Administración y Control de Proyectos II Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1 Evaluación de la Estrategia de Negocio seleccionada Indicadores y Tablero de Control Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2 1 El Tablero de Control Balanceado Balanced Scorecard (BSC) Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3 Para ubicarnos Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4 2 Cinco fases en el crecimiento de una empresa • Etapa en la cual aparece la necesidad de indicadores y medición Fases – – – – – • de Creatividad de Dirección de Delegación de Coordinación de Colaboración Dentro de cada fase – • llega un momento de crisis de algún tipo En cada fase, – las prioridades de la organización son diferentes Junio 2009 Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner Existencia Supervivencia Éxito Despegue Tamaño de la Empresa Grande Crisis de Burocracia Crisis de Autonomía Crisis de Liderazgo Pequeña Junio 2009 Crisis de Control Madurez Crecimiento por colaboración Crecimiento por coordinación Crecimiento por delegación Crecimiento por dirección Crecimiento por creatividad Emprendedor Joven Perfil de la empresa FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II Madura Desarrollo 6 3 Dirección Parte de los motivos de esta necesidad de indicadores • Estructura organizativa funcional por especialidad • Comunicación formal – Crecen los empleados y las jerarquías • • • • Sistemas contables y de control Recompensa: buenos sueldos Ambiente que comienza a despersonalizarse La próxima decisión es descentralizar – Segunda cesión de autoridad Junio 2009 Indicadores del Negocio • Normalmente al inicio: – Demasiados indicadores y pérdida de foco – Variables medidas basada en lo tradicional ($$ y performance de procesos) – Demasiada confianza en el “feedback informal” – Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o definir para verificar su cumplimiento Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 8 4 Indicadores clásicos • Financieros – Controlan e informan el comportamiento de la empresa desde la perspectiva de sus ingresos, egresos y rentabilidad. • Procesos de negocio internos – Controlan e informan el comportamiento de los procesos críticos de la empresa para prestar sus servicios al cliente. • Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de presupuestos, etc. Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 9 Indicadores clásicos • Problemas de está visión clásica – No es incorrecta pero sí incompleta. – No está balanceada, ya que acota el seguimiento a dos factores, los $$ y los procesos de cara al cliente. • Pero pierden otras perspectivas importantes para el negocio y que permiten a éste cumplir sus objetivos. Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 10 5 Comunicación de lo importante para el negocio Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11 Comunicación de objetivos Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 12 6 Qué es el Balanced Scorecard • Una herramienta de comunicación y medición de la performance de aquello realmente importante para la Empresa • Introducido en 1990 por Kaplan y Norton de Harvard • Pretende trasmitir claramente los objetivos, fomentar el trabajo en equipo y el aprendizaje Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 13 Balanced Scorecard • No mide sólo objetivos financieros ni de procesos • Intenta conciliar – Intereses de largo plazo y corto plazo – Medidas financieras y no financieras • Evalúa las estrategias desde cuatro perspectivas: – Performance financiera, Conocimiento del Cliente, Procesos internos del negocio, Aprendizaje y crecimiento Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14 7 Actividades Resultados Perspectivas Junio 2009 Finanzas Conocimiento del cliente Proceso internos Aprendizaje y crecimiento Nos asegura que lograremos nuestra visión cumpliendo nuestra misión Nos da una excelente relación con el Cliente Nos permiten ejecutar nuestra estrategia Nuestra gente FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 15 Balanced Scorecard • Perspectiva financiera – Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. • Perspectiva del Cliente – Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente. • Menor costo total • Productos y servicios diferenciados y superiores • Solución total a su necesidad Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 16 8 Balanced Scorecard • Perspectiva Interna – Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios • Producción y entrega del producto o servicio • Relación con el Cliente • Innovación en la solución • Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento – Cómo se mejoran nuestros activos intangibles, las personas, tecnología y cultura. Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 17 Causa Efecto Mapas estratégicos Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 18 9 Relación entre las perspectivas Retorno de la inversión Finanzas Lealtad del cliente Cliente Entrega en tiempo Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Junio 2009 Calidad del proceso Tiempo del proceso Competencia de los empleados FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19 Mapeo de la estrategia • La forma de entender las relaciones entre las distintas perspectivas del Tablero de Control Balanceado (BSC) es a través del mapeo de la estrategia • La técnica consiste en dibujar la relación causa efecto entre las perspectivas y las partes que contribuyen a ella Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20 10 Ejemplo- Objetivos de la gerencia Perspectiva financiera Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos Lograr un margen del 20% Perspectiva del cliente Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.Ganar nuevos clientes en el segmento financiero Perspectiva de procesos internos Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año Desarrollar canales de venta Perspectiva de aprendizaje Armar un equipo con experiencia en ventas Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero Junio 2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21 Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial) Junio 2009 Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año Aprendizaje Armar un equipo con experiencia en ventas Ganar nuevos clientes en el segmento financiero Procesos Desarrollar canales de venta Lograr un margen del 20% Clientes Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.- Finanzas Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 22 11 Aumentar facturación Ganar nuevos clientes Desarrollo de productos financieros Capacitar al personal Junio 2009 Plan de acción Balanced Scorecard Finalidad Perspectiva Perspectiva Perspectiva Aprendizaje Interna de Cliente y Crecimiento Perspectiva Financiera Tema Estratégico parcial (del mapa) Medida -Vender productos nuevos Facturación anual en nuevos productos > 1.2M -Ganar clientes en sector financiero -Retención Clientes -Ganar nuevos clientes 75% -Equipos de trabajo de Desarrollo acelerado -Tiempos de desarrollo cortos. 8 meses -Adquirir, mejorar y retener al personal -Reclutam. 80% formación bancaria 90% personal capacitado -Capacitac. Iniciativa Objetivo Presup . 40% > 6 clientes por año -Crear relaciones -Mantener clientes $100K $50K -Mejora de proceso $120K -Plan reclutamiento -Cursos y formación $60K $45K Bibliografía • • • • Junio 2009 Wilson and Bates, Managing Small Business Growth Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46. FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24 12