La diferencia en la cultura organizacional hace que los

La diferencia en la cultura
organizacional hace que los
acuerdos de Fusiones y
Adquisiciones se conviertan en
una proposición muy riesgosa.
Las compañías que respondieron la más reciente encuesta global de
Aon Hewitt, Integración Cultural en el contexto de Fusiones y Adquisiciones
-llevada a cabo con la revista The Deal (“El Acuerdo”)-, han confirmado
que la actividad de M&A está en aumento, es cada vez más global y
predominantemente relacionada con crecimiento pero la cultura se
sigue interponiendo en el camino al éxito.
Cuál es el impacto de una integración cultural no exitosa?
Overachievers
?
100%
Underachievers
90%
80%
% de respuestas
70%
60%
Sesenta y nueve por ciento de las organizaciones anticipan un incremento en la actividad
de Fusiones y Adquisiciones (M&A) en los
próximos 2 años y un 38% un incremento en
las asociaciones temporales (joint ventures).
Más del 60% están focalizadas en acuerdos
globales, particularmente en Asia Pacifico.
Más del 80% están focalizadas en crecimiento
en mercados geográficamente nuevos o en
productos nuevos o complementarios.
Este incremento en la actividad de acuerdos
es auspicioso y refleja una economía en
recuperación. No obstante, la tasa de fracasos
de acuerdos es alarmante, casi el 50% reporta
la imposibilidad de alcanzar los objetivos de
la transacción. Es más, 56% de los que se
han visto envueltos en acuerdos, reportan
que pierden su talento crítico con mayor o
la misma celeridad que sus empleados no
críticos. Aon Hewitt continua con su análisis
comparativo de “Overachievers” (aquellas
organizaciones que exceden algunos o todos
los objetivos e indicadores de un acuerdo)
con respecto a los “Underachievers” (aquellas
que no los han alcanzado) para entender los
factores que contribuyen al fracaso de
la transacción.
La cultura es un motivador (driver)
primario del fracaso de la transacción
Ochenta y siete por ciento de las organizaciones
reportan que la integración cultural es
importante o crítica para el éxito de las
transacciones. Desafortunadamente la
integración cultural es citada como una de las
razones principales para el fracaso por
“Overachievers” y “Underachievers”. Es también
un factor que contribuye a otras causas de
fracaso, como se ve en el cuadro adjunto.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Disminución
del compromiso
de los
empleados
Pérdida del
talento
clave
Distracción
de la
organización
& pérdida de
productividad
Demora la
integración
Fracaso para
alcanzar
sinergias o
hitos críticos
Las organizaciones no tienen un plan para
atacar la integración cultural.
Tanto los “Overachievers” como los
“Underachievers” tienen una visión amplia
de cultura que incluye estrategia del
negocio, toma de decisiones, administración,
liderazgo, expectativas y las normas y valores
de la organización. No obstante el 58% de
ellos contestó que no tienen una metodología
sistemática para evaluar e integrar la cultura
en un acuerdo de compra. Más aún, ninguna
de las organizaciones respondentes reportó
que sus prácticas de integración cultural sean
efectivas. De acuerdo con Elizabeth Fealy,
Líder para América de Soluciones en Fusiones
y Adquisiciones, “Esto es muy significativo.
El punto es que mientras que las
organizaciones entienden que la integración
¿Qué es lo que los “Overachievers” están
haciendo mejor para lograr la integración
cultural?
Mientras que los “Overachievers” no creen
tener la respuesta final en cuanto a
integración cultural, el acercamiento al tema
que ellos tienen tiene algunas características
que los hacen más exitosos.
• El momento y el esfuerzo de los
“Overachievers” con respecto a la valuación
e integración cultural está mejor alineado
al ciclo de vida de la transacción y obtiene
resultados más significativos. Mientras que
los “Underachievers” ranquean la cultura
con una prioridad más alta en el due
diligence que los “Overachievers” (37%
vs. 21%), los “Overachievers” en general
dedican más tiempo a la cultura durante
el due diligence. De esta manera, los temas
o problemas culturales influencian el
modelo de transacción con un impacto más
alto que para los “Underachievers”:
acuerdo de compra (40% vs. 20%),
modelo financiero y precio (31% vs. 18%)
y estrategia de integración, planeamiento y
pasos (86% vs. 73%).
• Los “Overachievers” dedican más tiempo
a gerenciar la cultura mientras que los
“Underachievers” pasan más tiempo
valuando la cultura. Los “Underachievers”
se enfocan en valuar el estado actual de
de la cultura (89% vs. 75%), definir el
estado futuro de la cultura (89% vs. 70%)
e identificando las brechas entre el estado
actual y futuro de la cultura (89% vs. 75%)
Cuáles son las principales razones para el fracaso de los acuerdos?
70%
60%
% of Respondents
Adicionalmente, mientras que los “Overachievers” y los “Underachievers” ranquean
la valuación cultural y la integración dentro
de las 3 principales áreas de importancia en
un due diligence (30% los sitúa dentro de las
2 áreas más importantes), se ve un descenso
en la asignación de prioridades durante
la integración (solo un 24% lo considera
entre las 2 prioridades), exactamente en el
momento en que la organización tiene mayor
acceso a la información de la compañía y de
los empleados. Basado en esta declinación del
foco, no es sorprendente encontrar este tópico
entre los principales factores de contribución
a la integración cultural (como se puede ver
en el gráfico adjunto).
?
cultural es fundamental para el éxito del
acuerdo, continúan teniendo problemas para
traducir su apreciación en iniciativas que
puedan empujar la integración cultural”.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Falta de acuerdo
sobre le cultura
deseada
Falta de soporte
del equipo de
liderazgo
mientras que los “Overachievers” se
focalizan en hacer cambios a la estructura
organizacional (100% vs. 78%), rediseñar
los programas y prácticas de RRHH (90%
vs. 67%), realizar sesiones de conformación
de equipos (90% vs. 78%) y comunicar los
temas relacionados con lo cultural (85%
vs. 78%).
• Los “Overachievers” pasan más tiempo
comunicando y gerenciando el cambio
durante la transacción. Los “Overachievers”
ranquean la comunicación y el manejo del
cambio como las dos prioridades
principales luego de liderazgo y
talento clave durante al integración (53%
para Overachievers vs. 31% para
Underachievers) e invierten su tiempo en
dar soporte a la integración cultural.
El punto de vista de Aon Hewitt
Mientras que las organizaciones reconocen
que la cultura es importante y contribuye
mayoritariamente al fracaso de la transacción,
ellas luchan con las dificultades para integrar
exitosamente dos culturas. Aon Hewitt recomienda los siguientes pasos para lograr una
integración cultural exitosa.
• Tener un punto de vista sobre la
cultura. Mientras que la cultura no es ni
buena ni mala, hay algunos perfiles de alto
rendimiento que son más afines a las
estrategias de negocios que otros. Las
organizaciones deberían tratar de
implementar durante la integración un
perfil cultural alineado con la estrategia.
• Foco no solo en el “que” sino también
en el “como” de la cultura. Muchas
veces nos encontramos con organizaciones
que se focalizan en comparar las
Recursos
insuficientes
Falta de recursos
entrenados
características culturales (lo que la cultura
es) e ignoran los motivadores (drivers)
culturales que subyacen a esas
características (cómo la cultura trabaja).
Analizando los motivadores (drivers) de la
cultura, las organizaciones podrán tener
datos sobre oportunidades y obstáculos
culturales y podrán tener un plan de acción
para llevar adelante la integración cultural.
• Manejan activamente el proceso de
integración cultural. Desarrollar un
plan holístico para manejar el proceso
de integración cultural. Esto incluye la
definición de objetivos específicos para
medir el proceso, asegurando que las
líneas de trabajo estén alineadas y sea
relevante para los procesos de negocios,
con convergencia en el cómo y por qué
la cultura es experimentada a nivel de
empleado y desarrollando un cambio
amplio y un plan de comunicación.
• Realizar acciones. Trabajar sobre los
motivadores (drivers) culturales
identificados en la valuación y realizar
acciones de acuerdo con el nivel
organizacional, de programa o individual
correspondiente. Asegurarse de que sus
actividades son visibles, coordinadas y
sirven para demostrar su compromiso en
crear una cultura guiada por las acciones
(una característica universal que es
compartida por todas las compañías con
culturas de alto desempeño cualquiera sea
su estrategia).
Para tener más información sobre este estudio
y las Soluciones de Aon Hewitt en Fusiones y
Adquisiciones, por favor contacte a su consultor
local de Aon Hewitt o envíe un email a:
humancapitalconsulting@aonhewitt.com.