Unidad 1 y 2 Porter
Anuncio
UNIDAD 1 Y 2 Estrategia Competitiva Es una combinación de fines (metas) que busca la compañía y los medios (politicas) con que trata de alcanzarlos. Para formular la estrategia competitiva es necesario examinar los 4 factores que determinan los límites de lo que la compañía podrá lograr: Factores internos 1-fuerzas y debilidades de la compañía 2-valores personales Factores externos 3-oportunidades y riesgos de la industria 4-expectativas sociales La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente. Aunque este es muy amplio, su aspecto fundamental es la industria o industrias donde ella compite. La intensidad de la competencia en la industria se debe a la estructura ecónomica y va mas allá del comportamiento de los competidores actuales. La intensidad en una industria depende de las 5 fuerzas competitivas. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades del sector. PARTICIPANTES POTENCIALES PROVEEDORES COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA COMPRADORES SUSTITUTOS Las 5 fuerzas competitivas-entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los competidores actuales- reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Es necesario distinguir la estructura esencial de una industria, la cual se refleja en la fortaleza de las fuerzas y la multitud de factores transitorios capaces de incidir a corto plazo en la competencia y en la rentabilidad. Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compañías establecidas. Economías de escala. Estas disuaden el ingreso de otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia o bien invertir poco y aceptar una desventaja de costos, opciones ambas poco atractivas. Diferenciación de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores. Necesidades de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada. Costos cambiantes. La existencia de costos cambiantes crea una barrera de entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran el reentrenamiento a los empleados, el de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo de probar o evaluar otra fuente, el rediseño de productos e incluso los costos psicológicos de dar por terminada una relación. Acceso a los canales de distribución. Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución de su producto. Como los canales ordinarios de distribución ya hacen negocio con los competidores, si quiere que acepten su producto habrá de persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones por publicidad etc. Desventajas de costos independientes de las economías de escala. Las compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no están al alcance de los participantes potenciales. Tecnología de productos patentados Acceso preferencial a materia primas Ubicación favorable Subsidios gubernamentales Curvas de aprendizaje o de experiencia Represalia esperada. Si se prevé que respondan agresivamente para dificultarle en lo posible el ingreso, quizá termine por desistir. Barreras sólidas contra la salida. Son factores de carácter económico, estratégico, emocional que les permiten a las compañías competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión. Activos especializados: ofrecen bajos valores de liquidación o altos costos de transferencia o de conversión. Costos fijos de salida: contratos colectivos de trabajo, costos de reubicación Interrelaciones estratégicas: por motivos económicos, por su identificación como un negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su carrera y por orgullo. Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causaría la pérdida de empleos. Atendiendo a las utilidades de la industria, el caso óptimo es aquel en que las barreras contra la entrada son fuertes y las barreras contra la salida son débiles. Cuando unas y otras son sólidas, el potencial de utilidades es grande, pero suele acompañarse de mayor riesgo. Aunque se disuade el ingreso, las compañías poco exitosas permanecerán y lucharán en la industria. Poder de negociación de los compradores Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí. Será poderoso si: Un grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados. El grupo tiene pocos costos cambiantes. El grupo obtiene bajas utilidades. El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios El grupo tiene toda la infomación. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. Es poderoso si: El grupo esta dominado por pocas compañias y muestra mayor concentración que la industria a la que vende El grupo está obligado a competir con productos sustitutos para venderle a la industria La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador Los productos del grupo están diferenciados o han acumulado costos cambiantes. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posición defendible contra las 5 fuerzas competitivas. Se cuenta con varias formas o métodos para hacerlo: - Posicionamiento - influir en el equilibrio - explotar el cambio - estrategias de diversificación - análisis estructural y definición de la industria - aplicación del análisis estructural. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS Al encarar las 5 fuerzas, disponemos de 3 estrategias genéricas de gran eficacia: 1)El liderazgo en costos globales Exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la busqueda de reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar los costos en áreas como I&D, fuerza de ventas, publicidad y otras. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse de la calidad, el servicio, ni otros aspectos. Riesgos *cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior *imitación de las compañías rivales *incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing *inflación de los costos 2)Diferenciación Diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. Riesgos *diferencial de costos entre la org. y los competidores crece tanto que la diferenciación no puede mantener la fidelidad a la marca. *desaparece la necesidad de diferenciación. *imitación de la competencia. 3)Enfoque o concentración Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciación, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular, diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Riesgos *el diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeño. *se reduce la diferencia en los productos o servicios. *los competidores descubren sub-mercados. Estrategia Competitiva: los conceptos centrales Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que la determinan. La segunda son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. La estrategia competitiva, por tanto, no sólo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Hay 2 tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciación. Las 5 fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos y la inversión requerida de las empresas en un sector. Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las 5 fuerzas. Liderazgo de costo Una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. Diferenciación Una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. Enfoque Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva general. Hay 3 condiciones bajo las cuales una empresa puede lograr simultáneamente tanto el liderazgo de costos como la diferenciación: 1-los competidores están atrapados en la mitad. 2-el costo está afectado fuertemente por la participación o interrelaciones. 3-una empresa introduce una innovación importante. El sostenimiento de las 3 estrategias genéricas demandan que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria. La cadena de valor y la ventaja competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. valor de proveedores valor de la empresa valor de canal valor de comprador IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR Actividades primarias *logistica interna *operaciones *logistica externa *mercadotecnia y ventas *servicio Actividades de apoyo *abastecimiento *desarrollo de tecnología *administración de rrhh *infraestructura de la empresa TIPOS DE ACTIVIDAD *Directas: directamente implicadas en la creación del valor para el comprador *Indirectos: actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua *Seguros de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades Panorama competitivo y la cadena de valor Hay 4 dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: 1-panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. 2-grado de integración: El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. 3-panorama geográfico: El rango de regiones, en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. 4-panorama industrial: El rango de sec. ind. relacionados en los que compite con una estrategia coordinada
