Rediseño del Proceso de Introducción de Nuevos Productos para

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
REDISEÑO DEL PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
PARA C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS.
Por:
Daniela Pabón Fonseca
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, abril 2011
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
REDISEÑO DEL PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
PARA C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS.
Por:
Daniela Pabón Fonseca
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Prof. Manuel Rodríguez
Tutor Industrial: Alfonso Restrepo
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, abril de 2011
REDISEÑO DEL PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS PARA
C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS.
Realizado por:
Daniela Pabón Fonseca
RESUMEN
Debido la situación actual de la industria tabacalera C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. necesita
realizar sus operaciones de forma cada vez más eficaz y eficiente. La introducción de nuevos
productos al mercado es un proceso fundamental dentro de cualquier compañía y es
especialmente importante para Cigarrera Bigott. Este proceso correctamente diseñado permite el
lanzamiento de productos de forma rápida y rentable; por esta razón se propuso realizar un
rediseño del mismo. Para ello, primero, se realizó un estudio de la situación actual y se
identificaron los problemas y las áreas de oportunidades de la compañía. Luego se definieron las
actividades que se necesitan para llevar a cabo los proyectos de introducción de nuevos
productos, siguiendo los lineamientos que British American Tobacco (BAT), la casa matriz de
Cigarrera Bigott, establece para el mismo. Al tener las actividades listadas se procedió a estimar
los tiempos del proceso para cada tipo de proyecto de introducción de un nuevo producto que
puede ser desarrollado; esto fue realizado gracias a entrevistas con las personas involucradas y el
análisis de la información recopilada, que dieron como resultado final la construcción de
Diagramas de Gantt para cada tipo de proyecto. A medida que el proyecto de pasantía fue
avanzando se hizo evidente la necesidad de coordinar las direcciones de Mercadeo y Operaciones
de la compañía, debido a que la falta de alineación entre esas dos áreas estaba produciendo
problemas en el correcto desenvolvimiento de los procesos. Por este motivo se propuso el diseño
de un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) que regulara la relación existente entre Mercadeo y
Operaciones. Este acuerdo proporcionó una descripción clara de la forma correcta de
funcionamiento del proceso y de los responsables de cada una de las actividades que lo
conforman. Por último se diseñaron indicadores que apoyaran la mejora propuesta, mediante la
definición de un sistema de medición del desempeño del mismo.
Palabras claves: Introducción de Nuevos Productos al Mercado, Acuerdo de Nivel de Servicio,
Diagramas de Gantt, Indicadores, Eficiencia.
iv
DEDICATORIA
A mis padres y a mi hermana gemela por apoyarme,
comprenderme y acompañarme en lo que va de mi
vida, en especial durante los momentos difíciles.
Ustedes me motivan a ser una mejor persona.
v
AGRADECIMIENTOS
A mis padres Diana y Hernando por todo lo bueno que me han dado, especialmente su amor
incondicional.
A mis hermanas Gabriela, Natalia y Carla por hacerme reír y llenar mi vida de buenos
momentos.
A mis tías Teresa y Mariahé por estar dispuestas a siempre ayudarme y ser un ejemplo de vida.
Al Prof. Manuel Rodríguez por ser mi tutor a pesar de todos los inconvenientes. Su paciencia y
apoyo hicieron posible este proyecto.
Al Prof. Alejandro Requena por todo su apoyo y sus consejos. Sin su ayuda este libro no estaría
escrito.
A la Dra. Carolina Méndez por ayudarme a superar las dificultades.
A Cigarrera Bigott, especialmente Alfonso Restrepo por guiarme a través de todo el proyecto y
por estar siempre dispuesto a responder todas mis dudas.
A todos los que de alguna manera contribuyeron a que pudiera alcanzar este objetivo.
vi
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ............................................................................................................................... iv
DEDICATORIA........................................................................................................................ v
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... vi
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................... vii
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xi
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... xii
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1
Antecedentes............................................................................................................................... 1
Justificación e importancia .......................................................................................................... 1
Planteamiento del Problema ........................................................................................................ 2
Objetivo General ......................................................................................................................... 3
Objetivos Específicos .................................................................................................................. 3
Alcance y limitaciones ................................................................................................................ 4
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................... 5
1.1
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. ............................................................................................ 5
1.2
Reseña histórica y productos ........................................................................................... 5
1.3
Misión ............................................................................................................................. 7
1.4
Visión.............................................................................................................................. 7
1.5
Valores ............................................................................................................................ 7
1.6
Estructura Organizacional................................................................................................ 8
1.6.1 Dirección de Operaciones ...............................................................................................10
1.7
Proceso Productivo .........................................................................................................12
1.7.1 Proceso primario ............................................................................................................12
1.7.2 Proceso secundario .........................................................................................................14
vii
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO .......................................................................................17
2.1
Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott ...........................17
2.1.1 Planificación del Ciclo....................................................................................................18
2.1.2 Planificación de la Demanda ..........................................................................................18
2.1.3 Planificación de Suministro e Inventarios .......................................................................19
2.1.4 Integración Financiera ....................................................................................................19
2.1.5 Consolidación del Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones .............................20
2.2
Metodología Nexus NPI .................................................................................................20
2.2.1 Tipos de lanzamientos de nuevos productos....................................................................20
2.2.2 Etapas de Nexus NPI ......................................................................................................21
2.2.2.1
Etapa 1. Concepto.......................................................................................................22
2.2.2.2
Etapa 2. Alcances y Factibilidad .................................................................................22
2.2.2.3
Etapa 3. Caso de Negocio. ..........................................................................................22
2.2.2.4
Etapa 4. Desarrollo .....................................................................................................23
2.2.2.5
Etapa 5. Lanzamiento .................................................................................................23
2.2.2.6
Etapa 6. Revisión postimplementación........................................................................24
2.3
Metodología DMAIC .....................................................................................................24
2.3.1 Fases de la Metodología DMAIC....................................................................................24
2.3.1.1
Definir ........................................................................................................................25
2.3.1.2
Medir..........................................................................................................................26
2.3.1.3
Analizar ......................................................................................................................26
2.3.1.4
Mejorar.......................................................................................................................27
2.3.1.5
Controlar ....................................................................................................................28
2.4
Herramientas para el análisis y mejora de procesos .........................................................28
2.4.1 Diagrama de Flujo ..........................................................................................................28
2.4.2 Cadena de Valor .............................................................................................................29
2.4.3 Análisis DOFA ...............................................................................................................29
viii
2.4.4 Diagrama Causa-Efecto ..................................................................................................30
2.4.5 Diagrama de Gantt..........................................................................................................30
2.4.6 Matriz de Roles y Responsabilidades ..............................................................................30
2.5
Indicadores de Gestión ...................................................................................................31
2.6
Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) ..............................................................................31
CAPÍTULO 3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................33
3.1
Recolección de datos e información ................................................................................33
3.1.1 Revisión de documentos .................................................................................................34
3.1.2 Entrevistas preliminares..................................................................................................34
3.1.3 Construcción del Diagrama del Proceso ..........................................................................34
3.2
Definición preliminar del problema ................................................................................35
3.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor ...................................................................................35
3.2.2 Análisis DOFA ...............................................................................................................35
3.2.3 Diagrama de Causa-Efecto .............................................................................................35
3.3
Medición ........................................................................................................................35
3.3.1 Construcción del flujo de actividades del proceso ...........................................................35
3.3.2 Estimaciones de tiempo ..................................................................................................36
3.4
Análisis y Síntesis ..........................................................................................................36
3.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt ..............................................................................36
3.5
Planificación, Mejora y Ejecución ..................................................................................37
3.5.1 Diseño de un Acuerdo de Nivel de Servicio ....................................................................37
3.5.2 Elaboración de una herramienta de planificación ............................................................37
3.6
Control ...........................................................................................................................37
CAPÍTULO 4. RESULTADOS ...............................................................................................38
4.1
Recolección de datos e información ................................................................................38
4.1.1 Diagrama del Proceso .....................................................................................................38
4.2
Definición preliminar del problema ................................................................................39
ix
4.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor ...................................................................................39
4.2.2 Análisis DOFA ...............................................................................................................41
4.2.3 Diagrama Causa-Efecto ..................................................................................................42
4.3
Medición ........................................................................................................................43
4.3.1 Actividades y estimaciones de tiempo ............................................................................43
4.3.2 Matriz RACI ..................................................................................................................49
4.4
Análisis y Diagnóstico ....................................................................................................49
4.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt ..............................................................................50
4.5
Planificación, mejora y ejecución ...................................................................................51
4.5.1 Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) ..............................................................................51
4.5.2 Herramienta de planificación de proyectos .....................................................................53
4.6
Control ...........................................................................................................................55
CONCLUSIONES....................................................................................................................56
RECOMENDACIONES ..........................................................................................................57
REFERENCIAS .......................................................................................................................58
ANEXOS ..................................................................................................................................59
Anexo A. Proceso de Introducción de Nuevos Productos ...........................................................59
Anexo B. Cadena de Valor .........................................................................................................60
Anexo C. Diagrama de Causa-Efecto .........................................................................................61
Anexo D. Actividades y estimaciones de tiempos.......................................................................62
Anexo E. Matriz RACI ..............................................................................................................63
Anexo F. Diagramas de Gantt ....................................................................................................67
Anexo G. Estructura del Acuerdo de Nivel de Servicio ..............................................................71
Anexo H. Indicadores de Gestión ...............................................................................................73
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Tiempos estimados de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................44
Tabla 4.2. Tiempos estimados de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................46
Tabla 4.3. Tiempos estimados de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................47
Tabla 4.4. Tiempos totales estimados del proceso de de introducción de nuevos productos ........50
Tabla D.1. Tiempos estimados de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................62
Tabla H.1. Indicadores de eficiencia del proceso ........................................................................73
Tabla H.2. Indicadores de eficacia del proceso ...........................................................................74
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Organigrama General C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. .................................................... 8
Figura 1.2. Organigrama Dirección de Operaciones. ..................................................................10
Figura 1.3. Organigrama Gerencia de Cadena de Suministros. ...................................................12
Figura 1.4. Diagrama del Proceso Primario ................................................................................13
Figura 1.5. Diagrama del Proceso Secundario ............................................................................14
Figura 1.6. Partes de un cigarrillo ...............................................................................................15
Figura 1.7. Partes de una cajetilla ...............................................................................................15
Figura 2.1. Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott .....................17
Figura 2.2. Metodología Nexus NPI ...........................................................................................21
Figura 2.3. Fases de la Metodología DMAIC .............................................................................25
Figura 3.1. Metodología aplicada en el proyecto ........................................................................33
Figura 4.1 Análisis DOFA de la situación actual ........................................................................42
Figura 4.2. Menú inicial del programa de generación de Diagramas de Gantt .............................54
Figura 4.3. Ejemplo de Diagrama de Gantt generado con el programa propuesto ........................54
Figura A.1. Diagrama del Proceso de Introducción de Nuevos Productos de Cigarrera Bigott ....59
Figura B.1. Modelo de la Cadena de Valor para Cigarrera Bigott ...............................................60
Figura C.1. Diagrama de Causa y Efecto de la Ineficiencia en los Proyectos de Introducción de
Nuevos Productos ......................................................................................................................61
Figura E.1. Matriz RACI de la Etapa 2 del proceso de introducción de nuevos productos ...........63
Figura E.2. Matriz RACI de la Etapa 3 del proceso de introducción de nuevos productos ...........64
Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos ...........65
Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos ...........66
Figura F.1. Diagrama de Gantt de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................67
Figura F.2. Diagrama de Gantt de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................68
Figura F.3. Diagrama de Gantt de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................69
Figura F.4. Diagrama de Gantt de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave ......................................................................................................................70
xii
LISTA DE ABREVIATURAS
ANS
Acuerdo de Nivel de Servicio
BAR
Business Activity Recommendation (Recomendación para la Actividad de
Negocio)
BAT
British American Tobacco
CORA
Corporate and Regulatory Affairs (Asuntos Corporativos y Regulatorios)
CPE
Código de Producto Envasado
CTQ
Critical to Quality (Crítico para la calidad)
DMAIC
Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar)
DOFA
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
IASIS
Ingeniería, Ambiente, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional
NPI
New Product Introduction (Introducción de Nuevos Producto)
RACI
Responsible, Accountable, Consult and Inform (Responsable, Aprobador,
Consultado e Informado)
SAP
Sistemas, Aplicaciones y Productos
SENIAT
Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria
SKU
Stock Keeping Unit (Unidad de Control de Inventarios)
xiii
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes
Durante el año 2005 British American Tobacco, la casa matriz de Cigarrera Bigott,
establece el programa Nexus, con el objetivo de optimizar la gestión del portafolio de productos
de la compañía. La implementación de este programa consistía en la entrega de una única
metodología global, alineada con los pilares estratégicos de la organización, que regula las
actividades de introducción de nuevos productos, buscando disminuir el tiempo de salida al
mercado y aumentar la productividad a través de la reducción de los niveles de complejidad y la
reducción de costos debido a errores y re-trabajos. Esta metodología, conocida como Nexus NPI
(New Product Introduction), establece los pasos necesarios para tomar cualquier iniciativa de
producto desde su conceptualización hasta su lanzamiento y posterior revisión. Consta de las seis
etapas siguientes: concepto, objetivos y factibilidad, caso de negocio, desarrollo, lanzamiento y
revisión.
En el año 2007 Cigarrera Bigott completa la adopción del programa Nexus NPI,
adecuando la metodología a las necesidades de la compañía. Esto se logró mediante la
identificación de los tipos de proyectos que se pueden desarrollar dentro del proceso introducción
de nuevos productos, la estimación de los tiempos de duración de cada tipo de proyecto y el
establecimiento de indicadores para medir el desempeño del proceso.
A finales del año 2009 se plantea la necesidad de realizar una revisión de la forma de
cómo se lleva a cabo el proceso de introducción de nuevos productos dentro de la compañía
debido a los numerosos problemas que se presentaban durante el desarrollo de los proyectos,
como consecuencia de la incorrecta planificación al no adecuarse a los lineamientos del proceso.
Es así como se decide realizar un proyecto de rediseño del proceso tomando en cuenta las
necesidades actuales de la compañía.
Justificación e importancia
Actualmente la industria del tabaco ha superado la etapa de crecimiento y se encuentra en
una etapa de madurez, por lo cual la búsqueda de eficiencia en los procesos es fundamental para
mantenerse competitivo en el mercado. Para tener procesos eficientes es necesaria la correcta
2
definición de los mismos, buscando así la mejor forma de realizar una correcta gestión de los
recursos que se disponen.
Tomando en cuenta lo anterior, el proyecto se centra en la correcta definición del Proceso
de Introducción de Nuevos Productos, que es uno de los procesos más importante tanto para
Cigarrera Bigott, como para cualquier empresa manufacturera. Este proceso adecuadamente
implementado y adoptado permite gestionar correctamente las actividades para entregar los
productos al mercado en el tiempo establecido y a su vez mantener los costos bajo control. Es
decir que, para ser competitivas en el mercado, las organizaciones deben hallar la manera de
introducir sus productos en el mercado de forma rápida y rentable.
Tener flujos, actividades y tiempos bien definidos, adecuados a la realidad de la
compañía, son factores determinantes en el éxito de los proyectos al asegurar que los mismos son
ejecutados en los términos de alcance, tiempo y presupuesto acordados. También es importante
definir los entregables de cada etapa y los roles y responsabilidades de los actores involucrados,
para evitar problemas o malos entendidos. Una herramienta para la gestión de proyectos como el
Diagrama de Gantt facilita la visualización gráfica de las actividades y del tiempo que debería ser
dedicado a ellas, facilitando así la planificación y el seguimiento del proyecto.
Una clave de éxito para una compañía es alinear a las áreas que intervienen en los
procesos bajo un único marco y así asegurar que todos trabajan siguiendo los mismos
procedimientos, evitando así los problemas que puedan surgir por el desconocimiento o la falta
de entendimiento de cómo deberían ser desarrolladas las actividades involucradas en los
proyectos.
Medir el desempeño de los procesos forma parte esencial de la mejora continua. Esta
medición se lleva a cabo a través de indicadores que se desarrollan específicamente para evaluar
los resultados de algún proceso en particular. En Cigarrera Bigott se han desarrollado indicadores
para controlar los procesos de la compañía. No se puede realizar la revisión de un proceso sin
también revisar la manera en la que sus indicadores de desempeño están definidos.
Planteamiento del Problema
La necesidad de revisar el proceso surge debido a la disminución de la calidad en los
proyectos que se realizaban bajo la gestión del área de mercadeo. Tanto las actividades
desarrolladas como los tiempos no se adecuaban a lo establecido, en gran parte por la falta de
3
cumplimiento por parte de los gerentes de proyecto de los lineamientos del proceso. Al no
cumplir con los pasos y tiempos previstos, los costos de los proyectos se elevaron y la brecha
entre los resultados esperados y los resultados reales se hacía cada vez más grande. Además la
falta de una herramienta que permitiera la visibilidad de las etapas del proceso y su
desenvolvimiento sobre una línea de tiempo dificultaba aún más las actividades de planificación.
A medida que se desarrollaba el proyecto se hizo evidente que no solo se necesitaba
redefinir el proceso, sino que también era necesaria la revisión de la relación entre las áreas que
participan en el mismo. La falta de coordinación y entendimiento entre estas áreas era un
importante factor en el éxito o fracaso de un proyecto. En Cigarrera Bigott el proceso de
introducción de nuevos productos está interconectado a todas las áreas de la compañía, siendo la
Dirección de Operaciones y la Dirección de Mercadeo las dos áreas claves en la gestión del
mismo. La visión interna de Bigott coloca a la Dirección de Operaciones como un proveedor de
servicios a la Dirección de Mercadeo, siendo estos servicios los de desarrollo y ejecución de los
proyectos que involucran a sus productos. Bajo esta visión se propuso la realización de un
Acuerdo de Nivel de Servicios (ANS) entre estas dos direcciones, con el objetivo de regular la
relación entre ambas partes.
Un ANS funciona como un contrato donde se fijan las reglas que rigen la entrega
servicios en aspectos tales como tiempos de ejecución, responsabilidad de las actividades, calidad
del servicio, entre otros. Al tener una descripción clara de la forma como deberían funcionar las
actividades realizadas en conjunto por las dos direcciones, la elaboración de este documento
durante el proyecto fue clave en la redefinición del proceso de introducción de nuevos productos
y por lo tanto se encuentra alineado con el objetivo principal de la búsqueda de eficiencia de la
compañía.
Objetivo General

Rediseñar el proceso de introducción de nuevos productos de C.A. Cigarrera Bigott, Sucs.
Objetivos Específicos

Analizar la situación actual del proceso de introducción de nuevos productos.
4

Definir las actividades para cada etapa del proceso, así como también su duración
estimada y sus responsables.

Diseñar un Acuerdo de Nivel de Servicio entre la Dirección de Mercadeo y la Dirección
de Operaciones.

Conceptualizar un sistema de indicadores que permita soportar el acuerdo de Nivel de
Servicio diseñado.

Desarrollar una herramienta de planificación, en base a Diagramas de Gantt, para los
diferentes tipos de proyectos.
Alcance y limitaciones
Debido a que el proceso de introducción de nuevos productos involucra el esfuerzo de la
mayoría de los departamentos de la compañía una revisión exhaustiva de todos los
procedimientos, que por limitaciones de tiempo se hizo sólo con los puntos más relevantes para el
proyecto, es necesaria. En la medida en que todos los procedimientos estén alineados bajo la
misma filosofía de trabajo se obtendrán mejores resultados en las actividades que se desarrollan
dentro de la empresa.
El Acuerdo de Nivel de Servicio elaborado llegó a ser presentado y revisado por la
Dirección de Operaciones, requisito previo a la revisión y aprobación por parte de la Dirección de
Mercadeo. Se espera que ese documento regule los aspectos más importantes de la relación entre
las dos áreas mencionadas en caso de ser aprobado por ambas partes.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs.
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. es una empresa internacional dedicada a la manufactura y
comercialización de productos de tabaco en Venezuela, y exportadora activa para América
Latina. La empresa forma parte de British American Tobacco (BAT), una de las compañías con
mayor proporción a nivel mundial. El grupo, con sede en Londres, comercializa más de 250
marcas en 180 países, contando con marcas líderes en ventas en más de 30 mercados y con uno
de los cinco mejores cigarrillos vendidos en el mundo. Este negocio genera alrededor de 52.000
empleos en sus operadoras distribuidas en todo el mundo.
Por pertenecer a la región latinoamericana las operaciones de Cigarrera Bigott están
sujetas a los lineamientos del Centro Regional de Productos de las Américas, ubicado en Brasil,
que forma parte de la compañía Souza Cruz filial de BAT en ese país.
Cigarrera Bigott ha logrado un sólido posicionamiento, alcanzando una participación de
más de 80% en el mercado nacional, con una capacidad de producción de más de 60 millones de
cigarros por día. Comercializa y distribuye las marcas de mayor prestigio en el país: Belmont,
Cónsul, Lucky Strike, Kent, Viceroy y Vogue.
1.2
Reseña histórica y productos
La empresa nace gracias a la visión de Luis Bigott a comienzos del siglo XX, quien en
1915 decide establecer una fábrica de cigarrillos que llamó B.B., ubicada en lo que hoy se conoce
como la Av. Baralt de Caracas. El trabajo desarrollado en B.B. atrajo la atención de la compañía
internacional British American Tobacco, interesada en incursionar en el mercado venezolano. Se
inician entonces las conversaciones con Luis Bigott y es así como el 7 de enero de 1921 se crea
C.A. Cigarrera Bigott Sucs.
6
En 1957 estrena su sede principal en la zona de Los Dos Caminos en Caracas, donde hasta
el día de hoy permanecen la fábrica y oficinas administrativas. El 28 de octubre de 1961 se
inaugura en Valencia la planta procesadora de tabaco, ubicada cerca de las zonas de cultivo para
facilitar la recepción y clasificación de la materia prima.
En 1973, se introduce la marca Belmont Extra Suave en Venezuela, que desde entonces
creció hasta otorgar a Bigott, en 1980, el liderazgo del mercado con 50,7% de participación.
La marca Consul aparece en 1983, especialmente creada para el público venezolano que
busca la adecuada relación precio-calidad, siendo la marca líder en ese segmento.
En 1992 Bigott introduce Lucky Strike en el mercado venezolano. La prestigiosa marca
internacional atiende las necesidades del público Premium joven que comparte una filosofía de
libre pensamiento y expresión
En 1995 se da un nuevo paso al conformar Distribuidora Bigott, empresa con
personalidad propia, cuya finalidad es manejar la logística de la colocación de los productos en el
punto de venta y mejorar en forma significativa el servicio al cliente en el ámbito nacional.
El lanzamiento de Kent en 1997 introduce en Venezuela una marca Premium de
reconocida trayectoria y calidad, con los niveles más bajos de nicotina y alquitrán del mercado.
En 2002, Bigott relanza la marca con la presentación de tres versiones: Premium, Ultra y One.
Motivados por la necesidad de evolucionar, Bigott estrena en 1998 su nueva imagen
corporativa, la cual se adaptó a una pauta mundial establecida por la casa matriz, British
American Tobacco. En el 2001, Bigott redefine su Visión, Misión y Valores.
La línea de atención al público 800-Bigott se crea en 1998. Dos años después la
plataforma se expande en las modernas instalaciones de Atento Venezuela (filial de Telefónica de
España) bajo el nombre 0800-CBigott
En el año 2001, Bigott es reconocida con la certificación ISO 9001:2000, ratificando a la
compañía como pionera en Calidad de Procesos del país.
En el año 2004 se lanza Viceroy en el estado Zulia, como respuesta a una necesidad de un
importante grupo de consumidores, para quienes la relación precio-calidad es relevante. Esta
marca brinda al consumidor el valor de una propuesta de calidad reconocida internacionalmente y
fue la marca pionera del mercado venezolano en garantizar la frescura del producto de cara al
consumidor.
7
Vogue es lanzada al mercado venezolano en el año 2008. Actualmente es una de las
marcas con mayor valor y más rápido crecimiento. Representa una marca de lujo y la única en el
portafolio de British American Tobacco diseñada para el segmento femenino. La visión de Vogue
es convertirse en la marca líder del segmento Premium femenino.
1.3
Misión
Garantizar al consumidor el placer de fumar y la defensa de su libertad de elección.
Garantizar al consumidor el placer de fumar implica ofrecer un producto de la más alta calidad,
que satisfaga sus más exigentes expectativas. Al mismo tiempo, se debe defender la libertad de
elección del fumador adulto en un entorno cada vez más adverso.
1.4
Visión
Ser la mejor y más respetada empresa de tabaco en el mundo. Ser la empresa más
reconocida de Venezuela y del grupo British American Tobacco, modelo mundial por sus
principios, logros, calidad de gestión, innovación y enfoque al cliente, en un ambiente de trabajo
que maximiza la creatividad, compromiso y potencial de la gente.
1.5
Valores
Nuestros valores definen lo que creemos. Son nuestra esencia, nuestra manera de hacer las
cosas, respetando nuestros preceptos y convicciones. Son seis:

El cliente es nuestra prioridad.

Buscamos permanentemente la excelencia.

Somos integralmente responsables.

Fomentamos nuestro propio desarrollo.

Nos reinventamos continuamente.

Somos un equipo.
8
1.6
Estructura Organizacional
Cigarrera Bigott cuenta con diversas áreas de negocios, llamadas direcciones, como
muestra en el organigrama presentado en la Figura 1.1.
GERENCIA
GENERAL
DIRECCIÓN DE
LEGAL
DIRECCIÓN
DE CORA
DIRECCIÓN
DE RRHH
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
DIRECCIÓN DE
MERCADEO
DIRECCIÓN
DE FINANZAS
Figura 1.1. Organigrama General C.A. Cigarrera Bigott, Sucs.
(Fuente: Manual de Recursos Humano Cigarrera Bigott)
A continuación se ofrece una breve descripción de cada una de las direcciones que
conforman a Cigarrera Bigott:

Dirección de Operaciones: ofrece los servicios de desarrollo y manufactura de productos
a la Dirección de Mercadeo. De esta forma planifica la compra de materiales y la
producción, asegura el suministro de materia prima (tabaco y materiales de empaque) y de
producto importado, realiza la manufactura del producto terminado asegurando el
cumplimiento de los estándares de calidad y de seguridad industrial y ambiente,
garantizando por último la distribución correcta del producto a las sucursales.

Dirección de Mercadeo: contribuye a la satisfacción de los consumidores a través de la
identificación de sus necesidades y el diseño de productos que generen valor hacia estos
consumidores, mediante una relación sostenible que le asegure rentabilidad a la compañía.
Para cumplir lo anterior planifica las estrategias de la compañía desde el punto de vista
del mercado y el portafolio de marcas, realiza toda la comunicación dirigida hacia los
consumidores, gestiona todos los proyectos que involucran a sus marcas, realiza la
planificación de las ventas del producto y garantiza la disponibilidad de todas las marcas
en los puntos de venta.
9

Dirección de Recursos Humanos: se ocupa de seleccionar, contratar, emplear, formar,
capacitar y retener a las personas de la organización. Garantiza el alineamiento de las
políticas de RRHH con la estrategia de la organización, de manera de implementar esta
estrategia a través de las personas. Esta dirección sirve de apoyo a las diferentes áreas de
la compañía, además de encargarse de la política salarial y del bienestar social de los
empleados.

Dirección de Finanzas: se encarga de la administración, asignación y optimización de los
recursos, de manera de obtener el mejor rendimiento para la compañía. De esta forma la
dirección realiza actividades de planificación, gestión de riegos, gestión tributaria,
asesoría financiera y control interno para apoyar el proceso de toma de decisiones con el
objetivo de minimizar costos y maximizar el valor de la empresa.
En Cigarrera Bigott la Gerencia de Tecnologías de Información se encuentra gestionada
por la Dirección de Finanzas. Este departamento genera y provee los servicios
tecnológicos necesarios, para apoyar a todos los procesos que se desarrollan en la
compañía mediante la implementación de soluciones tecnológicas de vanguardia,
alineadas a las necesidades de la empresa, y garantizando la prestación de esos servicios
de forma oportuna y con la calidad acordada.

Dirección de Legal: asegura el cumplimiento de todo el ordenamiento jurídico aplicado a
las operaciones de la compañía. Esta área presta soporte y asesoría jurídica a todas las
demás direcciones verificando que se sigan los reglamentos establecidos por la ley,
interviniendo en asuntos como la gestión tributaria (Ej. impuesto sobre el cigarrillo), en
los contratos colectivos y manteniendo una comunicación directa con los organismos
gubernamentales.

Dirección de Asuntos Corporativos y Regulatorios (CORA): vela por la imagen y
reputación de la empresa a través de las iniciativas y programas de responsabilidad social
corporativa, el manejo de relaciones eficientes, el respeto por todos los actores del
negocio y la sostenibilidad de la compañía en el tiempo. Esta función contribuye a que la
empresa sea vista como una compañía responsable en una industria altamente
controversial, apoyando a las demás Direcciones para que los productos y las marcas sean
desarrollados, manufacturados y comercializados responsablemente.
10
1.6.1 Dirección de Operaciones
La Dirección de Operaciones está formada por cinco gerencias y dos áreas de apoyo
como se muestra en la Figura 1.2.
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
GERENCIA DE
CADENA DE
SUMINISTROS
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
GERENCIA DE
CALIDAD
GERENCIA DE
IASIS
GERENCIA DE
MANTENIMIENTO DE
PRODUCTO
GERENCIA DE
RRHH PARA
OPERACIONES
GERENCIA DE
OPERACIONES LEAF
GERENCIA DE
FINANZAS PARA
OPERACIONES
Figura 1.2. Organigrama Dirección de Operaciones.
(Fuente: Manual de Recursos Humano Cigarrera Bigott)
La Gerencia de Producción es la responsable por la manufactura de los productos que se
fabrican en la planta. Dispone de dos áreas separadas donde primero se procesa el tabaco y
segundo se elaboran y empacan los cigarrillos.
La Gerencia de Calidad se encarga de asegurar que todos los productos y procedimientos
llevados cabo cumplan con los estándares de calidad fijados. Para ello realiza inspecciones de
materia prima, producto terminado, equipos y procedimientos para controlar que todos ellos
cumplan con las especificaciones. A su vez determina los planes de acción a implementar en caso
de haber no conformidades en los aspectos antes mencionados. Esta Gerencia también se encarga
de las adaptaciones de las artes de las cajetillas para asegurar que las mismas cumplan con los
criterios de calidad y con los lineamientos fijados por la ley.
La Gerencia de IASIS (Ingeniería, Ambiente, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional)
es la encargada de la gestión de toda la infraestructura física de la empresa, así como también del
cumplimiento de las normas de seguridad industrial y de mantenimiento del medio ambiente.
Esta gerencia asegura que todas las instalaciones sean adecuadas para el trabajo que en ellas se
11
realiza, evalúa y controla los factores de riesgo que pudieran ocasionar accidentes y
enfermedades ocupacionales e identifica y controla los impactos ambientales que las operaciones
de la compañía produce.
La Gerencia de Mantenimiento de Producto es la encargada de garantizar que los
productos fabricados en la planta cumplan con las especificaciones dictadas por BAT,
específicamente por el Centro Regional de Producto. Para ello verifica y valida todos los posibles
cambios que se quieran realizar a los productos de Cigarrera Bigott, de manera que tanto la
materia prima a ser usada como el producto terminado estén conformes con los criterios de BAT
La Gerencia de Operaciones de Tabaco gestiona todas las actividades relacionadas con el
cultivo, la cosecha y el procesamiento de las hojas de tabaco. Esta gerencia tiene su sede en la
planta procesadora de tabaco en la ciudad de Valencia.
En cuanto a las unidades de apoyo, la Gerencia de Recursos Humanos para Operaciones
se encarga exclusivamente de la gestión del personal que trabaja para la Dirección de
Operaciones y la Gerencia de Finanzas para Operaciones se encarga únicamente de la gestión de
los costos de producción.
La Gerencia de la Cadena de Suministros es la responsable de la gestión de todo el flujo
de materiales y suministros necesarios para la fabricación y distribución de los productos. Para
ello planifica y realiza la compra de la materia prima y de los demás materiales necesarios para la
elaboración de los productos, realiza la planificación de la producción para cumplir con la
demanda fijada, gestiona las actividades referentes a exportación e importación de materiales y
producto, se encarga del almacenamiento del producto terminado y por último realiza la
distribución del mismo a las sucursales de la Distribuidora Bigott.
Este proyecto fue realizado bajo la supervisión de la Gerencia de Relaciones con el
Cliente que, como puede ser observado en la Figura 1.3, pertenece a la Gerencia de la Cadena de
Suministros. La Gerencia de Relaciones con el Cliente es en link más directo entre la Dirección
de Operaciones y la Dirección de Mercadeo y es la encargada de mantener funcionando la
relación entre estas dos direcciones. Su principal actividad consiste en ofrecer apoyo en la
planificación y desarrollo de los proyectos realizados por mercadeo y determinar si esos
proyectos son factibles desde el punto de vista técnico, es decir si se disponen o es posible
disponer de las herramientas, equipos, habilidades y recursos necesarios para llevar a cabo el
proyecto.
12
GERENCIA DE CADENA
DE SUMINISTROS
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN
GERENCIA DE
COMPRAS
GERENCIA DE
LOGÍSTICA
GERENCIA DE
RELACIONES
CON EL CLIENTE
Figura 1.3. Organigrama Gerencia de Cadena de Suministros.
(Fuente: Manual de Recursos Humano Cigarrera Bigott)
1.7
Proceso Productivo
El proceso es iniciado con la cosecha del tabaco una vez que las hojas han alcanzado su
madurez. Luego se realiza un curado de las hojas que consiste en someterlas a regímenes
controlados de diferentes humedades y temperaturas, por tiempos que van desde una semana
hasta 40 días dependiendo del tipo de tabaco. Las hojas curadas son empaquetadas y
transportadas a la planta procesadora de Valencia donde son separadas en venas (tallos de las
hojas) y láminas (hojas sin el tallo). Las venas y las láminas son empaquetadas por separado y
transportadas a la planta manufacturera ubicada en Caracas.
La Gerencia de Producción recibe los paquetes de láminas y venas que pasarán por un
proceso primario hasta convertirse en un producto llamada hebra que será uno de los
componentes finales del cigarrillo. Luego se inicia un proceso secundario que tiene con uno de
sus principales insumos la hebra obtenida en el proceso primario y dónde primero se elaboran los
cigarrillos, después se empaquetan en cajetillas y por último se agrupan en cajas.
1.7.1 Proceso primario
Como se puede observar en la Figura 1.4 una vez recibidas las láminas y las venas se
acondicionan, cada una por separado, a través de diferentes métodos. El procedimiento consiste
en acondicionar el tabaco con el fin de incrementar la humedad y suministrar la característica de
fumada que le corresponde a cada marca. Una vez acondicionadas, se transportan a los silos de
almacenamiento temporal con el fin de homogeneizar la humedad y las características de toda la
mezcla.
13
Figura 1.4. Diagrama del Proceso Primario
(Fuente: Elaboración propia)
Cumplido el tiempo de reposo en los silos, tanto la lámina como la vena son transportadas
a máquinas especiales que se encuentran en cada línea para realizar el picado según los
parámetros de las marcas de cigarrillos de Bigott. Luego de picar cada componente, la lámina y la
vena son introducidas en distintas secadoras para reducir el nivel de humedad hasta las
especificaciones establecidas para cada marca.
Al finalizar estos procesos, la lámina y la vena, que han sido acondicionadas por
separado, se juntan y conforman la hebra utilizada para la elaboración de cigarrillos. Esta mezcla
se realiza siguiendo los requerimientos de las diversas marcas. La hebra es el producto final del
de este proceso.
14
1.7.2 Proceso secundario
El proceso secundario, cuyo diagrama puede ser observado en la Figura 1.5, comienza
con el transporte de la hebra desde los silos de almacenamiento hasta los alimentadores
neumáticos que se encargan de su distribución a las diferentes máquinas elaboradoras, donde se
forman las varillas de tabaco al unir la hebra con el papel cigarrillo. En el proceso de elaboración
de cigarrillos, las varillas (una vez cortadas) se unen con los filtros y con el papel boquilla,
siguiendo estrictos dispositivos de control de calidad que aseguran un óptimo acabado del
producto.
Hebra
Papel cigarrillo
ARMADO DE VARILLAS
ARMADO DE
CIGARRILLOS
Filtro
Papel boquilla
Cigarrillos
Envoltorio interno
Marquilla
Marco interno
Sello
EMPAQUETADO CAJA
DURA
EMPAQUETADO CAJA
SUAVE
Envoltorio interno
Marquilla
Sello
Polipropileno
Cinta desgarradora
CELOFANADO
CELOFANADO
Polipropileno
Cinta desgarradora
Cajetilla caja dura
Cajetilla caja suave
EMPAQUETADO DE
BULTOS
EMPAQUETADO DE
BULTOS
Bultos con cajetillas
caja dura
Bultos con cajetillas
caja suave
Figura 1.5. Diagrama del Proceso Secundario
(Fuente: Elaboración propia)
En resumen, como muestra la Figura 1.6, un cigarrillo estará conformado por la hebra
(columna de tabaco), el filtro, el papel boquilla y el papel cigarrillo.
15
Figura 1.6. Partes de un cigarrillo
(Fuente: Intranet Cigarrera Bigott)
La conformación de las cajetillas comienza con la agrupación de un conjunto de
cigarrillos, y continúa con la colocación del envoltorio interno que conserva la frescura del
producto, la marquilla, la impresión del precio y el código de frescura. Todas las máquinas están
provistas de un equipo especial de control de calidad que rechaza el producto cuando este no
cumple con los estándares requeridos. Luego, una máquina coloca el polipropileno (celofán que
contribuye a mantener la frescura de los cigarrillos) y la cinta desgarradora que permite abrir la
cajetilla. Resumiendo la cajetilla estará compuesta de los cigarrillos, la marquilla, el envoltorio
interno, el marco interno (en caso de versiones caja dura), el polipropileno, la cinta desgarradora
y el sello, como es mostrado en la Figura 1.7.
Figura 1.7. Partes de una cajetilla
(Fuente: Elaboración propia)
16
Por último se agrupan las cajetillas en paquetes, mejor conocidos como cartones, y
después una máquina apila los paquetes y los introduce en las cajas de despacho hasta formar
bultos que se transportan al almacén fiscal. Desde allí se distribuyen a todo el territorio nacional.
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1
Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott
El Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones es un proceso dinámico y cíclico en
el cual el plan operacional de la compañía es actualizado sobre una base mensual y de una forma
estructurada. Este proceso enlaza la operación de cada área con el plan de negocios de la
compañía y establece las cantidades en las cuales los recursos financieros y de manufactura son
proveídos para soportar los objetivos de ventas y de mercadeo.
Este proceso contempla la realización de cinco actividades destinadas a la planificación y
la revisión del desempeño de actividades de Mercadeo, Producción y Finanzas, tal como se
muestra en la Figura 2.1. La consolidación de estas actividades se realiza en reuniones mensuales
con un orden y objetivos específicos pre-establecidos de manera que el resultado de una reunión
sea entrada para las actividades de la próxima reunión.
Figura 2.1. Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott
(Fuente: Política del S&OP Cigarrera Bigott)
18
2.1.1 Planificación del Ciclo
El objetivo de esta actividad es realizar la planificación de las actividades de mercadeo.
Generalmente las actividades de mercadeo contemplan lanzamientos de nuevos productos y
actividades promocionales. La reunión es liderada por la Dirección de Mercadeo y en ella se
verificará la exactitud de la planificación de manera asegurar que esta actividad se encuentra
alineada con las distintas áreas inter-funcionales involucrada.
La reunión se realiza el primer martes laborable de cada mes y es la primera reunión de
todo el ciclo. Las principales actividades que se realizan en esta reunión son:

Revisión de todas las actividades de mercadeo contempladas en los próximos 18 meses.

Revisión en detalle de las actividades planificadas para los meses más próximos y
aprobación de las mismas. Para ello se revisan los documentos llamado pre-BAR y BAR
(Business Activity Recommendation) que describen todos los aspectos relacionados con la
actividad que se quieren realizar (tipo de producto, presupuesto contemplado, tiempo de
lanzamiento del producto, volúmenes estimados, planes de ventas y distribución, etc.)

Revisión de las actividades de mercadeo que están siendo llevadas a cabo en el momento
de la reunión para identificar retrasos, cambios en especificaciones, entre otros.

Revisión del desempeño de actividades de mercadeo culminadas en los meses anteriores.
Para ello se revisan indicadores, como por ejemplo el tiempo que tardó el producto en
salir al mercado, y se comparan con los objetivos establecidos.
2.1.2 Planificación de la Demanda
Una vez conocidas las actividades de mercadeo planificadas para los próximos meses se
procede a realizar la estimación de la demanda de esas actividades. La estimación de la demanda
es un proceso complejo debido a que debe considerar numerosas variables como por ejemplo los
registros históricos de ventas, premisas macroeconómicas, cambios de precios, regulaciones,
entre otros.
La reunión para la revisión de la planificación de la demanda es liderada por la Dirección
de Mercadeo. Se realiza el segundo martes laborable de cada mes e involucra principalmente las
siguientes actividades:
19

Revisión del pronóstico de la demanda por producto y por familias de productos para un
horizonte de 18 meses.

Revisión de la exactitud del pronóstico de la demanda para los meses anteriores.
2.1.3 Planificación de Suministro e Inventarios
Esta actividad tiene como objetivo la planificación de los recursos de producción como
los materiales, las fuentes de abastecimientos, la maquinaría necesaria, etc. Tomando el
pronóstico de la demanda obtenida en la actividad anterior y otras variables como la capacidad de
producción, inventarios de materia prima y producto terminado, estimaciones de costos, etc., al
final de esta actividad se debe tener el plan de producción e inventarios de los próximos 18
meses.
La reunión para la revisión de esta actividad es liderada por la Dirección de Operaciones.
Se realiza el tercer martes laborable de cada mes y contempla las siguientes actividades:

Revisión del plan de producción y su calendario para los próximos 18 meses.

Revisión del plan de inventarios tanto de materia prima como de producto terminado para
los próximos 18 meses.

Revisión de indicadores operativos con respecto a los objetivos establecidos (desempeño
del plan de producción, duración de los inventarios, etc.)

Revisión de costos de producción con respecto a los estimados realizados.

Revisión de indicadores de calidad del producto con respecto a los objetivos fijados.
2.1.4 Integración Financiera
El objetivo de esta actividad es revisar y validar el impacto financiero de los distintos
escenarios planteados en las actividades anteriores. La reunión es llevada a cabo usualmente el
último lunes de cada mes y liderada por la Dirección de Finanzas. En ella son realizadas las
siguientes actividades:

Revisión de la alineación y concordancia entre los resultados de las reuniones previas.
20

Revisión del cierre contable del mes: ventas, costos operativos, utilidades, niveles de
inventarios, impuestos, etc.

Revisión del desempeño de la compañía con respecto al mercado (cuota de mercado) y
con respecto a lo planificado (objetivos fijados)

Revisión del posible impacto financiero de los distintos escenarios sociopolíticos del país.
2.1.5 Consolidación del Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones
La última actividad del proceso tiene como objetivo evaluar desempeño general de la
compañía y garantizar que el proceso ha sido desarrollado siguiendo los objetivos estratégicos
fijados. La reunión se realiza generalmente el último miércoles del mes y es liderada por el
Gerente General de la compañía. En esta reunión se revisa un resumen de los resultados más
importantes de las reuniones anteriores (proporcionado por los directores de la compañía) y son
decididos los planes de acción a seguir para garantizar el funcionamiento correcto del negocio.
2.2
Metodología Nexus NPI
En Cigarrera Bigott se conoce como Nexus NPI (New Product Introduction) a la
metodología que define los pasos necesarios para llevar un producto al mercado, desde su
concepción hasta su lanzamiento y la posterior revisión de su desempeño. Fue concebida por la
casa matriz de British American Tobacco (BAT) en Londres como una metodología adaptada a
sus necesidades específicas.
2.2.1 Tipos de lanzamientos de nuevos productos
La metodología categoriza a los proyectos que pueden ser gestionados bajo el proceso de
introducción de nuevos productos en tres tipos que son explicados a continuación:

Producto totalmente nuevo: dentro de categoría se encuentra la introducción de una marca
de producto no existente en el mercado venezolano. El desarrollo de este tipo de
proyectos no se realiza en Venezuela, sino que es llevado a cabo por el Centro Regional
de Producto de las Américas ubicado en la filial brasilera de BAT, por lo que en Bigott se
maneja únicamente como un proyecto de importación.
21

Lanzamiento de una variante de producto: es la introducción al mercado de una variación
de una marca de producto que ya se encuentra en el mercado. Se producen cambios tanto
en el cigarrillo (por ejemplo nuevos sabores) como en el empaque. Para que un
lanzamiento pueda entrar en esta categoría debe estar por lo menos durante un año en el
mercado.

Modificaciones a un producto existente: se trata de cambios de corto plazo (menores a un
año en el mercado) de un producto existente generalmente para actividades
promocionales.
Bajo esta categoría entran los siguientes proyectos:

Cambio de marquilla.

Polipropileno impreso.

Cinta desgarradora impresa.

Latas y camisas.

Cupones.
2.2.2 Etapas de Nexus NPI
La metodología está compuesta por seis etapas como se puede observar en la Figura 2.2.
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Concepto
Alcance y
Factibilidad
Caso de
Negocio
Desarrollo
Lanzamiento
Revisión
Pre-BAR
BAR
Producto en el
Punto de Venta
Figura 2.2. Metodología Nexus NPI
(Fuente: Lineamientos de Nexus NPI para BAT)
22
2.2.2.1 Etapa 1. Concepto
Esta etapa tiene como objetivo plantear y formalizar una idea para ser desarrollada. Se
realiza una descripción general del concepto, como por ejemplo el tipo de lanzamiento, la marca
a la que pertenece, el tipo de empaque propuesto y sus requerimientos, el tipo de consumidor al
que va dirigido, entre otros.
2.2.2.2 Etapa 2. Alcances y Factibilidad
Una vez que el concepto ha sido aprobado se procede a la segunda etapa, donde se
definen los alcances del proyecto y se realiza un estudio de factibilidad preliminar del mismo.
Las actividades desarrolladas en esta etapa deben ser relativamente cortas y
predominantemente teóricas, para clarificar que los requerimientos pueden ser alcanzados,
identificar los recursos requeridos, costos potenciales y tiempo para completar el proyecto. Desde
esta etapa el proyecto es coordinado y gestionado activamente por el Gerente del Proyecto
(generalmente el gerente de la marca del producto involucrado en el proyecto). Al finalizar la
etapa se debe tener un documento llamado pre-BAR que compila toda la información resultante
de los estudios de factibilidad y que será revisado en la reunión mensual de Planificación del
Ciclo. En base a la información contenida en el documento se decidirá aprobarlo, ponerlo en
espera o rechazarlo.
2.2.2.3 Etapa 3. Caso de Negocio.
En esta etapa se debe definir detalladamente el proyecto en términos de recursos, tiempo y
costos basándose en el trabajo realizado en la etapa anterior. Las actividades a desarrollar en este
punto buscan definir de forma precisa los siguientes puntos:

Fecha de lanzamiento y tiempo de permanencia del producto en el mercado.

Descripción detallada del cigarro y del empaque (características físicas).

Plan y volúmenes de venta.

Estudios y plan de mercadeo.

Evaluación financiera (costos, desperdicios, retorno sobre la inversión estimada).

Riesgos potenciales.
23

Cadena de suministros (planificación, compras y logística tanto de materiales como de
producto terminado)

Proceso de manufactura requerido (maquinaría, capacidad)

Requerimientos regulatorios y legales (imagen corporativa, leyes sobre el cigarrillo)
Toda la información generada durante esta etapa es recopilada en un documento llamado
BAR que será revisado en la reunión mensual de Planificación del Ciclo y se decidirá si el
proyecto es aprobado, puesto en espera o rechazado. Este punto de decisión es el más crítico de
todos debido a que si el proyecto es aprobado se empiezan a comprometer recursos y a generarse
costos en la etapa siguiente.
2.2.2.4 Etapa 4. Desarrollo
En esta etapa son llevados a cabo los planes que fueron detallados en el documento
aprobado en la etapa anterior. Para ello se realiza todo el desarrollo del producto en términos de
materiales, artes, maquinarías, pruebas, entre otros. De esta manera queda perfectamente definido
como se ejecutará el lanzamiento del proyecto evitando retrasos y ajustes en la etapa de
ejecución.
Una de las tareas más importantes de esta etapa es el desarrollo de todas las artes
necesarias para el desarrollo del proyecto. Esta etapa debe garantizar la disponibilidad de todos
los recursos necesarios para llevar a cabo el lanzamiento del producto.
2.2.2.5 Etapa 5. Lanzamiento
El objetivo de esta etapa es realizar la ejecución final del proyecto. Para ello se concretan
todas las compras de los materiales directos e indirectos y se hacen las adaptaciones necesarias a
la planta. Luego de tener todos los materiales y medios de producción disponibles se realiza la
manufactura del producto y por último se distribuye el mismo hasta que llega a todos los puntos
de venta.
24
2.2.2.6 Etapa 6. Revisión post-implementación
El principal objetivo de esta etapa es revisar la efectividad de la ejecución del proyecto
desde su inicio hasta su fin y documentar las enseñanzas que dejaron los éxitos y/o fracasos.
Generalmente esta revisión se realiza 3 meses después del lanzamiento del producto.
2.3
Metodología DMAIC
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) es el acrónimo utilizado para
referirse a una metodología enfocada en la resolución de problemas para la mejora de los
procesos de una forma lógica y sistemática. Esta metodología fue creada para ser aplicada bajo el
enfoque de la filosofía de Seis Sigma, que se concentra en la disminución de los defectos o las
fallas en un producto o servicio al reducir la variabilidad de los procesos.
La metodología DMAIC es un enfoque poderoso para el mejoramiento de procesos de
negocio existentes. Las herramientas utilizadas han sido conocidas por muchos años, pero la
integración de esas técnicas y el enfoque integral en la resolución de problemas complejos son
diferencias cruciales entre esta y otras metodologías de resolución de problemas. DMAIC
comienza con la identificación de los requerimientos del cliente y asegura que estos son tomados
en cuenta durante todo el desarrollo del proyecto para proveer el enfoque y la dirección necesaria.
Finalmente la toma de decisiones basada en datos y métricas asegura que los resultados puedan
ser sostenidos y que el proceso es capaz de cumplir con las necesidades del cliente.
2.3.1 Fases de la Metodología DMAIC
La metodología DMAIC, como se muestra en la Figura 2.3, consta de cinco fases
diseñadas para llevar a cabo un proyecto de mejora de procesos desde su origen hasta su
culminación.
25
Figura 2.3. Fases de la Metodología DMAIC
(Fuente: Munro R. A., 2003)
En la fase de Definir se identifica el proyecto, el proceso y lo que el cliente considera
crítico para la calidad. Durante la fase de Medir se establece la tasa actual de defectos usando la
data disponible y de esa manera define qué problemas están ocurriendo y bajo qué condiciones
aparecen. En la fase de Analizar se examina la data y se crea un mapa de proceso detallado para
determinar las causas de los problemas y las oportunidades de mejora. Durante la fase de Mejorar
se generan, seleccionan, diseñan y aplican las mejoras capaces de resolver los problemas
identificados en las fases anteriores. Por último la fase de Controlar se concentra en la creación
de un sistema efectivo de gestión capaz de evaluar el proceso mejorado y de asegurar que este sea
mantenido en el tiempo.
2.3.1.1 Definir
Durante esta fase se debe clarificar el propósito y el objetivo del proyecto, obtener un
entendimiento básico del proceso a mejorar y determinar las percepciones y expectativas de
calidad del cliente, así como también, los roles de las personas involucradas en el proyecto y los
recursos a utilizar durante su ejecución. Generalmente en esta etapa se elabora un documento que
condensa toda la información relevante del proyecto tal como su objetivo, participantes,
responsabilidades, presupuesto, cronograma, resultados esperados, entregables, entre otros.
26
También en esta etapa se documentan los principales pasos del proceso para crear un mapa del
mismo que sirva de base al proyecto y pueda ser validado en las fases siguientes.
Es fundamental que en esta fase sean identificadas las expectativas del cliente en cuanto a
la calidad y de esta forma tener medidas de cuán satisfechos están con los procesos y sus
resultados. Para ello se establecen medidas críticas para la calidad que espera el cliente llamadas
CTQ (critical to quality).
2.3.1.2 Medir
Con una base sólida del proyecto, establecida en la fase anterior, se comienza con el
proceso de analizar todas las variables que están afectando los resultados del proceso. El
propósito es recolectar la data que ayudará a descubrir el problema y que revelará los factores que
provean pistas acerca de cómo, cuándo, dónde o en cuáles circunstancias los problemas ocurren.
Teniendo ya identificadas las medidas críticas para la calidad se debe crear un plan de
recolección que defina el tipo de datos a medir, el tiempo destinado a la medición y la forma en
que estos datos serán medidos. Es importante obtener información del desempeño del proceso en
el tiempo, por lo que la medición de forma continua o la revisión de los registros históricos
pueden ser necesarias.
Al culminar la actividad de recolección de data se procesa la misma a través de
herramientas estadísticas y gráficas que provean una representación visual de los datos y que
revelen tendencias o patrones a analizar.
2.3.1.3 Analizar
El propósito de esta fase es usar la data recolectada en la fase de medición para
identificar, organizar y validar las potenciales causas raíz de los problemas. Al final de esta fase
se debe tener una lista de causas que han demostrado ser las responsables de los defectos que
ocurren en el proceso.
La primera parte de la fase de análisis está enfocada en la identificación de causas
potenciales. El desarrollo de un mapa detallado del proceso es frecuentemente el primer paso,
para así poder identificar los pasos que agregan valor y aquellos que no lo hacen. Luego la
elaboración de un diagrama de causa-efecto puede ser útil para organizar las causas probables de
27
los problemas del proceso y para entender las relaciones potenciales entre esas causas. Para
verificar y cuantificar a las causas potenciales se pueden usar una variedad de herramientas
estadísticas, dependiendo del tipo de data a analizar, como por ejemplo un análisis de regresión,
diseño de experimentos, entre otros. Al final de esta fase se debe tener por lo menos una hipótesis
confirmada con respecto a las causas raíz del problema que el proyecto pretende resolver.
2.3.1.4 Mejorar
Una vez que las causas raíz de los defectos ha sido identificadas el objetivo es encontrar
una solución para los problemas. En esta fase se persigue en última instancia implementar una
solución que aborde las causas raíz.
El primer paso es identificar las soluciones potenciales, siendo de gran importancia la
inclusión en esta tarea de todas las personas que se ven envueltas en el desarrollo del proceso que
se quiere mejorar. Un ejercicio de lluvia de ideas puede ser usado para llevar a cabo esta
actividad y de esa manera obtener una lista de posibles acciones a llevar a cabo.
El próximo paso es seleccionar que soluciones realmente podrían ser implementadas. Para
ello se deben establecer criterios que permitan evaluar las propuestas de una forma objetiva.
Usualmente las soluciones se evalúan en base al tiempo que tomará la implementación de esa
acción, el costo o recursos a utilizar, la dificultad de implementación, entre otros.
Una vez seleccionada la solución o soluciones a aplicar se inicia el proceso de
implementación. Se debe planificar en detalle cómo se va a realizar la implementación de
manera de llevar a cabo el proceso de la forma más eficiente y efectiva posible. Algunas veces es
apropiado realizar programa pilotos antes de realizar una implementación completa y así poder
evaluar a priori la efectividad de la solución.
Un plan de recolección de data similar al usado en la fase de Medir debe ser creado, para
así poder comparar el antes y después de la implementación y determinar si las métricas claves
muestran una mejora. Al final de esta etapa se debe haber demostrado que las soluciones
implementadas resultan en una mejora substancial en las medidas críticas para la calidad.
28
2.3.1.5 Controlar
El principal objetivo de esta fase es asegurar que las mejoras obtenidas sean mantenidas
mucho después que el proyecto de mejora haya culminado. Para ello es necesario estandarizar y
documentar procedimientos, entrenar al personal y comunicar a todos los involucrados los
resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto. También se debe crear un plan de monitoreo
continuo para el proceso.
Para documentar y estandarizar las mejoras aplicadas se deben revisar y actualizar los
mapas de proceso creados en fases anteriores para que reflejen las modificaciones realizadas, así
como también elaborar procedimientos que contengan un nivel más detallado del nuevo proceso
y que sirvan de material base para el entrenamiento del personal envuelto en el mismo.
El aspecto más crítico de esta fase es la construcción de un plan para monitorear del
nuevo proceso y que sea capaz de ofrecer planes de acción cuando los resultados no cumplan con
las especificaciones. Este plan debe clarificar cómo el desempeño del proceso será monitoreado
continuamente, a quién se debe notificar si se presenta un problema y qué acciones de respuesta
son requeridas. Se deben especificar las mediciones que serán medidas, al igual que cómo y con
qué frecuencia serán controladas. El plan debe establecer que valores de esas medidas
constituyen un desempeño satisfactorio del proceso y cuáles deben ser consideradas señales de
posibles problemas.
2.4
Herramientas para el análisis y mejora de procesos
En los proyectos destinados a la mejora de los procesos se suelen utilizar técnicas o
herramientas que ayudan a identificar y analizar los diferentes aspectos que intervienen en el
desempeño del proceso. A continuación se describen brevemente algunas de esas herramientas.
2.4.1 Diagrama de Flujo
Un Diagrama de Flujo es una herramienta gráfica que se utiliza para identificar y señalar
los pasos involucrados en un proceso. La construcción de este diagrama ayuda a entender cómo
funciona el proceso y a identificar áreas problemáticas y oportunidades para la mejora.
29
El diagrama usa símbolos específicos para los diferentes tipos de actividades que se
pueden desarrollar en un proceso. Por ejemplo los óvalos indican las actividades de inicio y fin
del proceso y un rombo muestra los puntos de decisión.
2.4.2 Cadena de Valor
La Cadena de Valor es un modelo creado por Michael Porter que comprende una serie o
cadena de actividades que realiza una empresa y que tienen como objetivo la generación o
creación de valor para el cliente. El ejercicio de modelar la cadena de valor de una compañía
permite un análisis de las ventajas competitivas que tiene o podría tener.
En este modelo divide las actividades que pueden realizarse en dos tipos. Primero se
tienen las Actividades Primarias que son las implicadas directamente en la creación y entrega de
del producto o servicio, como lo es la logística interna y externa, las operaciones o manufactura
del producto, las actividades de mercadeo o ventas y los servicios de apoyo al cliente.
El segundo tipo que define el modelo son las Actividades de Apoyo, que sirven de soporte
a las actividades primarias pero no están directamente envueltas en la creación del producto o
servicio. Dentro de este tipo de actividades se encuentran las compras o el abastecimiento, la
gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnología y la infraestructura.
2.4.3 Análisis DOFA
El análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) es una herramienta
utilizada para evaluar la situación tanto interna como externa de una empresa. Para ello se
identifican las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una compañía en particular.
Este análisis permite determinar las ventajas competitivas que se tienen o se pueden tener
respecto a las otras compañías.
Las fortalezas y debilidades son factores internos que producen una creación de valor,
tales como habilidades o recursos que una compañía tiene a su disposición en comparación con
sus competidores. Por otra parte las oportunidades y amenazas son factores externos que la
compañía no puede controlar y que dependen del ambiente económico, político y social del
entorno.
30
2.4.4 Diagrama Causa-Efecto
El Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta que ayuda a identificar, ordenar y
mostrar las posibles causas de un problema específico. Facilita el análisis de los problemas y la
búsqueda de soluciones para mejorar la calidad de un producto, servicio o proceso. Esta
herramienta ilustra gráficamente la relación entre un resultado y los factores que influyen en ese
resultado.
Para construir un Diagrama de Causa-Efecto primero se debe identificar claramente el
problema que se quiere resolver. Generalmente las ramas del diagrama se dividen en categorías
tales como gente, materiales, métodos, máquinas, medidas y entorno. Luego se puede realizar una
sesión de lluvia de ideas para listar las causas potenciales bajo las categorías antes mencionadas.
Una vez que se ha construido este diagrama se pueden realizar propuestas para atacar las
causas listadas y así hallar una forma de resolver el problema.
2.4.5 Diagrama de Gantt
Un Diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que permite visualizar las actividades
de un proyecto junto con su duración en una línea de tiempo. Es una herramienta muy utilizada
en la gestión de proyecto debido a su gran ayuda en la planificación, seguimiento y control del
proyecto. El diagrama se compone de un eje vertical que muestra las actividades en orden a ser
completadas y un eje horizontal donde se representa el tiempo. Cada actividad tiene asociada una
barra con una longitud determinada que muestra el inicio y el fin de la actividad junto a su
duración. El Diagrama de Gantt en su conjunto ilustra la secuencia de las actividades y la
duración total del proyecto.
2.4.6 Matriz de Roles y Responsabilidades
Llamada Matriz RACI (responsable, aprobador, consultado e informado) es una
herramienta utilizada para señalar los roles de los participantes en un proceso. Generalmente se
presenta como una tabla que muestra en su eje vertical las actividades del proceso y en su eje
horizontal las funciones o cargos de los participantes. La tabla debe ser completada identificando
el rol que cada participante tiene en esa actividad. Esos roles pueden ser los siguientes:

Responsable: persona encargada de realizar o ejecutar la actividad.
31

Aprobador: persona que tiene autoridad sobre la actividad y debe asegurarse que la misma
sea realizada.

Consultado: persona que debe ser consultada antes que la actividad sea realizada porque
posee información necesaria para poder llevarla a cabo.

Informado: persona que necesita conocer que la actividad fue realizada, pero que no es
parte activa de la misma.
2.5
Indicadores de Gestión
Medir el desempeño de los procesos forma parte esencial de la mejora de los mismos.
Esta medición se lleva a cabo a través de indicadores desarrollados específicamente para evaluar
los resultados de algún proceso en particular.
Un indicador es generalmente una medida cuantitativa que permite comparar un resultado
con un objetivo. Para construir indicadores, es necesario tener claro cuál es el objetivo del
proceso que dichos indicadores medirán. De esta forma, se podrán visualizar claramente las
variables críticas que participan en el proceso, y que deben ser controladas continuamente para el
alcance de los objetivos.
Es común definir un sistema de indicadores en base a las definiciones de eficiencia,
eficacia y efectividad. La eficiencia se puede definir como la relación entre los resultados
alcanzados y los recursos utilizados. La eficacia es la relación entre los resultados logrados y los
resultados propuestos. La efectividad es la relación entre la eficiencia y la eficacia.
2.6
Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS)
Un Acuerdo de Nivel de Servicio o ANS es un documento que define e identifica los
servicios proporcionados por un proveedor a sus clientes. Usualmente son documentos legales,
separados pero complementarios a un contrato firmado, los cuales gobiernan la entrega de
servicio entre un proveedor y su cliente, durante su relación. Un ANS:

Especifica los servicios a ser entregados (y también cuales están excluido).

Incluye los términos y condiciones bajo los cuales los servicios serán entregados.
32

Describe como el desempeño del proveedor de servicio será medido (métricas y
estándares).

Provee una estructura legal para el manejo de la relación entre el proveedor del servicio y
el cliente, incluyendo el monitoreo del contrato, resolución de disputas, remedio para
violaciones, penalidades en caso de no cumplimiento de los estándares, entrega tarde o
nula, cambio o terminación de contrato.

Especifica la remuneración para los servicios, los gastos incurridos y los medios para
calcular los costos de servicios adicionales.

Especifica los bienes o recursos proveídos o transferidos al proveedor del servicio.
CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO
Tomando como referencia la Metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar) el proyecto se desarrolló siguiendo las etapas mostradas a continuación:
Recolección de
datos e
información
• Revisión de
documentos
• Entrevistas
preliminares
• Construcción
del Diagrama
del Proceso
Definición
preliminar
del problema
• Desarrollo de
la Cadena de
Valor
• Análisis DOFA
• Diagrama
Causa-Efecto
Análisis y
Síntesis
Medición
• Construcción
del flujo de
actividades
del proceso
• Estimaciones
de tiempos
• Construcción
de Diagramas
de Gantt
Planificación,
Mejora y
Ejecución
Control
• Diseño de un
• Diseño de un
Acuerdo de
sistema de
Nivel de
indicadores
Servicio
• Construcción
de una
herramienta
de planificación
Figura 3.1. Metodología aplicada en el proyecto
(Fuente: Elaboración propia)
3.1
Recolección de datos e información
La primera fase consistió en la revisión de las políticas y procedimientos asociados al
proceso de introducción de nuevos productos. Luego de esto se realizaron entrevistas con las
personas que se ven involucradas en el proceso para así construir el diagrama de flujo del mismo
de la manera en que era realizado en el momento.
34
3.1.1 Revisión de documentos
Tanto las políticas como los procedimientos de la compañía se encuentran disponibles
para todo el personal en una base de datos interna llamada SAC Bigott. Al inicio del proyecto se
revisaron la Política de Calidad de Bigott y la Política del S&OP que describe todo el ciclo de
planificación operativo de la compañía. En cuanto a los procedimientos fueron revisados el
correspondiente al Proceso de Introducción de Nuevos Productos y el de Planificación del Ciclo
La revisión de procedimientos y políticas fue una actividad que se mantuvo a lo largo del
proyecto. A medida que este avanzaba se realizó la consulta de otros documentos asociados al
proceso como fueron los lineamientos de British American Tobacco (BAT) para el proceso de
introducción de nuevos productos (disponibles en la base de datos de la Gerencia de Relaciones
con el Cliente), el proceso de estimación de la demanda en la base de datos SAC, el llamado
“Libro Verde” que describe los lineamientos financieros que deben seguir las operaciones de
Bigott (disponible en la base de datos de la Gerencia de Finanzas para Operaciones) y los
procedimientos de cálculo de índices de calidad del producto.
3.1.2 Entrevistas preliminares
Una vez comprendida las bases del proceso y la identificación de las personas
involucradas en el mismo, gracias a la información proporcionada por los procedimientos, se
procedió a realizar una primera fase de entrevistas. Las personas entrevistadas pertenecían a la
Gerencia de Marcas, Gerencia de Cadena de Suministros y a la Gerencia de Producción. Estas
personas brindaron información para una compresión más a detalle al describir como sus
actividades se relacionan con el proceso global. La etapa de entrevistas no se restringió solamente
a la primera fase del proyecto, sino que fue una actividad que se repitió a medida que el proyecto
avanzaba.
3.1.3 Construcción del Diagrama del Proceso
La información recopilada en esta etapa se utilizó para construir un diagrama de flujo del
proceso de la manera en que era realizado en el momento de las entrevistas.
35
3.2
Definición preliminar del problema
Una vez comprendido cómo se realizaba el proceso se procedió a una fase identificación y
análisis previo de los problemas que se presentaban. En esta etapa se utilizaron diversas
herramientas que ayudaron a definir de forma preliminar los puntos de mejora del proceso.
3.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor
Como primera actividad se realizó una Cadena de Valor de manera de identificar las
actividades que agregan valor al proceso.
3.2.2 Análisis DOFA
Se realizó un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de la
situación actual de la compañía para identificar los problemas a resolver y los puntos de mejora.
3.2.3 Diagrama de Causa-Efecto
Por último en esta etapa se realizó un Diagrama de Ishikawa o un Diagrama de CausaEfecto para identificar las raíces de los problemas encontrados.
3.3
Medición
Una vez identificados los problemas y sus posibles causas se realizó un proceso iterativo
entre la fase de medición y la fase de análisis. Se definieron las actividades a seguir en el proceso
y a continuación se realizaron estimaciones de los tiempos de las mismas mediante entrevistas a
los involucrados en el proceso. Estos tiempos fueron estimados debido a que no se tenían
registros históricos de los tiempos de todas las actividades realizadas.
3.3.1 Construcción del flujo de actividades del proceso
Con el uso de la información recopilada y teniendo siempre como referencia los
lineamientos globales de BAT para el proceso y los problemas identificados, se puntualizaron las
actividades específicas que debería seguir el proceso. Cada una de las seis etapas, que se
36
describen en el marco de Nexus NPI (New Product Introduction), se desglosó en las actividades
necesarias para llevar a cabo el proceso de forma estructurada y ordenada. Paralelamente se
construyó una Matriz RACI (responsable, aprobador, consultado e informado) para establecer los
responsables de cada actividad definida.
3.3.2 Estimaciones de tiempo
En esta etapa se entrevistó a cada una de las personas responsables de cada actividad y así
proceder a las asignaciones de tiempo de cada una de esas actividades. En lo posible se trabajó
con los registros históricos de los tiempos que tomaban realizar las actividades numeradas en la
etapa anterior, pero como las actividades no habían sido desglosadas de esa manera con
anterioridad hubo también que utilizar estimados de tiempos basados en la experiencia de la
persona entrevistada.
3.4
Análisis y Síntesis
En esta fase se realizó una síntesis de la información obtenida en las fases anteriores para
luego proceder a realizar un diagnóstico de la situación. Para ello se analizaron los resultados en
conjunto de la Cadena de Valor, el análisis DOFA, el Diagrama de Causa-Efecto y los Diagramas
de Gantts generados, y de esta forma realizar un diagnóstico que sirva de base a la fase de
mejora, siempre tomando en cuenta los lineamientos de BAT para el proceso.
3.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt
Con las actividades y sus tiempos definidos en la fase anterior se construyeron diagramas
de Gantt para cada tipo de proyecto, que fueron revisados y mejorados hasta que las partes
estuvieron conformes con ellos. Estos diagramas de Gantt fueron usados luego para desarrollar
una herramienta en Microsoft Excel que permitiera a los Gerentes de Marca planificar sus
proyectos de tal forma que pudieran visualizar las fechas estimadas de inicio y fin de cada una de
las actividades.
Al tener los tiempos estimados para todas las actividades de cada tipo lanzamiento de se
realizó una tabla con los tiempos totales de duración de cada proyecto, es decir el tiempo
estimado en llegar al mercado.
37
3.5
Planificación, Mejora y Ejecución
Teniendo un diagnóstico claro de la situación se procedió a la fase de mejora donde se
propusieron planes de acción para resolver los problemas identificados. La fase de mejora
generalmente se realiza en dos etapas: planificación y ejecución. Por las limitaciones del proyecto
esta fase se concentró en la etapa de planificación, en la cual se diseñó un Acuerdo de Nivel de
Servicio (ANS) para las áreas de Operaciones y Mercadeo.
3.5.1 Diseño de un Acuerdo de Nivel de Servicio
El ANS fue diseñado siguiendo los lineamientos internos de la compañía, especificando
aspectos tales como la estrategia a seguir en la entrega de servicios de Operaciones a Mercadeo,
términos financieros, tiempos estimados de proyectos, acuerdos de calidad, entre otros.
3.5.2 Elaboración de una herramienta de planificación
Los Diagramas de Gantt realizados fueron utilizados para construir una herramienta en
Excel que permitiera generar estos diagramas a partir del tipo de proyecto o de producto que se
quiera desarrollar y de la fecha de salida o de lanzamiento al mercado de ese producto.
3.6
Control
En esta etapa se realizó la conceptualización de un sistema de indicadores para así poder
evaluar el proceso propuesto luego de ser implementado. Los indicadores fueron definidos en
base a la eficiencia y la eficacia de los proyectos que se desarrollan bajo el proceso de
introducción de nuevos productos.
CAPÍTULO 4
RESULTADOS
4.1
Recolección de datos e información
Los resultados de esta fase se vieron reflejados en el diagrama de flujo construido para el
proceso de la forma en cómo era realizado en ese momento. Este diagrama ayudó a entender el
proceso y a tener una visión general del mismo.
4.1.1 Diagrama del Proceso
En el diagrama mostrado en la Figura A.1 del anexo A se puede observar que el proceso
inicia con la descripción de una idea para un nuevo producto. En esa descripción se define la
marca del producto, la fecha estimada de lanzamiento, el volumen estimado, tipo de
consumidores al que va dirigido el producto, tipo de promociones o actividades de mercadeo que
se efectuarán, lista preliminar de materiales ser utilizados y responsable del proyecto (gerente del
proyecto). Esta descripción será luego presentada al Gerente de Categorías de Mercadeo que
decidirá si el proyecto puede o no ser desarrollado.
Si el proyecto es aprobado empiezan los estudios de factibilidad haciendo énfasis en la
rentabilidad de la actividad, en la viabilidad de producir el producto con los materiales y la
tecnología disponible y la manera cómo será mercadeado el mismo. En este punto deben quedar
establecidos los volúmenes de venta del producto y las estimaciones de obsolescencia (tanto de
materia prima como de producto terminado), así como también se deben identificar las posibles
fuentes de suministros de materiales directos e indirectos. Como todos los aspectos asociados a la
producción de cigarrillos son regulados por organismos gubernamentales, en esta etapa se deben
tomar en cuenta todas las leyes y reglamentos respectivos a la hora de desarrollar la actividad. El
Gerente del Proyecto es el responsable de condensar todas las actividades anteriores en un
39
documento llamado BAR (Business Activity Recommendation) que será revisado en la reunión de
Planificación del Ciclo y será aprobado o rechazado por los responsables designados.
Una vez aprobado el BAR del proyecto se procede al desarrollo del mismo. Como la
mayoría de los proyectos de introducción de nuevos productos en Bigott solo contemplan
cambios en el aspecto exterior de los materiales de empaque la actividad más importante a
desarrollar es la elaboración de las artes que tendrán esos materiales. Esas artes son desarrolladas
por una agencia especializada y luego son adaptadas por el coordinador de empaque a los
lineamientos legales y corporativos. Una vez que se tienen las artes desarrolladas se procede al
proceso de compras.
Culminado el proceso de compras y recibida la materia prima se procede a realizar la
manufactura del producto y los análisis de calidad respectivos. Si el producto está conforme con
los estándares es despachado a las sucursales y a los puntos de venta, donde estará finalmente
disponible para el consumidor.
4.2
Definición preliminar del problema
Los resultados de esta fase sirvieron para definir e identificar los puntos clave y los
problemas del proceso. De esta forma fueron desarrollados una cadena de valor, un análisis
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y un diagrama de causa-efecto.
4.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor
En Figura B.1 del anexo B se puede observar la cadena de valor desarrollada para
Cigarrera Bigott. Entre las actividades primarias o actividades que contribuyen directamente a
crear valor para el cliente se tienen:

Logística interna: las principales actividades de este tipo son la recepción de la materia
prima, haciendo énfasis en el manejo correcto del tabaco y los materiales de empaque que
llegan a la planta. Luego se tienen las actividades de almacenamiento de la materia prima
y de los productos intermedios que se obtienen durante el proceso de producción. Uno de
los productos intermedios más importantes es la hebra, que se obtiene después del proceso
primario de producción y se debe mantener a unas condiciones de temperatura y humedad
controladas para asegurar su frescura.
40

Operaciones: en este punto es necesario primero realizar la correcta planificación de la
producción. Luego se realizan las actividades de producción, primero de la hebra y
segundo de cigarrillo y su empaque. Para asegurar la calidad del producto terminado se
realiza una rutina de inspección y con los datos obtenidos luego se calculan los índices de
calidad de producción y manufactura.

Logística externa: el almacenamiento del producto terminado es una actividad clave,
siendo indispensable la correcta gestión del almacén fiscal (lugar destinado para el
resguardo de los productos que se encuentran es espera de la autorización para ser
distribuidos una vez que se paguen los impuestos que la ley establece). Otras de las
actividades importantes es la correcta distribución del producto final a las sucursales en
todo el país y la actualización de la demanda real por parte de las sucursales de manera de
asegurar el suministro de producto terminado según las necesidades reales del cliente.

Mercadeo y Ventas: la identificación de las necesidades y expectativas del cliente y la
estimación correcta de la demanda de los productos que satisfarán esas necesidades, son
actividades clave en la creación de valor. También lo es el abastecimiento correcto de los
puntos de venta para asegurar la disponibilidad de producto terminado al consumidor.
Otro punto importante es el desarrollo de todas las actividades que estimulan la compra
por parte de los consumidores como la creación de publicidad y promociones, tomando
siempre en cuenta el mercadeo responsable que se necesita al trabajar con productos que
conllevan riegos para la salud.

Servicios posventa: atención al consumidor a través de la línea telefónica 0-800-CBigott.
Se puede observar que entre las actividades de soporte o actividades que sustentan la
creación de valor se encuentra todo el Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de
Bigott explicado con anterioridad. También observamos las actividades destinadas a garantizar
que los productos fabricados cumplan con las exigencias legales que tienen que seguir todos los
productos que contengan tabaco. Una de las actividades de soporte más importantes que se puede
observar es el diseño e introducción de productos, por lo que el proceso objeto de estudio de este
proyecto representa un punto importante a tener en cuenta en la creación de valor para el cliente.
Como este proceso soporta todo el flujo de creación de valor se necesita poner especial atención
en su correcto desempeño.
41
Otras actividades de soporte son el abastecimiento de materiales y servicios, la gestión
financiera, la gestión de recursos humanos y la gestión de tecnologías de información.
4.2.2 Análisis DOFA
El análisis DOFA permitió identificar debilidades presentes en Cigarrera Bigott tales
como la falta de alineación de algunos de los procesos con los lineamientos y las políticas de la
casa matriz, la comunicación deficiente entre las áreas de la compañía (en especial entre las áreas
de Mercadeo y Operaciones), el retraso en el lanzamiento de los productos, la falta de una
herramienta tecnológica que permita la visualización de los proyectos y sus etapas y el
desconocimiento del funcionamiento de los procesos fundamentales de la compañía (como lo es
el de introducción de nuevos productos) por parte de los involucrados en esos proceso.
Como parte de las fortalezas se hace notar que Cigarrera Bigott pertenece a BAT que es
una de las compañías líderes en la industria tabacalera mundial y la experiencia de 95 años de la
empresa en la manufactura y comercialización de cigarrillos. Los productos de Cigarrera Bigott
tienen presencia no solo en el mercado nacional, sino también en mercados internacionales como
en la región del Caribe. Además con respecto a la competencia Cigarrera Bigott posee más del
80% de participación de mercado y una mayor diversidad de productos que ofrecer al mercado.
En cuanto a las oportunidades detectadas se puede nombrar que mientras en los países
desarrollados se ve una tendencia de disminución del consumo de cigarrillos, en países en vías de
desarrollo como Venezuela y la mayor parte de Latinoamérica todavía se ve un aumento en el
consumo de estos productos. También en los últimos años se ha visto en Venezuela un aumento
de la demanda de productos dentro de la categoría Premium (Lucky Strike, Vogue, etc.) que
ofrecen a la compañía mayor margen de ganancias con respecto a los productos de menor precio
(Belmont, Consul). Otra oportunidad existente es que a pesar de las restricciones impuestas en
materia de ventas de cigarrillos, a diferencia de países desarrollados, todavía se pueden realizar
publicidades y promociones destinadas a la captación y retención de los consumidores.
Las amenazas presentes constituyen principalmente las regulaciones y leyes que controlan
todas las actividades relacionadas con los productos que contienen tabaco y las restricciones de
adquisición de divisas para la compra de los insumos necesarios para la producción y de producto
terminado. También constituyen amenazas el aumento del contrabando de cigarrillos y las cada
vez más comunes políticas y campañas que advierten el daño a la salud producido por el
42
consumo del cigarrillo y que tienen como objetivo combatirlo. En Figura 4.1, se presenta un
resumen del análisis DOFA descrito, realizado para Cigarrera Bigott.
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
• Algunos procesos no se encuentran alineados a las políticas
• Aumento del consumo de cigarrillos en países en vías de
de la casa matriz BAT.
desarrollo.
• Deficiente comunicación y sincronización entre las áreas de
la compañía.
• A pesar de las restricciones todavía está permitida la
promoción y publicidad de productos que contienen tabaco.
• Retraso en el lanzamiento de los productos.
• No existe una herramienta de planificación para los
• Aumento de la demanda de productos del segmento
Premium.
proyectos de lanzamiento de nuevos productos.
• Desconocimiento del funcionamiento de los procesos por
parte de los involucrados.
FORTALEZAS
AMENAZAS
• Experiencia de casi un siglo en la elaboración de productos
de tabaco.
• Regulaciones
y
leyes
para
la
manufactura,
comercialización y consumo de productos que contienen
• Pertenencia al grupo BAT, líder mundial en la manufactura
y comercialización de cigarrillos.
tabaco.
• Restricciones de adquisición de divisas para la importación
• Líder en el mercado venezolano, con una participación de
mercado del 80%.
de insumos y de producto terminado.
• Políticas y campañas destinadas a combatir el consumo del
• Mayor diversidad de productos en comparación con la
competencia.
tabaco.
• Aumento en el contrabando de cigarrillos.
• Presencia en el mercado nacional e internacional.
Figura 4.1 Análisis DOFA de la situación actual
(Fuente: Elaboración propia)
4.2.3 Diagrama Causa-Efecto
En la Figura C.1 del anexo C se puede observar el Diagrama de Causa y Efecto realizado.
El problema a estudiar fue la ineficiencia de los proyectos desarrollados bajo el proceso de
introducción de nuevos productos. Para las categorías principales se seleccionaron métodos,
gente, herramientas e insumos.
En el caso de los métodos las principales causas observadas fueron la falta de alineación
del proceso de introducción de nuevos productos con las políticas de BAT, los tiempos de
43
proyectos no adecuados a la situación actual de la compañía y la falta de la actualización y
seguimiento de los indicadores para medir el desempeño del proceso.
En cuanto a la gente las causas identificadas fueron, primero, la falta de coordinación
entre las direcciones de Mercadeo y Operaciones, la falta de seguimiento de las políticas y
procedimientos por parte de los involucrados y por último no existe una definición clara de los
roles y responsabilidades de los participantes en el proceso.
En la categoría de herramientas se observaron causas como el poco uso de las
herramientas tecnológicas disponibles para la gestión de los proyectos y la ausencia de una
herramienta de planificación de las etapas del proceso.
Por último en cuanto a los insumos se observó un retraso en la entrega de la materia prima
importada, el desarrollo de las artes de los empaques fuera de los tiempos previamente acordados
y la falta de pruebas de materiales antes del comienzo de la producción.
4.3
Medición
Las actividades del proceso fueron definidas considerando las etapas establecidas por la
metodología Nexus NPI y fueron asignados tiempos estimados para cada una de esas actividades.
4.3.1 Actividades y estimaciones de tiempo
Etapa 1. Concepto
Para esta etapa se propuso únicamente la actividad de realizar una breve descripción de la
propuesta del proyecto que se quiere desarrollar. Esta etapa no se tomó en cuenta para los
tiempos, debido a que generalmente las propuestas de proyectos se tienen ya planteadas mucho
antes del comienzo del proyecto.
Etapa 2. Alcances y Factibilidad
Las principales actividades que se proponen seguir son:

Presentación de la idea al Gerente de Categorías de Mercadeo: presentar la propuesta del
proyecto realizada en la fase anterior.

Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos): para este análisis se debe
realizar primero una lista de todos los materiales potenciales a ser utilizados, sus posibles
44
fuentes de suministro y costos asociados. También se debe realizar una estimación
preliminar de los volúmenes de producción. Luego se revisa la viabilidad del uso de los
materiales identificados con la maquinaría disponible y la capacidad instalada de la
planta.

Identificación de las implicaciones legales y corporativas: el proyecto debe seguir los
lineamientos de imagen corporativa de Cigarrera Bigott y las leyes vigentes.

Estudio de factibilidad financiera inicial: se debe realizar un cálculo preliminar de la
rentabilidad del proyecto que se está desarrollando.

Contacto con los posibles proveedores de materiales.

Elaboración del pre-BAR: sintetizar toda la información obtenida en esta etapa en un
documento que será revisado en la reunión de Planificación del Ciclo más próxima.
Luego de la aprobación del pre-BAR se puede continuar a la próxima etapa
La Tabla 4.1 muestra las actividades mencionadas anteriormente y el tiempo estimado de
duración de cada una de esas actividades para un tipo de lanzamiento de un nuevo producto.
Tabla 4.1. Tiempos estimados de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave
Actividades de la Etapa 2. Alcance y Factibilidad
Presentar idea al Gerente de Categorías
Duración
(días hábiles)
1
Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos):
Lista de Materiales potenciales
5
Identificación de las fuentes de suministro
5
Estimación de la demanda
1
Aprobación de la demanda estimada
2
Factibilidad de los materiales (viabilidad y disponibilidad de los
materiales identificados en la lista, incluyendo costos)
5
Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de manufacturar el producto con
la maquinaria existente o necesidad de un nuevo equipo)
3
Viabilidad de producir el producto con la capacidad instalada
5
Identificación de las implicaciones legales y corporativas
3
Factibilidad financiera inicial
5
Contacto inicial con los proveedores de materiales
3
Elaboración del pre-BAR
5
45
Etapa 3. Caso de Negocio
Una vez aprobado el pre-BAR se inicia la etapa 3 del proceso. Las actividades que se
proponen seguir son:

Definición del equipo de cadena de suministros que trabajará en el proyecto.

Realización de la reunión inicial del proyecto con todo el quipo.

Definición final de la fecha de lanzamiento del producto.

Preparación del BAR: esta actividad tiene por objetivo realizar la descripción completa y
específica del producto en términos de cantidades, características físicas, plan de
manufactura, plan de distribución, entre otros.

Creación del borrador del arte.

Contacto de proveedores de materiales (cotización de materiales).

Creación de SKU de materiales en SAP.

Realización del resumen y plan de comunicación y medios.

Aprobación de Legal y CORA del proyecto.

Estimaciones de desperdicios, agotamientos y obsolescencias (para materiales de
empaque y producto terminado).

Estudio de factibilidad financiera (costos operativos).

Estudio de factibilidad financiera (costos de mercadeo y beneficios).

Elaboración del BAR definitivo: sintetizar toda la información obtenida en esta etapa en
un documento que será revisado en la reunión de Planificación del Ciclo más próxima.
Luego de la aprobación del BAR se puede continuar a la próxima etapa.
La Tabla 4.2 muestra las actividades mencionadas anteriormente y el tiempo estimado de
duración de cada una de esas actividades para un lanzamiento de un nuevo producto,
específicamente para una variante de un producto en versión caja suave
46
Tabla 4.2. Tiempos estimados de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave
Definición del equipo de cadena de suministros
Duración
(días
hábiles)
2
Reunión inicial del proyecto con todo el equipo
2
Definición final de la fecha de lanzamiento del producto
1
Actividades de la Etapa 3. Caso de Negocio
Preparación del BAR:
Pronóstico del volumen de ventas por SKU
1
Resumen del cigarrillo y plan de desarrollo
1
Resumen del empaque y plan de desarrollo
1
Resumen y plan de suministros y manufactura
2
Resumen y plan de distribución
2
Resumen de capacidad y maquinarias
5
Creación del borrador del arte
5
Contacto con los proveedores de materiales (cotización)
5
Creación de SKU de materiales en SAP
5
Resumen y plan de comunicación y medios
5
Aprobación de Legal y CORA
3
Estimaciones de desperdicios, agotamientos y obsolescencias
5
Estudio de factibilidad financiera (operaciones)
3
Estudio de factibilidad financiera (mercadeo)
3
Elaboración del BAR definitivo
5
Etapa 4. Desarrollo
En esta etapa se empiezan a generar costos para el proyecto por lo cual sin la aprobación
del BAR no se puede comenzar. Para esta etapa se propone seguir las siguientes actividades:

Creación de códigos SKU del producto final y de la lista de materiales final en SAP.

Confirmación de la fecha de entrega de materiales (validación).

Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria.

Validación final de las especificaciones de los materiales.

Entrega de las especificaciones finales a los proveedores.
47

Desarrollo de artes.

Desarrollo del plan de comunicación y medios.

Validación final de la lista de materiales.

Actualización del BAR.
La Tabla 4.3 muestra el tiempo estimado de duración de las actividades de esta etapa para
un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave.
Tabla 4.3. Tiempos estimados de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave
Actividades de la Etapa 4. Desarrollo
Duración
(días hábiles)
Creación de códigos SKU del producto final y de la lista de materiales final
en SAP
5
Confirmación de la fecha de entrega de materiales (validación)
5
Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria
2
Validación final de las especificaciones de los materiales
2
Entrega de las especificaciones finales a los proveedores
2
Desarrollo de artes:
Creación de arte final
5
Adaptación del arte al plano y a los requerimientos legales
5
Solicitud de código de barras
5
Solicitud de CPE (Código de Producto Envasado)
10
Aprobación de artes (e-graphics)
6
Impresión del cromalin y aprobación
7
Desarrollo del plan de comunicación y medios:
Adaptación de artes comunicacionales
5
Aprobación de artes comunicacionales
5
Ajustes finales de artes comunicacionales
5
Entrega de especificaciones de artes finales al proveedor
1
Requisición de compra y aprobación de materiales comunicacionales
2
Procesamiento de orden de compra materiales comunicacionales
4
Validación final de la lista de materiales
5
Actualización del BAR
2
48
Etapa 5. Lanzamiento
Las actividades que se proponen seguir en esta etapa son las siguientes:

Ejecución de programas de planificación de la producción.

Compra de materia prima.

Finalización de la compra de materiales comunicacionales.

Distribución de materiales comunicacionales a las sucursales.

Notificación del comienzo de la producción al SENIAT (Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria).

Manufactura del producto terminado.

Distribución del producto terminado.
La estimación de los tiempos de la compra de materiales dependió de la procedencia del
material. Las marquillas en versión caja suave, el polipropileno impreso y los cupones son
suministrados por proveedores nacionales, por lo que los tiempos de envío varían
significativamente en comparación con los de las marquillas en versión caja dura, la cinta
desgarradora impresa y las latas, que son proporcionados por proveedores extranjeros. Los envíos
realizados por proveedores extranjeros son generalmente por vía marítima.
Para todos los tipos de proyectos se tomó una semana (5 días hábiles) como el tiempo de
producción. La cantidad de cigarrillos que se produce en una semana según el tipo de cajetilla es
la siguiente:

Producto en versión caja suave: utilizando un módulo de empaquetado de cajetillas de 20
cigarrillos (que produce 7,5 millones de cigarrillos al día) trabajando durante 5 días
hábiles se producen 37,5 millones de cigarrillos.

Producto en versión caja dura: la producción de este tipo de empaquetado se mide por
turnos. Un turno produce 800.000 cigarrillos (cajetillas de 20 cigarrillos) y se trabajan dos
turnos al día, por lo que en 5 días hábiles se producen 8 millones de cigarrillos.

Producto en versión caja suave con polipropileno impreso: el uso de este material en el
empaquetado disminuye la eficiencia de la producción en un 30%, por lo cual en una
semana se pueden producir 26,25 millones de cigarrillos.
49

Producto en versión caja suave con cupones: la incorporación de cupones en el
empaquetado disminuye la eficiencia de la producción en un 40%, por lo cual en una
semana se pueden producir 22,5 millones de cigarrillos.

Latas: la manufactura de cajetillas con latas incorporadas no se encuentra automatizada,
por lo tanto se realiza a mano. En una semana se pueden incorporar 100.000 latas a
cajetillas de 20 cigarrillos, por lo cual se producen 2 millones de cigarrillos.
Si el proyecto contempla la producción de cantidades de cigarrillos mayores a las
descritas anteriormente es necesario ajustar el tiempo de producción.
La Tabla D.1 del anexo D muestra el tiempo estimado de duración de las actividades de la
Etapa 5, para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave.
Etapa 6. Revisión post-implementación
Las actividades propuestas para la última etapa son las siguientes:

Revisión de la efectividad de la ejecución del proceso

Revisión de los objetivos y beneficios de la actividad
Las actividades de esta etapa no se tomaron en consideración para las estimaciones de
tiempos porque se realizan tres meses después del lanzamiento del producto al mercado.
4.3.2 Matriz RACI (responsable, aprobador, consultado e informado)
Paralelamente a la definición de las actividades del proceso y sus tiempos se construyó
una matriz de roles y responsabilidades. En las Figuras E.1, E.2, E.3 y E.4 del anexo E se pueden
observar los responsables, aprobadores, consultados e informados de cada actividad propuesta
para el proceso, según la etapa en la que se encuentre.
4.4
Análisis y Diagnóstico
Utilizando la información obtenida en las fases anteriores se realizaron los Diagramas de
Gantt para todos los tipos de proyectos posibles dentro del proceso de introducción de nuevos
productos.
50
4.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt
Los diagramas de Gantt fueron el resultado de analizar las actividades propuestas para el
proceso y de determinar el orden de esas actividades en una línea de tiempo. Como se puede
observar en los Diagramas de Gantt mostrados en las Figuras F.1, F.2, F.3 y F.4 del anexo F,
algunas actividades pueden ser realizadas en paralelo y otras necesitan de la culminación de una
actividad anterior.
Al tener todos los Diagramas de Gantt graficados para cada tipo de proyecto, que se
puede desarrollar dentro del proceso de introducción de nuevos productos, se pudieron estimar
los tiempos totales de duración del proyecto, es decir, el tiempo estimado de salida al mercado
del producto. La Tabla 4.4 muestra un resumen de los tiempos de cada etapa y la duración total
del proceso para cada tipo de lanzamiento de producto que se pueda realizar.
Tabla 4.4. Tiempos totales estimados del proceso de de introducción de nuevos productos
Tipo de
lanzamiento de
producto
Producto
importado
Variante de
producto existente
en versión caja
suave
Variante de
producto existente
en versión caja
dura
Cambio de
marquilla en
versión caja suave
Cambio de
marquilla en
versión caja dura
Polipropileno
impreso
Cinta desgarradora
impresa
Incorporación de
cupones
Incorporación de
latas
Tiempos estimados de por etapas (días hábiles)
Tiempo estimado
en salir al
mercado
Etapa 2.
Alcance y
Factibilidad
Etapa 3.
Caso de
Negocio
Etapa 4.
Desarrollo
Etapa 5.
Lanzamiento
Días
hábiles
Semanas
12
12
24
72
120
24,0
12
12
21
40
85
17,0
12
12
38
74
136
27,2
12
12
11
40
75
15,0
12
12
15
61
100
20,0
12
12
11
40
75
15,0
10
12
9
67
98
19,6
12
12
6
38
68
13,6
12
12
11
91
126
25,2
51
4.5
Planificación, mejora y ejecución
El resultado de esta fase fue principalmente el Acuerdo de Nivel de Servicio diseñado
para resolver los problemas descritos anteriormente, con especial énfasis en la falta de
coordinación entre las direcciones de Mercadeo y Operaciones.
4.5.1 Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS)
El documento tiene por objetivo describir los principales aspectos a tener en cuenta para
el suministro de servicios de la Dirección de Operaciones (proveedor) a la Dirección de
Mercadeo (cliente). En este documento se establecen las reglas para el desarrollo y la ejecución
de los proyectos que involucran a las dos direcciones y se identifican las responsabilidades de las
personas involucradas.
En el anexo G se puede observar la estructura que posee el ANS realizado. Por motivos
de confidencialidad no se puede mostrar todo el contenido del ANS, sin embargo se ofrece una
descripción de los aspectos más importantes del mismo.
El primer punto del acuerdo establece la estrategia del servicio ofrecido por Operaciones,
la cual se indica como flexible y de acuerdo a los tiempos preestablecidos con el cliente. Se
asegura la entrega de alternativas de desarrollo y manufactura consistentes con las necesidades
del cliente en términos de velocidad, volumen, calidad y costos.
El segundo punto establece los términos financieros del acuerdo, específicamente como se
realizan las asignaciones de costos en los proyectos. Los costos producidos por cambios
temporales a los productos (menores a un año en el mercado) serán asumidos por Mercadeo en la
cuenta de Gastos de Marca, mientras que los costos asociados a productos permanentes
(permanencia en el mercado mayor de un año) serán asumidos por Operaciones en forma de
Costos Variables.
El punto número tres del acuerdo está relacionado con el desarrollo de los proyectos.
Primero se menciona la necesidad de disponer para la reunión mensual de Planificación del Ciclo
una tabla con todos los proyectos que Mercadeo desea desarrollar para un horizonte de 24 meses.
En este punto del acuerdo se anexa la tabla 4.5 mostrada anteriormente, donde se indican los
tiempos requeridos para la salida al mercado de los diferentes tipos de productos que pueden ser
desarrollados. También se anexan los Diagramas de Gantt realizados y la matriz RACI.
52
La gestión de la demanda se describe brevemente en el punto número cuatro del ANS. En
esta descripción se indican las barreras para las modificaciones en la demanda del producto según
la etapa del proceso en que se encuentra. Es decir, por ejemplo, si se está desarrollando un
proyecto de cambio de marquilla en versión caja suave que se encuentra en la etapa tres (caso de
negocio), el acuerdo establece que Mercadeo solo puede modificar la demanda del producto en
un 10% de lo planteado inicialmente.
El punto cinco está relacionado con la gestión de inventarios y establece, primero, los días
de inventario mínimos para materia prima como para productos terminados. Se indica que
cualquier cambio en la demanda de un producto que pueda afectar la política de inventario
descrita debe ser aprobado por la junta directiva en la reunión de Consolidación del Proceso de
Planificación de Ventas y Operaciones. También se indica la importancia de la actualización de
la demanda por parte de las sucursales, de acuerdo a los requerimientos reales de producto
terminado, al menos dos semanas antes de la fecha estimada para la venta, para así garantizar la
disponibilidad de producto en los puntos de venta.
El punto seis del ANS describe los acuerdos de calidad a tomar en cuenta en el desarrollo
de los proyectos. En cuanto a las artes de los materiales de empaque el aspecto más importante es
que las aprobaciones de las mismas deben ser hechas solo a través del sistema de e-graphics, un
sistema electrónico que permite a los responsables de las aprobaciones visualizar las artes y
aceptar o rechazar el plano. El uso de estas artes en los materiales de empaque solo será
permitido una vez finalizadas las aprobaciones respectivas en el sistema.
Otro aspecto descrito en el punto seis son las pruebas de materiales. Se indica la
necesidad de realizar pruebas con los materiales de empaque previo al comienzo de la producción
y se describe el flujo y los tiempos que deben seguir todas las solicitudes de esas pruebas.
En el punto seis también se explican brevemente aspectos importantes de la rutina de
inspección de producto terminado. Esta rutina tiene como objetivo la recolección de datos y el
cálculo de índices de calidad del producto y del proceso de manufactura. La Gerencia de Calidad
de la Dirección de Operaciones debe tener los resultados de estos índices al principio de cada
mes y se debe realizar una reunión para presentar los mismos a la Dirección de Mercadeo.
Por último en el punto seis se indica la importancia de los registros de no-conformidades
observadas en los productos. Se hace notar la disponibilidad de una base de datos interna en la
cual todos los empleados pueden registrar sus observaciones de producto no-conforme dentro de
53
la planta y, en los casos externos, la disponibilidad de la línea de atención al cliente 0-800CBigott, donde los consumidores pueden informar sus observaciones de defectos de calidad del
producto disponible en los puntos de venta. El ANS señala la importancia de la atención de esos
casos por lo responsables identificados debido a que, si la gravedad del caso lo amerita, un
proceso de recuperación de producto deberá ser activado para proteger tanto a los consumidores
como a la compañía.
El punto siete del acuerdo trata el tema de los indicadores de gestión. Para ello se
relacionaron los temas mencionados en el acuerdo con las actividades contempladas en el
proceso de planificación de ventas y operaciones de la compañía. Como ya fue mencionado, en
cada una de las reuniones mensuales que se realizan dentro del proceso de planificación de ventas
y operaciones se revisa una lista de indicadores asociados al desempeño de la actividad que se
quiere revisar. Como muchos de los aspectos abordados en el ANS están directamente
relacionados a las actividades del proceso de planificación de ventas y operaciones se planteó la
idea de utilizar indicadores ya definidos para monitorear el desempeño en la aplicación del
acuerdo. Por ejemplo el punto tres del acuerdo establece los tiempos estimados de duración de los
proyectos de introducción de nuevos productos y en la reunión de Planificación del Ciclo se
revisan los tiempos reales de duración de los proyectos ya ejecutados, por lo que en la reunión
mencionada se estaría también revisando el cumplimiento del ANS. Lo mismo aplicaría para
algunos de los indicadores revisados en las otras reuniones previstas del proceso de planificación
de ventas y operaciones.
El acuerdo finaliza con la recomendación de revisar al menos 1 vez al año, mediante una
reunión con los responsables del acuerdo (Gerente de Relaciones con el Cliente y Gerente de
Planificación de Mercadeo) el contenido del ANS para revisar su validez e identificar la
necesidad de posibles ajustes para mejorarlo.
4.5.2 Herramienta de planificación de proyectos
En la Figura 4.2 se puede observar el menú inicial de la herramienta desarrollada en
Microsoft Excel. En la parte izquierda de este menú se muestra una lista desplegable donde se
puede elegir el tipo de proyecto que se quiere desarrollar. Luego de haber seleccionado el tipo de
proyecto es posible indicar en el campo “fecha de lanzamiento” la fecha deseada para tener el
producto en el mercado o la fecha en la cual el producto estará disponible en los puntos de venta.
54
Figura 4.2. Menú inicial del programa de generación de Diagramas de Gantt
(Fuente: Elaboración propia)
Una vez seleccionado el tipo de proyecto a desarrollar e indicada la fecha de lanzamiento
es posible generar el Diagrama de Gantt asociado presionando el enlace llamado “Gantt”. En la
Figura 4.3 se puede observar un ejemplo de diagrama generado, donde se indican las fechas
propuestas de comienzo y fin de cada una de las actividades que conforman el proceso de
introducción de nuevos productos para el tipo de proyecto seleccionado. Este diagrama es
anexado al documento (pre-BAR) que se presenta en la reunión de Planificación del Ciclo para su
aprobación por el comité respectivo.
Diagrama de Gantt
3
3
3
2
07/01/10
11/01/10
1
3
2
13/01/10
19/01/10
11/01/10
13/01/10
14/01/10
20/01/10
2
07/01/10
13/01/10
1
07/01/10
11/01/10
07/01/10
1
1
3
3
3
3
2
1
3
3
3
2
2
Figura 4.3. Ejemplo de Diagrama de Gantt generado con el programa propuesto
(Fuente: Elaboración propia)
1/29/2010
1
1
1/28/2010
13/01/10
3
3
1/27/2010
2
1
1
1
1/26/2010
3
12/01/10
12/01/10
06/01/10
08/01/10
1/25/2010
1
06/01/10
06/01/10
06/01/10
07/01/10
Etapa 2. Alcance y Factibilidad
Presentar idea al Gerente de Categorías
Análisis preliminar de factibilidad (recursos,
tiempo y costos)
Lista de Materiales potenciales
Identificación de las fuentes de suministro
Estimación de la demanda
Aprobación de la demanda estimada
Factibilidad de los materiales (viabilidad y
disponibilidad de los materiales identificados
en la lista incluyendo costos)
Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de
manufacturar el producto con la maquinaria
existente o necesidad de un nuevo equipo)
Viabilidad de producir el producto con la
capacidad instalada
Identificación de las implicaciones legales y
corporativas
Factibilidad financiera inicial
Contacto inicial con los proveedores de
materiales
Elaboración del Pre-BAR
Feriado
Semana4
1/22/2010
2
1
1/21/2010
3
05/01/10
1/19/2010
3
05/01/10
1/18/2010
3
Fin
actividad
Fecha actual
Semana3
1/15/2010
2
2
1/7/2010
3
3
1/6/2010
3
3
Comienzo
actividad
1/5/2010
1/12/2010
Semana2
1/8/2010
Semana1
1/11/2010
Semana
Por completar
1/20/2010
Completado
1/14/2010
Regresar al menú inicial
1/13/2010
Nombre del Proyecto
Variante de producto en versión caja suave
55
4.6
Control
Los indicadores del proceso de introducción de nuevos productos fueron definidos en
términos de eficiencia y eficacia. En la tabla H.1 del anexo H se pueden observar los dos
indicadores que se proponen para medir la eficiencia del proceso en términos de recursos
utilizados en la ejecución de los proyectos (costos y tiempos). Una vez implementado el proceso
de introducción de nuevos productos propuesto será posible llevar un registro de los proyectos
ejecutados bajo este proceso, y por lo tanto se podrá empezar a utilizar los índices descritos en la
tabla mencionada. También se muestran en la tabla las metas que se quieren alcanzar con los
indicadores, pasado un año luego de la implementación del proceso propuesto.
Por otro lado la tabla H.2 del anexo H muestra los indicadores propuestos para medir la
eficacia del proceso. Estos indicadores evaluarán si el proceso propuesto soporta el cumplimiento
de las metas y los objetivos planteados en los proyectos.
56
CONCLUSIONES
Hoy en día las empresas que forman parte de la industria tabacalera, como es el caso de
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., necesitan encontrar formas cada vez más eficaces y eficientes de
realizar sus procesos para poder mantenerse competitivas en el mercado. El estudio permitió el
rediseño del proceso de introducción de nuevos productos de la compañía, para así poder mejorar
la eficiencia del mismo.
En las primeras etapas del proyecto se pudo observar que uno de los problemas
fundamentales era la falta de alineación de Cigarrera Bigott con las políticas que BAT define
para el proceso. Tomando como base estas políticas se definieron actividades para cada una de
las seis etapas que componen el proceso, de manera de tener un proceso adecuado a la realidad de
la compañía y a su vez alineado al modelo que BAT establece para sus operaciones.
El estudio de la situación actual de la compañía permitió observar que la falta de tiempos
actualizados para el proceso representaba una limitante para la planificación de los proyectos y
por lo tanto, una vez que las actividades del proceso estuvieron definidas, se procedió a la
estimación de los tiempos de esas actividades. Luego de esto fue posible establecer un flujo de
actividades para cada tipo de proyecto, que puede ser realizado dentro del proceso, teniendo
como producto final Diagramas de Gantt que luego fueron usados para construir una herramienta
de planificación de proyectos.
Otro problema importante que pudo ser observado durante el proyecto fue la falta de
coordinación entre las direcciones de Mercadeo y Operaciones de la compañía. El trabajo en
conjunto de estas dos áreas es fundamental en el éxito de los proyectos, por lo cual se evidenció
la necesidad de diseñar un acuerdo que regulara las relaciones entre ellas. Este acuerdo de nivel
de servicio, además de establecer las reglas en el desarrollo y la ejecución de los proyectos,
permitió también definir los roles y las responsabilidades de cada uno de los actores que se ven
involucrados en el proceso de introducción de nuevos productos. El acuerdo fue revisado por el
Gerente de Categorías de Mercadeo, el Gerente de Cadena de Suministros y el Director de
Operaciones. Al momento de culminación del proyecto se esperaba la revisión y aprobación por
parte del Director de Operaciones.
Por último se evidenció la necesidad de definir indicadores para el proceso propuesto, con
el objetivo de poder medir el desempeño del mismo en términos de eficiencia y eficacia, una vez
implementado el nuevo proceso.
57
RECOMENDACIONES
El proceso de introducción de nuevos productos involucra a las actividades de la mayoría
de las áreas de la compañía, por lo que se recomienda la revisión de los procedimientos que se
ven afectados directa o indirectamente por los nuevos lineamientos propuestos.
El problema de coordinación entre las áreas funcionales puede ser también resuelto
instruyendo al personal con el correcto funcionamiento del proceso de introducción de nuevos
productos. Es por esto que se recomienda la realización de talleres o reuniones para dar a conocer
el proceso propuesto y evaluar el impacto que este tiene en sus actividades.
Por motivos de limitaciones de tiempo no se pudo realizar una definición más amplia del
sistema de indicadores. Se recomienda un estudio más profundo de los indicadores de gestión
adicionales que pueden ser propuestos para medir el desempeño del proceso
Por otra parte se sugiere la revisión anual del contenido del acuerdo de nivel de servicio
propuesto para evaluar su validez y realizar los ajustes necesarios para garantizar su correcta
aplicación y desempeño.
58
REFERENCIAS
Referencias Bibliográficas:
Blokdijk, G., “Service Level Agreement 100 Success Secrets”, Lightning Source Inc., Tennessee
(2008)
British American Tobacco, “Greenbook”, Londres (2008)
British American Tobacco, “Nexus Business Design Blueprint”, Londres (2007)
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Manual de la Calidad”, Caracas (2003)
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Manual de Recursos Humanos”, Caracas (2003)
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Política del S&OP”, Caracas (2007)
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Procedimiento para el desarrollo y la elaboración del Cycle Plan”,
Caracas (2008)
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Procedimiento para calcular los índices de calidad”, Caracas
(2008)
C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Procedimiento para el manejo y la elaboración del Demand Plan”,
Caracas (2007)
Heizer, J. y Render, B., “Dirección de la Producción: Decisiones Estratégicas”, 6ta edición,
Prentice Hall, Madrid (2001)
Heizer, J. y Render, B., “Dirección de la Producción: Decisiones Tácticas”, 6ta edición, Prentice
Hall, Madrid (2001)
Heredia J. A., “Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los
procesos”, Publicacions de la Universitat Jaume I, Castellón de la Plana (2001)
Jacka, J. M. y Keller P. J., “Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction”, 2da
edición, John Wiley & Sons, Inc., Nueva Jersey (2009)
Munro R. A., “Six Sigma for the office: a pocket guide”, ASQ Quality Press, Milwaukee (2003)
Pérez Moya, J., “Estrategia, gestión y habilidades directivas”, Díaz de Santos, S.A., Madrid
(1997)
Shankar R., “Process improvement using Six Sigma: a DMAIC guide”, ASQ Quality Press,
Milwaukee (2009)
Referencias Electrónicas:
Departamento Nacional de Planeación. 2010. Guía metodológica para el seguimiento del sistema
de gestión de calidad y el desempeño de los procesos. Bogotá. Disponible en Internet:
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/LinkClick.aspx?fileticket=Lburq7JqviA%3D&tabid=270,
consultado el 02 de marzo de 2010.
Wiesenfelder Heidi. 2010. An Introduction to the Six Sigma DMAIC Process: The 5 Phases of
DMAIC.
Disponible
en
Internet:
http://www.brighthub.com/office/projectmanagement/articles/23736.aspx,
consultado
el
10
de
diciembre
de
2010.
59
ANEXOS
Mercadeo
Anexo A. Proceso de Introducción de Nuevos Productos
No
Descripción
Idea Inicial
Plan de
Mercadeo
¿Idea
aprobada?
Distribución
a los puntos
de venta
Elaboración
del BAR
Desarrollo
de artes
Si
Operaciones
Compras de
materiales
Estudio de
factibilidad
técnica
Manufactura
del producto
Identificación de
fuentes de materiales
para el producto y el
empaque
¿Producto
conforme?
No
Revisión de
variables de
producción
Si
Comité de
Finanzas
Planificación CORA y Legal
del Ciclo
Distribución a
las sucursales
Estudio de
factibilidad
financiera
Estudio de
factibilidad
legal
Fin del
Proyecto
No
¿Plan
Aprobado?
Si
Figura A.1. Diagrama del Proceso de Introducción de Nuevos Productos de Cigarrera Bigott
(Fuente: Elaboración Propia)
60
Anexo B. Cadena de Valor
Actividades de Soporte
Compras: aprovisionamiento de materiales y servicios, gestión de proveedores
Finanzas: administración de recursos, estudios de factibilidad financiera, pago de impuestos
Sistemas de información: gestión y aprovisionamiento de tecnologías de información
Conocimiento: diseño e introducción de productos, mejoramiento continuo de procesos
Infraestructura: Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones
Recursos Humanos: selección, contratación, capacitación, remuneración, bienestar social
Legal y CORA: cumplimiento de regulaciones y exigencias legales, cuidado de la imagen corporativa
Actividades Primarias
Logística interna
•Recepción de materia
prima (tabaco y material
de empaque) y otros
materiales
Operaciones
Logística externa
•Planificación correcta de la •Gestión del almacén
fiscal (almacenamiento
producción
de producto
•Procesos de primaria:
terminado)
elaboración de la hebra
•Gestión de inventarios:
•Distribución correcta
•Procesos de secundaria:
de producto terminado
•Almacenamiento de elaboración y empaque del
a las sucursales
materia prima y otros cigarrillo
materiales
•Actualización correcta
•Rutina FPI (proceso de
de la demanda de
•Almacenamiento de inspección de producto
producto terminado
productos intermedios terminado)
(hebra)
Mercadeo y Ventas
•Identificación de las
necesidades de los
clientes
•Estimación correcta
de la demanda
•Abastecimiento a los
puntos de ventas
•Desarrollo de
publicidad,
promociones
Figura B.1. Modelo de la Cadena de Valor para Cigarrera Bigott
(Fuente: Elaboración Propia)
Servicios
Posventa
•Atención al
consumidor
0-800CBIGOTT
61
Anexo C. Diagrama de Causa-Efecto
Métodos
Gente
Proceso no
alineado a las
políticas de BAT
Falta de
seguimiento de
Políticas y
Procedimientos
Tiempos de
proyectos no
adecuados a los
procesos actuales
Falta de seguimiento
de los indicadores de
desempeño
No se tienen las
responsabilidades
bien definidas
Ineficiencia en los
Proyectos de Introducción
de Nuevos Productos
Poco uso de las
herramientas
tecnológicas
disponibles
Retrasos en la
entrega de
materia prima
importada
Falta de
herramienta de
planificación
Herramientas
Falta de
coordinación entre
Mercadeo y
Operaciones
Desarrollo del arte
de los empaques
fuera de los
tiempos acordados
Falta de pruebas de
materiales previas a
la producción
Insumos
Figura C.1. Diagrama de Causa y Efecto de la Ineficiencia en los Proyectos de Introducción de Nuevos Productos
(Fuente: Elaboración Propia)
62
Anexo D. Actividades y estimaciones de tiempos
Tabla D.1. Tiempos estimados de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en
versión caja suave
Actividades de la Etapa 5. Lanzamiento
Duración (días
hábiles)
Ejecución de programas de planificación de la producción:
Ejecución del planificador de requerimientos de materiales
5
Ejecución del planificador de la producción
22
Ejecución del itinerario de producción
7
Compra de materia prima:
Cotización final de materiales (confirmación)
2
Procesamiento orden de compra
1
Grabado de cilindros (proveedor)
10
Prueba de colores
2
Producción (proveedor)
8
Envío y aduana
1
Recepción de materiales
3
Inspección de materiales
3
Finalización de la compra de materiales comunicacionales:
Producción de materiales comunicacionales
20
Recepción de materiales comunicacionales
1
Inspección de materiales comunicacionales
1
Sellado municipal de materiales comunicacionales
5
Distribución de materiales comunicacionales
5
Notificación del comienzo de la producción al SENIAT
5
Manufactura del producto terminado:
Prueba de materiales en planta
2
Producción
5
Análisis de calidad
2
Distribución del producto terminado:
Distribución del producto terminado a las sucursales
5
Distribución del producto terminado a los puntos de venta
1
63
Anexo E. Matriz RACI
C
C
R
R
Proveedor
Diseñador
C
Director Creativo
Director de CORA
Terceros
Director de Legal
Director de Operaciones
Gerente de Finanzas para Operaciones
Gerente de Ingeniería
Analista de Especificaciones
Otros
Ingeniero de Procesos
Gerente de Calidad
Gerente de Producción
Gerente de Mantenimiento de Producto
Coordinador de Empaque
Gerente de Compras
Gerente de Logística
I
Planificador de materiales y producción
Gerente de Relaciones con el Cliente
I
Gerente de Cadena de Suministros
Director de Mercadeo
Gerente de Finanzas para Mercadeo
C
Gerente de Almacén
Gerente de Investigación de Mercado
C
Gerente de Ventas
Gerente de Planificación Estratégica
C
Gerente de Logística de Ventas
Gerente de Información
I
Gerente de desarrollo
Planificador de Mercadeo
A
Operaciones
Gerente de Canales
Gerente de Planificación de
Comunicación
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Categorías
Funciones
Ejecutivo de Marca
Actividades
Gerente del Proyecto
Mercadeo
Etapa 2. Alcance y Factibilidad
Presentar idea al Gerente de Categorías
R
Análisis preliminar de factibilidad (recursos,
tiempo y costos)
Lista de Materiales potenciales
A
C
Identificación de las fuentes de suministro
I
Estimación de la demanda
Aprobación de la demanda estimada
Factibilidad de los materiales (viabilidad y
disponibilidad de los materiales identificados
en la lista incluyendo costos)
Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de
manufacturar el producto con la maquinaria
existente o necesidad de un nuevo equipo)
Viabilidad de producir el producto con la
capacidad instalada
Identificación de las implicaciones legales y
corporativas
R
A
A
I
Factibilidad financiera inicial
A
I
Contacto inicial con los proveedores de
materiales
I
Elaboración del Pre-BAR
A
A
A
C
C
C
C
I
I
I
R
C
I
I
C
I
I
C
I
I
C
R
I
R
A
C
I
R
I
I
R
A
C
A
C
A
C
R
I
I
A
I
I
I
C
C
C
C
C
C
C
C
R
C
R
C
R
I
Figura E.1. Matriz RACI de la Etapa 2 del proceso de introducción de nuevos productos
(Fuente: Elaboración Propia)
C
I
C
64
C
C
C
C
C
C
Proveedor
I
Director Creativo
Director de CORA
I
Terceros
Diseñador
Director de Legal
Director de Operaciones
Gerente de Finanzas para Operaciones
Gerente de Ingeniería
I
Analista de Especificaciones
Gerente de Calidad
I
Otros
Ingeniero de Procesos
Gerente de Producción
Gerente de Mantenimiento de Producto
Coordinador de Empaque
I
Gerente de Compras
I
C
Gerente de Logística
Gerente de Cadena de Suministros
C
Planificador de materiales y producción
Gerente de Relaciones con el Cliente
Director de Mercadeo
Gerente de Finanzas para Mercadeo
Gerente de Almacén
Gerente de Ventas
Gerente de Logística de Ventas
Gerente de desarrollo
Operaciones
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Planificación de Comunicación
Gerente de Canales
Gerente de Investigación de Mercado
Gerente de Planificación Estratégica
Gerente de Información
Planificador de Mercadeo
Ejecutivo de Marca
Funciones
Gerente del Proyecto
Actividades
Gerente de Categorías
Mercadeo
Etapa 3. Caso de Negocio
Definición del equipo de cadena de suministros
R
A
Reunión inicial del proyecto con todo el equipo
Definición final de la fecha de lanzamiento del
producto
Preparación del BAR:
Pronóstico del volumen de ventas por SKU
Resumen del cigarrillo y plan de desarrollo
Resumen del empaque y plan de desarrollo
Resumen y plan de suministros y manufactura
Resumen y plan de distribución
Resumen de capacidad y maquinarias
Creación del borrador del arte
Creación de SKU de materiales en SAP
Contacto con los proveedores de materiales
(cotización)
Resumen y plan de comunicación y medios
Aprobación de Legal y CORA
Estudio de factibilidad financiera (operaciones)
Estudio de factibilidad financiera (mercadeo)
Estimación de desperdicios, agotamientos y
obsolescencias
Elaboración del BAR definitivo
R
A
R
A
C
R
A
C
R
A
R
I
A
I
I
I
I
C
I
C
C
C
C
C
C
I
I
I
I
A
I
A
I
C
R
C
I
A
I
A
R
I
I
I
I
I
C
R
I
A
A
I
A
I
C
C
I
I
C
C
R
R
I
A
I
C
A
I
C
C
I
R
I
R
I
C
I
I
C
I
R
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
C
I
Figura E.2. Matriz RACI de la Etapa 3 del proceso de introducción de nuevos productos
(Fuente: Elaboración Propia)
C
R
C
C
I
C
R
C
I
C
R
A
A
I
C
I
A
I
C
R
I
R
65
Proveedor de Materiales
Director Creativo (Agencia de Publicidad)
Diseñador (Agencia de Publicidad)
R
Director de CORA
A
Director de Legal
I
Director de Operaciones
R
Gerente de Finanzas para Operaciones
A
Gerente de Ingeniería
I
Ingeniero de Procesos
Gerente de Calidad
Analista de Especificaciones
Otros Terceros
Gerente de Producción
Gerente de Mantenimiento de Producto
Coordinador de Empaque
Gerente de Compras
Gerente de Logística
Planificador de materiales y producción
Gerente de Cadena de Suministros
Gerente de Relaciones con el Cliente
Director de Mercadeo
Gerente de Finanzas para Mercadeo
Gerente de Almacén
Gerente de Ventas
Gerente de Logística de Ventas
Gerente de desarrollo
Operaciones
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Planificación de Comunicación
Gerente de Canales
Gerente de Investigación de Mercado
Gerente de Planificación Estratégica
Gerente de Información
Planificador de Mercadeo
Ejecutivo de Marca
Funciones
Gerente del Proyecto
Actividades
Gerente de Categorías
Mercadeo
Etapa 4. Desarrollo
Creación de códigos SKU del producto final y
de la lista de materiales final en SAP
Validación final de la lista de materiales
Confirmación de la fecha de entrega de
materiales (validación)
Estudio y evaluación final de materiales y
maquinaria
Validación final de las especificaciones de los
materiales
Entrega de las especificaciones finales a los
proveedores
Desarrollo de artes:
Creación de arte final
Adaptación del arte al plano y a los
requerimientos legales
Solicitud de código de barras
Solicitud de CPE
Aprobación de artes
Impresión del cromalin y aprobación
Desarrollo del plan de comunicación y medios:
Adaptación de artes comunicacionales
Aprobación de artes comunicacionales
Ajustes finales de artes comunicacionales
Entrega de especificaciones de artes finales al
proveedor
Requisición de compra y aprobación de
materiales comunicacionales
Procesamiento de orden de compra
materiales comunicacionales
Actualización del BAR
I
I
C
C
I
C
C
I
A
I
I
I
I
I
C
C
I
I
I
C
C
R
I
I
A
A
R
R
C
C
A
C
C
A
R
A
A
R
R
A
A
C
R
C
I
C
R
C
C
C
C
I
I
I
R
I
I
I
C
R
C
A
C
C
C
R
C
C
C
C
C
C
C
C
R
R
R
C
C
I
A
I
C
R
C
I
A
R
I
I
A
C
A
I
A
A
I
R
I
R
C
A
A
I
C
C
I
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
C
I
Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos
(Fuente: Elaboración Propia)
I
I
C
I
C
R
C
C
I
66
Proveedor de Materiales
Director Creativo (Agencia de Publicidad)
Diseñador (Agencia de Publicidad)
Director de CORA
Director de Legal
Director de Operaciones
Gerente de Finanzas para Operaciones
Gerente de Ingeniería
Analista de Especificaciones
Otros Terceros
Ingeniero de Procesos
Gerente de Calidad
Gerente de Producción
R
R
Gerente de Mantenimiento de Producto
R
A
A
Coordinador de Empaque
Planificador de materiales y producción
A
Gerente de Compras
Gerente de Cadena de Suministros
C
Gerente de Logística
Gerente de Relaciones con el Cliente
Director de Mercadeo
Gerente de Finanzas para Mercadeo
Gerente de Almacén
Gerente de Ventas
Gerente de Logística de Ventas
Operaciones
Gerente de desarrollo
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Planificación de Comunicación
Gerente de Canales
Gerente de Investigación de Mercado
Gerente de Planificación Estratégica
Gerente de Información
Planificador de Mercadeo
Ejecutivo de Marca
Funciones
Gerente del Proyecto
Actividades
Gerente de Categorías
Mercadeo
Etapa 5. Lanzamiento
Ejecución de programas de planificación de la
producción:
Ejecución del planificador de requerimientos de
materiales
Ejecución del planificador de la producción
Ejecución del itinerario de producción
Compra de materia prima:
Cotización final de materiales (confirmación)
Procesamiento orden de compra
Grabado de cilindros
Prueba de colores y producción
Envío y aduana
Recepción de materiales
Inspección de materiales
Finalización de la compra de materiales
comunicacionales:
Producción de materiales comunicacionales
Recepción de materiales comunicacionales
Inspección de materiales comunicacionales
Sellado municipal de materiales
comunicacionales
Distribución
de materiales comunicacionales
Notificación del comienzo de la producción al
Manufactura del producto terminado:
Prueba de materiales en planta
Análisis de calidad
Producción
Distribución del producto terminado:
Distribución del producto terminado a las
sucursales
Distribución del producto terminado a los puntos
de venta
I
A
I
C
A
C
I
A
I
I
I
I
I
C
A
R
R
I
I
R
C
C
C
R
A
C
C
C
A
A
C
A
R
R
R
A
A
C
C
R
C
R
C
A
I
C
A
C
I
I
I
R
I
I
A
C
I
C
C
R
I
I
R
C
R
C
R
A
R
I
I
A
I
R
C
A
C
I
A
C
C
R
I
R
A
Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos
(Fuente: Elaboración Propia)
67
Anexo F. Diagramas de Gantt
Sem
Días
1
1
2
3
2
4
5
6
7
8
3
9
10
11
12
13
14
Etapa 2. Alcance y Factibilidad
Presentar idea al Gerente de Categorías
Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y
costos)
Lista de Materiales potenciales
Identificación de las fuentes de suministro
Estimación de la demanda
Aprobación de la demanda estimada
Factibilidad de los materiales (viabilidad y
disponibilidad de los materiales identificados en la lista
incluyendo costos)
Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de
manufacturar el producto con la maquinaria existente o
necesidad de un nuevo equipo)
Viabilidad de producir el producto con la capacidad
instalada
Identificación de las implicaciones legales y corporativas
Factibilidad financiera inicial
Contacto inicial con los proveedores de materiales
Elaboración del Pre-BAR
1
5
5
1
2
5
3
5
3
5
3
5
Figura F.1. Diagrama de Gantt de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave
(Fuente: Elaboración Propia)
15
68
Sem
Días
2
6
7
8
3
9
10
11
12
13
4
14
15
16
17
18
5
19
20
21
22
23
Etapa 3. Caso de Negocio
Definición del equipo de cadena de suministros
Reunión inicial del proyecto con todo el equipo
Definición final de la fecha de lanzamiento del producto
Preparación del BAR:
Pronóstico del volumen de ventas por SKU
Resumen del cigarrillo y plan de desarrollo
Resumen del empaque y plan de desarrollo
Resumen y plan de suministros y manufactura
Resumen y plan de distribución
Resumen de capacidad y maquinarias
Creación del borrador del arte
Contacto con los proveedores de materiales (cotización)
Creación de SKU de materiales en SAP
Resumen y plan de comunicación y medios
Aprobación de Legal y CORA
Estimación de desperdicios, agotamientos y
obsolescencias
Estudio de factibilidad financiera (operaciones)
Estudio de factibilidad financiera (mercadeo)
Elaboración del BAR definitivo
2
2
1
1
1
1
2
2
5
5
5
5
5
3
5
3
3
5
Figura F.2. Diagrama de Gantt de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave
(Fuente: Elaboración Propia)
24
25
69
Sem
Días
3
4
5
6
7
8
9
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
Etapa 4. Desarrollo
Creación de códigos SKU del producto final y de la
lista de materiales final en SAP
Confirmación de la fecha de entrega de materiales
(validación)
Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria
Validación final de las especificaciones de los materiales
Entrega de las especificaciones finales a los proveedores
Desarrollo de artes:
Creación de arte final
Adaptación del arte al plano y a los requerimientos
legales
Solicitud de código de barras
Solicitud de CPE
Aprobación de artes
Impresión del cromalin y aprobación
Desarrollo del plan de comunicación y medios:
Adaptación de artes comunicacionales
Aprobación de artes comunicacionales
Ajustes finales de artes comunicacionales
Entrega de especificaciones de artes finales al
proveedor de compra y aprobación de materiales
Requisición
comunicacionales
Procesamiento de orden de compra materiales
comunicacionales
Validación final de la lista de materiales
Actualización del BAR
10
5
5
2
2
2
5
5
5
10
6
7
5
5
5
1
2
4
5
2
Figura F.3. Diagrama de Gantt de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave
(Fuente: Elaboración Propia)
70
Sem
Días
9
10
11
12
13
14
15
16
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Etapa 5. Lanzamiento
Ejecución de programas de planificación de la
producción:
Ejecución del planificador de requerimientos de
materiales
Ejecución del planificador de la producción
Ejecución del itinerario de producción
Compra de materia prima:
Cotización final de materiales (confirmación)
Procesamiento orden de compra
Grabado de cilindros
Prueba de colores
Producción (proveedor)
Envío y aduana
Recepción de materiales
Inspección de materiales
Finalización de la compra de materiales
comunicacionales:
Producción de materiales comunicacionales
Recepción de materiales comunicacionales
Inspección de materiales comunicacionales
Sellado municipal de materiales comunicacionales
Distribución de materiales comunicacionales
Notificación del comienzo de la producción al SENIAT
Manufactura del producto terminado:
Prueba de materiales en planta
Producción
Análisis de calidad
Distribución del producto terminado:
Distribución del producto terminado a las sucursales
Distribución del producto terminado a los puntos de
venta
17
5
22
7
2
1
10
2
8
1
3
3
20
1
1
5
5
5
2
2
5
5
1
Figura F.4. Diagrama de Gantt de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave
(Fuente: Elaboración Propia)
71
Anexo G. Estructura del Acuerdo de Nivel de Servicio
_________________________________________
ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO ENTRE LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LA DIRECCIÓN
DE MERCADEO DE C.A. CIGARRERA BIGOTT,
SUCS.
Versión 01.2010
_________________________________________
Preparado y Revisado por:
Alfonso Restrepo
Gerente de Relaciones con el Cliente
Luis Verenzuela
Gerente de Cadena de Suministros
Rafael Carrasquel
Gerente de Categorías de Mercadeo
Aprobado por:
Juan La Fuente
Director de Operaciones
Neil Blanche
Director de Mercadeo
Este material solo puede ser revisado y usado por el personal de C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. Por esta
razón la reproducción o distribución por personas u organizaciones ajenas a la compañía está
absolutamente prohibida.
72
Contenido
Objetivo
1.
Visión General
1.1
1.2
Estrategia de Servicio
Roles y Responsabilidades
2.
Términos Financieros
3.
Gestión de Proyectos
3.1
3.2
4.
Gestión de la Demanda
4.1
4.2
5.
Inventario de Materia Prima y Producto Terminado
Planes de Producción y Despacho
Acuerdos de Calidad
6.1
6.2
6.3
7.
Proceso y Metodología de Estimación de la Demanda
Reporte de la Demanda
Gestión de Inventarios de Materia Prima y Producto
Terminado
5.1
5.2
6.
Planificación de Actividades de Mercadeo
Desarrollo de Proyectos
Aprobaciones de Artes
Control de Calidad
Productos no Conformes
Seguimiento de los Niveles de Servicio
7.1
7.2
Indicadores de Gestión
Revisión Periódica
73
Anexo H. Indicadores de Gestión
Tabla H.1. Indicadores de eficiencia del proceso
Nombre
Objetivo
Ejecución
del
Presupuesto
Medir la eficiencia
del uso de los
recursos financieros
disponibles para el
proyecto
Uso del
tiempo
Medir la eficiencia
en el uso del tiempo
disponible para el
proyecto
Formulación
Meta
95%
90%
Frecuencia Responsable
Mensual
Gerente de
Finanzas
para
Mercadeo
Mensual
Gerente de
Planificación
de Mercadeo
73
74
Tabla H.2. Indicadores de eficacia del proceso
Nombre
Objetivo
Porcentaje de
recursos
financieros
usados
Formulación
Meta
Frecuencia
Responsable
Medir la eficacia en
la planificación de
los recursos
financieros
≤105%
Fin de cada
proyecto
Gerente de
Finanzas para
Mercadeo
Porcentaje de
tiempo usado
Medir la eficacia en
la estimación de los
tiempos de
proyectos
≤120%
Fin de cada
proyecto
Gerente de
Planificación
de Mercadeo
Porcentaje de
cumplimiento
Medir el avance del
proyecto en una
fecha determinada
≥90%
Mensual
Gerente de
Planificación
de Mercadeo
Descargar