lluvia de ideas
para cada tipo de procesos que maneja la Compañía (Gerencial, Administrativo,
Financiero, operativo, de información y comunicación) según las actividades que
se realizaban.
Los procesos que se definieron con los gerentes después de usar la metodología
nombrada anteriormente son:
28
PROCESOS GERENCIALES:
PROCESO DE REVISIÓN GERENCIAL: Es por medio del cual se toman las
decisiones de la empresa, pero que no se ven reflejadas en los servicios,
adicionalmente involucra lo relacionado con aspectos jurídicos.
PROCESO DE POLÍTICAS, OBJETIVOS Y PLANEACIÓN: Involucra todos los
procesos de políticas que se establecen en la compañía con el fin de evitar
cualquier tipo de fraude, la forma de definir los objetivos que se trazan para la
empresa y finalmente la planeación de los recursos con los que se cuentan.
PROCESOS OPERATIVOS:
PROCESO DE NEGOCIACIONES: Empieza desde recibir la cotización de la
orden de servicio, pasando por búsqueda de posibles proveedores, aprobación de
los mismos, hasta entregar la propuesta final al cliente.
PROCESO DE TRANSPORTE MARÍTIMO: Envuelve una secuencia de
actividades que empiezan por la consecución de buque, lo relacionado con cargue
y descargue de mercancía en los puertos de origen y destino, haciéndole un
seguimiento a toda la operación marítima.
PROCESO DE NACIONALIZACIÓN DE MERCANCÍAS: Esta directamente
relacionado con la gestión de nacionalizar los bienes o artículos en Colombia, el
manejo de aduanas, declaración y pago de impuestos, para que lo importado no
vaya a tener ningún inconveniente una vez la mercancía haya sido sacada del
puerto de destino.
PROCESO DE TRANSPORTE TERRESTRE: Es la descripción de una secuencia
de actividades que empiezan desde la consecución de los vehículos, lo
relacionado con cargue y descargue de mercancía en destino final, haciéndole un
seguimiento a toda la operación terrestre.
PROCESOS FINANCIEROS:
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: Incluye todo lo relacionado con
facturación, tesorería, tipos de cambio, conciliaciones bancarias, manejos de flujos
de efectivo, inversiones, cartera y pago a proveedores.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN CONTABLE: Esta relacionado con informes,
asesoramiento en impuestos, Balances, estados de resultados y presupuestos.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
PROCESO DE GESTIÓN HUMANA: Realizar capacitaciones a las personas
acerca de la compañía, hacer procesos sólidos de selección de personal, manejo
29
de nomina, autorizar pagos de EPS, ARP, Cesantías, Primas y programación de
vacaciones.
PROCESO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS: Manejo de
campañas internas que den valor agregado al talento humano de la compañía y
manejo de programas de salud ocupacional.
PROCESO DE CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS: Se relaciona con
el manejo de cualquier tipo de documento que sea generado por cualquier área de
la compañía, manejo de archivo y documentos de la empresa como Cámara de
Comercio y NIT entre otras .
PROCESO DE AUDITORIAS INTERNAS: Consecución de cualquier tipo de
información para contraloría y vigilancia de los recursos y procesos.
Proceso de responsabilidad integral: Manejo de los valores que se inculcan en la
compañía, sentido de pertenencia y propiedad de las funciones a realizar por cada
empleado.
PROCESO DE RESPONSABILIDAD INTEGRAL: Se relaciona con el incentivo
los valores, tanto dentro como fuera de la empresa, sentido de pertenencia y
desarrollo integral de la compañía.
PROCESOS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN:
PROCESO DE SISTEMAS Y COMUNICACIONES: Todo lo relacionado con
compra de equipos, soluciones a fallas en los quipos, desarrollar tecnologías que
vayan de la mano con la operación de la compañía y manejo de equipos
pertenecientes a la empresa.
PROCESO DE INFORMACIÓN AL CLIENTE: Conjunto de actividades
explicativas que van desde la consecución de la información para el cliente hasta
que es transmitida de una forma clara y precisa, evitando el y minimizando los
tiempos de respuesta.
3.1.1. Mapa de procesos.
Para MLA Ltda. se ha establecido un sistema que determina cómo se desarrollan
los servicios, así como su control y apoyo. Fundamentalmente se cuenta con tres
procesos básicos: los gerenciales, los de gestión del servicio y los de apoyo. El
mapa siguiente presenta estos procesos y su interacción, donde claramente se
observa que el valor de la empresa está en los procesos de “Gestión del servicio”
(Ver Diagrama 4)
30
PROCESOS GERENCIALES
Retroalimentación
del cliente
PROCESOS DE GESTIÓN DEL SERVICIO
NEGOCIACIONES
PROVEEDORES
TRANSPORTE
MARÍTIMO
NACIONALIZACIÓN
DE MERCANCÍAS
TRANSPORTE
TERRESTRE
SATISFACCION DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
POLITICAS, OBJETIVOS
Y PLANEACION
REVISIÓN POR
LA GERENCIA
Comunicación
con el cliente
PROCESOS DE APOYO
ADMÓN.
FINANCIERA
INFORMACIÓN
AL CLIENTE
SISTEMAS Y
COMUNICACIONES
ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
GESTION
HUMANA
AUDITORIAS
INTERNAS
CONTROL DE DOCUMENTOS
Y REGISTROS
ORGANIZACIÓN
CONTABLE
RESPONSABILIDAD
INTEGRAL
Diagrama 4: Mapa de Procesos MLA Ltda.
3.2.
CADENA DE VALOR EN MLA LTDA.
Como se menciona en el capítulo 1, la estructura de cadena de valor que plantea
Porter está compuesta por dos tipos de actividades: las primarias y las de apoyo.
Por medio de un modelo cualquiera de transformación, que explica las entradas,
los procedimientos internos y las salidas de un proceso, se sabe que toda
operación produce servicios y/o productos, teniendo en cuenta que la
transformación es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo
31
para obtener un servicio o producto 17. Para definir la cadena de valor de una
empresa, es necesario conocer las diferentes actividades, sus entradas y salidas.
Teniendo entradas y salidas es más fácil crear un mapa de procesos, que muestra
resumidamente el proceso general de la empresa. Particularmente, en MLA Ltda.,
los procesos son de generación de servicios, organizados de la siguiente forma:
INPUT: El Input define la entrada de los procesos generales de la Compañía,
compuesto por la información recibida por parte de los clientes, haciendo
referencia a los nuevos negocios o despachos. Asimismo, los diferentes recursos
que participan en el recibimiento de esta información son parte del Input; aquí
encontramos para este caso el talento humano, personas encargadas de recibir,
canalizar y filtrar la información; y los sistemas de información, tales como
teléfono, fax e internet.
Definición de Input para MLA Ltda.: Recibimiento de información y solicitud del
cliente.
PROCESO OPERATIVO: Define el mecanismo de transformación de la solicitud
del cliente en un despacho. Aquí trabaja únicamente la logística interna de la
Compañía, cuando una vez recibida la requisición por parte del cliente, se
consiguen los elementos necesarios para cumplir y generar entregas perfectas 18,
lo que implica la subcontratación de los mejores elementos y empresas de
servicios.
Definición de proceso operativo para MLA Ltda.: Transformación de la
información del cliente en una entrega perfecta.
OUTPUT: El Output en MLA Ltda. corresponde a los ingresos generados por un
negocio. Si una entrega ha sido perfecta, se considera que hay satisfacción por
parte del cliente, generando retroalimentación a la empresa y nueva contratación
de servicios por parte del cliente. Así se define como Output los ingresos o
ganancias en términos monetarios, mientras que Entrega Perfecta se describe
como requerimientos del cliente.
Definición del Output para MLA Ltda.: Transformación de la entrega perfecta en
satisfacción del cliente e ingresos para la compañía.
Todo este mapa, contiene una serie de procesos adscritos, que participan en la
parte operativa, financiera, administrativa y comercial. Por eso, para determinar la
17
Definición de TRANSFORMACIÓN, expuesta en el Diccionario Enciclopédico Salvat Tomo 13, 1996.
MLA Ltda., define Entrega Perfecta como el producto solicitado por el cliente entregado en el tiempo
establecido y en las mejores condiciones.
18
32
cadena de valor y los procesos críticos de la Empresa, es necesario saber lo que
hace y lo que proyecta hacia el futuro, por eso la misión y la visión de la compañía
se exponen en el capítulo 2.
Bajo el concepto operacional de MLA Ltda. (Misión y visión), esta ha desarrollado
diferentes labores internas y hacia el cliente que le han permitido crecer, a tal
punto que ha encontrado la necesidad de crear y estandarizar sus procesos.
Con la misión y visión establecida, se determinaron las entradas y salidas de la
empresa. Para la Compañía lo más importante es su rentabilidad y viabilidad
financiera, pero para lograr este objetivo debe centrarse en los procesos que
afecten directamente los ingresos monetarios. Estos son todos los relacionados
con el cliente y su servicio. Por eso se determina como entradas de la compañía
los REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE y como salida la SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE.
Finalmente, con ayuda de la empresa, se determinaron los procesos que
actualmente maneja, ya definidos en la sección anterior (3.1). De esta manera
surge el mapa de procesos, que define la cadena de valor de MLA Ltda..
3.3.
PROCESOS CRÍTICOS DE MLA Ltda.
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva de MLA Ltda., se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la
obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos
procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
Este concepto de cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los
procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en
los servicios que el cliente consume generados por la Compañía y los procesos
que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los
clientes.
Para determinar cuales de los procesos anteriormente mostrados era crítico en
MLA Ltda., se hizo un análisis de cada uno.
En el análisis se toma cada proceso. Lo primero que se evalúa es si el proceso
puede ser necesario para generar el output y servicio al cliente, recordando que
para la Compañía el output son los ingresos generados por una entrega perfecta y
33
servicio al cliente es la transformación de una entrega perfecta en su satisfacción y
la posibilidad de generación de un nuevo negocio.
Si este es necesario para generar el output, se determina si contribuye a los
requerimientos del cliente, que en esencia es una entrega perfecta. Si el proceso
cumple estas dos condiciones, se puede decir que genera valor agregado a la
cadena de la Compañía, es decir se considera como PROCESO CRÍTICO.
En el caso de los procesos que no son necesarios para generar el output o no
aportan a los requerimientos del cliente, se evalúa si contribuyen a las funciones
de la empresa. De ser así, agregan valor interno en la empresa, por lo tanto se
consideran como PROCESOS DISCRECIONALES. En caso contrario, no agregan
ningún tipo de valor, convirtiéndose en procesos NO CRÍTICOS .
Así se concluye que los procesos críticos componen los procedimientos que se
deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente, mientras que los
procesos discrecionales y los NO críticos, están compuestos por procedimientos
que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente, estas actividades se
podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del servicio.
En el diagrama 7, se puede observar gráficamente la anterior explicación, donde
están cada una de las anteriores preguntas y la manera en que se determina para
MLA Ltda. los procesos críticos.
34
INICIO
Proceso
Necesario para
generar output?
Sí
Contrubuye a los
requerimientos del
cliente?
No
No
Contrubuye a las
funciones de la
empresa?
Sí
Sí
No
Valor agregado para la
empresa
Valor Agregado REAL
1
1 Procesos Críticos
2 Procesos Discrecionales
3 Procesos No críticos
Sin valor agregado
2
3
FIN
Diagrama 5: Flujograma para determinar los procesos críticos
3.3.1. Análisis de los procesos en MLA Ltda. para determinar los críticos.
Para determinar los procesos críticos se analizaron todos los de la compañía con
el modelo anteriormente descrito. Se hizo una segregación de las preguntas de la
siguiente manera:
Pregunta 1: ¿ Proceso necesario para generar el Output?
Pregunta 2: ¿ Proceso que contribuye a los requerimientos del cliente?
Pregunta 3: ¿ Contribuye a las funciones de la empresa?
35
Los procesos de la empresa se pudieron observar de manera resumida en la
sección 3.1. De acuerdo a esa descripción y la aplicación de estas tres preguntas,
los resultados se reflejan en la siguiente tabla:
PROCESO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
NOMBRE DEL PROCEDIMMIENTO
PREGUNTA PREGUNTA PREGUNTA DEFINICIÓN DEL
1
2
3
PROCESO
Revisión Gerencial
Políticas, objetivos y planeación.
Negociaciones con proveedores
Transporte Marítimo.
Nacionalización mercancías.
Transporte terrestre
Administración Financiera
Organización Contable
Gestión Humana
Acciones correctivas y preventivas.
Control documentos y registros.
Auditorias Internas
Responsabilidad integral.
Sistemas y comunicaciones
Información al cliente.
SI
NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
SI
NO
NO
N/A
SI
SI
SI
SI
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
NO
N/A
SI
SI
N/A
N/A
N/A
N/A
SI
SI
NO
NO
NO
NO
NO
SI
SI
DISCRECIONAL
DISCRECIONAL
CRÍTICO
CRÍTICO
CRÍTICO
CRÍTICO
DISCRECIONAL
DISCRECIONAL
NO CRÍTICO
NO CRÍTICO
NO CRÍTICO
NO CRÍTICO
NO CRÍTICO
DISCRECIONAL
DISCRECIONAL
Tabla 1: Resultados del análisis de procesos en MLA Ltda.
Para cada proceso se hizo la primera pregunta. Si la respuesta era positiva, en la
casilla de la columna pregunta 1 se colocó “SI”; si, por el contrario la respuesta no
era positiva, se colocó un “NO”. Así se pasaba a la pregunta 2. Según el
flujograma, si la respuesta era negativa, no se pasaba a la pregunta 2, por lo que
en la casilla se colocó “N/A” para indicar que no aplicaba la pregunta. De igual
manera ocurría con la pregunta 3: Si la respuesta era positiva, se colocaba “SI”, si
era negativa “NO” y si no aplicaba a la pregunta, se colocaba “N/A”.
3.3.2. Procesos discrecionales y No críticos:
Del mismo análisis anterior se determinaron los siguientes procesos como
discrecionales o No críticos 19:
19
Los procesos No críticos son considerados en MLA como procesos de apoyo que, a pesar de no contribuir
directamente con el output o los requerimientos del cliente, son de mucha imp ortancia en la Compañía.
36
3.3.2.1.
3.3.2.2.
3.3.2.3.
3.3.2.4.
3.3.2.5.
3.3.2.6.
3.3.2.7.
PROCESO DE REVISIÓN GERENCIAL: Se determinó debía ser
discrecional, puesto que, a pesar de ser trascendenta l en la generación
de ingresos, para el cliente es indiferente las decisiones administrativas
o gerenciales que se tomen en la Compañía, siempre y cuando estas no
afecten su producto ni alteren el costo después de pactado un servicio.
PROCESO DE POLÍTICAS OBJETIVOS Y PLANEACIÓN: Al igual que
el proceso anterior, este proceso altera enormemente el funcionamiento
de la compañía, puesto que se crean políticas de control de fraudes,
objetivos y metas a largo plazo, nuevos campos de negocio, etc, cuyo
objetivo principal es el progreso y control de la compañía. Este proceso
no altera el cumplimiento de un servicio en curso.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: Se determinó
discrecional, ya que a pesar de ser importante para la empresa por su
gran impacto, pues se encarga de la gestión de tesorería y cartera entre
otras, no tiene implicaciones en las necesidades del cliente.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN CONTABLE: Al igual que la
administración financiera, la organización contable influye en la
administración de algunos recursos, el balance de la Compañía, estado
de pérdidas y ganancias y la parte tributaria, no altera las operaciones
de la compañía en cuanto a servicio al cliente.
PROCESO DE SISTEMAS Y COMUNICACIONES: En un comienzo se
consideró que este proceso podría ser crítico, pues algunos clientes
realizan estricto seguimiento a su mercancía, y para esto viven en
contacto continuo con la Compañía, pero en realidad este proceso está
enfocado más al servicio del cliente interno que externo, es decir, se
considera de mucha importancia contar con los medios telefónicos y de
red por las necesidades propias de la compañía, que por el servicio al
cliente. Esto se presenta de esta manera porque si al cliente se le está
cumpliendo con la entrega perfecta, es indiferente el seguimiento a la
mercancía.
PROCESO DE INFORMACIÓN AL CLIENTE: Para la empresa es
importante tener información clara y verídica para proporcionar a los
clientes. Esto aumenta el nivel de servicio, pero el hecho de poseer
información exacta del comportamiento de un despacho en el momento
exacto, no significa que vaya a contribuir con el output de la Compañía.
Este proceso aumenta el nivel de servicio, pero no altera los ingresos.
PROCESO DE GESTIÓN HUMANA: Este proceso se considera no
crítico porque su labor se centra en la selección, capacitación,
motivación y bienestar de los empleados, por lo que se considera
proceso de apoyo.
37
3.3.2.8.
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS: Este proceso pertenece
a la Coordinación de Gestión Humana al igual que el anterior, pues
consiste en los procedimientos de Salud Ocupacional y primeros
auxilios. Por eso el impacto de este proceso es igual que el Proceso de
Gestión Humana.
3.3.2.9. PROCESO CONTROL DOCUMENTOS Y REGISTROS: Este proceso
se encarga de la administración y control de los documentos de la
Compañía, por ejemplo certificado de Cámara de Comercio, seguros y
registros. Por eso se considera proceso de apoyo.
3.3.2.10. AUDITORÍAS INTERNAS: Este procedimiento está enfocado a la
gestión de contraloría de la Compañía. No contribuye al output, es solo
un mecanismo de organización y vigilancia que sirve de apoyo a los
demás procesos de la compañía.
3.3.2.11. PROCESO DE RESPONSABILIDAD INTEGRAL: Este proceso también
está enfocado a la Coordinación de Gestión Humana, y sus
procedimientos consisten en los valores de la Empresa, sentido de
pertenencia y desarrollo integral de la Compañía y su personal.
3.4.
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS CRÍTICOS
Documentar los procesos críticos de una compañía genera muchas ventajas en la
operación diaria, tanto individual como en conjunto, ya que se crea un orden, se
establecen parámetros de cumplimiento, responsables de tareas, se evita parálisis
en la operación debido a la creación Back ups e impide confusiones o conflictos de
cualquier índole entre las diferentes áreas.
Uno de los objetivos del levantamiento de los procesos críticos es reducir las
perdidas de Tiempo, dinero y talento humano, buscando la ejecución de un
sistema Just in time, que brinde eficiencia y efectividad a las operaciones de la
compañía.
3.4.1. Formato de Procesos
Para poder tener una mejor comprensión de los procesos documentados, estos
fueron divididos en procedimientos. En MLA Ltda. no existía un formato para
documentar los procesos, por lo tanto se propuso la matriz descriptiva y se aprobó
como formato para documentar procesos dentro de la compañía.
La matriz descriptiva fue creada con el fin de proporcionar la información de los
procesos o procedimientos de una forma fácil y clara. El formato se deben leer de
forma descendente por la columna que se denomina “Tarea” y las columnas que
38
están al los lados suministran información adicional que sirve para orientar y
ubicar al lector, Dichas columnas Son: ID, responsable, la entrada, la salida,
recursos y periodicidad.
El ID se estableció en la matriz para dar orden al formato.
El Responsable se creó para generar responsabilidades a los ejecutores de
tareas.
La Entrada se instauró para orientar y ubicar al lector de la matriz, cuando va a
leer una actividad.
La salida se estableció para ver los resultados que arroja el desarrollar una
actividad, en muchos casos la salida se convierte en otra entrada (Enlace de
procesos).
Los recursos se creó para saber que tipo de herramientas se necesitan para
realizar una actividad.
La periodicidad es un campo que se coloco tentativamente, pero no fue ejecutado,
ya que es muy complicado calcularlo debido a que en muchos casos depende del
volumen o número de veces que se realice la actividad, por lo tanto se decidió
dejar el espacio en blanco para no incurrir en errores ni datos incoherentes.
39
3.4.1.1 ESTANDAR DE PROCESOS (matriz descriptiva)
La matriz descriptiva
El encabezado
Es el formato mediante el cual se presenta la descripción de un proceso o procedimiento.
En la parte superior derecha se debe colocar el logo de la compañía, en este caso MLA Ltda. Debajo de este se coloca la frase
“DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS”, lo que quiere decir que este formato contiene la información detallada de un
procedimiento.
Entre las dos líneas que se encuentran debajo del logo y la frase está la fecha ultima de actualización, esta fecha corresponde a
la ultima fecha que fue actualizado y aprobado el procedimiento, debe ir en orden dd día, mm mes y aa año. Al lado de la fecha
nombrada se debe colocar la versión a la cual corresponde la descripción del procedimiento, es decir el número de veces que
ha sido modificado, antes de ser validado y aprobado.
DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Fecha de última actualización: dd/mm/aa
Versión No. 1
41
ESTANDAR DE PROCESOS
Información del proceso
En la parte superior izquierda se coloca el nombre de la empresa, con el fin de señalar que la descripción que se va a hacer
corresponde a la compañía nombrada, a continuación se coloca el nombre del proceso y procedimiento como se muestra a
continuación.
Una vez se ha escrito el nombre del proceso y procedimiento, se debe relacionar el objetivo y alcance de lo que describe en el
formato, el objetivo es el propósito o fin que tiene dicho proceso y el alcance es de donde a donde se quiere llegar con el
proceso, incluyendo información como por ejemplo: las personas que incluye dicha descripción.
La información del proceso debe ir en Arial 11 con negrilla y mayúscula, como se muestra a continuación.
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY Ltda.
PROCESO: NOMBRE DEL PROCESO
PROCEDIMIENTO: NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Objetivo o fin del proceso.
ALCANCE: Hasta donde se llega y a quienes aplica el procedimiento o a quien esta dirigido.
42
ESTANDAR DE PROCESOS
Matriz descriptiva
En el formato matriz descriptiva se debe llenar la siguiente información:
? ID: Números consecutivos que corresponden a la tarea o actividad descrita.
? RESPONSABLE ÁREA: Cargo de la persona responsable de realizar la tarea o actividad que se describe.
? TAREA: Descripción detallada de la actividad o tarea a desarrollar por la persona responsable, la explicación debe
corresponder a la que se hace en el flujograma.
? PERIODICIDAD: Tiempo estimado de realizar dicha actividad o tarea.
? ENTRADAS: Lo que entra a la actividad o tarea, este campo sirve para dar orientación al lector de los procesos.
? SALIDAS: Es el resultado obtenido después de haber realizado la tarea o actividad.
? RECURSOS: Lo que se necesita para realizar la tarea. Por ejemplo un sistema de información.
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Área
En la parte inferior se relaciona el número de la página en la que el lector de la matriz se encuentra ubicado.
43 de 143
43
Recursos
3.4.2. Explicación de los Flujogramas
Los flujogramas facilitan la lectura tanto de un proceso como de un procedimiento,
para el caso específico de MLA Ltda., se creó una plantilla que es de fácil
entendimiento y está interrelacionada con la matriz descriptiva. Con el flujograma
se busca que el lector obtenga una visión general del procedimiento o proceso.
La plantilla creada para los flujogramas, tiene la practicidad y funcionalidad de que
si alguna actividad o Símbolo no queda claro, por medio del ID del flujograma
(número que se encuentra en el rincón inferior derecho de todas las actividades o
tareas), se puede dirigir a la Matriz descriptiva Columna ID (primera columna) para
obtener mas información al respecto o si desea profundizar.
En la columna de la izquierda de la plantilla se coloca el responsable de realizar la
actividad y en el espacio ubicado en la derecha va el flujograma. En la parte
inferior de la plantilla va la información perteneciente al proceso o procedimiento.
44
3.4.2.1
ESTANDAR DE PROCESOS (Plantilla de flujogramas)
Descripción plantilla de flujogramas
Responsable de realizar
las actividades que se
encuentran a la derecha.
X
En este espacio se colocan los símbolos que
correspondan a las actividades que debe
realizar el responsable X. Por ejemplo X es el
responsable de hacer la actividad A.
Inicio
A
Línea divisoria: separa a los responsables de
realizar las actividades de la derecha.
B
Y
Fin
En este espacio se colocan los símbolos que
correspondan a las actividades que debe
realizar el responsable Y. Por ejemplo X es el
responsable de hacer la actividad B.
En la parte inferior de la plantilla se coloca la siguiente información: nombre del proceso y procedimiento, código o
nomenclatura del proceso y procedimiento, responsable de la aprobación del proceso o procedimiento(firma), fecha de
aprobación y número de pagina, firma del responsable del proceso o procedimiento y el Logo de la compañía.
Nombre del Proceso
Codigo Proceso
Nombre del Procedimiento
Codigo Procedimiento
Nombre del archivo y funcionario responsable
Aprobado por
45
Pagina
Fecha
ESTANDAR DE PROCESOS
Símbolos usados en los flujogramas
SÍMBOLOS USADOS EN LOS FLUJOGRAMAS
Inicio
Proceso
Responsable
Cuadro gris
Conector
Línea divisoria
Proceso etiquetado
Decisión
No
Conector de página
Sí
Proceso Predefinido
Fin
Inicio: Este símbolo representa el inicio o fin
de un flujograma.
Proceso: Este símbolo representa cualquier
tipo de función de procesamiento
Responsable cuadro gris: Cargo de la
persona responsable de realizar una actividad
o tarea.
Conector: Salida a, o entrada desde otra
parte del mismo diagrama de flujo.
Línea divisoria: Línea para dividir diferentes
áreas / Cargos en un proceso o
procedimiento.
Decisión: Este símbolo representa una
función de tipo decisión o cambio.
Proceso etiquetado: Este símbolo informa al
lector del flujograma que para realizar la tarea
se necesita de un sistema de información.
Conector
de
pagina:
Este
símbolo
representa la referencia para ir de una página
a otra.
Proceso
Predefinido:
Este
símbolo
representa un procedimiento al cual se debe
remitir la persona que está interpretando el
diagrama de flujo.
Inicio: Este símbolo representa el inicio o fin
de un flujograma.
Nombre del Proceso
Codigo Proceso
Nombre del archivo y funcionario responsable
Nombre del Procedimiento
Codigo Procedimiento
Aprobado por
46
Pagina
Fecha
3.4.3. Descripción de Indicadores
Algunos procesos críticos cuentan con indicadores para medir la eficiencia en
alguna actividad de un área específica. Estos hacen parte de los procedimientos
que lo necesiten.
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que permiten observar cómo se encuentran las cosas en relación
con algún aspecto de la realidad que interesa conocer. Como política, para MLA
Ltda., los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza,
peculiaridades y nexos de los procesos críticos de la compañía.
La importancia de los indicadores de gestión para la Compañía parten de los
siguientes puntos:
? Permitir la medición de cambios en alguna condición o situación a través
del tiempo.
? Facilitar la observación cercana de los resultados de iniciativas o acciones.
? Evaluar y dar surgimiento a nuevos procesos de desarrollo.
? Orientar una manera en que se pueden alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.
El formato a emplear en los procedimientos de procesos críticos que lo requieran
se definió de la siguiente manera:
1. Debe llevar un objetivo, que demuestre la importancia de emplear un
indicador para el procedimiento.
2. Debe indicar quienes son los responsables del mismo, tanto de sus
resultados, como del cálculo y administración.
3. Debe dar a conocer la frecuencia en que debe ser llevado, es decir cada
cuanto se mide y cuando se debe revisar durante un período de tiempo.
4. Debe mostrar las fuentes de donde obtiene la información a medir. Estos
datos son las variables del indicador, por eso la importancia de dar a
conocer de donde surgen. Asimismo, este debe llevar un procedimiento
para convertir las variables en indicadores y resultados o respuestas.
5. Es importante mostrar los cargos por los cuales debe pasar el indicador: A
quienes hay que mostrarlo y sustentarlo.
47
FORMATO INDICADORES DE GESTIÓN PARA MLA Ltda.
INDICADOR: NOMBRE DEL INDICADOR
PROCESO: Proceso al que pertenece
PROCEDIMIENTO: Procedimiento al que pertenece
Objetivo del Indicador
Representa la razón de ser. Es el por qué de la existencia del indicador
y enuncia lo que en realidad busca medir. Debe redactarse en infinitivo
(Proporcionar, Desarrollar, Demostrar, etc.)
Responsable de los resultados
Responsable del Calculo
del Indicador
Cargo o Área responsable de los Cargo de las personas encargadas de
resultados, es decir, quienes deben realizar el cálculo que arrojará los
sustentar los buenos o malos resultados finales.
resultados.
Frecuencia de reporte
Frecuencia de Revisión del
indicador
Períodos en los que se debe correr Representa el tiempo en que el
o realizar la medida del indicador. responsable de los resultados debe
Por ejemplo, mensual, semestral, revisar el comportamiento de las
anual, etc.
variables del indicador. Por ejemplo,
semanalmente,
mensualmente,
diariamente, etc.
Fuentes de Información
Lugares, archivos o bases de
datos, de donde se obtiene la
información de las variables.
Variables Influyentes
Son las variables que afectan el
comportamiento del indicador.
Procedimiento de calculo
Describe la manera en que se ejecuta el cálculo del indicador. Si es
mediante un archivo, una serie de cálculos u otros.
Lista de Distribución
Enunciar los cargos por los que debe pasar el indicador una vez calculado.
Es decir, los cargos que revisan y analizan resultados.
48
3.4.4. Metodología y recursos empleados
La metodología empleada para la documentación de los procesos críticos de MLA
Ltda. empezó con la Lectura de archivos establecidos por algunos empleados de
la compañía tiempo atrás, estos documentos eran confusos, no muy lógicos y
estaban hechos en Word con numerales y viñetas, lo cual dificultaba el
entendimiento. Vale la pena aclarar que estos archivos eran casi obsoletos,
debido a que se hicieron cuando la empresa apenas estaba empezando y la
operación no había aumentado su volumen. Una vez los documentos eran leídos
se hacía un análisis de la información contenida, para tener una idea del negocio y
saber como funcionaban las personas en la empresa. Posterior al análisis se
solicitaba una cita con la persona involucrada en el proceso, para poder organizar
las ideas y obtener información para estructurar las matrices descriptivas. En
estas reuniones los empleados hacían una descripción detallada del día a día y
proponían posibles mejoras, ya que nadie mas que ellos sabían de la ejecución de
las actividades. Después de realizada la reunión con la persona del área, se
sacaban conclusiones y estructuraban los procesos o procedimientos en borrador.
Con los procesos o procedimientos en borrador se reunían los gerentes
relacionados con los procedimientos, las personas de las diferentes áreas
involucradas y los ejecutores del proyecto, con el fin de estructurar y darle una
forma final a los procesos o procedimientos, esto se lograba en común acuerdo
con las personas involucradas. Una vez estructurados los procesos o
procedimientos, los ejecutores del proyecto proponían mejoras para optimizar los
procesos o procedimientos críticos y finalmente estos se validaban con los
gerentes de cada área. Para dejar todo validado, los gerentes de las áreas
confirmaban la secuencia de actividades mediante una firma. Los realizadores del
proyecto finalizan las tareas con la elaboración de los flujogramas, de acuerdo a lo
ya validado.
Los recursos empleados para la elaboración del proyecto fueron:
Microsoft Excel
Microsoft Word
Microsoft Visio
Ver documentación de los procesos críticos en el ANEXO 1
49
3.5.
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS.
Con el análisis realizado en la sección 3.3, se determinaron los procesos críticos
de la compañía, ilustrados en la tabla 6 con sus respectivos procedimientos. Es
importante describir cada procedimiento que compone los procesos críticos, pues
son los encargados de conformar y sostener dichos procesos.
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
1. Recepción Órdenes de Servicio
Negociaciones
2. Parametros para la negociación
3. Aprobación de proveedores
1. Consecución de Trans. Marítimo
2. Cargue de mercancía
Transporte Marítimo
3. Seguimiento de buque
4. Descargue de mercancía
1. Gestión pre-nacionalización
Nacionalización
2. Aduanas, Declaración y pago de impuestos
1. Consecución de Trans. Terrestre
Transportes Terrestres
2. Cargue y descargue de mulas
3. Despachos terrestres
Diagrama 6: Procesos Críticos de MLA Ltda..
Así como la base de los procesos críticos son sus procedimientos, los procesos
son la base del macroproceso crítico. A continuación se ilustra el diagrama que
describe el macroproceso crítico de MLA Ltda., con sus respectivos procesos y
procedimientos.
Macro proceso crítico:
50
FIN
INICIO
DESCARGUE DE
MERCANCÍA
7
RECEPCIÓN
ORDENES DE
SERVICIO
DESPACHO
TERRESTRE
12
1
GESTIÓN
PRENACIONALIZACIÓ
N
8
SEGUIMIENTO DE
BUQUE
6
CARGUE Y
DESCARGUE DE
MULAS
BUSQUEDA DE
PROVEEDORES
2
11
CARGUE DE
MERCANCÍA
ADUANAS,
DECLARACIÓN Y
PAGO DE IMPUESTOS
5
9
CONSECUCIÓN
TRANSPORTE
TERRESTRE
APROBACIÓN DE
PROVEEDORES
3
CONSECUCIÓN DE
TRANSPORTE
TERRESTRE
Proceso
Nacionalización
4
Proceso
Negociaciones
10
Proceso Transporte
Terrestre
Proceso Transporte
Maritimo
Diagrama 7: Macroproceso crítico de MLA Ltda.
Según el flujograma anterior, se describen los siguientes procesos con sus
respectivos procedimientos como críticos:
3.5.1.1.
PROCESO DE NEGOCIACIONES: Consiste en la negociación de fletes,
puertos y en algunos casos nacionalización de mercancías. Los
productos manejados por los clientes deben ser transportados bajo
ciertos pará metros de seguridad, embalaje y almacenamiento. Por esta
razón se requieren camiones especiales, contenedores, Isotanques,
cubrimientos o cualquier otro aspecto recalcado por los clientes. De ahí
la importancia de saber quienes pueden ser los proveedores de fletes
para ciertas mercancías, la negociación y sobre todo la seguridad. Por
ejemplo, el papel desperdicio debe cubrirse y protegerse del agua para
evitar humedad en este y agilizar los procesos de un cliente X. Si este
llega a mojarse, la humedad será más alta, por lo que la mercancía será
más pesada y afectaría los costos de dicho cliente. Por tal motivo si no
se cumple con esa especificación, la entrega dejaría de ser perfecta
pues la mercancía no se entregaría bajo las condiciones solicitadas por
el cliente y por ende no habría satisfacción.
51
3.5.1.2.
3.5.1.3.
3.5.1.4.
PROCESO DE TRANSPORTE MARÍTIMO: Consiste en conseguir las
motonaves necesarias para fletes marítimos. En este negocio el factor
tiempo no siempre es el mejor amigo. Por esta razón entre más rápido
se consiga una naviera, que transporte la mercancía en el menor tiempo
posible, manteniendo el producto bajo los parámetros de calidad
establecidos sería una ventaja competitiva que se tendría sobre los
competidores, puesto que se cumpliría con parte de los tiempos de
entrega y se vería reflejado en el output.
PROCESO DE NACIONALIZACIÓN: Es de vital importancia este
proceso. Consiste en el pago de aranceles, impuestos y todo lo
relacionado con aduanas. En muchas oportunidades suele ser el cuello
de botella del proceso. Este depende de los trámites aduaneros,
horarios de bancos y agilidad del personal en puertos. Del tiempo de
nacionalización de todo lo que viene del exterior depende también el
tiempo de la entrega.
PROCESO DE TRANSPORTE TERRESTRE: Al igual que el transporte
marítimo, consiste en todo lo que corresponde a consecución y tiempo
del flete desde el puerto hasta su destino. Asimismo incorpora la
seguridad y la calidad de la mercancía, lo que corresponde a una
entrega perfecta. Esa es la parte final del macroproceso general de MLA
Ltda., y en general es el que determina el cumplimiento, porque no sirve
de nada un flete marítimo y una nacionalización ágil y a tiempo, si el
camión o la mula se retrasa con la mercancía.
Estos procesos, aquí descritos resumidamente, se pueden observar con detalle en
el ANEXO 1: “Procesos críticos de MLA Ltda.”, con sus respectivos
procedimientos e indicadores de gestión si corresponde.
3.5.2. Estructura de Cadena de Valor de MLA según diagrama de Porter. (3.3.2)
Teniendo el mapa de procesos anteriormente definido en la sección 3.1.1, ya se
tiene la cadena de valor de MLA Ltda. Según el diagrama de porter, estos
procesos se muestran de la siguiente forma:
52
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
A
P
O
Y
O
P
R
I
M
Información al Cliente y Abastecimiento
M
A
R
Admon. Financiera, Acciones correc. y preven., Control Documentac.y reg, y Audit. Internas.
G
Consecución de
Satisfacción del cliente
E
Negociación con
Nacionalización de
transporte marítimo y (Resumida en entregas
proveedores
Mercancías
N
terrestre
perfectas)
Sistemas de Información y Organización Contable.
Gestión Humana y Responsabilidad Integral
Diagrama 8: Diagrama de Porter para MLA Ltda.
Donde se encuentran las actividades primarias en la parte inferior, y al final la
satisfacción del cliente como una prioridad.
53
Capítulo 4
FUNCIONES Y PERFILES DE CARGOS RESPONSABLES
DE PROCESOS CRÍTICOS EN MLA LTDA.
Conocer y documentar los procesos críticos para Multimodal Logistic Agency MLA
Ltda., no es suficiente. Como se pudo ver en el capítulo anterior, cada proceso
crítico no solo tiene una serie de procedimientos y actividades, sino una serie de
cargos de las personas responsables de cada actividad y un cargo en particular,
responsable de cada procedimiento.
Se determinó para MLA Ltda. la importancia de dar a conocer al colaborador de un
cargo específico, responsable de un procedimiento en un proceso crítico, las
funciones que debe asumir al estar en dicho cargo. Adicionalmente, a la hora de
contratar una persona nueva para desempeñar estas funciones, el perfil de este
nuevo empleado debe cumplir ciertos parámetros ya que asumirá la
responsabilidad de sostener parte de un proceso crítico. Por eso la necesidad de
un manual de funciones y perfiles para estos cargos. De esta forma quedan
documentadas las tareas específicas y propias del cargo, lo cual no solo
compromete al colaborador, si no que muestra el lazo que existe entre el cargo y
el proceso crítico y apoya los procesos de selección y capacitación de personal.
4.1.
METODOLOGÍA EMPLEADA.
A través de la observación directa y una encuesta realizada se determinó la
identificación de cada cargo, las características y requerimientos para llevar a
cabo las func iones de cada puesto de trabajo, las responsabilidades asociadas,
los deberes y obligaciones, las aptitudes, las condiciones físicas y el perfil de la
persona que puede ocupar el cargo.
Con la encuesta se conocieron factores adicionales, que buscan mejorar el
bienestar de los trabajadores tales como áreas de capacitación, características de
seguridad integral y factores de riesgo en el puesto de trabajo.
La encuesta se aplicó directamente al trabajador a manera de entrevista personal,
donde se le pedían los datos del formato. De esta manera el colaborador iba
describiendo sus funciones mientras las realizaba. Así se aplicaron tres tipos de
métodos: Observación directa, método del cuestionario y método de entrevista.
54
Una vez completos los datos de la persona entrevistada, estos se diligenciaron en
el formato, para su posterior revisión y aprobación por parte del jefe inmediato.
caso de alguna no conformidad por parte del jefe con respecto a la información del
manual, este se corregía para la aprobación final.
4.2.
OBJETIVOS DEL MANUAL DE FUNCIONES EN MLA LTDA.
4.2.1. Mostrar las funciones de un cargo específico, con el fin de conocer el
impacto y participación de los mismos en los procesos de la compañía.
4.2.2. Facilitar procesos de selección de personal para un cargo específico,
mediante el conocimiento del perfil requerido para el desarrollo de las
actividades.
4.2.3. Dar a conocer los riesgos laborales que corre una persona desempeñando
el cargo, para tomar las medidas necesarias.
4.2.4. Disminuir interferencias o descuidos laborales, organizando las labores a
desempeñar en cada cargo. De esta forma no se cruzan algunas labores ni
se descuidan otras, pues cada persona debe responder y ejecutar lo que le
corresponde.
4.2.5. Mantener y mejorar el orden organizacional, estructural y administrativo de
la empresa.
4.3.
EXPLICACIÓN DEL FORMATO MANUAL DE FUNCIONES
4.3.1. Encabezado:
MANUAL DE FUNCIONES
Versión: 1
Vigencia: dd/mm/aaaa
Página: x-y 55
55
4.3.1.1.
MLA: Logo de la empresa.
4.3.1.2.
MANUAL DE FUNCIONES: Título. Es el mismo en todos los manuales.
4.3.1.3.
VERSIÓN: Muestra la versión de la información que se encuentra en el
manual. Si algún punto debe cambiar por cualquier motivo, la versión
automáticamente debe cambiar. Este punto busca mantener un orden
para la información que contiene el manual, pues las funciones en los
cargos son vulnerables a cambios.
4.3.1.4.
VIGENCIA: Fecha en que se hace efectiva la información descrita en el
manual, es decir, una vez es aprobado.
4.3.1.5.
PÁGINA: Define la gerencia a la que pertenece, el número del manual y
la página:
X: Define el número que identifica la gerencia
Y: Define el número del manual dentro del total de manuales de la
gerencia.
EJEMPLO: Si la Gerencia de Operaciones tiene el código 1, y el manual
del Gerente de Operaciones por ser el primer cargo de la gerencia tiene
el código 1, en la primera hoja el campo “Página” tendrá: 1-11.
4.3.2. Estructura del manual:
4.3.2.1.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Es la identificación del cargo,
compuesta por el nombre, posición estructural y objetivo. Con este
punto se busca especificar en que posición del organigrama está
ubicado, cual será el área de trabajo y el nivel organizacional en que se
encuentra.
4.3.2.2.
PERFIL DEL CARGO: Muestra el perfil académico y social que debe
tener la persona que realizará las funciones establecidas. Está
compuesto por la edad, sexo, estado civil, estudios realizados y
experiencia laboral.
4.3.2.3.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES: Define las principales tareas a
realizar en el puesto de trabajo. Asimismo, las responsabilidades
adscritas al cargo, como relaciones y contactos externos e internos,
56
4.3.2.4.
4.3.2.5.
manejo de información confidencial de la compañía, supervisión,
planeación, manejo de equipos y valores.
APTITUDES Y ENTRENAMIENTO: Las aptitudes son los conocimientos
y valores personales que debe traer consigo el colaborador, estas se
dividen en Técnicas y Tácticas. Igualmente, el entrenamiento requerido
para la persona que ingrese al nuevo cargo.
FACTORES DE RIESGO: Define los tipos de riesgo que corre el
colaborador en el puesto de trabajo según el factor. Esto permite
determinar el perfil físico de la persona que debe ingresar a la empresa
y el nivel de atención médica que debe mantener. Asimismo ayuda a
prevenir accidentes de trabajo.
4.3.3. Descripción del Manual:
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL CARGO
Corresponde al nombre del puesto.
Cargo del jefe inmediato:
Cargo de quien depende según la estructura
Número de Personas a cargo:
Número total de personas que supervisa.
Cargos que reportan directamente
?
Los cargos que le reportan directamente según ?
la estructura organizacional. A diferencia del
número de personas a cargo donde está el total
de las personas dependiendo de este, aquí se
escriben los cargos que deben reportar sus
labores únicamente
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
57
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
2. OBJETIVO DEL CARGO
Es la razón de la existencia del cargo. Puede ser una descripción resumida o la tarea principal.
Marcar con una X el
espacio correspondiente
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Rango de edades (Entre, >de o <de)
Sexo
Masculino – Femenino - Indiferente
Estado Civil
Casado, soltero, indif.
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
Profesional
Especialización
Dominio de Inglés
Especificación:
Especificar el tipo de carrera o profesión, según el espacio marcado arriba.
No requiere
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
Especificación:
Especificar las áreas en las que debe tener experiencia según el espacio arriba marcado.
58
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
Describir las funciones principales
Iniciar las funciones con verbos en infinitivo como organizar, realizar, trabajar, etc.
Escribir la manera en que
aplica la responsabilidad
correspondiente.
Por
ejemplo, si es información
Marcar con una X si
corresponde.
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
Contactos con personal de la compañía que no Personal externo como clientes, proveedores,
pertenezca al área del cargo.
etc.
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Tipo / Clase
Información Confidencial
Supervisión
Planeación
Manejo de equipos
Manejo de valores
Otros
Escribirlo si corresponde
59
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
Corresponde a los conocimientos que debe traer el colaborador. Por ejemplo, manejo de
office, Windows, conocimientos básicos de logística, etc.
Aptitudes Tácticas
?
Corresponde a las aptitudes de la persona como tal, por ejemplo pro actividad, actitud de
servicio, organización, etc.
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: Tiempo de entrenamiento antes de asumir responsabilidad plena .
Actividades
?
Actividades de formación en el puesto de trabajo. Por ejemplo, presentación a clientes, manejo
del sistema operativo de la empresa, etc.
La tabla se diligencia según el cuadro general
de factores de riesgo existentes suministrado
por la ARP Ver Anexo #3.
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Factor de riesgo
60
APROBACIÓN
ELABORADO POR:
APROBADO POR
Nombre quien elabora
Nombre quien aprueba
Departamento
Departamento
4.4.
DEFINICIÓN DE PERFILES POR NIVEL JERÁRQUICO
De acuerdo a la información en el Capítulo 2, se crearon en MLA Ltda., 5 niveles
jerárquicos. Para cada nivel se definió un perfil estándar independiente del cargo,
las funciones o responsabilidades. Estos fueron estudiados con la Gerencia
general, donde finalmente fueron aprobados así:
4.4.1. Gerente General:
? Hombre o mujer mayor de 30 años, casado(a).
? Post graduado, dominio de inglés absoluto y con más de 5 años de
experiencia.
4.4.2. Gerentes de Departamento:
? Hombre o mujer Mayor de 30 años, casado(a)
? Post graduado, dominio de inglés y experiencia de 2 a 5 años en cargos
similares.
4.4.3. Coordinadores
? Hombre o mujer (según necesidades del cargo), mayor de 25 años.
? Profesional, con experiencia laboral entre 1 y 2 años. Dominio de Inglés según
el cargo.
4.4.4. Asistentes
? Hombre o mujer mayor de 23 años.
? Profesional. Deseable dominio de inglés y no requiere experiencia.
61
4.4.5. Auxiliares
? Hombre o mujer (Según necesidades del cargo), mayor de 18 años.
? Bachiller, Técnico o Tecnólogo según necesidades del cargo, con experiencia
entre 1 y 2 años.
4.5.
CARGOS RESPONSABLES DE ACTIVIDADES EN LOS PROCESOS
CRÍTICOS
Como se expone en el capítulo 3, cada procedimiento adscrito a un proceso
crítico, tiene una serie de actividades con un responsable, en su mayoría de la
Compañía 20.
Los cargos responsables de actividades en procedimientos críticos, se resumen
en la siguiente tabla:
DEPARTAMENTO
CARGO
OBJETIVO
GERENCIA DE OPERACIONES
Gerente de Operaciones
Dirigir y administrar las operaciones logísticas de la Compañía, con el fin de generar
valor en las actividades del área y el cumplimiento en los requerimientos de los
clientes.
GERENCIA DE OPERACIONES
Coord. Log. Transportes terrestres.
Gestionar el transporte terrestre de las operaciones de la Compañía, realizando
consecución y seguimiento, buscando siempre garantizar entregas perfectas.
GERENCIA DE OPERACIONES
Coord Log. Transportes marítimos
Gestionar el transporte marítimo de las operaciones de la Compañía, realizando
consecución y seguimiento, buscando siempre garantizar entregas perfectas.
GERENCIA DE OPERACIONES
Auxiliar de Logística en Puertos.
Realizar soporte en las actividades de la Gerencia de Operaciones llevadas a cabo en
puertos.
GERENCIA COMERCIAL
Gerente Comercial
Presentar la empresa a nivel nacional e internacional, mostrando los diferentes
servicios ofrecidos con el fin de obtener nuevos clientes y mantener los actuales.
GERENCIA COMERCIAL
Asistente Gerencia Comercial
Asistir las diferentes actividades de la Gerencia comercial, administrando los
indicadores del área y buscando nuevos negocios para la Compañía.
Tabla 2: Cargos responsables de actividades en procedimientos críticos
Para mayor entendimiento de los cargos descritos en la Tabla 2, en el ANEXO 2
“Funciones y perfiles de Cargos responsables de Procesos Críticos en MLA Ltda.”
están los manuales de funciones.
20
Todas las actividades en los procesos críticos están controladas por personal de MLA Ltda., excepto
algunas de operaciones en puerto, donde el responsable es la SIA subcontratada. En algunas oportunidades el
responsable de una actividad es el cliente, quien inicia un procedimiento dado.
62
CONCLUSIONES
?
Se estableció la Misión, Visión, valores, Organigrama y Negocio de la
compañía, con el fin de darle un orden administrativo y saber donde se quiere
llegar.
?
Se analizó la cadena de Valor de MLA Ltda. con el fin de rediseñarla y
estructurarla para identificar las entradas, salidas, procesos primarios y de
apoyo. Así mismo esta fue establecida en el diagrama de cadena de valor de
Porter.
?
Se levantaron Mediante el análisis de la cadena de valor se obtuvieron los
procesos críticos de la empresa, los cuales fueron documentados de una forma
clara y detallada.
?
Todos los procesos de MLA Ltda., se establecieron y describieron de una
manera corta para poder tener un panorama general de la Compañía.
?
La documentación de los procesos críticos genera valor, ayuda a mejorar el
servicio que se le presta al cliente, evitando cometer errores tales como perdida
de tiempos y desordenes en los procesos mas representativos para la
organización.
?
El éxito en este tipo de proyectos depende de la participación y empeño que
los participantes proporcionen.
?
Fueron creados los manuales de funciones para los cargos que están
relacionados con los procesos críticos, con el fin de evitar duplicidad de
actividades, acumulación de trabajo y asignar responsabilidades.
?
Se definieron Indicadores de gestión representativos para la operación diaria
de MLA Ltda., los cuales están directamente relacionados con los procesos
críticos.
63
RECOMENDACIONES
?
Se Aconseja hacer revisiones periódicas a la documentación elaborada de los
procesos críticos, ya que estos pueden ir cambiando y desactualizando a
través del tiempo.
?
Se recomienda documentar todos los procesos de la compañía, debido a que
si surgen cambios dentro de la empresa, unos procesos se podrían volver no
críticos y otros ingresar al grupo de los críticos, adicionalmente un manual de
procesos completo da orden a toda la organización.
?
Para poder llevar un control adecuado de los procesos se recomienda
estructurar un cuadro de mando integral para MLA Ltda., por medio del cual se
pueda ver el comportamiento de las áreas y poder identificar donde se
encuentran los posibles problemas de la compañía.
?
Se aconseja que la próxima vez que se vaya a realizar un proyecto de este
tipo, previamente se haga una capacitación informando la metodología a
desarrollar, importancia y beneficios que esto trae para la empresa.
?
Se recomienda que MLA Ltda. difunda este estudio por medio de
capacitaciones o presentaciones a las personas que están directamente
involucradas en los procesos críticos de la compañía.
?
Sería importante para MLA Ltda. darle continuidad a la planeación estratégica,
debido a que en el estudio realizado, se dio un gran paso con la creación de
valores, misión y visión.
?
Se recomienda realizar seguimiento a los procesos discrecionales, ya que
con el crecimiento que ha venido presentando la empresa , estos pueden ser
fuentes de ventajas competitivas.
64
BIBLIOGRAFÍA
?
BECKER, Bryan E., HUSELID Mark A. y ULRICH Dave; “CUADRO DE
MANDO DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA”, Ediciones gestión
2000; Barcelona, 2002.
?
CARMONA Fernando; “GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN LA
EMPRESA”, Tecno Press Ediciones; Bogotá, 2004.
?
DEMING W. E; “CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. LA
SALIDA DE LA CRISIS”; Ediciones Díaz de Santos S.A., 1999
?
KERLINGER Fred; “INVESTIGACIÓN DEL COMPORTAMIENTO”. Editorial
Interamericana; Mexico, 2002
?
PORTER Michael E. “ESTRATEGIA COMPETITIVA (TÉCNICA PARA EL
ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES DE LA COMPETENCIA)”,
Editorial CECSA; México, 1999
?
BELTRÁN Jesús Mauricio, “INDICADORES DE GESTIÓN HERRAMIENTAS
PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD”, Segunda edición, Bogotá Colombia;
1999
?
KAPLAN Robert S. Y NORTON David P., “CUADRO DE MANDO INTEGRAL” ,
Segunda Edición; Harvard Business School Boston; 2000
?
VERGARA, José María; “LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO.
¿CIENCIA O TECNOLOGÍA?”, Fontanella; Barcelona, 1971
65
Direcciones de Internet Consultadas:
?
?
?
?
?
?
?
?
www.ifrasturias.com
www.investigacionenlinea.com
www.elprisma.com
www.monografias.com
www.semana.com
www.gestiopolis.com
www.pyme.com.mx
www.aaep.org.ar
66
ANEXO 1
MANUALES DE PROCESOS MLA Ltda.
67
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: NA01 NACIONALIZACIÓN
PROCEDIMIENTO: NA0102 ADUANAS, DELARACIÓN Y PAGO DE IMPUESTOS
OBJETIVO: Nacionalizar la mercancía importada.
ALCANCE: Realizar pago de aduanas, declaración e impuestos para nacionalizar la mercancía.
ID
0
Tarea
Responsable
Área
Periodicidad
Entradas
Salidas
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
1
SIA
Averiguar el tipo de cambio para liquidar arancel e IVA.
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
Tipo de cambio
para liquidar
arancel e IVA
2
SIA
Preparar y presentar a MLA una preliquidación de los costos y anticipos.
Tipo de cambio
para liquidar
arancel e IVA
Preliquidación
de costos y
anticipos
3
Gerente de
operaciones
Validar los costos y consignar a la SIA
Preliquidación
de costos y
anticipos
Consignación
hecha a la SIA
4
SIA
Consignar en el banco lo correspondiente al registro de importación y
Consignación
hecha a la SIA
Registro de
importación
pago y
entregado al
INCOMEX
NA0101 GESTIONAR PRENACIONALIZACIÓN (ID 3)
llevar la consignación al INCOMEX.
Nota: el registro de importación es entregado al día siguiente de
llevar la consignación
5
SIA
realizar los pagos programados.
Registro de
importación
pago y
entregado al
INCOMEX
Pagos
programados
hechos
6
SIA
Continuar con procedimiento:
Pagos
programados
hechos
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
NA0101 GESTIÓN PRENACIONALIZACIÓN (ID 4)
7
SIA
Viene de procedimiento:
NA0101 GESTIÓN PRENACIONALIZACIÓN (ID 6)
68
Recursos
ID
8
Tarea
Responsable
Área
SIA
Periodicidad
Radicar la declaración de importación y los documentos soporte al
sistema SYGA de la DIAN.
9
SIA
Oficializar la importación y obtener el número de autorización de la
DIAN.
10
SIA
Imprimir cuatro copias de la declaración y las firma el representante ante
la DIAN para realizar el pago de los impuestos.
Entradas
Salidas
Procedimiento
gestión
prenacionalizaci
ón
Declaración de
importación y
documentos
soporte en
SYGA.
Declaración de
importación y
documentos
soporte en
SYGA.
Importación
oficializada y
número de
autorización
DIAN dado.
Importación
oficializada y
número de
autorización
DIAN dado.
Documentos
soporte para
pago de
impuestos
11
SIA
Hacer el pago de los impuestos en el banco correspondiente
Documentos
soporte para
pago de
impuestos
Impuestos
pagados
12
SIA
Solicitar el levante de la carga.
Impuestos
pagados
Levante de
carga solicitado
Levante de
carga solicitado
Inspección física
solicitada.
Existen dos opciones:
Si el levante de la carga sale físico. Continuar con la tarea número 13
Si el levante de la carga sale automático. Continuar con la tarea número
18
13
SIA
Solicitar la inspección física o reparto para poder hacer el levante de la
carga.
14
SIA y Auxiliar de
logística en puerto
Enviar una persona a la DIAN y otra al puerto.
Inspección
física solicitada.
Personas en la
DIAN y Puerto
15
SIA
Confirma el inspector que realizara la inspección
Personas en la
DIAN y Puerto
16
Auxiliar de logística
en puerto
Buscar al inspector, entregarle los documentos, para hacer la inspección.
17
Inspector DIAN
Hacer la inspección y autorizar el levante de la carga.
Inspector que
realizará la
carga.
Documentos
entregados al
inspector
Inspector que
realizará la
carga.
Documentos
entregados al
inspector
Inspección
realizada y
autorizado
levante
69
Recursos
SYGA
Sistema SYGA
ID
18
Tarea
Responsable
Área
SIA
Periodicidad
Imprimir en el sistema SYGA una declaración virtual del levante de la
carga ya sea que haya sido físico o automático y firmarla.
Nota: si fue levate físico se debe firmar por el inspector, si fue automatico
Entradas
Salidas
Inspección
realizada y
autorizado
levante
Declaración
virtual del
levante de carga
Declaración
virtual del
levante de
carga
Facturas de
bodegaje
solicitadas y
pagadas
Documentos
presentados
Facturas de
bodegaje
solicitadas y
pagas
Documentos
presentados
lo debe firmar el funcionario de la SIA.
19
Gerencia de
operaciones
Solicitar facturas de bodegaje y realizar pagos
20
SIA
Presentar recibos de pagos por bodegaje, copia del B/L endosado y
liberado, copia de la declaración de valor, formatos diligenciados
21
SIA
Comprar y diligenciar plantillas de retiro de mercancía.
22
Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Plantillas de
retiro de
mercancía
diligenciadas
TT0102 CARGUE Y DESCARGUE DE MULAS (ID 0)
70
Plantillas de
retiro de
mercancía
diligenciadas
Procedimiento
cargue y
descargue de
mulas
Recursos
SYGA
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: TM01 TRANSPORTE MARITIMO
PROCEDIMIENTO: TM0102 CARGUE DE MERCANCIA
OBJETIVO: Realizar el cargue de la mercancía en el buque.
ALCANCE: Generar documentos necesarios durante el cargue de la mercancía y optimizar los espacios en el cargue del material que va a ser importado.
ID
0
1
Responsable
Área
Tarea
Periodicidad
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
Agente del buque
Notificar que el buque arribó al puerto de origen e incluirlo en el
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 24)
SOF (Statement of facts) estado de hechos.
2
Agente del buque
Tomar medidas de control iniciales antes de realizar el cargue
de mercancía para incluirlas en el informe de seguimiento.
Entradas
Salidas
Recursos
Procedimiento
aprobación de
proveedores
Procedimiento
aprobación de
proveedores
Procedimiento
aprobación de
proveedores
Arribó del buque
en el SOF
Arribó del buque en
el SOF
Medidas de
control iniciales
tomadas
Medidas de control
iniciales tomadas
Ubicación de la
mercancía
definida dentro
del buque
Ubicación de la
mercancía definida
dentro del buque
Fecha y hora de
inicio de cargue
en el SOF
SOF
Fecha y hora de
inicio de cargue en
el SOF
Personal
preparado para
inicio de cargue
Análisis previo de
ubicación.
SOF
P. Ej. MLA Ltda. realiza la importación de un buen porcentaje
de papel desperdicio que ingresa a Colombia. Antes de
realizar la carga en el buque toman la humedad de las pacas y
el peso para incluirlas en el informe de seguimiento, para
realizar un control al material durante la parte anterior del
recorrido.
3
Agente del buque
Realizar el análisis de cómo se ubicara el material dentro del
buque.
Existen dos opciones:
Si la carga está en contenedor. Continuar con la tarea número
4
Si la carga es suelta (pacas). Continuar con la tarea número 8
4
Agente del buque
Notificar la fecha y hora de inicio de cargue de los
contenedores en el SOF (statement of facts) estado de hechos.
5
Agente del buque
Preparar personal para dirigir el cargue de los contenedores en
el barco.
71
ID
6
Responsable
Área
Agente del buque
Tarea
Periodicidad
Direccionar la grúa del barco hacia el contenedor y
engancharlo, esta tarea se realiza con ayuda del personal de la
Entradas
Salidas
Recursos
Personal preparado
para inicio de
cargue
Contenedor
enganchado
Grúa del Buque
Contenedor
enganchado
Contenedor
ubicado en el
buque
Grúa del buque
Ubicación de la
mercancía definida
dentro del buque
Fecha y hora de
inicio de cargue
en el SOF
SOF
Fecha y hora de
inicio de cargue en
el SOF
Personal
preparado para
inicio de cargue
Análisis previo de
ubicación.
Personal preparado
para inicio de
cargue
Pacas en grupos
de dos
Montacargas
Pacas en grupos de
dos
Pacas
direccionadas al
buque
Grúa del buque
Pacas
direccionadas al
buque
Pacas estibadas
en el buque
Grúa del buque
Contenedor o pacas
estibadas en el
buque
Hora y fecha de
terminación de
cargue en el
SOF
SOF
tarea anterior.
7
Agente del buque
Ubicar el contenedor en el lugar del buque que se determinó
previamente, con el fin de optimizar espacios y desenganchar
la grúa del contenedor.
Existen dos opciones:
Si no se ha terminado de cargar los contenedores en el buque.
Continuar con la tarea número 6
Si la carga de los contenedores finalizó. Continuar con la tarea
número 14
8
Agente del buque
Notificar la fecha y hora de inicio de cargue de la carga libre en
el SOF (statement of facts) estado de hechos.
9
Agente del buque
Preparar personal para acomodar y dirigir el cargue de las
pacas en el barco.
10
Agente del buque
Acomodar pacas en grupos de dos para prevenir daños al
material que va a ser estibado en el buque.
11
Agente del buque
Tomar y direccionar las pacas con la grúa, ayudado por los
operarios para que el material no sufra ningún daño.
12
Agente del buque
Ubicar y estibar las pacas en el buque, de acuerdo al análisis
de distribución realizado previamente.
Existen dos opciones:
Si no se han terminado de cargar las pacas. Continuar con la
tarea número 10.
Si se terminaron de cargar las pacas en el buque. Continuar
con la tarea número 13
13
Agente del buque
Ingresar la fecha y hora de terminación de cargue en el SOF
(statement of facts) estado de hechos.
Nota: La rata de cargue debe ser de dos días
72
ID
Responsable
Área
Tarea
14
Agente del buque
Emitir y enviar el BL (Bill of Lading) a MLA Ltda.
15
Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Periodicidad
Entradas
Hora y fecha de
terminación de
cargue en el SOF
B/L emitido y
enviado
TM0103 SEGUIMIENTO DE BUQUE (ID0)
Con esta tarea finaliza el procedimiento.
73
Salidas
Recursos
B/L emitido y
enviado
Procedimiento
seguimiento de
buque
B/L
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: TM01 TRANSPORTE MARITIMO
PROCEDIMIENTO: TM0101 CONSECUCIÓN DE TRANSPORTE MARITIMO
OBJETIVO: Conseguir un buque que se ajuste a todas las condiciones de la orden de servicio.
ALCANCE: Este procedimiento esta establecido para tener en cuenta todos los aspectos que involucran la escogencia de un buque con el fin de evitar que se
presenten inconvenientes y está dirigido al área de operaciones.
ID
0
1
Tarea
Responsable
Área
Gerencia de
operaciones
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Periodicidad
Viene de procedimiento:
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 6)
Generar una búsqueda de posibles armadores en la base de datos
que contiene MLA Ltda.
Entradas
Salidas
Recursos
Procedimiento
búsqueda de
proveedores
Procedimiento
búsqueda de
proveedores
Necesidad de
encontrar
armadores
Búsqueda de
posibles
armadores
Base de datos
Búsqueda de
posibles armadores
Posibles
armadores
seleccionados
Base de datos
Armador
contactado e
informado del
requerimiento
Disponibilidad
verificada del
buque en cuanto
a fecha.
Mail o teléfono
Realizar búsqueda de nuevos armadores por medio de contactos o
referencias.
2
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Seleccionar los posibles armadores que podrían prestar el servicio
de acuerdo a lo solicitado por el cliente con el fin de conseguir tres
valores de fletes diferentes.
3
4
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Contactar uno de los posibles armadores e informarle
el
Posibles armadores
seleccionados
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Verificar con el armador si tiene disponibilidad de buque para la
Armador contactado
e informado del
requerimiento
requerimiento para la orden de servicio.
fecha estimada del flete.
Existen dos opciones:
Si el armador no cuenta con disponibilidad de buque para la fecha
del flete. Continuar con la tarea número 12
Si el armador cuenta con disponibilidad de buque para la fecha del
flete. Continuar con la tarea número 5
74
Mail o teléfono
ID
5
Responsable
Área
Tarea
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Revisar con el armador si algún buque de los que está disponible
Periodicidad
se ajusta a la ubicación del puerto de origen.
Entradas
Salidas
Disponibilidad
verificada del buque
en cuanto a fecha.
Ubicación y
disponibilidad de
los buques
revisada
Mail o teléfono
Ubicación y
disponibilidad de los
buques revisada
Ubicación,
disponibilidad y
capacidad de
grúas para
carga revisadas.
Manual o
especificación
técnica de las
grúas, mail o
teléfono
Ubicación,
disponibilidad y
capacidad de grúas
para carga
revisadas.
Ubicación,
disponibilidad,
capacidad de
grúas y calidad
de servicio
revisadas.
SOF de fletes
anteriores
Ubicación,
disponibilidad,
capacidad de grúas
y calidad de servicio
revisadas.
Valor del flete y
aclaración de
cláusula en el
charter party
Fax o mail
Valor del flete
Una o dos o
Tres valores de
flete
Fax o Mail
Existen dos opciones:
Recursos
Si el buque no se ajusta a a
l ubicación del puerto de origen
continuar con la tarea número 12
Si el buque se ajusta a la ubicación del puerto de origen continuar
con la tarea número 6
6
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Analizar la capacidad de las grúas para confirmar que se cumpla la
rata de cargue y descargue en puerto de origen y destino
respectivamente.
Existen dos opciones:
Si la grúa del buque no cumple con la rata de cargue y descargue
continuar con la tarea número 12
Si la grúa del buque cumple con la rata de cargue y descargue
continuar con la tarea número 7
7
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Revisar y Examinar el historial de servicios que ha prestado el
buque en anteriores ocasiones a MLA Ltda. para verificar el
cumplimiento en las fechas de arribo al puerto de origen como de
destino.
Existen dos opciones:
Si el buque no ha sido cumplido con las fechas de arribo al puerto
de origen o destino. Continuar con la tarea número 8
Si el buque ha sido cumplido con las fechas de arribo al puerto de
origen o destino. Continuar con la tarea número 9
8
Gerencia de
operaciones
Solicitar al armador el valor del flete, pero se le debe aclarar que en
el charter party se debe colocar una cláusula de indemnización por
incumplimiento.
9
Gerencia de
operaciones
Solicitar al armador el valor del flete.
75
ID
Tarea
Responsable
Área
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
10
Armador
Enviar el valor firme del flete a MLA Ltda.
Valor del flete
Valor firme del
flete enviado
Fax o mail
11
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Verificar el número de cotizaciones
Valor firme del flete
enviado
Número de
cotizaciones
validado
Cotizaciones
Ubicación,
disponibilidad,
capacidad de grúas
y calidad de servicio
revisadas.
Valor firme del flete
enviado
Armador
informado que
no se hará uso
de sus servicios.
Mail o teléfono
Existen dos opciones:
Si no se tienen tres valores de fletes de diferentes armadores.
Continuar con la tarea número 3
Si ya se tienen los tres valores de los fletes. Continuar con la tarea
número 13
12
13
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Gerencia de
operaciones
Informar al armador que el buque no se adapta a las necesidades
de MLA Ltda. por lo tanto no se hará uso de sus servicios.
Continuar con la tarea número 3 si no se tienen las tres
cotizaciones.
Continuar con procedimiento:
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 7)
Con esta tarea finaliza el procedimiento.
76
Procedimiento
Aprobación de
proveedores
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: NA01 NACIONALIZACIÓN
PROCEDIMIENTO: NA0101 GESTIONAR PRE-NACIONALIZACIÓN
OBJETIVO: Diligenciar procesos del ICA para nacionalizar la mercancía
ALCANCE: Realizar fumigación de la mercancía y cumplir con las normas establecidas por el estado para que no hayan problemas de nacionalización.
ID
0
1
Tarea
Responsable
Área
Periodicidad
Gerencia de
operaciones
Viene del procedimiento:
SIA
Recibir los documentos necesarios para empezar el procedimiento.
TM0104 DESCARGUE DE MERCANCÍA (ID 17)
Nota: los documentos que se requieren son, el original de los
Entradas
Salidas
Procedimiento
descargue de
mercancía
Procedimiento
descargue de
mercancía
Procedimiento
descargue de
mercancía
Documentos
recibidos para
nacionalización
mandatos (a la DIAN y Puerto de destino) solo si son contenedores,
B/L (originales y endosados a la SIA), Informe de inconsistencias si
se llegan a dar, Original de la factura comercial, la cual debe tener
los términos de negociación y el precio unitario y total, original de la
lista de empaque, información para registro de importación y hoja
de la aseguradora que conste el % que se negocio, para el amparo
de la mercancía y saber que cubre la póliza.
2
SIA
Llamar al ICA y solicitar tarifa a pagar por la gestión.
Documentos
recibidos para
nacionalización
Tarifa solicitada
a pagar al ICA
3
SIA
Continuar con procedimiento:
Tarifa solic itada
a pagar al ICA
Procedimiento
aduana,
declaración y
pago de
impuestos
Procedimiento
aduana,
declaración y
pago de
impuestos
NA0102 ADUANA, DECLARACIÓN Y PAGO DE IMPUESTO (ID 0)
4
SIA
Viene de procedimiento:
NA0102 ADUANA, DECLARACIÓN Y PAGO DE IMPUESTOS (ID 6)
77
Procedimiento
aduana,
declaración y
pago de
impuestos
Recursos
ID
5
Tarea
Responsable
Área
SIA
Periodicidad
Realizar la consignación en el banco correspondiente a la Inspección del
ICA y el certificado fitosanitario.
6
SIA
Reclamar formulario para diligenciamiento interno a cargo del ICA
7
SIA
Verificar que el material esté bien carpado.
8
ICA
Realizar la fumigación del material.
Nota: Se deben cumplir con las normas del ICA como por ejemplo
Entradas
Salidas
Procedimiento
aduana,
declaración y
pago de
impuestos
Pago hecho por
inspección de
ICA y
certificado
fitosanitario
Formulario de
ICA
Pago hecho por
inspección de
ICA y certificado
fitosanitario
Material bien
carpado
Material
fumigado
Formulario de
ICA
Material bien
carpado
colocar letreros de peligro y tener el material carpado sin ninguna
abertura
9
Auxiliar de logística
en puerto
Levantar al tercer día un poco las carpas para que el material se ventile.
Material
fumigado
Material
ventilado
10
SIA
Continuar con procedimiento:
Material
ventilado
Procedimiento
aduana,
declaración y
pago de
impuestos
NA0102 ADUANA, DECLARACIÓN Y PAGO DE IMPUESTO (ID 7)
Con esta tarea finaliza el procedimiento
78
Recursos
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY Ltda.
PROCESO: NE01NEGOCIACIONES
PROCEDIMIENTO: NE0101 RECEPCIÓN ÓRDENES DE SERVICIO
OBJETIVO: Analizar solicitud del cliente para préstamo de servicios .
ALCANCE: Este procedimiento esta diseñado para definir si se puede o no prestar servicio logístico al cliente y aplica al área comercial y operativa de MLA
Ltda.
ID
0
Tarea
Responsable
Área
Cliente
Periodicidad
Solicitar a Multimodal Logistic Agency el préstamo del
Entradas
el
cliente
es
nuevo,
normalmente
Recursos
Necesidad del cliente
Solicitud de
préstamo de servicio
Orden de servicio
Solicitud orden de
servicio
Información
necesaria para
poder cotizar
Mail o telefono
servicio logístico.
Si
Salidas
solicita
documentación para que MLA Ltda. pueda volverse
proveedor, esta información la mayoría de veces es la
siguiente:
?
?
?
?
?
1
Cliente
Cámara de comercio no mayor a 3 meses.
Fotocopia del NIT
Una (1) referencia Bancaria
Dos (2) referencias Comerciales
Presentación de la compañía.
Suministrar a MLA la siguiente información, con el fin de
generar la cotización:
?
Tipo de mercancía que va ser importada
?
Ubicación de la mercancía (origen)
?
Fecha en que estará lista la mercancía.
?
Destino de la mercancía que va a
ser
importada hacia Colombia.
?
Especificaciones de la carga.
79
ID
2
Responsable
Área
Tarea
Gerencia comercial
y Gerencia de
operaciones
Analizar la solicitud hecha por el cliente, los aspectos
Periodicidad
iniciales que se tienen en cuenta para aceptar o rechazar
Entradas
Salidas
Recursos
Información necesaria
para poder elaborar
cotización
Solicitud del cliente
analizada
Informe de
coordinador
personal y abogado
Solicitud del cliente
analizada
Solicitud del cliente
analizada y
viabilidad estudiada
Solicitud del cliente
analizada y viabilidad
estudiada
Solicitud del cliente
rechazada
Mail o teléfono
Solicitud del cliente
analizada y viabilidad
estudiada
Solicitud del cliente
aprobada y
cronograma de
actividades
elaborado
Procedimiento
búsqueda de
proveedores
Microsoft project
la solicitud de cotización son:
?
?
3
Gerencia comercial
y Gerencia de
operaciones
Estudio de gestión / administrativo, costos
laborales y disponibilidad de tiempo para
realizar las operaciones de la solicitud de
servicio logístico.
Analizar aspectos jurídicos de la negociación
como por ejemplo pólizas y contratos que se
generen (solo si es necesario).
Definir viabilidad del negocio, con los aspectos
estudiados anteriormente.
Existen dos opciones:
?
Si la solicitud no es viable. Continuar con la
tarea número 4
?
Si la solicitud es viable. Continuar con la tarea
número 5
4
Asistente de
Gerencia comercial
Informar al cliente las razones por las cuales la solicitud
del servicio logístico fue denegada.
Con esta tarea finaliza el procedimiento.
5
6
Gerencia
operaciones
Generar un cronograma de actividades para la
Gerencia
operaciones
Continuar con procedimiento:
elaboración de la cotización que será pasada al cliente.
Solicitud de cliente
aprobada y cronograma
de actividades
elaborado
NE0102 BUSQUEDA DE PROVEEDORES (ID 0)
Con esta tarea finaliza el procedimiento.
80
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: NEO1 NEGOCIACIONES
PROCEDIMIENTO: NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES
OBJETIVO: Seleccionar a los proveedores que mas se ajusten a los requerimientos de MLA Ltda. y decisión del cliente si toma o no la propuesta por
préstamo de servicio.
ALCANCE: Este procedimiento se creó para estructurar mejor las propuestas al cliente, con fundamentos y soportes, buscando el gana-gana. Involucra al
cliente y área comercial.
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
0
1
Gerencia
operaciones
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
Procedimiento
Procedimiento
NE0102 BUSQUEDA DE PROVEEDORES (ID 11)
Búsqueda de
búsqueda de
proveedores
proveedores
Analizar las tres (3) cotizaciones de los puertos de origen y
Tres cotizaciones
Cotizaciones
Cotizaciones de
destino.
solicitas a
analizadas y selección
los puertos
Seleccionar una de las tres cotizaciones del puerto de origen y
puertos
de una para puerto de
una del puerto de destino según el análisis realizado, tomando
origen y destino
como variable precio.
2
Gerente comercial
Una vez realizada la selección de las cotizaciones del puerto de
Cotizaciones
Cotizaciones de
Cotización por
origen y destino, se deben colocar en la cotización por orden de
analizadas y
puerto adjuntas en la
orden de
servicio al cliente de MLA Ltda. el valor de los puertos mas un
selección de una
cotización final del
servicio para el
porcentaje por gestión de MLA Ltda. en los puertos.
para puerto de
cliente por orden de
cliente final
origen y de
servicio.
destino
3
Gerente comercial
Continuar con procedimiento:
Cotizaciones de
Proc edimiento
NE0102 BÚSQUEDA DE PROVEEDORES (ID 12)
puerto adjuntas
Búsqueda de
en la cotización
proveedores
final del cliente
por orden de
servicio.
81
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
4
5
Gerencia comercial
y Gerencia
operaciones
Gerente comercial
Viene de procedimiento
Procedimiento
Procedimiento
NE0102 BÚSQUEDA DE PROVEEDORES (ID 15)
búsqueda de
búsqueda de
proveedores
proveedores
Recibir cotización por parte de la SIA, analizarla y aumentar el
Cotización de la
Cotización de la SIA
Cotización de la
valor mas un porcentaje a la cotización por orden de servicio que
SIA
analizada y adjunta a
SIA y cotización
la cotización para el
para el cliente
cliente de MLA Ltda..
de MLA Ltda.
se le presentara al cliente de MLA Ltda.
6
Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Parte de la
Procedimiento
TM0101 CONSECUCIÓN DE TRANSPORTE MARÍTIMO (ID 0)
cotización para el
Cons ecución de
cliente de MLA
transporte marítimo
Ltda.
7
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
Procedimiento
Procedimiento
TM0101 CONSECUCIÓN DE TRANSPORTE MARITIMO (ID 13)
consecución de
consecución de
transporte
transporte marítimo
marítimo
8
9
Gerencia de
operaciones
Gerente comercial
Analizar los tres valores de los fletes y seleccionar el que preste
Tres valores de
un mejor servicio a un mejor precio, pero siempre y cuando se
diferentes de
haya ajustado al análisis realizado previamente.
fletes
Adjuntar el valor del flete previamente seleccionado mas un
Flete
Valor del Flete
Cotización
porcentaje por operaciones a la cotización que MLA Ltda.
seleccionado
adjuntado a la
parcial del
cotización del cliente
cliente final
presentará al cliente.
Flete seleccionado
Tres valores de
los fletes
final de MLA Ltda.
10
Coordinador
Logística de
transporte Terrestre
Transporte terrestre
Requerimiento de
Flete terrestre
Tabla de costos
Determinar el número de vehículos (camiones) necesarios para
flete por
estimado.
estimados por
transportar la carga del puerto de destino al lugar final de
transporte
almacenamiento.
terrestre
flete
Definir el costo final del flete terrestre.
Nota: MLA Ltda. cuenta con unas tablas que determinan el costo
del flete terrestre.
11
Gerente comercial
Incluir en la cotización que se presentará al cliente de MLA el
Flete terrestre
Flete terrestre incluido
Cotización
valor del flete terrestre mas un porcentaje por gestión de
estimado
en la cotización del
parcial del
cliente de MLA Ltda.
cliente final
operación terrestre.
82
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
12
13
Gerente comercial
y gerente
operaciones
Gerente comercial
Consolidar toda la información de puerto de origen y destino, SIA,
Información de la
Información de la
Información de
transporte Marítimo y transporte terrestre para generar la
cotización sin
cotización consolidada
costos
cotización.
consolidar
Generar y enviar cotización al cliente teniendo en cuenta el
Información de la
Cotización generada y
Mail
aumento de los valores por gestión de operación.
cotización
enviada
consolidada
14
Cliente
Recibir, revisar, analizar y aprobar o desaprobar la cotización
Cotización
Cotización recibida y
enviada por MLA Ltda.
generada y
analizada por el
Cotización
Existen dos opciones:
enviada
cliente
Realizar y enviar una contra propuesta a la cotización reduciendo
Cotización
Contrapropuesta
Cotización y
los costos de operación.
recibida,
Realizada y enviada al
mail.
Continuar con la tarea número 14
analizada y no
cliente.
Si la cotización no es aprobada por el cliente. Continuar con la
tarea número 15.
Si la Cotización es aprobada por el cliente. Continuar con la tarea
número 16
15
Gerente comercial
y Gerencia de
operaciones
aprobada
16
Cliente
Realizar el pago del 50% de la cotización por efectos de adelanto
Cotización
Pago del 50% de la
a la operación.
recibida,
cotización
Nota: el pago del restante 50% se realizara una vez la operación
analizada y
haya terminado.
aprobada por el
cliente
17
18
Coordinador
financiero
Realizar pagos a Puerto origen y destino.
Pago del 50% de
Servicios de puerto de
la cotización
origen y destino pagos
Gerencia de
operaciones
Confirmar a los puertos de origen y destino que se realizará la
P Servicios de
Puertos confirmados
operación, confirmando las fechas y los recursos necesarios.
puerto de origen
y destino pagos
83
Mail
Mail
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
19
Coordinador
Logística de
transporte Terrestre
Confirmar a la SIA que se realizará la importación de la
Pago al puerto de
SIA confirmada para
mercancía para comenzar con el proceso de nacionalización y
origen y destino.
realizar proceso de
realizar los pagos pactados en la negociación.
Confirmadas
nacionalización.
Mail y teléfono
fechas y recursos
necesarios
20
Gerencia de
operaciones
Confirmar al armador que si se efectuara la importación de la
SIA confirmada
Armador confirmado
mercancía.
para realizar
para realizar flete
Mail y teléfono
proceso de
nacionalización.
21
Armador
Generar y enviar a MLA Ltda. el charter party para efectos de
Armador
Charter party creado
corrección
confirmado para
y enviado.
Mail
realizar flete
22
Gerencia de
operaciones
Recibir, corregir y enviar el Charter party al armador para que
Charter party
Charter party
Mail y Charter
quede lista la negociación.
creado y
corregido.
party
enviado.
23
24
Coordinador
financiero
Realizar los pagos al armador de acuerdo a lo negociado.
Charter party
Pagos realizados al
corregido.
armador.
Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Pagos realizados
Cargue de mercancía
TM0102 CARGUE DE MERCANCÍA (ID 0)
al armador.
Finaliza el procedimiento
84
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: TT01 TRANSPORTE TERRESTRE
PROCEDIMIENTO: TT0102 CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA
OBJETIVO: Realizar el cargue de mulas en el puerto de destino y el descargue de las mulas en el destino final.
ALCANCE: Hacer seguimiento a la operación de cargue y descargue de la mercancía para evitar errores, minimizar tiempos y entregar el material al cliente
final.
ID
0
Responsable
Área
Gerencia de
operaciones
Tarea
Periodicidad
Viene de procedimiento:
TT0101 CONSECUCIÓN TRANSPORTE TERRESTRE (ID 12)
NA0102 ADUANAS, DECLARACIÓN Y PAGO DE IMPUESTOS (ID
22)
1
Auxiliar de logística
en puertos
Hacer el pesaje de las mulas sin carga para obtener la tara.
2
Transportadora
Presentar documentos de nacionalización a las autoridades y puerto.
3
Auxiliar de logística
en puertos
Planear el cargue de las mulas con la mercancía que se encuentra el
Auxiliar de logística
en puertos
Preparar personal y montacargas para la operación de cargue a
Auxiliar de logística
en puertos
Tomar y direccionar con el montarcarga la mercancía hacía el trailer o
4
5
Nota: la tara es el peso del camión sin la carga.
lugar de acopio.
camión
planchón.
85
Entradas
Procedimiento
Aduanas,
declaración y
pago de
impuestos y
procedimiento
consecución de
transporte
terrestre
Procedimiento
Aduanas,
declaración y
pago de
impuestos y
procedimiento
consecución de
transporte
terrestre
Mulas pesadas
sin carga
Documentos
presentados a
puerto y
autoridades
Cargue de
mulas planeado
Personal y
montacargas
preparados para
cargue
Salidas
Procedimiento
Aduanas,
declaración y pago
de impuestos y
procedimiento
consecución de
transporte terrestre
Mulas pesadas sin
carga
Documentos
presentados a
puerto y autoridades
Cargue de mulas
planeado
Personal y
montacargas
preparados para
cargue
Mercancía
direccionada hacia
el camión
Recursos
ID
6
Responsable
Área
Tarea
Periodicidad
Auxiliar de logística
en puertos
Acomodar la mercancía en el trailer o planchón, de acuerdo a la
planeación realizada previamente.
Entradas
Salidas
Mercancía
direccionada
hacia el camión
Mercancía
acomodada en el
trailer o planchón.
Mercancía
acomodada en
el trailer o
planchón.
Camiones
pesados con la
carga.
Camiones pesados
con la carga.
Plantilla de retiro
presentados a
puerto y
autoridades
Informe de
operación
generado.
Informe de
operación generado.
Procedimiento
despachos
terrestres
Procedimiento
despachos
terrestres
Procedimiento
despachos
terrestres
Personal y
montacarga listos
para descargue
Personal y
montacarga
listos para
descargue
Mercancía
descargada del
camión
Mercancía
descargada del
camión
Existen dos opciones:
Si no se ha terminado de cargar el camión, continuar con la tarea
número 5
Si ya se cargo el camión de acuerdo a lo planeado. Continuar con la
tarea número 7
7
8
Auxiliar de logística
en puertos
Realizar el pesaje de los vehículos cargados para obtener el peso
Transportadora
Presentar plantillas de retiro de mercancía a las autoridades y puerto
bruto de la carga
para poder sacar la mercancía.
9
10
11
12
13
14
Auxiliar de logística
en puertos
Generar informe de operación con la información obtenida a lo largo del
Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Alistar personal y montacarga para hacer el descargue de mercancía
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Descargar la mercancía de los trailer o planchon con ayuda de
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Tomar medidas de control finales para incluirlas en el informe de
procedimiento.
TT0103 DESPACHOS TERRESTRES (ID 0)
TT0103 DESPACHOS TERRESTRES (ID 8)
en el sitio final de destino.
montacargas y personal
seguimiento.
P. Ej. MLA Ltda. realiza la importación de un buen porcentaje de papel
desperdicio que ingresa a Colombia. Después de realizar la descarga
de las mulas, toman la humedad de las pacas y el peso para incluirlas
en el informe de seguimiento, esto se hace con el fin de realizar un
control al material durante todo el recorrido.
86
Plantilla de retiro
presentados a
puerto y autoridades
Procedimiento
despachos
terrestres
Medidas de control
finales tomadas
Recursos
ID
15
Responsable
Área
Tarea
Periodicidad
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Preparar y entregar el informe de gestión, incluyendo toda la
información de la gestión.
Nota: El informe de gestión debe tener: el SOF o Estado de hechos,
rata de cargue y descargue en buque, medidas de control iniciales,
intermedias y finales, fotocopia de todo tipo de documento generado,
Bill of lading, tiempos de cargue y descargue de material a los
camiones, peso neto de la mercancía y duración de viaje terrestre.
Con esta tarea finaliza el procedimiento.
87
Entradas
Medidas de
control finales
tomadas
Salidas
Informe final de
gestión elaborado y
entregado.
Recursos
Documentos
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: TM01 TRANSPORTE MARITIMO
PROCEDIMIENTO: TM0104 DESCARGUE DE MERCANCIA
OBJETIVO: Descargar mercancía en el puerto de destino.
ALCANCE: Realizar el descargue de la mercancía minimizando tiempos y almacenar material en el puerto.
ID
0
1
Responsable
Área
Tarea
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
Auxiliar de logística
en puerto
Planear el descargue del material al puerto.
Periodicidad
TM0104 SEGUIMIENTO DE BUQUE (ID 11)
Existen dos opciones:
Entradas
Salidas
Procedimiento
seguimiento de
buque
Procedimiento
seguimiento de
buque
Procedimiento
seguimiento de
buque
Descargue de
material planeado
Descargue de
material planeado
Fecha y hora de
descargue de
contenedores en
el SOF
Fecha y hora de
descargue en el
SOF
Personal
preparado para
descargue
Personal
preparado para
descargue
Contenedor
enganchado
Contenedor
enganchado
Contenedor al
costado del buque
Contenedor al
costado del
buque
Fecha y hora de
descargue de
carga libre en el
SOF
Recursos
Si la carga está en contenedor. Continuar con la tarea número 2
Si la carga es suelta (pacas). Continuar con la tarea número 6
2
Agente del buque
Notificar la fecha y hora de inicio de descargue de los
contenedores en el SOF (statement of facts) estado de hechos.
3
4
Auxiliar de logística
en puerto y agente
del buque
Preparar personal para dirigir el descargue de los contenedores
agente del buque
Direccionar la grúa del barco hacia el contenedor y engancharlo,
en el puerto.
esta tarea se realiza con ayuda del personal de la tarea anterior.
5
Agente del buque
Ubicar el contenedor en un costado del buque y desenganchar la
grúa del contenedor.
SOF
Grúa del buque
Existen dos opciones:
Si no se ha terminado de descargar los contenedores del buque.
Continuar con la tarea número 4
Si el descargue de los contenedores finalizó. Continuar con la
tarea número 12
6
Agente del buque
Notificar la fecha y hora de inicio de descargue de la carga libre
en el SOF (statement of facts) estado de hechos.
88
SOF
ID
7
8
9
Responsable
Área
Tarea
Periodicidad
Auxiliar de logística
en puerto y agente
del buque
Preparar personal para acomodar y dirigir el descargue de las
Agente del buque y
auxiliar de logística
en puerto
Realizar el desestibe de todas las pacas o carga libre que se
Agente del buque
Acomodar la carga libre para proceder a realizar el descargue, si
pacas en el barco.
encuentre en el buque.
son pacas organizar en grupos de dos.
10
Agente del buque
Tomar y direccionar la carga lilbre con la grúa a un costado del
buque, esta tarea debe ser realizada con ayuda de operarios.
11
Auxiliar de logística
en puerto
Acomodar las pacas al costado del buque.
Si no se han terminado de descargar las pacas del buque.
Entradas
Salidas
Fecha y hora de
descargue de
carga libre en el
SOF
Personal
preparado para
dirigir descargue
Personal
preparado para
dirigir descargue
Material
desestibado
Material
desestibado
Material
desestibado y
acomodado para
descargue
Material al costado
del buque
Material
desestibado y
acomodado para
descargue
Material al
costado del
buque
Recursos
Grúa del buque
Material
acomodado al
costado del buque
Continuar con la tarea número 10.
Si se terminaron de cargar las pacas en el buque. Continuar con
la tarea número 12.
12
Operarios
Transportar con el montacarga los contenedores o carga libre al
sitio de acopio.
13
Auxiliar de logística
en puerto
Tomar medidas de control intermedio antes de realizar el
procedimiento cargue de mercancía en los camiones para
Material o
contenedor
acomodado al
costado del
buque
Material en el
sitio de acopio
Material en el sitio
de acopio
Medidas de
control intermedio
tomadas.
Informe de tarja
realizado.
Fecha y hora de
finalización
descargue en SOF
Montacargas
Medidas de
control intermedio
medidas.
incluirlas en el informe de seguimiento.
P. Ej. MLA Ltda. realiza la importación de un buen porcentaje de
papel desperdicio que ingresa a Colombia. Antes de realizar la
carga de las pacas en los camiones, toman la humedad de las
pacas y el peso para incluirlas en el informe de seguimiento, para
realizar un control al material durante la parte anterior del
recorrido
14
Auxiliar de logística
en puerto
Realizar el informe de tarja (Conteo de la mercancía) y notificar la
finalización de descargue de la mercancía el SOF (Statement of
facts) estado de hechos.
89
SOF
ID
15
Responsable
Área
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Tarea
Periodicidad
Hacer un análisis de la rata de cargue y descargue para ver si
hay que realizar algún pago por incumplimiento de tiempos
establecidos previamente en el charter party.
16
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Preparar y enviar documentos generados anteriormente a la SIA
para empezar con el proceso de nacionalización.
Entradas
Salidas
Informe de tarja
realizado.
Fecha y hora de
finalización
descargue en
SOF
Análisis realizado
de rata de cargue
y descargue
Análisis realizado
de rata de cargue
y descargue
SOF
Documentos
enviados a la SIA
Documentos
Documentos
enviados a la SIA
Procedimientos
Gestión
prenacionalización
y consecución
transporte
terrestre
Nota: los documentos que se requieren son, el original de
los mandatos (a la DIAN y Puerto de destino) solo si son
contenedores, B/L (originales y endosados a la SIA), Informe
de inconsistencias si se llegan a dar, Original de la factura
comercial, la cual debe tener los términos de negociación y
el precio unitario y total, original de la lista de empaque,
información para registro de importación
y hoja de la
aseguradora que conste el % que se negocio, para el amparo
de la mercancía y saber que cubre la póliza.
17
Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimientos:
NA0101 GESTIÓN PRENACIONALIZACIÓN ID (0)
TT0101 CONSECUCIÓN TRANSPORTE TERRESTRE (ID 0)
Con esta tarea finaliza el procedimiento
90
Recursos
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: TM01 TRANSPORTE MARITIMO
PROCEDIMIENTO: TM0103 SEGUIMIENTO DE BUQUE
OBJETIVO: Realizar seguimiento a la operación del buque.
ALCANCE: Este procedimiento esta creado para saber la posición exacta de la carga, llevar un control de tiempos y tener informado al cliente.
ID
0
Responsable
Área
Tarea
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
1
Armador
2
Agente del buque
Periodicidad
Entradas
Procedimiento
cargue de
mercancía
Procedimiento
cargue de
mercancía
Definir el tiempo estimado de salida ETS.
Procedimiento
cargue de
mercancía
ETS definido
Notificar la salida del buque en el SOF (Statement of facts)
ETS definido
Fecha y hora de
salida de buque
en el SOF
Fecha y hora de
salida de buque
en el SOF
Información de las
condiciones de
transporte.
Información de las
condiciones de
transporte
Cliente informado
sobre las
condiciones de
transporte
Cliente informado
sobre las
condiciones de
transporte
ETA definido
ETA
TM0102 CARGUE DE MERCANCIA (ID 15)
estado de hechos
3
Armador
Salidas
Informar a MLA Ltda. las condiciones del transporte, dentro de
estas están velocidad, condiciones climáticas, estado de la
Recursos
SOF
mercancía, tiempo estimado de arribo ETA y ubicación entre
otras.
4
5
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Mantener informado al cliente sobre las condiciones que se
Armador
Definir e informar a MLA Ltda. el tiempo estimado de arribo
desarrollen durante el flete.
6
Auxiliar de logística
en puerto
Programar el arribo del buque al puerto de destino
ETA definido
Arribo de buque
programado
7
Armador
Realizar el arribo al puerto de destino y notificar la llegada al
Arribo de buque
programado
Fecha y hora de
arribo al puerto
destino en el SOF
puerto en el SOF (Statement of fact) Estado de hechos.
91
Mail o teléfono
ID
8
Responsable
Área
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Tarea
Periodicidad
Comunicar al cliente que la mercancía está en el puerto de
destino e informar a las autoridades el tipo de artículos que
Entradas
Salidas
Fecha y hora de
arribo al puerto
destino en el SOF
Cliente informado
que la mercancía
está en puerto de
destino
Cliente informado
que la mercancía
está en puerto de
destino
Mercancía
inspeccionada y
revisada
Mercancía
inspeccionada y
revisada
SIA informada que
la mercancía está
en puerto.
SIA informada que
la mercancía está
en puerto.
Procedimiento
Descargue de
mercancía
fueron importados, para efectos de inspección y revisión.
9
Autoridades
Hacer inspección y revisión de que la mercancía registrada en
los documentos como importada concuerda con lo que está en
físico.
10
11
Coordinador
Logística de
transporte Terrestre
Informar a la SIA que el material ya se encuentra en puerto
Gerencia de
operaciones
Continuar con proc edimiento:
para realizar el proceso de nacionalización.
TM0104 DESCARGUE DE MERCANCIA (ID 0)
Con esta tarea finaliza el procedimiento.
92
Recursos
Mail o teléfono
Mail o teléfono
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: NE01 NEGOCIACIONE S
PROCEDIMIENTO: NE0102 BÚSQUEDA DE PROVEEDORES
OBJETIVO: Gestionar cotizaciones necesarias para prestar el servicio logístico
ALCANCE: Este proceso ha sido creado para darle un orden lógico a la consecución de cotizaciones generando un valor agregado al servicio y aplica al
área comercial.
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
0
1
Gerencia
operaciones
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
y Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Viene del procedimiento:
Procedimiento
Procedimiento
NE0101 RECEPCION ORDENES DE SERVICIO (ID 6)
recepción ordenes
recepción ordenes de
de servicio
servicio
Consultar base de datos, que contiene algunos proveedores de
Procedimiento
Base de datos
MLA y Realizar búsqueda de nuevos proveedores para generar
recepción ordenes
consultada
por lo menos tres cotizaciones diferentes para cada uno de los
de servicio
Base de datos
servicios que se necesitan para cumplir con la orden de servicio
del cliente.
Los servicios que se requieren usualmente para cumplir una
orden son los siguientes:
?
Puerto de origen.
?
Puerto de destino.
?
Servicios de SIA (Sociedad de intermediación
aduanera).
2
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
?
Transporte Marítimo.
?
Transporte Terrestre.
Seleccionar el mayor número de posibles opciones de la base de
Base de datos
Posibles puertos de
datos o nuevos proveedores tanto para el puerto de origen como
consultada
origen y destino
Elegir uno de los puertos ya sea de origen o destino previamente
Posibles puertos
Posible puerto
seleccionados e Informarle el requerimiento del servicio.
de origen y
seleccionado
Base de datos
para el de destino, con el fin de conseguir 3 cotizaciones.
3
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
destino
93
Base de datos
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
4
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Verificar si el puerto de origen o destino previamente
Posible puerto
Capacidad del puerto
seleccionado tiene capacidad de instalaciones, personal y
seleccionado
verificada
Mail o teléfono
Consultar y revisar si los horarios de los puertos tanto de origen
Capacidad del
Capacidad y horarios
como de destino se ajustan a la logística planeada para cumplir
puerto verificada
del puerto verificados
Analizar el servicio que ha prestado el puerto de origen o destino
Capacidad y
Capacidad, horarios y
Informes de
en anteriores ocasiones.
horarios del puerto
servicio del puerto
servicios
Existen dos opciones:
verificados
verificados
prestados
equipos suficientes para cumplir con la rata de cargue y
descargue (dos días) una vez el buque haya arribado al puerto
de origen y destino.
Existen dos opciones:
Si el puerto de origen o destino no cuenta con capacidad de
instalaciones o equipos o personal para cumplir con la rata de
cargue o descargue. Continuar con la tarea número 9
Si el Puerto de origen o destino cuenta con capacidad de
instalaciones, personal y equipos para cumplir con la rata de
cargue o descargue. Continuar con la tarea número 5
5
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Mail o teléfono
con la orden de servicio hecha por el cliente y se puedan
optimizar tiempos.
Existen dos opciones:
Si los horarios de los puertos de origen o destino no se ajustan a
las necesidades. Continuar con la tarea número 9
Si los horarios de los puertos de origen o destino se ajustan a las
necesidades. Continuar con la tarea número 6
6
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Si el puerto ha prestado un mal servicio. Continuar con la tarea
número 7
Si el puerto ha prestado un buen servicio. Continuar con la tarea
número 8
94
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
7
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Solicitar cotización al puerto de origen o destino, pero poner
Capacidad,
Cotización del puerto
como condición la corrección de los errores que se han cometido
horarios y servicio
solicitada por
en negociaciones anteriores.
del puerto
préstamo de servicios.
Si no se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
verificados
Mail
destino. Continuar con la tarea número 3
Si ya se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
destino. Continuar con la tarea número 10
8
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Solicitar cotización al puerto de origen o destino.
Capacidad,
Cotización del puerto
Si no se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
horarios y servicio
solicitada por
destino. Continuar con la tarea número 3.
del puerto
préstamo de servicios
Si ya se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
verificados
Mail
destino. Continuar con la tarea número 10
9
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Informar al puerto que no s e ajustan a lo que se está buscando
Capacidad,
Informar al puerto que
para cumplir con la orden de servicio, por lo tanto no se requerirá
horarios y servicio
no se hará uso de sus
el préstamo de sus servicios.
del puerto
servicios
Mail o teléfono
verificados
10
Puerto origen o
destino
Enviar Cotización vía mail a MLA Ltda.
Cotización del
Cotización del puerto
puerto solicitada
enviada por préstamo
por préstamo de
de servicio
servicios
11
Gerencia
operaciones
Continuar con procedimiento:
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 0)
Cotización del
Procedimiento
puerto enviada por
aprobación de
préstamo de
proveedores
servicio
12
Gerente comercial
Viene de procedimiento:
Procedimiento
Procedimiento
NE0103 AROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 3)
aprobación de
aprobación de
proveedores
proveedores
95
Fax o mail
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
13
Coordinador
Logística de
transporte Terrestre
Solicitar cotización a la SIA para realizar proceso de
Procedimiento
Cotización solicitada a
nacionalización.
aprobación de
la SIA
Nota: MLA Ltda. actualmente labora con una sola SIA
proveedores
Fax o Mail
(Sociedad de Intermediación aduanera) debido a que
siempre les ha prestado buen servicio, rápido y muy buenos
precios. Vale la pena aclarar que las compañías que prestan
un servicio logístico Multimodal la mayoría de veces trabajan
con una sola SIA y se crean muy buenos lazos comerciales,
generando beneficio a las dos partes, a MLA Ltda. y a la SIA.
14
SIA
Enviar cotización por gestión de nacionalización
Cotización creada
Cotización enviada
15
Gerencia comercial
y Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Cotización
Procedimiento
enviada
aprobación de
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 4)
proveedores
Finaliza el procedimiento
96
Fax o mail
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: NE01 NEGOCIACIONES
PROCEDIMIENTO: NE0102 BÚSQUEDA DE PROVEEDORES
OBJETIVO: Gestionar cotizaciones necesarias para prestar el servicio logístico
ALCANCE: Este proceso ha sido creado para darle un orden lógico a la consecución de cotizaciones generando un valor agregado al servicio y aplica al
área comercial.
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
0
1
Gerencia
operaciones
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
y Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Viene del procedimiento:
Procedimiento
Procedimiento
NE0101 RECEPCION ORDENES DE SERVICIO (ID 6)
recepción ordenes
recepción ordenes de
de servicio
servicio
Consultar base de datos, que contiene algunos proveedores de
Procedimiento
Base de datos
MLA y Realizar búsqueda de nuevos proveedores para generar
recepción ordenes
consultada
por lo menos tres cotizaciones diferentes para cada uno de los
de servicio
Base de datos
servicios que se necesitan para cumplir con la orden de servicio
del cliente.
Los servicios que se requieren usualmente para cumplir una
orden son los siguientes:
?
Puerto de origen.
?
Puerto de destino.
?
Servicios de SIA (Sociedad de intermediación
aduanera).
2
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
?
Transporte Marítimo.
?
Transporte Terrestre.
Seleccionar el mayor número de posibles opciones de la base de
Base de datos
Posibles puertos de
datos o nuevos proveedores tanto para el puerto de origen como
consultada
origen y destino
Elegir uno de los puertos ya sea de origen o destino previamente
Posibles puertos
Posible puerto
seleccionados e Informarle el requerimiento del servicio.
de origen y
seleccionado
Base de datos
para el de destino, con el fin de conseguir 3 cotizaciones.
3
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
destino
97
Base de datos
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
4
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Verificar si el puerto de origen o destino previamente
Posible puerto
Capacidad del puerto
seleccionado tiene capacidad de instalaciones, personal y
seleccionado
verificada
Mail o teléfono
Consultar y revisar si los horarios de los puertos tanto de origen
Capacidad del
Capacidad y horarios
como de destino se ajustan a la logística planeada para cumplir
puerto verificada
del puerto verificados
Analizar el servicio que ha prestado el puerto de origen o destino
Capacidad y
Capacidad, horarios y
Informes de
en anteriores ocasiones.
horarios del puerto
servicio del puerto
servicios
Existen dos opciones:
verificados
verificados
prestados
equipos suficientes para cumplir con la rata de cargue y
descargue (dos días) una vez el buque haya arribado al puerto
de origen y destino.
Existen dos opciones:
Si el puerto de origen o destino no cuenta con capacidad de
instalaciones o equipos o personal para cumplir con la rata de
cargue o descargue. Continuar con la tarea número 9
Si el Puerto de origen o destino cuenta con capacidad de
instalaciones, personal y equipos para cumplir con la rata de
cargue o descargue. Continuar con la tarea número 5
5
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Mail o teléfono
con la orden de servicio hecha por el cliente y se puedan
optimizar tiempos.
Existen dos opciones:
Si los horarios de los puertos de origen o destino no se ajustan a
las necesidades. Continuar con la tarea número 9
Si los horarios de los puertos de origen o destino se ajustan a las
necesidades. Continuar con la tarea número 6
6
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Si el puerto ha prestado un mal servicio. Continuar con la tarea
número 7
Si el puerto ha prestado un buen servicio. Continuar con la tarea
número 8
98
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
7
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Solicitar cotización al puerto de origen o destino, pero poner
Capacidad,
Cotización del puerto
como condición la corrección de los errores que se han cometido
horarios y servicio
solicitada por
en negociaciones anteriores.
del puerto
préstamo de servicios.
Si no se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
verificados
Mail
destino. Continuar con la tarea número 3
Si ya se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
destino. Continuar con la tarea número 10
8
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Solicitar cotización al puerto de origen o destino.
Capacidad,
Cotización del puerto
Si no se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
horarios y servicio
solicitada por
destino. Continuar con la tarea número 3.
del puerto
préstamo de servicios
Si ya se tienen las tres cotizaciones del puerto de origen y
verificados
Mail
destino. Continuar con la tarea número 10
9
Coordinador
Logística de
transporte Marítimo
Informar al puerto que no se ajustan a lo que se está buscando
Capacidad,
Informar al puerto que
para cumplir con la orden de servicio, por lo tanto no se requerirá
horarios y servicio
no se hará uso de sus
el préstamo de sus servicios.
del puerto
servicios
Mail o teléfono
verificados
10
Puerto origen o
destino
Enviar Cotización vía mail a MLA Ltda.
Cotización del
Cotización del puerto
puerto solicitada
enviada por préstamo
por préstamo de
de servicio
servicios
11
Gerencia
operaciones
Continuar con procedimiento:
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 0)
Cotización del
Procedimiento
puerto enviada por
aprobación de
préstamo de
proveedores
servicio
12
Gerente comercial
Viene de procedimiento:
Procedimiento
Procedimiento
NE0103 AROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 3)
aprobación de
aprobación de
proveedores
proveedores
99
Fax o mail
ID
Responsable
Tarea
Periodicidad
Entradas
Salidas
Recursos
Área
13
Coordinador
Logística de
transporte Terrestre
Solicitar cotización a la SIA para realizar proceso de
Procedimiento
Cotización solicitada a
nacionalización.
aprobación de
la SIA
Nota: MLA Ltda. actualmente labora con una sola SIA
proveedores
Fax o Mail
(Sociedad de Intermediación aduanera) debido a que
siempre les ha prestado buen servicio, rápido y muy buenos
precios. Vale la pena aclarar que las compañías que prestan
un servicio logístico Multimodal la mayoría de veces trabajan
con una sola SIA y se crean muy buenos lazos comerciales,
generando beneficio a las dos partes, a MLA Ltda. y a la SIA.
14
SIA
Enviar cotización por gestión de nacionalización
Cotización creada
Cotización enviada
15
Gerencia comercial
y Gerencia de
operaciones
Continuar con procedimiento:
Cotización
Procedimiento
enviada
aprobación de
NE0103 APROBACIÓN DE PROVEEDORES (ID 4)
proveedores
Finaliza el procedimiento
100
Fax o mail
MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY
PROCESO: TT01 TRANSPORTE TERRESTRE
PROCEDIMIENTO: TT0103 DESPACHOS TERRESTRES
OBJETIVO: Realizar seguimiento a el transporte terrestre de la mercancía.
ALCANCE: Mantener informado al cliente sobre la ubicación de la mercancía, cuando lo requiera. Este procedimiento aplica a la transportadora y a la
gerencia de operaciones.
ID
0
1
2
Tarea
Responsable
Área
Periodicidad
Gerencia de
operaciones
Viene de procedimiento:
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Recolectar información de los conductores y despachar camiones con
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Informar al cliente la hora de salida de los camiones y la información de cada
TT0102 CARGUE Y DESCARGUE DE MULAS (ID 10)
mercancía al lugar de destino final.
conductor (Nombre y apellido, Celular, cedula y placa del vehículo entre
otros).
3
Transportadora
Generar y enviar a MLA Ltda. informe de ubicación de cada uno de ol s
camiones que están realizando el transporte terrestre.
Nota: este informe se debe suministrar a MLA Ltda.. dos veces al días.
4
Coordinador
Logís tica de
transporte terrestre
Mantener informado al cliente sobre la ubicación parcial y total de la
6
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Informar al cliente la llegada de los vehículos al destino final.
7
Coordinador
Logística de
transporte terrestre
Realizar pesaje y conteo de la mercancía en el destino final.
mercancía.
Entradas
Salidas
Procedimiento
cargue y
descargue de
mulas
Procedimiento
de cargue y
descargue de
mulas
Procedimiento
de cargue y
descargue de
mulas
Información de
los
conductores y
mercancía
despachada.
Cliente con
información
del transporte
terrestre
Plantilla
Informe con
ubicación de
camiones
durante
trayecto.
Cliente
informado de
ubicación de
la mercancía
Mail
Información de
los conductores
y mercancía
despachada
Cliente con
información del
transporte
terrestre
Informe de
ubicación de
camiones
durante
trayecto.
Cliente
informado de
ubicación de la
mercancía
Cliente
informado de la
llegada de
mercancía
101
Recursos
Teléfono
Mail o teléfono
Cliente
informado de
la llegada de
mercancía
Material
contado y
pesado
Pesa
ID
8
Tarea
Responsable
Área
Gerencia de
operaciones
Periodicidad
Continuar con procedimiento:
Entradas
Material
contado y
pesado
TT0102 CARGUE Y DESCARGUE DE MULAS (ID 11)
102
Salidas
Procedimiento
cargue y
descargue
Recursos
ANEXO 2
MANUALES DE FUNCIONES Y PERFILES
RESPONSBLES DE CARGOS CRÍTICOS EN MLA
Ltda.
103
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
ASISTENTE DE GERENCIA COMERCIAL
NOMBRE DEL CARGO
Cargo del jefe inmediato:
Gerente Comercial
Número de Personas a cargo:
0
Cargos que reportan directamente
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Gerente General
Gerente
Comercial
ASISTENTE DE
GERENCIA COMERCIAL
2. OBJETIVO DEL CARGO
Asistir las diferentes actividades de la Gerencia comercial, administrando los indicadores del área y
buscando nuevos negocios para la Compañía.
104
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Mayor de 23 años
Sexo
Indiferente
Estado Civil
Indiferente
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
Profesional
X
Especialización
Dominio de Inglés
Especificación:
Profesional en carreras administrativas, preferiblemente Ingeniería Industrial
No requiere
X
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
Especificación:
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
?
?
Apoyar a la Gerencia Comercial con la consolidación de la cotización final del cliente.
Apoyar a la Gerencia comercial con la elaboración de contra propu estas para los clientes
finales.
Atender cualquier inquietud que el cliente tenga, acerca dela de la cotización presentada.
Dar respuesta a los requerimientos de información que los clientes deseen.
105
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
Gerente de Operaciones
Clientes Nacionales
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Tipo / Clase
Información Confidencial
X
Clientes e indicadores.
X
Computador personal
Supervisión
Planeación
Manejo de equipos
Manejo de valores
Otros
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
?
?
Manejo general del paquete Microsoft Office.
Conocimientos básicos estadísticos.
Dominio de Microsoft Excel.
Aptitudes Tácticas
?
?
?
?
?
Pro activo
Dinámico
Buenas relaciones interpersonales
Excelente presentación personal.
Actitud de servicio.
106
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: 1 MES
?
?
?
?
?
Actividades
Procesos internos de la Gerencia Comercial
Clientes de la compañía
Archivos utilizados en el cargo.
Estrategias de ventas empleadas en la Compañía.
Inducción en los procesos operacionales de MLA Ltda..
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Factor de riesgo
Ergonómicos
? Uso de video terminales o computadores.
? Posturas estáticas o inadecuadas
APROBACIÓN
APROBADO POR
ELABORADO POR:
Luis Fernando Herrera G.
Juan Carlos López Marín
Gerencia Operaciones
Gerente Comercial
107
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL CARGO
COORDINADOR LOGÍSTICA DE TRANSPORTES
TERRESTRES
Cargo del jefe inmediato:
Gerente de Operaciones
Número de Personas a cargo:
2
Cargos que reportan directamente
? Auxiliar de Logística en Puertos
? Auxiliar de Serv icio al cliente y
digitación.
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Gerente General
Gerente de
Operaciones
COORDINADOR LOGÍSTICA DE
TRANSPORTES TERRESTRES
Coordinador Logística de
Transportes Marítimos
2. OBJETIVO DEL CARGO
Gestionar el transporte terrestre de las operaciones de la Compañía, realizando consecución y
seguimiento, buscando siempre garantizar entregas perfectas.
108
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Mayor de 25 años
Sexo
Indiferente
Estado Civil
Indiferente
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
Profesional
X
Especialización
X
Dominio de Inglés
Especificación:
Profesional en carreras administrativas, preferiblemente Ingeniería Industrial
No requiere
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
X
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
Especificación:
Experiencia en áreas Logísticas, especialmente fletes y manejo de transportadoras.
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
?
?
?
?
?
Solicitar cotización a la SIA.
Definir el numero de vehículos necesarios, cuando se realiza el transporte terrestre desde el
puerto de destino hasta la ubicación que quiera el cliente.
Informar a la SIA cuando se vaya a realizar una nacionalización.
Realizar búsqueda de posibles transportadoras.
Analizar aspectos de las transportadoras (Documentación, Pólizas, Disponibilidad y
características de vehículos) antes de solicitar cotizaciones.
Mantener Informado al cliente sobre los sucesos del flete terrestre.
Responble de realizar el descargue de la mercancía en el destino final.
109
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
Personal de la Coordinación Financiera.
Clientes, trasportadoras y SIA.
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Información Confidencial
Supervisión
Planeación
Manejo de equipos
Tipo / Clase
X
X
X
X
Costos de fletes y procesos críticos.
Actividades del personal a cargo
Planeación de consecución según Órdenes de
Servicio.
Computador personal
Manejo de valores
Otros
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
?
?
?
?
?
Dominio de Excel avanzado, especialmente uso de tablas dinámicas y funciones especiales.
Manejo general del paquete Microsoft Office.
Conocimientos de fletes, impuestos y comercio exterior.
Conocimiento de transportadoras y rutas en Colombia.
Conocimientos aduaneros.
Conocimientos básicos de INCOTERMS
Aptitudes Tácticas
?
?
?
?
?
?
Actitud de servicio
Recursivo
Dinámico
Manejo de personal
Autocontrol
Capaz de detectar necesidades.
110
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: 2 MESES
Actividades
?
?
?
?
?
?
?
?
Procesos y procedimientos internos de la compañía.
Conocimiento de clientes y sus productos.
Archivos de información utilizados en el cargo.
Transportadoras subcontratadas por la Compañía
Operaciones en puerto.
Actividades del personal de la Gerencia de Operaciones.
Procesos críticos de la Compañía.
Actividades de la SIA. y otras empresas subcontratadas por MLA Ltda..
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Ergonómicos
Psicosociales
Factor de riesgo
?
?
?
?
Uso de video terminales o computadores.
Posturas estáticas o inadecuadas
Relaciones interpersonales
Carga mental
APROBACIÓN
APROBADO POR
ELABORADO POR:
Luis Fernando Herrera G.
Sandra Pilar Lamprea
Gerencia Operaciones
Gerente de Operaciones
111
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL CARGO
AUXILIAR DE LOGÍSTICA EN PUERTOS
Coordinador Logística de Transportes
terrestres.
Coordinador Logística de Transportes
marítimos.
0
Cargo del jefe inmediato:
Número de Personas a cargo:
Carg os que reportan directamente
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Gerente de
Operaciones
Coordinador Logística de
Transportes Terrestres
Coordinador Logística de
Transportes Marítimos
AUXILIAR DE
LOGÍSTICA EN
PUERTOS
2. OBJETIVO DEL CARGO
Realizar soporte en las actividades de la Gerencia de Operaciones llevadas a cabo en puertos.
112
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Mayor de 20 años
Sexo
Masculino
Estado Civil
Indiferente
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
X
Profesional
Especialización
Dominio de Inglés
Especificación:
Técnico o tecnólogo en carreras administrativas
No requiere
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
X
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
Especificación:
Experiencia en operaciones de puerto, carga y descarga de mercancías.
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
?
?
?
?
?
Programar arribo del buque en el puerto de destino.
Planear descargue de mercancía en el puerto de destino.
Realizar el informe de tarja.
Tomar medidas de control intermedias.
Levantar carpas de la mercancía en el sitio de acopio para efectos de ventilación.
Colaborarle a la SIA con la nacionalización de la mercancía.
Responsable de realizar el cargue d los camiones en el puerto de destino.
113
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
NO
SIA, personal de puertos.
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Tipo / Clase
Información Confidencial
Supervisión
X
Actividades en puerto
X
Teléfono Celular
Planeación
Manejo de equipos
Manejo de valores
Otros
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
?
?
Procesos generales en puertos
Procesos de nacionalización
Conocimientos generales de actividades de una SIA
Aptitudes Tácticas
?
?
?
Recursivo
Dinámico
Pro activo.
114
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: 1 MES
Actividades
?
?
?
?
Procesos y procedimientos internos de la compañía.
Operaciones en puerto.
Actividades del personal de la Gerencia de Operaciones.
Inducción en operaciones de la SIA subcontratada por la Compañía.
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Factor de riesgo
Psicosociales
? Relaciones interpersonales
? Desplazamientos.
APROBACIÓN
APROBADO POR
ELABORADO POR:
Rafael Henríquez M.
Sandra Pilar Lamprea
Gerencia Operaciones
Gerente de Operaciones
115
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
GERENTE COMERCIAL
NOMBRE DEL CARGO
Cargo del jefe inmediato:
Gerente General
Número de Personas a cargo:
1
Cargos que reportan directamente
?
Asistente de Gerencia comercial
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Gerente General
Gerente de
Operaciones
GERENTE
COMERCIAL
Gerente
Administrativo
Y Financiero
2. OBJETIVO DEL CARGO
Presentar la empresa a nivel nacional e internacional, mostrando los diferentes servicios ofrecidos
con el fin de obtener nuevos clientes y mantener los actuales.
116
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Mayor de 30 años
Sexo
Indiferente
Estado Civil
Casado
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
Profesional
Especialización
Dominio de Inglés
X
X
Especificación:
Profesional en carreras administrativas, preferiblemente Ingeniería Industrial, con especialización
en áreas Comerciales, mercadeo o de ventas.
No requiere
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
X
X
Especificación:
Experiencia en cargos similares.
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
?
?
?
?
Analizar solicitudes de servicios hechas por el cliente.
Definir junto con la Gerencia de operaciones la viabilidad de los negocios.
Consolidar cotizaciones de puertos, SIA, fletes terrestres y marítimos.
Estructurar y presentar cotizaciones por préstamo de servicios a los clientes de MLA Ltda.
Hacer contrapropuestas de cotizaciones cuando el cliente final no aprue ba la oferta que MLA
Ltda. está haciendo.
Apoyar a la Gerencia de operaciones con cualquier requerimiento durante la creación de la
cotización para el cliente.
117
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
Gerente General, Gerente Administrativo
financiero y Gerente de Operaciones.
y Clientes nacionales e internacionales.
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Información Confidencial
Supervisión
Planeación
Manejo de equipos
Manejo de valores
Otros
X
X
X
X
X
Tipo / Clase
Clientes, precios, costos, ventajas competitivas y
procesos críticos.
Actividades del personal a cargo
Planeación anual de prestación de servicios
según meta establecida por la Gerencia General.
Computador portátil y teléfono celular
Tarjeta de crédito.
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
?
?
?
?
?
Dominio de Excel avanzado, especialmente uso de tablas dinámicas y funciones especiales.
Manejo general del paquete Microsoft Office.
Conocimientos de fletes, impuestos y comercio exterior.
Estrategias de ventas.
Estrategias de mercadeo.
Dominio de INCOTERMS
Aptitudes Tácticas
?
?
?
?
?
?
?
Confiable
Actitud de servicio
Recursivo
Dinámico
Manejo de personal
Autocontrol
Presentación personal.
118
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: 4 MESES
Actividades
?
?
?
?
?
?
?
?
Procesos y procedimientos internos de la compañía.
Conocimiento de clientes y sus productos.
Archivos de información utilizados en el cargo.
Contratos con los distintos clientes y sus diferencias en servicios.
Operaciones en puerto.
Actividades del personal de la Gerencia Comercial
Procesos críticos de la Compañía.
Clientes en el exterior y manejo de representaciones.
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Factor de riesgo
Ergonómicos
Psicosociales
?
?
?
?
?
Uso de video terminales o computadores.
Posturas estáticas o inadecuadas
Relaciones interpersonales
Carga mental
Desplazamientos por viajes aéreos frecuentes.
APROBACIÓN
APROBADO POR
ELABORADO POR:
Rafael Henríquez M.
Luz Helena Herrera Gutiérrez
Gerencia de Operaciones
Gerente General
119
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
NOMBRE DEL CARGO
COORDINADOR LOGÍSTICA DE TRANSPORTES
MARÍTIMOS
Cargo del jefe inmediato:
Gerente de Operaciones
Número de Personas a cargo:
1
Cargos que reportan directamente
? Auxiliar de Logística en Puertos
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Gerente General
Gerente de
Operaciones
Coordinador Logística de
Transportes Terrestres
COORDINADOR LOGÍSTICA DE
TRANSPORTES MARÍTIMOS
2. OBJETIVO DEL CARGO
Gestionar el transporte marítimo de las operaciones de la Compañía, realizando consecución y
seguimiento, buscando siempre garantizar entregas perfectas.
120
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Mayor de 25 años
Sexo
Indiferente
Estado Civil
Indiferente
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
Profesional
X
Especialización
X
Dominio de Inglés
Especificación:
Profesional en carreras administrativas, preferiblemente Ingeniería Industrial
No requiere
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
X
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
Especificación:
Experiencia en áreas Logísticas, especialmente fletes y manejo de navieras.
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
?
?
?
?
?
?
Realizar búsqueda de posibles proveedores (Puertos y armadores)
Analizar aspectos de los proveedores (Puntualidad, calidad del servicio, capacidad,
disponibilidad, horarios y ubicación de buques) antes de solicitar cotizaciones.
Revisar ocasionalmente las actividades que realiza el agente del buque, como por ejemplo el
diligenciamiento del estado de hechos.
Apoyar a la Gerencia de Operaciones con cualquier requerimiento.
Entregar a la Gerencia de operaciones el listado de los posibles proveedores, cuando un
negocio se lleva a cabo.
Mantener informado al cliente sobre los sucesos del transporte marítimo.
Hacer análisis de la rata de cargue y descargue.
Revisar y enviar documentos a la SIA para proceso de nacionalización.
121
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
Personal de la Coordinación Financiera.
Clientes, y navieras.
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Información Confidencial
Supervisión
Planeación
Manejo de equipos
Manejo de valores
Otros
Tipo / Clase
X
X
X
X
X
Costos de fletes y procesos críticos.
Actividades del personal a cargo
Planeación de consecución según Órdenes de
Servicio.
Computador personal
Tarjeta de Crédito
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
?
?
?
?
?
Dominio de Excel.
Manejo general del paquete Microsoft Office.
Conocimientos de fletes, impuestos y comercio exterior.
Conocimiento de Navieras.
Conocimientos aduaneros.
Manejo de INCOTERMS
Aptitudes Tácticas
?
?
?
?
?
?
Actitud de servicio
Recursivo
Dinámico
Manejo de personal
Autocontrol
Capaz de detectar necesidades.
122
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: 2 MESES
Actividades
?
?
?
?
?
?
?
?
Procesos y procedimientos internos de la compañía.
Conocimiento de clientes y sus productos.
Archivos de información utilizados en el cargo.
Navieras subcontratadas por la Compañía
Operaciones en puerto.
Actividades del personal de la Gerencia de Operaciones.
Procesos críticos de la Compañía.
Términos con clientes.
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Factor de riesgo
Ergonómicos
Psicosociales
?
?
?
?
?
Uso de video terminales o computadores.
Posturas estáticas o inadecuadas
Relaciones interpersonales
Carga mental
Desplazamientos por viajes aéreos frecuentes.
APROBACIÓN
APROBADO POR
ELABORADO POR:
Luis Fernando Herrera G.
Sandra Pilar Lamprea
Gerencia Operaciones
Gerente de Operaciones
123
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
GERENTE DE OPERACIONES
NOMBRE DEL CARGO
Cargo del jefe inmediato:
Gerente General
Número de Personas a cargo:
4
Cargos que reportan directamente
? Coordinador
Logística
de ? Coordinador
Logística
Transportes terrestres.
transportes Marítimos
de
POSICIÓN ESTRUCTURAL
Gerente General
GERENTE DE
OPERACIONES
Gerente
Comercial
Gerente
Administrativo
Y Financiero
2. OBJETIVO DEL CARGO
Dirigir y administrar las operaciones logísticas de la Compañía, con el fin de generar valor en las
actividades del área y el cumplimiento en los requerimientos de los clientes.
124
3. PERFIL DEL CARGO
Edad
Mayor de 30 años
Sexo
Estado Civil
Indiferente
Casado
Conocimientos
FACTORES
ESPECIFICACIONES
Necesario Deseable
Bachillerato
Técnico / Tecnólogo
EDUCACIÓN
Profesional
Especialización
X
Dominio de Inglés
X
Especificación:
Profesional en carreras administrativas, preferiblemente Ingeniería Industrial, con especialización
en áreas logísticas.
No requiere
6 Meses - 1 Año
EXPERIENCIA LABORAL
1 Año - 2 Años
2 Años a 5 Años
Más de 5 años
Especificación:
Experiencia en cargos similares.
4. FUNCIONES
Principales tareas que se llevan a cabo en el puesto:
?
?
?
?
?
Generar cronograma de actividades para realizar oferta final.
Seleccionar los proveedores de MLA Ltda., para el préstamo de servicios.
Confirmar a los proveedores de MLA Ltda. el uso de sus servicios.
Validar y aprobar los pagos de las operaciones que se requieran.
Supervisar las actividades realizadas por las personas del área.
125
X
X
5. RESPONSABILIDADES
Relaciones y Contactos
Internos
Externos
Gerente General, Gerente Administrativo
financiero y Gerente Comercial.
y Clientes y proveedores de servicios operativos
(Transportadoras,
SIA
y
entidades
gubernamentales)
Responsabilidades correspondientes al cargo
Responsabilidad
Información Confidencial
Supervisión
Planeación
Manejo de equipos
X
X
Tipo / Clase
Actividades y procesos críticos de la compañía y
ventajas competitivas.
Actividades del personal a cargo
X
X
Planeación de los despachos y estrategias
operacionales.
Computador portátil y teléfono celular.
Manejo de valores
Otros
6. APTITUDES NECESARIAS PARA EL CARGO
Aptitudes Técnicas
?
?
?
?
?
?
?
Dominio de Excel avanzado, especialmente uso de tablas dinámicas y funciones especiales.
Manejo general del paquete Microsoft Office.
Conocimientos de fletes, impuestos y comercio exterior.
Conocimiento de transportadoras y rut as en Colombia.
Conocimiento de Navieras y documentos de transportes marítimos.
Conocimientos aduaneros, y trato con entidades gubernamentales.
Dominio de INCOTERMS
Aptitudes Tácticas
?
?
?
?
?
?
Confiable
Actitud de servicio
Recursivo
Dinámico
Manejo de personal
Autocontrol
126
7. ENTRENAMIENTO REQUERIDO
Tiempo total requerido: 4 MESES
Actividades
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Procesos y procedimientos internos de la compañía.
Conocimiento de clientes y sus productos.
Archivos de información utilizados en el cargo.
Transportadoras subcontratadas por la Compañía
Navieras subcontratadas por la Compañía.
Operaciones en puerto.
Actividades del personal de la Gerencia de Operaciones.
Procesos críticos de la Compañía.
Actividades de la SIA. y otras empresas subcontratadas por MLA Ltda..
8. FACTORES DE RIESGO
Factores de riesgo en el puesto de trabajo
Tipo / Clase
Ergonómicos
Psicosociales
Factor de riesgo
?
?
?
?
Uso de video terminales o computadores.
Posturas estáticas o inadecuadas
Relaciones interpersonales
Carga mental
APROBACIÓN
APROBADO POR
ELABORADO POR:
Rafael Henríquez M.
Luz Helena Herrera Gutiérrez
Gerencia de Operaciones
Gerente General
127
ANEXO 3
FACTORES DE RIESGO DEFINIDOS PARA MLA
Ltda. POR SURATEP
128
DEFINICIÓN DE FACTORES DE RIESGO
MLA LTDA
TIPO/CLASE
FACTOR DE RIESGO
RUIDO
ALTAS TEMPERATURAS
F
I
S
I
C
O
S
REQUERIMIENTOS
- Uso de elementos de protección personal
y control periódico (Audiometría)
- Hidratación
- Control de Temperatura
- Protección adecuada
- Nutrición
- Control de Temperatura
BAJAS TEMPERATURAS
- Protección adecuada
- Nutrición
- Corrección/protección visual
ILUMINACIÓN INADECUADA
- Control oftalmológico u optométrico
- Control Médico
RADIACIONES NO
IONIZANTES (Infrarojos en - Uso de protección visual
hornos, electromagnéticos y
ultravioleta - soldad.)
- Cuadro Hemático
129
RESTRICCIONES
- Hipoacusia en cualquier grado
- Enfermedades del oído
- Trastornos del equilibrio
- Enfermedades cardiovasculares
- Hipertensión
- Enfermedades Endocrinometabólicas
(Diabetes)
- Otras enfermedades sistémicas
(Involucran varios sistemas del
organismo, ej. Cancer)
- Enfermedades Endocrinometabólicas
(Diabetes)
- Otras enfermedades sistémicas
(Involucran varios sistemas del
organismo, ej. Cancer)
- Trastornos de peso
- Defectos refractivos NO corregidos
- Otros problemas oculares o visuales
- Personas con enfermedades sistémicas
- Enfermedades cardíacas (marcapasos)
- Mujeres en estado de embarazo o
lactancia
TIPO/CLASE
E
R
G
O
N
O
M
I
C
O
S
FACTOR DE RIESGO
REQUERIMIENTOS
- Exámen médico periódico con énfasis
SOBREESFUERZOS Y
osteomuscular
POSTURAS ESTÁTICAS O - Acondicionamientos físicos
INADECUADAS
- Pausas activas
- Diseno ergonómico del puesto de trabajo
- Exámen médico periódico con énfasis
osteomuscular
- Acondicionamientos físicos
MOVIMIENTOS
- Pausas activas
REPETITIVOS
- Diseno ergonómico del puesto de trabajo
- Rotación de labores
MANIPULACIÓN DE
CARGAS
USO DE
VIDEOTERMINALES COMPUTADORES
- Exámen médico periódico con énfasis
osteomuscular
- Acondicionamientos físicos
- Pausas activas
- Diseno ergonómico del puesto de trabajo
- Capacitación epecífica
- Ayudas mecánicas
- Exámen médico periódico con énfasis
osteomuscular
- Acondicionamientos físicos
- Pausas activas
- Diseno ergonómico del puesto de trabajo
- Uso de protección visual
- Rotación de labores
- Control oftalmológico u optométrico
130
RESTRICCIONES
- Patología de columna vertebral
(Esoliosis, hernia discal, deformidades)
- Várices, grado 3
- Problemas osteomusculares
- Mujeres en estado de embarazo
- Patología osteomusculares (tendinitis,
túnel del carpo, etc.) presentes o antiguas
- Condiciones físicas anormales
- Enfermedades endocrinometabólicas
(Diabetes, hipotiroidismo, etc.)
- Mujeres en estado de embarazo
- Patología de columna vertebral u otras
enfermedades (escoliasis)
- Contextura delgada (poca masa
muscular)
- Hernias abdominales
- Posquirurgicos
- Mujeres.
- Defectos refractivos NO corregidos
- Otros problemas oculares o visuales
- Tunel del carpo
TIPO/CLASE
FACTOR DE RIESGO
- PCARGA MENTAL
- RELACIONES
INTERPERSONALES
- ORGANIZACIÓN DEL
PSICOSOCIALES TIEMPO
- CONDICIONES
ORGANIZACIONALES
- RIESGO PÚBLICO
(Atentados, guerrilla, etc.)
- CAIDAS, TRABAJO EN
ALTURA O ESPACIOS
CONFINADOS
MECÁNICOS
- USO DE MAQUINARIA
- MANIP. HERRAMIENTAS
CORTOPUNZANTES
- BAJA TENSIÓN
ELÉCTRICOS - ALTA TENSIÓN
- RAYOS ELÉCTRICOS
- PISOS RESBALOSOS
- ESCALERAS
CONDICIONES
- DESPLAZAMIENTO
LOCATIVAS
- CONDIC. AMBIENTALES
- CAÍDAS
REQUERIMIENTOS
- Evaluación médica
- Concepto psiquiátrico o psicológico (Si
amerita)
- Exámen médico
- Audiometría
RESTRICCIONES
- Enfermedades psiquiátricas anteriores o
presentes
- Graves problemas familliares
- Duelos recientes
- Agudeza visual
- Condiciones físicas anormales
(Minusválidos, discapacitados,
deformidades)
- Supervisión e inspección de condiciones
de seguridad
- Hipoacusia
- Enfermedades psiquiátricas
- Elementos de protección personal
- Alcoholismo, drogadicción
- Medicamentos que producen sueño
131