Un antes y un después en la red

Un antes y un después en la red
Julián de Cabo Moreno
Director General del Consorcio para el desarrollo Tecnológico de las Pymes
(Hewlett-Packard, Instituto de Empresa, Microsoft, Telefónica y Telefónica Móviles)
Profesor de Sistemas y Tecnologías de Información de Instituto de Empresa
Cuando en la mañana del Lunes Steve Case y Gerald Levin, presidente y vicepresidente de la nueva
AOL Time Warner, decían en rueda de prensa que esta fusión lleva "Internet a la siguiente fase",
estaban diciendo la verdad. Aun sin tomarse la molestia de especificar en qué consistía exactamente
la fase, es claro que Internet acaba de dar el salto definitivo hacia lo que en Estados Unidos se
denomina “Infotainment” (por information+entertainment).
La noticia puede valorarse al menos de dos modos diferentes. Desde una perspectiva simplista se
puede considerar como la creación un coloso cuyo valor bursátil hoy es de cincuenta y pico billones
de pesetas, que no es poca cosa. De modo más riguroso, es el primer intento abierto de crear un
grupo de comunicación digital adaptado a la nueva era de la interactividad y las redes abiertas. Y
por si ello fuera poco, con el interés adicional de estar protagonizado por dos compañías modélicas
en sus respectivos ámbitos de actividad, y mediante un acuerdo en el que el papel preponderante
corresponde –curiosamente para algunos- a la empresa de Internet, cuyo valor dobla al de la
tradicional.
En un repaso rápido de sus protagonistas, analizaremos en primer lugar el caso de AOL, por ser
menos conocida para el público ajeno a Internet. America On Line es una compañía joven (1991
aunque surge de otra compañía fundada en 1985), cuyo negocio inicial consistía en un servicio
telemático propietario, como lo fueron Compuserve y Genie entre otros. Lo que la hace diferente a
las demás fue su rápido abandono del sistema propio para apostar por la expansión en una red
abierta como Internet, a base de una política que incluyó compras de competidores (Compuserve) y
una temprana expansión geográfica (ya en el 95-96 abría Canadá, Reino Unido y Alemania).
Adicionalmente tuvo la visión de cerrar pronto acuerdos con compañías como ATT, Bertelsmann,
Microsoft y Netscape, que le permitieron desde su inicio agrupar los tres elementos que en
principio resultan claves para competir en este mercado: red de acceso, contenidos y usuarios.
Curiosamente, a la par que éste inicial “rey de los servicios propietarios” apostaba por el mundo
abierto, sus competidores de aquella época, insistieron en el concepto de redes propietarias aunque
alguno (Microsoft) reaccionó rápidamente con el cambio de filosofía de su MSN.
Mediante este cocktail consigue alcanzar el año 2000 con 20 millones de usuarios y un portal que le
genera suficiente tráfico como para financiarse vía ingresos publicitarios y comenzar su andadura
en el ámbito del Comercio Electrónico, de nuevo con acuerdos variados.
En cuanto a Time Warner, también nacida en el 89 por fusión de Time Inc. y Warner
Communications, opera en la actualidad en seis sectores clave: televisión (CNN, Turner
Entertainment, etc), música (Warner), cine (Warner BROS y New Line), sistemas de cable (Time
Warner Cable y Time Warner Telecom), publicaciones impresas (Time, Life, Sports Illustrated,
Fortune, etc) y deporte (donde posee diversos equipos de fútbol americano, baloncesto y hockey).
Conectando ideas ya apuntadas, si decíamos antes que los tres elementos iniciales que resultan
clave para el triunfo son red, contenido y usuarios, puede parecer absurdo que una empresa que en
gran medida disfruta de ellos en propiedad (Warner) tenga la mitad de valor que otra (AOL) que se
dota de ellos principalmente mediante acuerdos.
Las razón fundamental para que ello haya sido así es el mayor know-how de AOL en el mundo
Internet y el éxito apabullante de su portal frente al fracaso del Pathfinder de Time Warner. AOL ha
convertido a sus usuarios en comunidad (un matiz fundamental), utilizando maravillosamente la
información que de ellos dispone para fidelizarlos, tomando posición como intermediario digital.
Su portal –elemento clave donde los haya- es, sin más, el punto de unión entre montones de
servicios y montones de usuarios; justo la posición que toda empresa de este ámbito debería querer
tener. Por el contrario, Warner, aun siendo propietaria de muchos elementos de los que AOL
carece, ha protagonizado algunos fracasos estrepitosos en el mundo Internet como el arriba
comentado.
Cerrando esta primera parte, AOL y Warner son complementarios en red de acceso (AOL es fuerte
en acceso telefónico y ADSL y Warner en cable), en contenidos, y dispondrán del know-how
Internet de la primera. Todo a su favor para que la apertura de una nueva era se haga realidad.
La segunda pregunta sería relativa a la trascendencia del acuerdo en nuestro mercado. Que la tiene,
y con muchas derivadas posibles.
Una primera consecuencia –y habrá que esperar a ver- es qué va a pasar con los acuerdos entre
AOL y Bertelsmann (competidora de Time Warner y aliada de AOL). Tengamos en cuenta que dos
de los pilares de la estrategia de Bertelsmann en Internet han sido AOL y Lycos (portal competidor
de AOL con un éxito muy limitado), y que de romper el acuerdo se quedaría como simple
proveedor de contenidos.
Una segunda consecuencia es la posición de Yahoo! a partir de ahora. O mucho nos equivocamos,
o es su turno para mover ficha antes de que la nueva AOL y Microsoft (otra empresa que juega las
mismas cartas con MSN) tomen demasiada delantera.
Una tercera sería la posición de los grupos españoles, entre los que destacan Telefónica y Prisa.
Para los primeros, que ya habían comenzado tomárselo en serio con Terra Networks, el acuerdo
debería forzarles a la decisión de coordinar las distintas iniciativas Internet de la compañía que hoy
están todavía dispersas. En un mundo de volumen y sinergias parece poco justificable que se
mantenga a TPI, Data y Terra compitiendo por mercados no tan diferentes, y se deje al margen a
Telefónica Cable y Telefónica Media. Bien examinado, Telefónica es la única compañía que cuenta
hoy con todos los elementos para triunfar en el nuevo escenario: red (Telefónica de España, Data y
Cable), contenidos (Media y Terra), usuarios y portal (Terra para particulares en horizontal e
Infonegocio, que debería acabar siendo la suma de muchos verticales para empresas). De ellos
depende crear sinergias o descoordinaciones en un momento en que se pueden estar abriendo
oportunidades para el segundo jugador nacional.
Para este segundo jugador –Prisa-, que lleva tiempo trabajando en un proyecto de portal (de hecho,
El País es el segundo site por tráfico en España), queda abierta la oportunidad de acuerdos con
empresas que le aporten los elementos que no posee. Algunos pasos han dado como la venta de
contenidos a redes de cable, etc., pero no está de más plantearse la doble conexión de Prisa con el
nuevo gigante. Por una lado, mantienen acuerdos con Cisneros (socio de AOL) en Latinoamérica, y
por otro, con la propia Time Warner (CNN+, por ejemplo).
En definitiva, aquella bienaventuranza china de “que te permitan los dioses vivir tiempos
interesantes” está siendo una realidad para los observadores de la nueva economía en red de este
final de siglo. Ojalá las empresas españolas sepan verlo como oportunidad y sigan por el buen
camino.