Fundamentos del comportamiento individual

Fundamentos
del comportamiento
individual
DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, EL LECTOR
DEBERA SER CAPAZ DE:
Definir y explicar los siguientes términos y conceptos básicos:
Aprendizaje
Autoritarismo
Características biográficas
Condicionamiento clásico
Condicionamiento operante
Efecto d e halo
Estereotipia
Maquiavelismo
Modelación del comportamiento
Necesidad de logro
Percepción
Percepción selectiva
Personas con sitio (locus)
de control externo
Personas con sitio (locus)
de control interno
Personalidad
Presentación inicial realista del
trabajo
Programas de intervalo fijo
Programas de intervalo variable
Programas de razón fija
Programas de razón variable
Rasgos de la personalidad
Reforzamiento continuo
Reforzamiento intermitente
Semejanza supuesta
Sitio (locus) de control
Teoría de atribución
Teoría del aprendizaje social
Entender:
Las principales características biográficas
S
Los factores que determinan la personalidad de un individuo
,
i!
El influjo que la tipologia del trabajo tiene en relación entre
personalidad y desempeño
La diferencia entre la percepción y la realidad. al determinar el
comportamiento
Por qué vemos aquello que queremos ver
Tres determinantes de la atribución
deci iones
~ u d a a deformar nuest
juicio sobre los demás
Cómo las teorías del aprendizaje nos ayudan a entender el cambio
de conducta
Capitulo 3 1 Fundamentos del comportamiento individual
49
Edad
--
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M u d i a s ~ c o l Ó ~ ~ ~ L n q p t k s m ~ e á i n m í E ~ r r a l u h l
dad y que los varones son más agresivos y que desean el éxito más ardientemente, esas
diferencias no son muy importantes. En los últimos doce años se han producido cambios
notables en la participación de la mujer en la fuerza de trabajo y en la definición de lo que
constituye los roles femeninos y masculinos; por tanto, supondremos que no existe una
diferencia sigtiificativa de productividad entre ambos sexos. De manera análoga, se
sabe que el sexo del empleado no afecta a la satisfacción en el trabajo.'
¿Pero qué decir del ausentismo y la rotación de personal? ¿Son las mujeres menos
estables que los varones? Primero, respecto a la cuestiónde la rotación de personal los
datos no concuerdan.8 Algunos investigadores han comprobado que las mujeres tienen
tasas más elevadas y otros no hanencontrado diferencia alguna. Por lo visto no secuenta
con suficiente información de donde sacar conclusiones significativas. Sin embargo la
investigación dedicada al ausentismo es otra historia. La evidencia indica que las mujeres
. ~explicación más lógica de tal hallazgo es
presentan tasas más altas que los v a r o n e ~La
que la sociedad siempre ha impuesto a la mujer las responsabilidades del hogar y la familia.
Cuando un niño se enferma o alguien debe quedarse en casa para esperar al plomero,
tradicionalmente ha sido la mujer la que falta al trabajo. No obstante, estas investigaciones
están ligadas a una época determinada. El rol histórico de la mujer en la crianza de los
hijos y como sostén secundario de la familia ha empezado a cambiar en ladécada de 1980.
Estado civil
No se dispone de suficientes estudios para extraer conclusiones sobre el efecto que el
estado civil tiene en la productividad. Pero las investigaciones revelan que el empleado
casado falta menos a su trabajo, conserva más tiempo su puesto y se muestra más
satirfecho de su trabajo.'('
El matrimonio impone mayores responsabilidades que hacen más importante y
valiosa la estabilidad en el trabajo. Por supuesto los resultados representan estudios
correlacionales; por consiguiente, la cuestión de la causalidad no es clara. Pudiera ser
que los empleados más satisfechos y concienzudos tiendan a estar casados. Otro
aspecto de esta cuestión que todavía no se investiga lo constituyen otros estados civiles
además de soltero o casado. ¿Influye en la productividad el divorcio? ¿Y las personas
que llevan vida matrimonial sin estar casadas? Estas son preguntas que necesitan
estudiarse.
Número de dependiehtes
Tampoco en este caso se cuenta con bastante información relacionada con la productividad del empleado, pero se han realizado abundantes investigaciones acerca del nexo
existente entre el número de dependientes y el ausentismo, la rotaciónde personal y la
satisfacción en el trabajo.
Hay muchos datos que indican que el número de hijos guarda una correlacibn
positiva con el ausentismo, sobre todo entre las mujeres.il De manera semejante, la
evidencia al parecer indica una relación positiva entre el número de dependientes y la satis
Parte 11 / El indhiduo
facción en el trabajo.12 En cambio. los estudios que relacionan el número de dependientes
y la rotación de personal aportan resultados incongruentes.13 Algunos r e ~ e l a nque el
número de hijos viene a aumentar la rotación y otros indican lo contrario. En el momento
actual. la evidencia sobre la rotación de personal es demasiado contradictoria y no permite
extraer conclusiones.
Antigüedad
Esta es la última característica biográfica que examinaremos aquí. Si exceptuamos el
interés por las diferencias entre hombres y mujeres, probablemente no hay otra
cuestión más sujeta a mitos y especulaciones que la influencia que la antigüedad ejerce
sobre el desempeño.
Se han efectuado muchas reseñas acerca de la relaciónentre antigüedad y productividad.14 Aunque el desempeño anterior tiende a tener relación con la productividad en
una nueva posición, la antigüedad por si misma no es un buen predictor de la producti\ idad. En otras palabras. en igualdad de condiciones no hay motivo para suponer que lo5
que llevan más tiempo en un trabajo serán más productivos que los ';le ingreso más reciente.
La investigación que relaciona la antigüedad con el ausentismo n o admite dudas:
los estudios demuestran que la primera tiene una relación negativa con el ausentismo." En efecto, la antigüedad es la variable explicativa m8s importante en cuanto a
la frecuencia del ausentismo y al total de días de trabajo perdidos.16
Y además la antigüedad ayuda a explicar la rotación de personal. "La antigüedad, según se ha encontrado en la generalidad de los estudios, guarda relación negativa
con la rotación y ha sido señalada como uno de los predictores más seguros de la rotación
de personal". l 7
¿Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, mientras que otras son ruidosas y
agresivas?¿Son más idóneas para ciertos tipos de trabajos algunos tipos de personalidad? ¿Qué conocimientos sobre las teorías de la personalidad pueden ayudarnos a
explicar y predecir el comportamiento de los individuos en las organizaciones? En la
presente sección trataremos de contestar tales interrogantes.
c Qud es la personalidad?
Cuando hablamos d e la personalidad no queremos decir que alguien tiene un encanto
especial, una actitud positiva frente a la vida y una sonrisa agradable ni que sea la
finalista del premio a la "mujer de mayor simpatía'' en el concurso de Miss Mundo.
Cuando los psicblogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinámico
Capitulo 3 i Fundamentos del comportamiento individual
53
qr h k d ercEimicnto y d c a r r d l o del sistema giobal psíquico del individuo. EI
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Hra unos cmcriaiti r ñ a ~
Gordon Mport propuso una definiciónde personali
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- .dmumm4 &mtm cid ¡dvklw.delas sistemas psicoflicos que determinan sus ajuste!
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En este bbm. ooncebíremos la personuiidod como la sum
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ti iadmduo reacciona ante otros e interactúa con ellos. 1
ato sdesu¡¡ p r lo reguiar a partir de 106 rasga6 medibles de la personalidad quc
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Igm & ha prhumsdcbrkscn h mvatigsEiÓn de la personalidad se centró en saber s
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dci nacimiento o era fruto de la interacción del sujetc
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dd m rr rendlsdo de ambos factores. Además, en los últimos años hema
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la situación Así pues, la personalidd dd rdilto saiaridcnrbon mtegrada por factores hereditarios y ambientales,
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& h aiiccpaón Lí estatua fnieq d atractivo facial, el sexo, el temperamento, h
m m p a k i ó n mPrciihr y lar refkja, el n i d de energía y los ritmos biológicos son
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q ~ IDckn
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juzgarse iníhüdas completa o sustancialmente por l a
pedra; a decir. por ai cstmcma biológica, fisológica y psíquica. La teoría de L
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por mdio & b~ncr;
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d dccnmina ia psiqui y k psiqué moldea la personalidad.19
Esta hipdtar pirdt servir pur explicar por qué la narizde Verónica se parecer
h & a psdrr o pnqiii su mantón se pezea al de su madre. Podría explicar por qd
Dñm es %m auatmd- S zac padres también lo fueron. Más controversia
surgid en tomo a h eapctmíón,r;+crdr por las que defienden la teoría de la herencia,
de qac h leihtad r k Mi@
a nn rayo beredado de sus padres.
S i i i o d r s h r ~ d t h ~ e s t w i e n u i d h d a s p o r l a k
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ck bs gmus, y no k sak pmibk cambiar esos rasgos. Si bien ede
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y rígidos, no es una explicación satidae
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idear un sistema que aclare las situaciones en tal forma que podamos estudiarlas de
modo sistemátic0".~3Sin embargo, sabemos que algunas son mas relevantes que otras
en cuanto al influjo que ejercen sobre la personalidad.
Lo que desde el punto de vista taxonómico tiene interés es que las situaciones al parecer
difieren fundamentalmente en las restricciones que imponen al comportamiento: algunas
situaciones (por ejemplo, el templo. una entrevista de empleo) limitan muchas conductas y
otras (digamos, un picnic en un parque público) limitan relativamente pocas.24
MAS aún, pese a que ciertas generalizaciones eueden hacerse sobre la personalidad, se dan diferencias individuales significativas. Según veremos después, el estudio
de las diferencias individuales ha sido objeto de mayor atención en la investigaciónde
la personalidad, la cual al inicio buscaba patrones más generales y universales.
Rasgos de la personalidad
Los primeros trabajos concernientes a la estructura de la personalidad se centrab
en los intentos por identificar y clasificar las características permanentes que d
ben el comportamiento. Entre las mAs conocidas se cuentan la agresividad,
sión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando esas características aparecen
muchas situaciones reciben el nombre de rasgos. Cuanto más constante y con ma
frecuencia se muestra una característica en situaciones heterogéneas, mayor imp
tancia tendrá en la descripción del individuo.
Los esfuerzos por aislar los rasgos se han dificultado por el hecho de que
muchos. En un estudio, se identificaron 17,953 rasgos individuales.25 Sin embargo
prácticamente imposible predecir el comportamiento sj es preciso tener presen
tantos. De ahí que la atención se centre en reducir miles a un número más manejabl
fin de averiguar la fuente o encontrar los rasgos primarios.
Un investigador aisló 171 rasgos superficiales pero llegó a la conclusión que
carácter superficial los privaba de poderdescriptiv0.2~Procuró reducirlos y llegara
conjunto menor de rasgos que identificaran los patrones subyacentes. El resultado
el descubrimiento de dieciséis factores de la personalidad; los llamó rasgos fuent
primarios, y son las causas básicas de los rasgos superficiales . Se muestran en la ta
3-1. Se ha comprobado que generalmente son fuentesestables y constantesdel comp
tamiento; permiten predecir la conducta del sujeto en determinadas situaciones al e
luar la relevancia \ituacional de las características.
Los rasgos pueden además agruparse para formar tipos de personalidad. En
de examinar las características específicas, podemos agruparlas en una sola categor
FIGURA 3-1
Fuente. Copyright 0 1959 por
56
Parte II 1 El individuo
United
Feature
Syndicate, Inc. con autorización.
TABLA 3-1
Diecisdis rasgos fuente
Extrovertido
Mas inteligente
Emocionalmentc estable
Dominante
Despreocupado
Escrupuloso
Arriesgado
Sensible
Suspicaz
Imaginativo
Astuto
Aprensivo
Experimentador
Autosuficiente
Controlado
Tenso
l. Reservado
2. Menos inteligente
3. Afectado por sentimientos
4. Sumiso
5. Serio
6. Oportunista
7 . Tímido
8 . Obstinado
9. Confiado
10. Practico
I l . Franco
12. Seguro de sí mismo
13. Conservador
14. Dependiente del grupo
15. Incontrolado
16. Relaiado
Por ejemplo, entre la ambición y la agresión tiende a existir una fuerte correlación. Los
inttntos de reducir el numero de rasgos en grupos comunes tienden a aislar la dimerisií~n
introversiíin-e.utroversion y una dimensión que se aproxima a mucha ansiedad-pocn
ansiedad como las característic:!~fundamentales interrelacionadas.?' Como se advicric
en la Cigura 3-2, esas dimensiones sugieren la existencia de cuatro tipos de personalidad.?X Así. un individuo con mucha ansiedad yextroversión será tenso. excitable. inrstable, afectuoso. sociable !; dependiente.
i,Hay que dar gran importancia a los rasgos de personalidad como medios esplicntivos o predictores del comportamiento de los empleados en una amplia gama d e situaciones? Claro que no. Y ello obedece a que los rasgos prescinden de los contestos
situacionales. No están orientados a la contingencia y. por lo mismo ignoran en gran
medida el intercambio dinámico que ocurre en la personalidad del individuo a causa
de la interacción con su ambiente. En consecuencia. los rasgos tiendcti a ser niuy útiles
FIGURA 3-2
Tesis de los cuatro tipos
.-
Gran ansiedad
Poca ansledad
r
Tenso, excitable,
inestable,afable,
saciable y
dependiente
Exirovertido
introvertido
-
Tenso, excitable,
inestable, frío y
tímida
l
Sereno, seguro de si
mismo, confiado,
adaptable, afable,
sociable y dependiente
Sereno, seguro de si
mlsmo, confiado,
adaptable, tranquilo, frío y
tímido
Capitulo 3 i Fuiidamentos del comportamiento individiial
57
con individuos que poseen un rasgo en extremo (véase la figura 3-3). Podríamos predecir algunas conductas comunes entre los extrovertidos C.\-11-EIIIOS O bien entre los que
muestran gran ansiedad. Pero como la mayoría de las personas se encuentran en el vasto
intervalo de la mitad en casi todas las características, es preciso teneren cuenta los
rasgos de la personalidad dentro de un contexto situacional.
Principales atributos de la personalidad que influyen
en el comportamiento organriacional
Se han aislado varios atributos de la personalidad que. según se supone. pueden ayudar
a predecir el comportamiento en las organi7.aciones. El primero de ellos está relacionado
con el sitio donde se percibe el sitio de control de nuestra vida. 1.0s otros son la orientación al logro, el autoritarismo, el maquiavelismo y la propensión a asumir riesgos. En
la presente sección. haremos una sucinta descripción de esos atributos y resumiremos lo
que sabemos sobre su capacidad de explicar y predecir la conducta de los empleados.
LOCUS DECONTROL
Algunos piensan que son dueños de su destino. Otros se consideran un mero
juguete del destino, pues piensan que lo que les sucede se debe a la suerte o a la
casualidad. El primer tipo, aquellos que creen controlar su destino, recibenel nombre
de internos (personas con locus de control interno) y los segundos (o sea los que
piensan que su vida está regida por fuerzas externas) se llaman ex1ernos.2~
Una abundante investigación que compara ambos tipos de personalidad ha
demostrado que los que obtienen altas puntuaciones en el segundo están menos satisfechos con su trabajo, muestran mayores tasas de ausentismo. están mis enajenados del
ambiente de trabajo y se sienten menos comprometidos con él los que consiguen elevadas puntuaciones en el primer tipo de personalidad.30
¿Por q u t los externos están mas insatisfechos? La respuesta probable es que
creen tener poco control sobre los resultados organizacionales que son importantes
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~
b
s
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m-
~
n
o
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rorgosson
PIediCtkKs
Catef&xia de
FIGURA 3-3
Validez predictiva de los rasgos de personalidad
Parte 11 /
El individuo
para ellos. Los internos, al afrontar situaciones idénticas, atribuyen a sus acciones esos
resultados. Si la situación no es atractiva, piensan que ellos son los únicos que tienen la
culpa. Por otra parte, estas personas al sentirse insatisfechas seguramente dejariin el enipleo que no les guure.
Es interesante el influjo que el locus (sitio) de control tiene en el ausentismo. Los
internos piensan que su salud se halla en lo esencial bajo su control por medio de
buenos hábitos; por eso toman mayor responsabilidad por su salud y tienen mejores
hábitos de vida. Ello conduce a menor frecuencia de enfermedad y, por consiguiente a
menos ausentismo.3'
No debemos esperar que haya una relación neta entre el locus(sitio) de control y
la rotación de personal. Ello se debe a que no hay fuerzas antagónicas en acción. "Por
una parte, los internos tienden a tomar una decisión y, en consecuencia, cabría esperar
que dejen más fácilmente su empleo. Por otra parte, tienden a tener más éxito en su
trabajo y a estar más satisfechos, factores que acompañan a una menor rotación".'2
En general. la evidencia indica que los internos dan mejor rendimiento en s u
trabajo pero que esa conclusión debe mati7arse para que refleje las diferenciahde
trabajo. 1.0s internos buscan más activamente información antes de tomar una dccisión, están mas motivados para el logro y hacen un mayor intento por controlar SLI ariibiente. En cambio. los externos son mas sumisos y están más dispuestos a obedecer la<
instrucciones. Por tanto. los internos hacen bien las tareascomple.iaa (entre las que he
cuentan mayor parte de los puestos profesionales y gerenciales), las cuales exigen
procesar y aprender información intrincada. Además, esas personas son más idóneas
para puestos en que se requiere iniciativa e independencia de acción. Por el contrario,
los externos darán buen rendimiento en trabajos ebrructurados y rutinarios y en
aquéllos donde el éxito dependa principalmente de acatar las instrucciones.
ORlENTAClON AL LOGRO
También hemos dicho que los internos (personas con locus de control interno)
tienen la motivación del logro. Esta orientación se considera una característica de la
personalidad que vana entre los empleados y que puede utilizarse para predecir ciertas
conductas.
La investigación se ha centrado en la necesidad de logro (nL).Los que la tienen en
alto grado pueden describirse como personas que luchan sin cesar por hacer mejor las
cosas. Quieren superar obstáculos, pero también sentir que el éxito (o fracaso) se debe
a sus propias acciones. Ello significa que les gustan tareas de dificultad intermedia. Si
una tarea es muy fácil, pierde interés. A esta clase de individuos no les produce una
sensación de logro cuando realizan tareas que no ponen a prueba su capacidad. De
manera análoga, evitan las tareas que son tan difíciles que la probabilidad de éxito es
demasiado poca. Aun cuando tengan éxito, es más probable que se deba a la suerte
que a la capacidad. Como el que tiene una gran motivación para el logro muestra
propensión p o ~
tareas en que los resultados son atribuibles directamente a sus esfuerzos, busca retos que tengan aproximadamente una probabilidad de 50-50 de éxito.
¿Qué podemos decir del desempeño de estos individuos en el trabajo? Si éste
presenta una dificultad de grado intermedio, rápida retroalimentación sobre el rendimiento y permite al empleado controlar sus resultados, será satisfactorio su desempeCapitulo 3
Fundarnciiios del comportamieiilo individual
59
ñ0.33 Esto implica que esas personas lograrán mejores resultados en ventas, en los
deportes profesionales o en las funciones administrativas que en una línea de montaje
o en las labores de oficina. Es decir, los que están impulsados por una gran necesidad
de logro no siempre darán un rendimiento mejor que los que poseen esa característica
en grado bajo o intermedio. Las tareas que aquéllos emprenden deben ofrecer reto,
retroalimentación y la responsabilidad que buscan, pues d e lo contrario la personalidad de estas personas no guardará una relación positiva con el desempeño en el
trabajo.
AUTORITARISMO
Se sabe que existe lo que se llama personalidad autoritaria, pero su relación con
el comportamiento en el trabajo es mas bien hipotética que un hecho comprobado.
Aclarado esto. examinemos el autoritarismo y su posible nexo con el desempeño (rendimiento) de los empleados.
El autoritarismo designa la suposición de que debe haber diferencias de estatus y
poder entre los miembros de una ~ r g a n i z a c i ó n La
. ~ ~personalidad extremadamente
autoritaria muestra rigidez intelectual, juzga a los demás, busca complacer a los de
arriba, explota a los subordinados, es desconfiado y resistente al cambio. Por supuesto
hay pocos que sean extremadamente autoritarios; de ahí que las conclusiones se hagan
con mucho cuidado. Con todo, parece razonable postular que el hecho de poseer una
personalidad muy autoritaria tendrá relación negativa con el desempeño en puestos
que exigen sensibilidad ante los sentimientos ajenos, tacto y la capacidad de adaptarse
a srtuaciones complejas y cambiantes." En cambio, ciiando se trata de trabajos sumamente estructurados y el éxito requiere someterse a reglas y normas sin discusión. el
empleado muy autoritario dará excelentes resultados.
MAQUIAVELISMO
Con el autoritarismo está estrechamente relacionada la característica del rnaquiavelismo. designación que proviene d e Niccolo Machiavelli, quien en el siglo xvi
escribió sobre la manera de conquistar y manipular el poder. El que tiene esta característica en alto grado es pragmático, mantiene la distancia emocional y está convencido
de que el fin justifica los medios. "Si da resultado, Úsalo"es una máxima acorde a un
punto de vista muy maquiavélico.
Abundantes investigaciones se han propuesto relacionar la personalidad conalto
grado de maquiavelismo y ciertos resultados del comportamiento.36 Esos individuos
manipulan más. ganan más y son más difíciles de persuadir; logran convencer mása la
gente que los que tienen un nivel menor de rnaquiavelism0.3~Sin embargo, sus resultados son moderados por factores situacionales. Se hadescubierto que prosperan 1 ) cuando
interactúan directamente en ve7 de hacerlo indirectamente: 2) cuando la situación tiene
un mínimo de reglas y normas. con lo cual permite mucho la improvisación; y 3) cuando
la preocupación emocional por los detalles sin relación con el éxito distrae a los que
muestran poco maquiavelismo.3~
¿Hemos de concluir que las personas muy maquiavélicas serán buenos ernpleados? Esa respuesta depende del tipo de trabajo y de que se tengan presentes o no las
consecuencias éticas al evaluar el desempeño (rendimiento). En puestos que requieren
la capacidad de negociar (como en las negociaciones laborales) o en que se otorgan
Parte 11
!
El individuo
importantes premios al éxito (como en las ventas a comisión), esos individuos serán
productivos. Pero la capacidad d e predecir su rendimiento mermará de modo considerable, si el fin no puede justificar los medios, si hay normas absolutas de comportamiento o si los tres factores situacionales mencionados en el parrafo anterior n o son
evidentes.
ACEPTAClON DE RIESGOS
Las personas difieren en su deseo d e asumir riesgos. Esta propensión a correr un
riesgo o a evitarlo se ha comprobado que influye en el tienipo qlic tardan los adriiiiiistradorcs o gerentes en tomar una decisión y en la cantidad d e inl'ormaci6n qiie iiccesitan para tomarla. P o r ejemplo. setenta y nueve d e ellos trabajaron en ejercicios de
siniiilacióri que les exigían tomar decisiones de c ~ n t r a t a c i h n1.0s
. ~ ~que estaban di>puestos a correr Lin alto riesgo las toniai-ori más pronto y 1itili;raron rnciios inforninción
al hacei- su clección que los que corrían pocos riesgos. Es interesante señalar qiit.. la
corrección d e las decisiones fue igual en ambos gr~ipos.
Si bien generalmente es legítimo concluir qiie los gerentesen las empresas i-ccha/an los ricsgos.~"se dan diferencias individiialcs en esta diriieiisión.~lPor ello cotiviciic
reconocerlas e iiicliiso examinar la con\.cnicricin de ndcciinr la pyopcrisi01i ii iisiiniir
riesgos y las exigencias concretas del puesto. I'or e.iernplo. esa p~'.opeiisi¿>ri
piicde favorech uii desempeño más satisfactorio en el caso de iiii COI-rcdor
de bolsa qiir ti.abiija
en una firma que sededica al corretaje. Este tipo de trabiljo i-eqiiicre toiiinrdrcisinrics
al instante. En cambio. ese rasgo de personalidad cl~ii/lirepi-csentaria ~ i n g r a iobsti'iciilo
i
para los contadores que realiian actividades de niiditoria. Dicho ti-abaJ« lo deseriipcñn~<i
me.ior el que tenga poca propensión a aceptar riesgos.
Adecuación entre personalidad y trabajos
Al hablar del locus de control, del autoritarismo, del maquiavelismo y de la aceptación
de riesgos, restringimos las conclusiones para reconocer que los requerimientos del
trabajo modifican la relación existente en la posesión de la característica d e la
personalidad y el desempeño. Este interés por acoplar las exigencias del puesto con los
rasgos de la personalidad ha sido objeto de creciente atención en los últimos años. La
teoría de adecuación entre personalidad y trabajo, propuesta por J o h n Holland,
formula muy bien ese enfoque.42 La teoría presenta seis tipos d e la personalidad y
luego establece que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo depende del
grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional
congruente con ella.
Cada uno d e los seis tipos d e personalidad tiene un ambiente ocupacional
propio. A continuación se anexa una descripciOn de esos seis tipos y también ejemplos
de ocupaciones congruentes.
Tipo
l. Realisra: incluye conducta agresiva, actividades físicas que
requieren destreza, fuerza y coordinación
2. Inrelec.rua1: incluye actividades que requieren reílexión, organi~acióny comprensión más que sentimientos o emoción
Capitulo 3
Ocupaciones
Silvicultura, agricultura,
arquitectura
Biología, matemdticas.
física
Fundamentos del comportamiento individual
3. Social: incluye actividades mAs bien interpersonales que intelectuales o físicas
4. Convencional: incluye actividades regidas por normas y sublimación de las necesidades personales
5. Emprendedor: incluye actividades verbales que influyen en
los demás, a fin de lograr poder y estatus
6. Artístico: incluye la autoexpresión, la creación artística olas
actividades emocionales
Diplomacia, trabajo
social, psicologia clínica
Contabilidad. finanzas,
administración de
empresas
Derecho, relaciones
públicas, administracibn
de empresas pequeñas
Arte, música, literatura
Holland ideó un inventario d e preferencias vocacionales que contiene 160títulos
de ocupaciones. Los respondientes indican cuál d e ellas les gustan o les disgustan, y las
respuestas se usan para hacer perfiles d e personalidad. Con este procedimiento a su
disposición, la investigación apoya fuertemente el diagrama hexagonal de la figura
3-4.41 Esa figura muestra que. cuanto mas se aproximen entre sí dos campos u orienta-
FIGURA 3-4
Relación entre tipos ocupacionales de la personalidad
Fuente: John L. Holland, Making Vocational Cholces: A Theory of Careers
(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall Inc. 1973). p. 23 (Usadocon autorización. Este modelo apareció originalmente en J.L. Holland et al., "An
Empirical Occupational Classification Derived from a Theory of Personality
and intended for Practice and Research", ACT Research Report No. 29
lowa City: The American College Testing Program, 1969).
62
Parie 11 / El individuo
l
I,
b
f .S
ciones en el hexágono, más compatibles serán. Las categorías contiguas son muy
semejantes, mientras que las que se oponen diagonalmente son sumamente disimilares.
¿Qué significa todo esto? La teoría establece que la satisfacción es máxima y la
rotación de personal mínima cuando la personalidad y la ocupación concuerdan. Los
individuos con el tipo de personalidad social deben desempeñar trabajos sociales, los
del tipo convencional en trabajos convencionales y así sucesivamente. Un individuo de
personalidad realista que desmpeña un trabajo realista se halla en una situación más
congruente que si se dedicara a un trabajo de investigación. Y si desempeña un trabajo
social se encontrará en la situación más incongruente posible. Los puntos básicos de
este modelo son: 1) parece haber diferencias intrínsecas de personalidad entre los
individuos, 2) existen diferentes tipos de trabajos y 3) los que se hallan en ambientes
laborales coherentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechos y menos
dispuestos a renunciar voluntariamente que los que desempeñan trabajos iricongruentes.
-
Toda explicación de la percepcibn comienza con la convicción de que la forma en que
vemos el mundo externo no necesariamente corresponde a su verdadera realidad.
Tendemos a verlo tal como queremos percibirlo. Para obtener evidencia de apoyo,
basta que consideremos la percepción de la eficiencia de un profesor universitario en el
aula. No es extraño que un profesor sea calificado de "excelente" por algunos alumnos
y de "insatisfactorio" por otros del mismo grupo. Desde luego su comportamiento
docente es constante. Aun cuando todos los estudiantes vean al mismo profesor,
perciben de manera distinta su eficiencia. El ejemplo anterior confirma que no vemos
la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
Cuando las distorsiones son bajas (por ejemplo, cuando dos testigos oculares
coinciden en la descripcibn del sujeto que acaba de perpetrar un robo y dicen que
medía aproximadamente 1.73 que pesaba 73 kg. que tenia pelo castaño y usaba pantalones de me;rclilla con una chaqueta a7ul parchada en el hombro derecho). ello significa que no solo vimos la misma cosa sino que nuestra base de ititerpretacibn es similar.
Un caso frecuentemente citado de cómo las percepciones deforman la realidad
esta tomado de un estudio realizado con representantes de la gerencia y los empleados.*" Cada grupo recibió una fotografía de un hombre de aspecto ordinario y se les
pidib describirlo valiCndose de una larga lista de características de la personalidad. La
única diferencia era que en la mitad de los casos se le describía como el secretario del
sindicato y en la otra mitad como un administrador de la planta. Los resultados confirmaron que las impresiones eran radicalmente diferentes: dependían de si el hombre de
la fotografia era visto como perteneciente al "sindicato" o a la "gerencia". Los representantes de la gerencia y de los empleados se formaron impresiones significativamente
distintas: un grupo consideraba a los miembros del otro menos confiables y más intolerantes de los diversos puntos de vista que los miembros de su propio grupo. Por lo visto
la percepción se parece a la belle7a pues esta "en los ojos del que ve".
Capítulo 3 /
Fundamentos del comportamiento individual
Qué es la percepcidn y por qué es importante?
La percepción puede definirse como un procesoen virtud del cual las personas organiian
e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente. Sin
embargo. según hemos señalado. lo que percibimos puede ser radicalmente distinto a
la realidad objetiva. No debiera pero en ocasiones se dan disci-epancias. Por ejemplo. es
posible que todos los empleados de una firma piensen que es un excelente lugar para
trabajar: condiciones favorables de trabajo. tareas interesantes, buena paga. una gerencia comprensiva y responsable; pero todo mundosabe que resulta muy difícilencontrar
tales congruencias.
¿Por qué es la percepción importante en el estudio del comportamiento organizacional? Simplemente porque la conducta del hombre se basa en su percepción de lo
que es la realidad. El mundo tal como se percibe es el mundo importante desde el punto de vista conductual.
Factores que influyen en la percepcidn
;,Cómo explicamos el hecho de que los individuos pueden ver la misma cosa y pese a ello
percibirla de modo distinto? Varios factores entran en juego para moldear y.a veces,distorsionar la percepción. Esos factores residen en el perceptor. en el objeto o hlanc»(objetivo) que va a percibirse o bien en el contexto de la si~uacióndonde se reali7a la percepción.
PERCEPTOR
Cuando un individuo mira un objetivo e intenta interpretar lo que ve, en la
interpretación influye mucho las características personales del perceptor individual. Si
alguna vez el lector ha comprado un automóvil nuevo, de repente habrá notado que
por la calle circulan multitud de coches como el suyo. Es poco probable que el numero
de autos haya aumentado de un día para otro. Más bien es la compra la que influyóen
la percepción de usted, de manera que ahora tiende mas a reparar en ese modelo de
automóviles. Este es un ejemplg de cómo los factores relacionados con el perceptor
influyen en lo que se percibe. Entre las más importantes características personales que
afectan a la percepción se cuentan las actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas.
A Sara le gustan los grupos pequeños porque le encanta hacer muchas preguntas
a los maestros. Por su parte, Roberto prefiere los grupos grandes. Rara vez hace
preguntas y le gusta el anonimato que propician las grandes multitudes. El primer día
de clases del semestre los dos se dirigen hacia el auditorio de la universidad para asistir
al curso introductorio de psicología. Saben que serán unos ochocientos alumnos enel
curso. Pero, conociendo las distintas actitudes de Sara y Roberto no deberá sorprendernos saber que interpretan de manera diferente lo que ven. Sara hace un gesto de
malestar y Roberto no puede ocultar una sonrisa de satisfacción porque podrá pasar
inadvertido en el enorme auditorio. Ambos estudiantes ven lo mismo, pero lo interpretan en forma distinta. Una de las principales razones de ello consiste en que tienen
diferentes actitudes ante los grupos grandes.
64
Parte 11
El individuo
Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a las personas, pudiendo
ejercer una fuerte influencia sobre sus percepciones. Esto se demostró de manera
impresionante en la investigación del hambre.45 Los que participaron en ella llevaban
un tiempo variable sin probar bocado. Algunos habían comido una hora antes, mientras que hacia 16 horas que otros no comían. Aambosgruposse les mostraron fotografías borrosas, y los resultados indicaron que el grado de hambre influía en la interpretación de ellas. Los que llevaban 16 horas sin comer las percibieron como imágenes de
comida mucho más frecuentemente que los que habían comido una hora antes.
Este mismo fenómeno tiene aplicación también dentro de un contexto organizacional. Por ejemplo, no sería extraño comprobar que un jefe inseguro percibe el
empeño de un subordinado por dar un excelente rendimiento como una amenaza
contra su posición. La inseguridad personal puede transferirse a la percepción de que
los otros quieren "ganarle el puesto", sin importar la intención de los subordinados.
Asimismo, los que no son sinceros tienden a pensar que tampoco los demás lo son.
Es natural que un cirujano plástico descubra defectos faciales con más facilidad
que un plomero. El supervisor que acaba de ser reprendido por su jefe a causa de los
retardos entre su personal estará más propenso a advertir los retrasos al día siguiente
que durante la semana anterior. Si nos preocupa un problema personal, nos costará
mucho concentrarnos durante la clase. Si alguien tiene hambre habrá mayores probabilidades de que se dé cuenta de que la persona de al lado está mordisqueando papas
fritas que si acaba de comer. El centro de la atención parece recibir la influencia de los
intereses personales. Dado que los intereses personales difieren de manera considerable, lo que una persona advierte en una situación puede diferir de lo que otros perciben.
Y lo mismo sucede con las experienciaspasadas. Percibimos aquello con lo cual
es posible relacionarnos. No obstante, muchas veces las experiencias pasadas intervienen y nulifican el interés de un objeto.
Los objetos o sucesos que han sido experimentados antes tienen un carácter
menos insólito o singular que las nuevas experiencias. Por ello hay mayores probabilidades de que reparemos en una máquina nunca antes vista que en una máquina de
escribir normal, exactamente igual a miles que ya hemos mirado en otras ocasiones.
De manera análoga, hay más posibilidades de advertir las operaciones en una línea de
montaje si es la primera vez que las vemos. En Estados Unidos, a fines de la década de
-1960 y a principios de la de 1970, las mujeres y minorías que ocupaban puestos
administrativos eran muy visibles, por lo menos debido al hecho de que esos cargos
tradicionalmente pertenecían a varones de raza blanca. Hoy, esos grupos están más
ampliamente representados en los niveles gerenciales, por lo cual los estadounidenses
ya no se fijan mucho en la raza, sexo o nacionalidad de los gerentes.
Por último, las expectativas pueden distorsionar las percepciones, en el sentido
de que veremos lo que esperamos ver. Si pensamos que los oficiales de policía son
autoritarios, que los jóvenes no tienen ambición, que a los directores de personal les
gusta la gente o que los funcionarios públicos están "hambrientos de poder", los
percibiremos de ese modo sin importar sus rasgos reales.
S
OBJETIVO
-
Las características del objetivo que está siendo observado pueden influir en lo
que se percibe. Las personas ruidosas tienden a ser advertidas en un grupo mhs que las
5h
Capítulo 3 ! Fundamentos del comportamiento individual
65
tranquilas. Y lo mismo vale de las muy atractivas o inatractivas. El movimiento,
sonidos, tamaño y otros atributos de un objetivo configuran la forma en que lo vemos.
Como los objetivos no son contemplados en aislamiento, la relación entre un
objetivo y su fondo influye en la percepción, del mismo modo que la tendencia a
agrupar las cosas que se hallan cerca una de otra o que se parecen.
Lo que vemos depende de cómo distingamos una figura de su fondo general. Por
ejemplo, lo que el lector mira al leer esta sentencia es una serie de letras negras
impresas sobre una hoja blanca. No ve fragmentos en blanco y negro en extrañas
formas, pues reconoce las formas y organiza las de color negro contra el transfondo
blanco. En la figura 3-5 esto se aprecia en forma impresionante. La figura de la
izquierda parece al inicio una copa blanca. Pero si la copa se toma como transfondo,
vemos dos perfiles grises. En una primera observación las figuras de la derecha
parecen ser figuras modulares de color gris contra un fondo blanco. Al examinarlas
más detenidamente, se leerá la palabra inglesa "FLY" una vez que el transfondo se
define como gris.
Los objetivos que estan en contigüidad tenderán a percibirse juntos y no por
separado. A causa de la proximidad física o temporal, a menudo reunimos objetos o
hechos que no tienen relación alguna. Los empleados en un departamento determinado son vistos como un grupo. Si en un departamento de cuatro personas, dos
renuncian de modo imprevisto, tendemos a suponer que su renuncia está relacionada
cuando, en realidad, quizás no haya nexo alguno. El tiempo también puede implicar
dependencia cuando, por ejemplo, se asigna a un nuevo gerente de ventas a gn territorio
y poco después las ventas alcan7an un auge extraordinario. Q u i d s no haya nexoentre
el nombramiento del nuevo gerente y el incremento de ventas(e1 incremento puededeberse a la introducción de una nueva línea de productos o a otra razóncualquiera), pero
existe una tendencia a percibir una relación entre ambas cosas.
Las personas, objetos o acontecimientos semejantes entre sí también suelen
agruparse. Cuanto mayor sea la semejanza, más probabilidades habrá de que tendamos a percibirlos como un grupo común. Las mujeres, los individuos de raza negra y
FIGURA 3-5
Ejemplos de figura-fondo
66
Pane 11 1 El individuo
cualquier otro grupo que presenta características distinguibles en función de rasgos o
color fácilmente serán percibidos como similares también en otras características inconesab.
SII'UACION
Es importante el contexto dentro del cual vemos los objetos o sucesos. 1.0s
elementos del ambiente circundante influyen en la percepción.
Qui7as el lector no repare en una mujer de veinticinco años de edad que lleva ~ l n
traje de noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sábado por la noche. Pero
esa misma mujer, si viste así en la clase de administración el lunes por la mañana. sin
duda captará su atención ( y la de todo el grupo). Ni el perceptor ni el objeti\,o han
cambiado en esos dos días. pero la situación no es igual. De manera anliloga, ha!.
mayores posibilidades de que el supervisor se dé cuenta de que los empleados estlin
perdiendo tiempo si el jefe de la oficina central está en la ciudad. 7-ambién aquí In
situación afecta a la percepción. El tiempo en que un objeto o hecho se obserta pucde
influir en la atención. lo mismoqueel sitio. iluminación. temperatura u otros factoreh
situacionales.
La percepción y /a toma de decisiones
por el individuo
En las organizaciones los individuos toman decisiones. Por ejemplo, los gerentes de
alto nivel establecen las metas de su empresa, qué productos o servicios ofrecen,cómo
organizar en forma óptima sus oficinas centrales o dónde construir una nueva planta
de fabricación. Los gerentes de nivel medio e inferior fijan los programas de producción, escogen a nuevos empleados y deciden cómo distribuir los aumentos salariales. Desde luego la toma de decisiones no es prerrogativa exclusiva de los gerentes.
Otros empleados sin esa categoría también toman decisiones que afectan a su trabajo y
a su empresa. Entre las más notorias figuran asistir o faltar al trabajo en determinado
día, cuánto esfuerzo ponen en el trabajo, atender o no la petición deljefe. Por tanto, la
toma de decisiones individuales es parte importante del comportamiento organizacional. Pero cómo los individuos deben tomar decisiones y cómo las toman en realidadse
exp1ica"principalmente por la presencia de limitaciones cognoscitivas y por su influjo
en las percepciones del que las toma.
TEORIA CLASICA DE LA TOMA DE DECISIONES
La teoría clásica de la toma de decisiones (también llamada enfoque o concepto
:
6.
racional o de optimización) nació del deseo de los economistas de optimizar al individuo. Primero, el encargado de la toma de decisiones define el problema en forma clara.
Segundo, identifica todas las alternativas viables que contribuyan a la solución del problema. Tercero, evalúa con espíritu crítico las alternativas. Por fin. selecciona y realiza
la mejor a l t e r n a t i ~ a . ~ ~
Todo esto parece muy sencillo. ¿NOes así? Pues no loes. Los tres pasos anteriores
conllevan un conjunto de suposiciones que hacen que el proceso sea casi imposible de
realizar. Se supone que el que toma la decisión es totalmente objetivo y lógico, que tiene
Capítulo 3 / Fundamentos del comportamiento individual
una meta singular la cual guía su elección. que conoce todas las opciories y que las preferencias pueden clasificarse en un orden preferencial que no variará con el tiempo.
Tales postulados distan mucho de ser realistas. Los problemas rara ve/ se definen
con claridad. Es imposible que una persona busque todas las opciones posibles. Los individuos no siempre pueden enumerar sus preferencias en orden jerirquico, de las mas
preferidas a las menos preferidas. Y cuando pueden hacerlo, el orden tieiictc a fluctuar
con el tiempo. El reconocimiento de estas debilidades en el enfoque clásico dio origena
otro que describe cómo los individuos toman decisiones.
TEORIA CONDUCTISTA DE LA TOMA DE DECISIONES
Los indi\iduos no pueden optimi7ar sus decisiones. i,Y entonces cómo lar toman?
Se limitan a ra~isfac~er.
es decir. buscan una solución que sea satisfactoria 4 ~uficiente.~'
No seleccionan la mejor alternativa; escogen la que es bastante buena. Ante la complejidad de su tarea reducen los problemas a un n i ~ c l e nquees fácil entenderlos. Esdecir.
crean un marco de referencia simplificado que extrae de los problemas los aspectos
esenciales sin captar toda su complejidad. En \e7 de elaborar una lista eshauitivade
alternativas. identifican las opcione5 más e~identes.Si no se encuentra una alternativa
satisfactoria en esa lista, buscan otras en forma progresiva. 1.a bu~q'uedatermina alencontrar la primera alternativa que sea aceptable.
¿Por qué las personas satisfacen en vezde optimizarcuando toman una decisibn?
Porque las capacidades del procesamiento de información del ser humano son limita-,
das. El enfoque clásico supone que el que toma decisiones "todo lo ve y todo lo sabe",
Aun cuando tuviera tal conocimiento, esa teoría da por sentado que el sujeto puedede
alguna manera asimilar y entender toda esta información. Pero sabemos que noesasl.
El ser humano posee una capacidad limitada para entender la complejidad propiade
la toma de decisiones. Las limitaciones cognoscitivas reducen la capacidad de defi
problemas con claridad, de identificar alternativas y escoger la mejor opción en
varias alternativas. Así pues, la percepción sirve de filtro que simplifica lo que, de
contrario, resultaría una tarea casi imposible.
Percepción sobre la persona:
hacer juicios de los demás
Ahora queremos examinar la aplicación más importante de los conceptos de la
ción al comportamiento organi7acional. Nos referimos a la cuestión de la perc
sobre la persona.
TEORIA DE LA ATRIBUCION
La percepción sobre las personas difiere de la relativa a los objetos inanim
como escritorios, máquinas o edificios porque extraemos inferencias acerca
acciones humanas, lo cual n o hacemos respecto a los objetos inanimados. Los o
inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero carecen de ideas, mo
intenciones, mientras que el hombre sí los tiene. El resultado es que, cuando o
mos a la gente, intentamos explicar por que realiza determinada conducta. A
Parte 11 / El individuo
nuestra percepción y juicio sobre sus acciones recibirá u n fuerte influjo d e las suposiciones que efrctuemos sobre su estado interno.
La ~ ~ o i . tlc
i a atr-ih~rciót~
fue formulada para ofrecer explicaciones de cómo
ju7gamos a las períonas en forma diferente segun el significado que atribuyamos a
X esencia. la teoría sugiere que. al observar los acto5
determinado c o m p ~ r t a m i e n t o . ~En
de alguien, tratamos de determinar si probienen de una causa interna o externa. Ko
obstante, la determinación se basa en tres factores. 1 ) especificidad, 2) consenso 3)
congruencia (consistencia) Primero dilucidaremos las diferencias entre la c a u ~ a l i d a d
interna y externa y luego hablaremos de los tres factores.
Las conductas de origen interno son aquellas que se consideran estar bajo el
control personal del individuo. La conducta de origen externo seria resultado d e
causas externas; es decir, la situacIon obliga al sujeto a reali~arla.Si uno de los empleados llega tarde a la oficina. su retra\o puede atribuirse a una fiesta que terminó a altas
horas de !a noche y a la desvelada. Esta seria una interpretación interna. Pero si su retraso se atribuye a un accidente automovilístico que congestionó la ruta que el empieddo
acostunibra seguir. entonces estaremos haciendo una atribución externa El o b j e r ~ a dor tiende a suponer que la conducta ajenaestácontrolada internamente, y en cambio
solemos exagerar el grado en que nuestros actos probienen de causas externas. Pero
estamos haciendo una amplia generali7ación. En la atribución se d a una gran deslyiación, según la forma de interpretar la especificidad, el consenso y la consistencia (congruencia d e laí acciones.
La especficidad designa el hecho d e que el individuo muestre comportamientos
distintos según la situación. ¿El empleado que llega tarde hoy es también el blanco de
quejas por parte de sus compañeros que lo acusan de ser perezoso? Lo que deseamos
saber es si la conducta es poco común o no. Si lo es, el observador tenderá a asignarle
una atribución externa. Si n o lo es, seguramente será considerada interna.
Si todos los que afrontan una situación similar responden en forma idéntica,
diremos que el comportamiento muestra consenso. El empleado que llega tarde
satisfará este criterio. si todos los que toman la misma ruta a l trabajo también llegan
tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consensoesgrande cabe suponerque
adjudiquemos una atribución externa a l retraso del empleado; en cambio. si otros
empleados que toman la misma ruta llegan a tiempo, la conclusiónsobre la causalidad
será interna.
Por Último, el observador busca consistencia (congruencia) en las acciones del
individuo. ¿Responde éste en la misma forma durante un periodo d e tiempo? Llegar
unos minutos tarde al trabajo n o se percibe del mismo modo si representa un caso raro
(el empleado lleva meses sin llegar tarde), mientras que para otro es parte de un patrón
sistemático (normalmente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto más
coherente sea la conducta, más estará inclinado el observador a atribuirla a causas
internas.
Lo anterior explica lo que hace años venimos observando. No todos los comportamientos semejantes se perciben en forma similar. Vemos las acciones y lasjuzgamos
dentro de su contexto situacional. S i tiene usted reputación como un buenestudiante y
fracasa en el examen d e un curso, lo más seguro es que el profesor n o tenga en cuenta el
resultado. ¿Por quC? Porque atribuirá ese rendimiento fuera d e lo normal a condiciones externas. ¡Quizás n o sea culpa de usted! Pero en el caso del estudiante que tiene
Capitulo 3
Fundamenioa del comporiamiento indibidual
69
antecedentes de no ser muy capaz, es poco probable que el profesor ignore la baja
puntuación obtenida en el examen. De manera análoga, si todos los alumnos de un
grupo fracasan en el examen, el profesor atribuirá eso a causas externas (las preguntas
no estaban bien redactadas, el cuarto era demasiado caluroso, los alumnos no reunían
los requisitos que él supuso) y no a causas bajo el control de ellos.
La teoría de atribución se torna importante en extremo cuando consideramos
cómo juzgamos a los demás. Al inicio de la presente sección dijimos que, cuando
observamos a la gente (a diferencia de lo que sucede cuando vemos objetos inanimados) formulamos explicaciones para explicar sus actos. Así pues, esas atribuciones
repercuten en la forma de interpretar y juzgar lo que vemos. Esto se tornará más claro
cuando comentemos cómo las percepciones influyen en procesos como la entrevistas
empleados o las evaluaciones del desempeño (rendimiento).
La teoría de atribución es importante porque las interpretaciones de las acciones
por el individuo influirán en sus respuestas conductuales ante esos actos y constituirán
el fundamento de la predicción de eventos futuros. Buscamos significado en el comportamiento ajeno. Pero por desgracia son complejas en extremo las razones que explican
las acciones de la gente. Sin embargo, puesto que todavía intentamos atribuir la causalidad, terminamos basando nuesrra atribución en una simpIificación.de lo que vemos.
l a capacidad de abarcar y almacenar información perceptual es limitada, por lo cual
reducimos nuestras observaciones a secuencias simples de causa y efecto. Según demostraremos, ello puede mermar la objetividad de cómo juzgamos a los miembros de
una organi7acion.
APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones las personas constantemente juzgan a otros. Los gerentes
han de evaluar el desempeño de sus subordinados. El empleado evalúa el empeño que
sus compañeros ponen en su trabajo. Cuando alguien ingresa a un departamento, al
instante es "sometido a riguroso escrutinio" por parte de los otros miembros. En
muchos casos, esos juicios tienen importantes consecuencias para la empresa. Comentaremos brevemente algunas de las aplicaciones más comunes.
La entrevista de empleo es un factor importante que, en gran medida, decide a
quién se contrata o rechaza. Es razonable afirmar que pocas personas son contratadas
sin una entrevista previa. Pero la evidencia indica que a veces los entrevistadores hacen
juicios perceptuales incorrectos. Además, la concordancia de los entrevistadores
como jueces con frecuencia es baja; es decir, los entrevistadores verán cosasdiferentes
!l
en el mismo candidato y. en consecuencia, llegan a distintas conclusiones respectoaéi.
En general los entrevistadores se forman impresiones iniciales que pronto se4
arraigan en ellos profundamente. Si al inicio de la entrevista se obtiene informacibn
negativa, tiende a dársele mayor importancia que si se consiguiera más tarde.40 Lo(
estudios revelan que la mayor parte de las decisiones cambian muy poco después d
cuatro o cinco minutos de la sesión. De ahí que la información recabada en ese 1
influya más que la información recabada mas tarde, y un "buencandidato" proba
mente se caracterice más por la ausencia de rasgos negativos que por la presencia
rasgos positivos.
Es importante señalar un hecho: puede diferir mucho la opinión de dos pers
sobre las cualidades de un buen candidato. Como las entrevistas generalmente
70
Parte 11 / El individuo
tran escasa estructura congruente y los entrevistadores varían en lo que se considera
un buen candidato, los juicios sobre un mismo candidato son de lo más heterogéneo.
Si la entrevista de empleo es un factor importante en la decisión de contratación, y
generalmente lo es, habrá que admitir que los factores perceptuales influyen en ella y, a
la larga, en la calidad de la fuerza de trabajo de una compañia.
Otra cuestión perceptual conexo con la contratación de nuevos empleados es el
problema de las expectativas poco realistas. Todo candidato adquiere, durante el proceso de selección, un conjunto de expectativas sobre la organización y sobre el puesto
que desea que le ofrezcan. No es extraño que tales expectativas se exageren demasiado
por haber recibido información casi uniformemente positiva. Hay datos según los cuales esas percepciones incorrectas dan origen a renuncias prematuras y que. en cambio.
las presentaciones iniciales y realistas del trabajo favorecen tasas más bajas de rotación
de personal.50 Una presentación de ese tipo incluye por igual información positiva y negativa sobre el trabajo o puesto. La investigación nos lleva aconcluir que los solicitantes que han recibido ese tipo de presentación albergan expectativas más realistas y menos optimistas respecto al trabajo que realizarán. estando además mejor preparados
para afrontar los elementos de frustración que les ofrece. El resultado es una disminución
de renuncias inesperadas por parte de ellos.
Si bien el impacto de las evaluaciones deldesempeño (rendimiento) se explicará
a fondo en el capítulo 13, conviene señalar aquí que esa evaluación depende muchísimo del proceso perceptual. El futuro de un empleado está estrechamente vinculado a
la evaluación que reciba: promociones, aumentos de sueldo y permanencia en el
trabajo son algunos de los resultados más obvios. La evaluaciónes un juicio relativo al
trabajo del individuo. Aunque puede ser un proceso objetivo (por ejemplo. a un
vendedor se le juzga por la cantidad de dinero que consigue con las ventas en su
territorio), la mayor parte de los trabajos se evalúan en términos subjetivos. Las
medidas subjetivas son más fáciles de realizar, permiten mayor discreción a los
gerentes y hay muchos puestos que no se prestan fácilmente a una medición objetiva.
Las medidas subjetivas son, por definicibn, valorativas. El evaluador se forma una
impresión general del trabajo de un empleado. En la medida en que los administradores recurren a ese tipo de medición al realizar este proceso, los que elevaluador percibe
como "buenos" o "malos" comportamientos/características repercutirán de manera
sigmficativa en los resultados de su juicio.
Por lo regular el futuro de un individuo en una empresa no suele depender tan
sólo de su desempeño. En muchas empresas. se concede gran importancia a su
esfuerzo. Del mismo modo que los maestros no sólo juzgan los resultados de los
exámenes sino el empeño puesto en un curso, también los administradores aplican el
mismo criterio. Y la evaluación del esfuer~ode un individuo constituye un juicio
subjetivo susceptible de distorsiones y perjuicios (direccionalidad) perceptuales. Si
como algunos sostienen es verdad que "se despide a más personas por una actitud
insatisfactoria y por falta de disciplina que por falta de capacidad".5' entonces la
evaluación del esfuerzo constituirá un factor decisivo para su futuro en la organilación.
Otro importante juicio que hacen los administradores sobre los empleados es el
relativo a su fidelidad a la organización. En pocas empresas se aprecia a los empleados,
sobre todo a los que ocupan puestos gerenciales, que menosprecian su compañía. Más
Capitulo 3 j Fundamentos del comportamiento individual
71
aún, en algunas, si se llega a saber que un empleado está buscando otro trabajo, se le
califica de desleal y ya no se le brindan oportunidades de progreso. La cuestión no es si
las organizaciones tienen razón al exigir fidelidad sino que muchas la exigen y que la
evaluación de lafidelidad o adhesión de un empleado es sumamente subjetiva. Lo que
uno que toma decisiones considera fidelidad para otro puede ser un conformismo
excesivo El empleado que pone en tela de juicio una decisión de la alta gerencia puede
ser considerado desleal por algunos y por otros como una persona que la ama y
muestra interés en ella. Cuando se evalúa la actitud de una persona, que es la evaluación
de la fidelidad, hemos de reconocer que estamos hablando otra vezde la percepciónde
la persona.
METODOS DE USO COMUN P A R A JUZGAR A LA GENTE
El Último tema que examinaremos es el hecho de que recurrimos a varios métodos
al juzgar a los demás. Percibir e interpretar lo que hacen es oneroso. Por ello se han creado técnicas para hacer esta tarea más manejable. Esas técnicas son de gran utilidad: nos
permiten hacer percepciones objetivas con rapidez y suministran datos vilidos para
realizar predicciones. Pero no son infalibles. Pueden causarnos problemas y en ocasiones nos los causan. Un conocimiento de ellas nos ayuda a reconoc& cuando pueden
originar distorsiones significativas.
Cualquier característica que haga destacar a una persona. objeto o suceso
aumentará la probabilidad de que sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible
asimilar todo cuanto vemos: sólo podemos captar ciertos estímulos. Ello explica por
qué, según señalamos con anterioridad. estamos más propensos a reparar en los
automóviles del mismo modelo que el nuestro o por que algunos son reprendidos por
hacer algo que cuando lo hace otro empleado pasa inadvertido por el jefe. Nos es
imposible observar todo cuanto ocurre en nuestro alrededor, por lo cual realizamos
una percepciún selecti\la. Un ejemplo clásico muestra cómo los intereses personales
influyen mucho en qué problemas vemos.
Dearborn y Simor152 realizaron unestudio perceptualenel cual veintitrés ejecutivos leyeron un caso general que describía la organización y las actividades de una compañia acerera. Seis de ellos trabajaban en ventas, cinco en producción,cuatro en contabilidad y ocho en diversas funciones. A cada uno se le pidió anotar el problema mas
grave que encontrara en el caso. El 83% de los gerentes de ventas dijeron que ventas.
mientras que apenas 29% de los otros coincidieron en ello. Estc resultado, junto con
otros resultados del estudio, llevó a los investigadores a concluir que los participantes
percibían los aspectos de una situación que se relacionaban específicamente con lasactividades y metas de la unidad a que estaban asignados. La percepción de un grupo so- "
bre las actividades organizacionales se altera de modo selectivo para que concuerdecon
los intereses que representa. Dicho de otra manera, cuando los estímulos son ambiguos,
como en el caso de la compañia acerera. la percepción tiende a ser influida más por la
base de interpretación del sujeto (es decir. las actitudes, intereses y educaci6n)que por
la naturaleza del estímulo.
¿Pero d e qué manera la selectividad funciona como un método para juzgar a lo
gente? Como n o podemos asimilar todo lo que observamos, simplemente captamor
fragmentos y aspectos parciales. Pero no los escogemos al azar, sino que se selecciona&
selectivamente conforme a los intereses, formación, experiencia y actitudes del obser?
Parte l l 1 El individuo
,
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".
1
-
Y,
il.
,v
vador. La percepción selectiva nos permite "hacer una lectura velozWdelos otros, pero
no sin el riesgo de formarnos una idea equivocada. Dado que vemos únicamente lo que
queremos ver, cabe la posibilidad de extraer conclusiones injustificadas a partir de una
situación ambigua. Si corre el rumor de que han bajado las ventas de la compañía y
que son inminentes los despidos, la visita ordinaria de un alto ejecutivo procedente de
la oficina central será interpretada como el primer paso de la identificación de aquellos
que serán despedidos. cuando en realidad esa acción nada tiene que ver con los rumores
Es fácil juzgar a otros si suponemos que se parecen a nosotros. La semejanza
supuesta, algunas veces llamada el efecto de "semejante a mí", significa por ejemplo
que si alguien quiere un trabajo interesante y de responsabilidad, supone que otros
desean lo mismo. La suposición oscurece los juicios emitidos por otros.
Si un individuo evalúa la personalidad de otro considerándolo mas similar a él de
lo que es en realidad, la distorsionará para que se parezca más a la suya. Cuando este
método se aplica ampliamente, las observaciones y evaluaciones sobre otros corresponderán más a nuestra personalidad (tal como la vemos) que a la del otro (tal como él
la ve).
En la práctica lo anterior significa que, entre aquellos que suponen la existencia
de la semejanza, la percepción es influida más por la personalidad'del observador que
por la del que está siendo observado. Cuando se observa a otros que realmente se
parecen a ellos, estos individuos son muy certeros en su apreciación: no porque sean
más perceptivos sino sólo porque, como siempre piensan que los d e m h se parecen a
ellos, tendrán razón cuando encuentra a alguien que sí se parezca a ellos.
Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo a que
pertenece, estamos aplicando el método denominado estereotipia. William Faulkner
recurrió a ese medio en su conversación con Ernest Hemingway al decir: "Los ricos no
son como tú y yo". A ello replicó Hemingway: "Sí, ellos tienen más dinero". Con ello
indicó que, aparte de la diferencia meramente económica (se necesita dinero para ser
rico), no quería estereotipar o generalizar las características de la gente basándose en
su riqueza.
Por supuesto la generalización algunas veces ofrece ventajas. Facilita la asimilación puesto que nos permite conservar la consistencia (congruencia). Es menos dificil
afrontar un número incontrolable de estímulos si recurrimos a estereotipos. Pero
surge el problema cuando hacemos mal la estereotipia. No todos los contadores son
tranquilos e introspectivos, del mismo modo que tampoco todos los vendedores son
agresivos y extrovertidos.
Dentro de un contexto organizacional, a menudo oímos comentarios que representan un estereotipo de ciertos grupos: "Los casados son personas más estables"; "A
los administradores no les interesan los empleados, sino sólo lograr que se haga el
trabajo"; "Los del sindicato exigen mucho a cambio de nada". Desde luego, tales
frases representan estereotipos, pero si esperamos tales percepciones eso es lo que
veremos, representen o no la realidad.
Salta a la vista que uno de los problemas de los estereotipos estriba en que son
demasiado generales, además de que a veces son falsos o irrelevantes. La generalbación que implican no sólo puede significar que muchos realizan una misma percepción
incorrecta. basada en una premisa falsa acerca de un grupo. El hecho de que las
Capitulo 3 / Fundamentos del comportamiento individual
mujeres empiecen a ocupar posiciones gerenciales ha constituido una fuente considerable de distorsión perceptual. Los estudios señalan que las admiriistradoras y los
administradores tienen estereotipos negativos sobre la capacidad de la mujer para
cumplir bien este tipo de responsabilidades.5Wn buen administrador. sin importar
su sexo. tiende a ser percibido como una persona provista d e los rasgos v cualidades de
personalidad relacionados con el sexo masculino. Pero. por desgracia. el mismo comportamiento agresivo. juzgado de manera positiva en el administrador se valora negativamente cuando lo realiza una administradora. Al respecto una ejecutiva confesó al
autor de este libro: "Cuando adopto una actitud exigente y franca, me acusan de serdemasiado agresiva. Cuando me muestro comprensiva o considerada, me dicen que soy
demasiado débil. ¡Siempre salgo perdiendo, haga lo que haga!" Esos estereotipos negativos crean conflicto en la mujer que ocupa posiciones gerenciales o que desea desempeñarlas. Y por supuesto suboptimi~anla eficiencia de una organización cuando impiden
seleccionar o promover a los candidatos más idóneos.
Cuando nos formamos una imprrsión general sobre alguien basándonos en una
sola característica como intcligencia, hociabilidad o aspecto físico, entra en juego un
e/ei.l» rie bulo. Este fenómeno ocurre a menudo cuando los estudiantes evalúan a su
profesor. En ocasiones aíslan un solo rasgo como el entusiasmo y dejan que su
evaluación global sea influida por su manera de juzgar al profesor en El. Así. un
profesor puede ser tranquilo, conocedor y muy capaz, pero si su estilo carece de
entusiasmo. recibirá una puntuación más baja en otras características.
La realidad del efecto de halo fue confirmada en un estudio clisico, en el cuala
los sujetos se les dio una lista de rasgos como inteligente. hábil, práctico. industrioso.
decidido y afable. Se les pidió evaluar a la persona a quien esos rasgos se aplicaban.%
Basándose en ellos. la juzgaron inteligente. alegre, popular e imaginativa. Cuando la
misma lista fue modificada para sustituir la afabilidad por la frialdad en la lista, se
consiguió un conjunto enteramente distinto de percepciones. Sin duda los sujetos
permitieron que un solo rasgo influyera en su impresión general de aquel a quien
estaban juzgando.
La propensión que muestra el efecto de halo a influir en Ia evaluación no es
fortuita. La investigación indica que suele ser extremo cuando los rasgos que vanaser
percibidos son ambiguos o poco claros en lo tocante a la conducta, cuando tiene
connotaciones morales y cuando el perceptor está juzgando rasgos en que tiene poca
experiencia.55
En las organi7aciones el efecto de halo es importante para entender el cornportamiento de un individuo, sobre todo cuando es preciso hacer un juiclo y una evaluación
No es extraño que este efecto se presente en las entrevistas de selección o e
momento de efectuar una evaluación del desempeño (rendimiento). Un candidat
vestido que se presenta para ocupar un puesto en la investigación de mercados
sea percibido por unentrevistador como una persona irresponsable con una actit
profesional y capacidad marginales. cuando en realidad puede ser muy responsable,
sional y competente. He aquí lo que ha sucedido: un solo rasgo, el aspecto externo
opacado las otras características en la percepción general del entrevistador acerca
individuo. El efecto de halo puede ejercer una influencia igualmente deformadorae
evaluación del desempeño, haciendo que un solo rasgo afecte a toda la evaluaci
74
Parte I I / €1 individuo
APRENDIZAJE
El Último tema que trataremos en el presente capítulo es el del aprendizaje. 1.0 heiiios
incluido por la obvia ra7ón de que casi todas las conductas comple-ias se aprenderl. Si
queremos cxplicar y predecir el comportamiento. necesitamos entender ci,niu t.1 ser
humano aprende.
Definición del aprendizaje
¿,Qué cosa es el aprcndi/.aje? 1-a definición que d a la psicología es mucho más amplia
que la del lego. Para i'ste el aprendizajecs "lo quc hicimos cuando íbamos a la escuela".
En realidad, todos estamos siempre en la "escuela". El aprendizaje es un proceso
inccsante. Una definición que goza de aceptacicin general es esta: el u ~ ~ r f ~ r i d it7.5z a l ~
~~uulqurri
cutr~hior~/urrim~rt~nrr
prnliurrPnfí~e t ~cl c~onr/>orta~~rie~~ro
qlrc st' r/t#hra la
esperirri<iu. Es paradójico quc podamos decir queel cambio de conducta indica que el
aprendizaje ha tenido lugar y que éste es un cambio de conducta.
Desde luego la definición anterior sugiere que nunca ceremos a alguien "aprrndiendo". Podemos ber los cambios. pero no cl aprendi7aje propiamente dicho. Se trata
de un concepto teórico y, por consiguiente. no dircctamente observable:
Hemos visto a individuos en el proceso de aprender. hemoi viato a indi\iduos que se
conducen en cierta rorrna a consecuencia del aprendizaje y algunos (creo que la maror
parte de nosotros) hemos "aprendido" en algún momento de nuestra vida. En otra5
palabras, deducimos queel aprendizaje ha tenido lugar s i un indi\iduo. actúa. reacciona y
responde a raíz de la experiencia en una forma di\tinta n coriio ae conduci'i ,intei.q e
Nuestra definición contiene varioscomponentes que vale la pena achirar. Primcro. el aprendizaje supone cambio. Desde el punto de vista organi/.acioriiiI eso piiede scr
para bien o para mal. Las personas pucden aprender conductas negiitiius (ni.iiiicncr
prejuicios o limitar su rendimiento. por ejemplo), lo mismo que c»ndiicta.; positi\:ri.
Segundo. cl cambio ha de ser relativamente permanente. 1.0s cnriibio.; t c t n p o n ~ l c ~
puedcn ser meramente reflexivos sin que representen un verdadero aprcridifajc. Por
tanto. esta condición excluye todos los comportamicntos ocasionados por tittigii o por
adaptaciones temporales. Tercero. la definicihn se ocupa de la conducta. El aprtndilaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones. Un cambio en el proceso del pensamiento
o en las actitudes no será aprendizaje si no seacompaña por una modificación de conducta.
Por último. se requiere alguna modalidad de laexperiencia. la cual puede adquirirse directamente mediante la observación o practica. También puede resultar d e experiencias
indirectas. como la que da la lectura. La prueba decisiva sigue siendo la misma: i,Produce
esta experiencia un cambio relativamente permanente del comportamiento? Si la respuesta es afirmativa, podremos afirmar que se ha realizado el aprendi~aje.
Capitulo 3 1 Fundamentos del comporiamiento individual
75
Teorías del aprendizaje
;,Conlo aprendemos? Se han propuesto tres teorías para cxplicar el proceso en virtud
del cual adquirimos los patrones conductuales. a s:ihcr: condicionaniiento clisico,
condicionaiiiietito operante y aprendilaje social.
C0SI)ICIOSAMItiNl'O CI.ASICQ
El condicionamiento clásico se originó de los expcrimcntoh cfcctu~dospor un
psicólogo ruso, Ivan Pavlov. n fines dcl siglo sis. En ellos se eriseñ;iba a los perros a
salivar al oír el sonido de una campana.
Un simple proccdimierito quirúrgico permitió a I'avlov medir con precisión la
saliva secretada por el perro. Cuando Pavlov le mostraba un trozo de carne. el animal
exhibía un notable aumento en la salivación. Cuando no se presentaba la comida y se
limitaba a sonar una campana. el perro no salivaba. Después, Pavlov co~nenzóa
relacionar la carne con el sonido de la campana. Lucgo de oír varias veces lacampana
antes de recibir comida, el animal empczó a salivar en cuanto sonaba la campana. Al
cabo de un tiempo. salivaba con sólo escuchar el sonido de la campana, aun cuando no
se le ofreciera comida. En efecto. había aprendidoa responder(es decir, a salivar) ante
la campana. Analicemos este e.xperimento para introducir los conceptos fundamentales del condicionamiento clásico.
La carne era el rstítii~rk)it~c~or~~~lic~ionu~lo;
invariablemente hacía que el perro
reaccionase de modo específico. La reacción que se eniitia cada vez. que ocurría ese
(o sea el aumento perceptible
estímulo recibió el nombre de re.spuestu inctot~c/ic.iot7rrí/(i
de salivación, en nuestro caso). La campana era un estimulo artificial, que nosotros
llamaremos esritnulo c,ondicYonaclo.Al inicio era neutral; pero cuando la campana se
apareaba con la carne (un estímulo incondicional), con cl tiempo produjo una respuesEsta
ta al ser presentado solo. El Último concepto básico es la respurstac~ondic*ionada.
describe el comportamiento del perro que sitliva con sólo oír la campana.
Al aplicar estos conceptos podemos resumir el condicionarniento clásico. En
esencia, el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un
vínculo entre un estíniulo condicionado y un estímulo incondicionado. Usando el
aparcamiento dc estímulos. uno que impulsa y otro neutral, el segundo se convierteen
un estímulo condicionado y. por tanto, adquiere las propiedades del estimulo incondicionado.
El condicionamiento clisico explica por qué los villancicos navideños nos traen
recuerdos gratos de la niñez: los villancicos se asocian con la alegría delespíritu navideño
y provocan memorias y sentimientos hermosos. En un ambiente organizacional. vemos
en acción el condicionamiento clásico. Por ejemplo, en una fábrica, cada vez quelosgerentes de alto nivel llegaban de la oficina central para hacer una visita, la gerencia se esmeraba,
en limpiar las oficinas y lavar las ventanas. Esto duró varios años. Con el tiempo los em-,
pleados observaron una conducta ejemplar y su aspecto era pulcro e intachable cada vez,
que se limpiaban las ventanas. incluso en las raras veces en que la limpieza de las ventaw,
no coincidía con la visita de los jefes. Habían aprendido a asociar la limpieza de las ven*
tanas con la visita de los gerentes de alto nivel procedentes d e la oficina central. ;'
El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona dq
manera específica. El condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identifi
cable. De ahí que pueda explicar los comportamientos simples y reflexivos. Pero la
76
Parte I I / El individuo
i
mayor parte del comportamiento. en especial el comportamiento intrincado de los
empleados. no se suscita sino que se emite. Es voluntario y no reflexivo. Por ejemplo.
los empleados deciden llegar puntuales al trabajo. solicitar ayuda a su jefe para
resolver problemas o "haraganear" cuando nadie los está viendo. El aprendizaje de
tales actitudes se explica mejor estudiando el condicionamiento operante.
CON DICIONAM IENTO OPERANTF
El c~onrliciotian~irnto
operatire afirma que el comportamiento es una función de
sus consecuencias. La gente aprende a reali7ar determinada conducta para obtener lo
que desea o evitar lo que no quiere. El comportamiento operante significa una conducta
voluntaria o aprendida en contraste con la reflexiva o no aprendida. La tendencia a repetir esa conducta recibe el influjo del reforzamiento o la faltade reforzamiento ocasionado
por las consecuencias del comportamiento. Así pues, el reforzamiento fortalece la conducta y aumenta las probabilidades de que se repita.
Lo mismo que el condicionamiento clásico debe a Pavlov. lo debe el condicionamiento operante al psicólogo de la Universidad de Harvard: B. F. Skinner.58 Basandose en el trabajo realizado en este ámbito, la investigación de Skinner enriqueció
nuestro conocimiento del condicionamiento operante. Aun suseriticos más exigentes.
que representan un grupo numeroso. admiten que sus conceptos dan resultados.
Se supone que el comportamiento está determinado desde el exterior (o sea que
se aprende) y no desde el interior (reflexivo o no aprendido). Skinner sostiene que, al
hacer que consecuencias agradables acompañen a determinadas formas de conducta,
aumentará la frecuencia de ésta. Las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Por ejemplo, los premios son
muy eficaces si suceden inmediatamente a la respuesta deseada. Además, tiene menos
probabilidades de repetirse el comportamiento que no es premiado o que es castigado.
Por doquiera vemos ejemplos del condicionamiento operante. Así, cualquier
situación donde se señale explícitamente o se suponga implícitamente que los reforzamientos dependen de alguna acción por nuestra parte incluye el uso del condicionamiento operante. El profesor dice que si los alumnos quieren altas calificaciones en el
curso deben dar las respuestas correctas durante el examen. Un vendedor a comisión
que quiere ganar un bono cuantioso descubre que está condicionado a la obtención de
grandes ventas en su territorio. Desde luego el nexo también sirve para enseñar al
individuo conductas contrarias a los intereses de la organización. Suponga que el jefe
le dice a un empleado que, si trabaja horas extra durante la siguiente temporada de tres
semanas muy atareadas, recibirá una compensación en la siguiente evaluación del
rendimiento (desempeño). Pero cuando llega ese momento, el empleado no recibe un
L
refuerzo positivo por el trabajo extra. La siguiente vez que el jefe le pida que se quedea
trabajar después de la jornada normal, iqué hará? ¡Seguramente se negará a hacerlo!
ii!. Esa actitud puede explicarse por medio del condicionamiento operante: si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita.
l
.
APRENDIZAJE SOCIAL
1.-
También podemos aprender observando lo que sucede a otros y también con el
Uinple hecho de que nos comunique algo o por experiencias directas. Por ejemplo,
gran parte de lo que hemos aprendido proviene de la observación de modelos: padres,
Capitulo 3 / Fundamentos del comportamiento indisidual
77
maestros, compañeros, actores de películas y programas televisivos, jefes, etc. Se da el
nombre de teoría del aprendizaje social a esta teoría de que podemos aprender mediante
la observación y la experiencia directa.s9
Si bien la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento
operante, es decir. supone que el comportamiento depende de las consecuencias,
admite asimismo la existencia del aprendizaje observacional y la importancia de la
percepción en el proceso adquisitivo. La gente responde a su manera de percibir y
definir las consecuencias, no a las consecuencias objetivas en sí mismas.
La influencia de los modelos es medular en la teoría del aprendizaje social. Se
han descubierto cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el
individuo. Como veremos más adelante en el presente capítulo, la inclusión de los
siguientes procesos cuando la gerencia establece programas de entrenamiento para los
empleados aumentará mucho las probabilidades de que los programas tengan éxito:
1. Procesos de atención. La gente aprende de un modelo sólo cuando reconoce
sus aspectos fundamentales y presta atención aellos. Tendemos a recibir un influjo muy
profundo por parte de modelos que son atractivos, con quienes estamos en contacto
varias veces y que, a nuestro juicio, son importantes o se parecen a nosotros.
2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud
con que se recuerde la acción del mismo, aun después que ya no esté a la vista.
3. Procesos de reproducción motora. Después que alguien ha visto una nueva
conducta al observar al modelo, de la observación debe pasarse a los hechos. Este
proceso demuestra, pues, que el sujeto puede ejecutar las actividades modeladas.
4. Procesos de reforzamiento. Las personas se sentirán motivadas para realizar
la conducta modelada si se les dan incentivos positivos o premios. Las conductas que
se refuerzan recibirán mas atención, se aprenderán mejor y se realizarán más a menudo.
,
l
Moldeamiento: una herramienta administrativa
Como el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo y también antes que alguien empiecea
trabajar, a los administradores les interesa saber cómo pueden enseñar a los empleados a observar conductas que sean del máximo provecho para la organización. Cuando
intentan formarlos guiando su aprendizaje en formagradual, están moldeando sucomportamiento.
Pongamos el caso en que la conducta de un empleado difiera mucho de la que
pretende la gerencia. Si ésta se limita a reforzarlo cuando emita las respuestasdeseables,
habrá poco rcforzamiento por parte de ella. En talcaso el moldeamiento ofrece un medio
adecuado para conseguir el comportamiento deseado.
Para moldear la conducta reforzamos sistemáticamente cada paso sucesivo que
acerca el sujeto a la respuesta deseada. Si un empleado que siempre se presentabaal
trabajo con media hora de retraso llega un día veinte minutos tarde, podremos
reforzar esa mejoría. El reforzamiento aumentará a medida que las respuestas se
acerquen más al comportamiento deseado.
78
Parte II / El individuo
,
'
METODOS PARA MOLDEAR El. COMPORTAMIENTO
Se dispone de cuatro medios para moldear el comportamiento: el refor7amiento
positivo. el refor7amiento negativo. el castigo y la extinción. La respuesta se llama
reforzaniienro posiri\lo si viene seguida de un evento grato. Es lo que sucede cuando.
por ejemplo. un jefe elogia al empleado por un logro. Cuando una respuesta se
acompaña de la terminación o supresión de algo desagradable. se le da el nombre de
reforzamiento negarivo. Por ejemplo. si un profesor hace una pregunta y el alumno no
sabe la respuesta, no le preguntara si el alumno empie7a a revisar apresuradamente sus
apuntes. Se trata de un reforzamiento negativo porque el alumno ha aprendido que
con esa acción evitara ser interrogado por el profesor. El ca.sriyo es causar una condicibn
molesta con el propósito de eliminar una conducta indeseable. El enipleado a quien se
huspende dos dias sin goce d e sueldo por presentarse al trabajo en ehtado de enibriague/
es un ejemplo de castigo. Se da el nonibrede rxtinciónlda,la suprcsibn del reforramiciito
que esté conservando una conducta indeseable. c u a n d o no se la refueva tiende a extinguirse de modo gradual. Los profesores que desean que los alumnob no hagan preguntas
durante la clase eliminan esa conducta ignorando a los que levantan la mano para pi-eguntar. Levantar la mano se extinguirá si invariablemente se le niega refor/amiento.
Tanto el reforzamiento positivo como el negativo producen aprendizaje. Fortalecen una respuesta deseada incrementando la probabilidad de repetición. En los
ejemplos precedentes. el elogio fortalece y aumenta el comportamiento consistente
en hacer bien las cosas porque se desean los elogios. El c o m p o r t a m i e n t ~consistente en
"estar muy ocupado" también se consolida y aumenta porque pone fin a la consecuencia indeseable de ser interrogado por el maestro. Sin embargo. el castigo y la extinción
debilitan el comportamiento y tienden a disminuir su frecuencia posterior.
El reforzamiento. sea positivo o negativo. es una eficacísima herramienta de
modelación. De ahí que nuestro interés se centre en el y no en el castigo ni en la
extinción. Una reseiia de los resultados de la investigación respecto al impacto que el
reforzamiento tiene en la conducta dentro de las empresas llegó a la conclusión d e que
l. Algún tipo de reforzamiento se requiere para lograr un cambio en el comportamiento.
2. Ciertos tipos de premio son más eficaces en las organizaciones.
3. La rapidez con que se realiza el aprendizaje y la duración de sus efectos dependerán del
tiempo del refor~amiento.~~
El punto 3 es de capital importancia y merece ser estudiado detenidamente.
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
Los dos tipos fundamentales de programas d e reforzamiento son el continuo y el
intermitente. Un programa continuo refuerza la conducta deseada cada vez que se
lleva a cabo. Por ejemplo. en el caso de alguien que siempre ha tenido problemas con la
puntualidad, el jefe puede felicitarlo cada vez que no llegue tarde a l trabajo. Por el
contrario, en un programa intermitente, no todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza. sino que el reforzamiento se suministra con bastante
frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento. Este tipo de programa
puede compararse con el funcionamiento de una máquina tragamonedas: el público
Capitulo 3 1 Fundamentos del comportamiento individual
juega en ella constantemente aun a sabiendas de que está programada para redituai
pingues ganancias a los dueños. Los premios intermitente se consiguen con frecuencia
suficiente como para reforzar la conducta consistente en introducir una moneda y tira1
de la palanca. La evidencia indica que la forma intermitente o variada de reforzamien
[o tiende a crear más resistencia a la extinción que la forma continua.61
Un reforzamiento intermitente puede ser de tipo razón o intervalo. El programa
de razón depende de cuántas respuestas emita el sujeto. Se le refuerza luego de cierto
número de clases específicas de comportamiento. Los programas de intervalo dependen de cuanto tiempo haya transcurrido desde el Último reforzamiento. En los
programas de intervalo, se refuerza al individuo en la realización de la conducta
apropiada tras determinado lapso de tiempo. El reforzamiento puede clasificarse
además como fijo o variable. Así pues, las técnicas intermitentes para aplicar premios
pueden asignarse a cuatro categorías, según se aprecia en la figura 3-6.
En el programa de razónfija, se inicia un premio luego que se efectúa un número
constante o fijo de respuestas. Por ejemplo, un plan de incentivos para la cuota por
piezas producidas es un programa de razón fija: el empleado recibe un premio basado
en el número de piezas generadas. Si la cuota por piezas para la colocación de cierres
(cremalleras) en una fabrica de ropa es de 5.00 dólares por docena, el reforzamiento
(dinero, en este caso) es fijo y depende del número de cierres que se cosan en las
prendas de vestir. Después de coser una docena, el empleado gana otros 5.00 dólares.
Cuando los premios se espacian en intervalos uniformes de tiempo, el programa
de reforzamiento es del tipo de inrervalofijo. La variable crítica es el tiempo, y éstese
conserva constante. Este es el programa que predomina entre todos los asalariados de
Estados Unidos. Cuando reciben su cheque mensual, quincenal o semanal, o biensc
les paga con otra periodicidad, se les está premiando en un programa de reforzamiento
de intervalo fijo.
Cuando el premio varía en relación con el comportamiento del individuo, sed
que es reforzado con un programa de razón variable. Los vendedores comisioni
representan ejemplos de personas que trabajan con este tipo de reforzamiento.
algunas ocasiones, logran una venta sólo después de dos visitas a los clientes poten
les. En otras, quizá deban hacer veinte o mls visitas para asegurarla venta. El prem
pues. es variable en relación con el número de visitas en que consiga la venta
Si los premios se distribuyen en el tiempo de modo que los reforzamientos
imprevisibles, el programa pertenecerá al tipo de inrervalo variable. Si un pro
notifica a sus alumnos que habrá varios exámenes durante el semestre (sin que e
FIGURA 3-6
Programas de reforzamiento
Parte I I ! El individuo
sepan el número exacto) y si los exámenes representan el 20% de las calificaciones del
semestre. estará valiéndose de un programa de este tipo. De manera análoga, también
una serie de visitas inesperadas que el personal de auditoría hace a una sucursal de la
compañia constituye un ejemplo del programa de intervalo variable.
PROGRAMAS DE REFORZAMlENTO Y COMPORTAMIENTO
Los programas de reforzamiento continuo pueden originar una saciedad temprana y, con este programa, la conducta tiende a debilitarse rápidamente al suprimir
los reforzadores. Sin embargo, este programa es apropiado en el caso de las respuestas
recién emitidas. inestables o de baja frecuencia. En cambio, los reforzadores intermitentes excluyen la saciedad temprana por no acompañar a todas las respuestas. Son
apropiados para respuestas estables o de alta frecuencia.
En general, los programas variables tienden a favorecer un.desempeño mejor que
los programas fijos. Por ejemplo, como se dijo antes, la mayor parte de los empleados
de las empresas perciben su remuneración con programas de intervalo fijo. Pero esos
programas no ligan claramente los premios y el desempeño (rendimiento). Se da el
premio por el tiempo dedicado al trabajo y no por una respuesta específica (rendimiento). En cambio, los programas de intervalo variable generan altas tasas de respuestas y
una conducta mas estable y constante. porque hay una estrecha correlación entre el
desempeño y el premio y porque no existe certeza: el empleado tiende a mantenerse
más alerta puesto que hay un factor de sorpresa.
Algunas aplicaciones organkacionales específicas
Ya hemos aludido a diversas situaciones en que la teoría del aprendizaje puede ser de
utilidad a los administradores. En la presente sección, analizaremos tres aplicaciones
concretas: reducir el ausentismo mediante loterías, sustituir el pago por enfermedad
con un buen sueldo y desarrollar buenos programas de entrenamiento para los empleados.
USO DE LOTERIAS PARA REDUCIR EL AUSENTISMO
k
13'
La gerencia puede diseñar programas tendientes a disminuir el ausentismo
utilizando para ello la teoría del aprendizaje. Por ejemplo, una firma creó una lotería
de tipo juego de póker para una parte de su organización: los empleados que llegan
puntualmente a su trabajo podían escoger un naipe en una
Al final de la
semana laboral, el empleado que con sus cinco cartas tenga el mejor juego recibe 20
dólares. Desde luego el que llegue tarde o no asista no obtiene naipes y no podrá
participar en la loteria de esa semana. Se escogieron ocho departamentos para que
participaran en este experimento, y se daba un premio de 20 dólares a la mejor mano
de póker en cada uno. Otras secciones de la empresa sirvieron de grupo de contro1:'se
vigiló la asistencia, pero sin que se implantara la lotería.
La lotería seguía un programa de razón variable. La asistencia puntual aumenta.. ba la probabilidad de que el empleado ganara, pero el mero hecho de que obtuviera
cinco naipes no garantizaba que fuera reforzado al ganar los 20 dólares. Acorde a la
investigación referente a los programas de reforzamiento, la lotería produjo disminuCapitulo 3
Fundamentos del comportamiento individual
81
ción en las tasas de ausentismo. Durante un periodo de más de cuatro meses, la
asistencia entre los que participaron mejoró en un 18%. en tanto que la tasa dc
asistencia de los miembros del grupo de control disminuyó un poco.
BUEN SUELDO FRENTE A PAGO POR E N F E R M E D A D
La generalidad de las organizaciones dan a sus empleados asalariados pago por
enfermedad como parte del programa de prestaciones. Pero, aunque parezca irónico,
las que tienen estos programas presentan casi el doble de ausentismo que lasque nolo
tienen.63 La verdad es que esta prestación refuerza una conducta incorrecta: la inasistencia
Las empresas deberán tener programas que alienten la asistencia al desalentar las faltas
innecesarias. Cuando un empleado recibe 10 días de permiso con goce de sueldo, casi
todos los empleados se aseguran de consumir esos días, sin importar si faltan porenfermedad o por algún otro motivo. Lo anterior indica que las empresasdeben recompensar la asistencia, no la ausencia. He aquí un caso que ilustra lo anterior. Una compañía
norteamericana implantó un programa de buenos sueldos que daba un bono a los
empleados que no faltaran durante un periodo de cuatro semanas y después sólo pagaban por enfermedad las primeras ocho horas de ausencia.64 La evaluación de esa
programa comprobó que aumentaban los ahorros de la empresa, reducía el ausentismo. incrementaba la productividad y mejoraba la satisfacción del empleado.
DESARROLLO DE PROGRAMAS D E ENTRENAMIENTO
La mayor parte de las grandes empresas conceden mucha importancia al ent
namiento de los empleados. ¿Pueden aprovechar lo que hemos dicho sobre el apre
zaje y mejorar con esos conocimientos la eficiencia de dichos programas? La respu
es un tajante "iSí!".
La teoría del aprendizaje social proporciona una pauta. Nos dicequeele
miento debe ofrecer un modelo, captar la atención del sujeto; brindar propiedades
cionales; ayudar al individuo a guardar lo que ha aprendido pues después lo usará; b
oportunidades de practicar las nuevas conductas; ofrecer premios positivos por los
y. si el entrenamiento se realiza fuera del trabajo, darle la oportunidad de trans
trabajo lo que ha aprendido.
IMPLICA CIONES PARA EL D E S E M P E ~ O
Y LA SA TISFACCION
Tratemos de sintetizar lo que hemos explicado teniendo presente cómo las ca
ticas biográficas, la personalidad, la percepción y el aprendizaje influyen en e
peño y en la satisfacción del empleado.
Características biográficas
Las características biográficas tienen la ventaja de que a la gerencia lees fácilconsul
En su mayor parte representan los datos contenidos en elexpediente personalde
empleado.
82
Parte 11 / El individuo
Una reseña de la investigación permite sacar algunas conclusiones dignas de
mención. Primero, es difícil (y a veces imposible) hacer predicciones exactas sobre la
productividad de un empleado a partir de los datos biográficos. Sin embargo, algunas
de esas características síinfluyen en las tasas de ausentismo, en la rotación de personal
y en la satisfacción en el trabajo.
La evidencia más concluyente se refiere a la edad y antigüedad del empleado. Los
de mayor edad tienden menos a renunciar y muestran mayor satisfacción con su
trabajo. De manera similar, la antigüedad guarda relación negativa con el ausentismo
y la rotación de personal; es decir, los empleados que tienen más años de servicio
poseen mejor historial de asistencia y es menos probable que renuncien.
La investigación de otras dos variables (sexo y estado civil) produjo asimismo
hallazgos notables. Las mujeres muestran una asistencia menos satisfactoria que los
hombres. Sin embargo, se trata de datos estadísticos obsoletos. Tienden a reflejar el
papel histórico de la mujer en la cultura de algunos paises. A medida que aumenta el número de las que empiezan a trabajar y siguen carreras largas en las empresas, la diferencia
entre ambos sexos en cuanto al ausentismo seguramente desaparecerá. Por último, la
evidencia indica que los casados muestran mayor estabilidad y satisfacción que los solteros.
Personalidad
Una resefia de la literatura sobre la personalidad nos da sugerenciasde las características que favorecen un desempeño adecuado en el trabajo. De ahí que su conocimiento
mejore las decisiones de contratación, transferencia y promoción. Como las características de la personalidad crean los parámetros de la conducta, nos proporcionan un
marco de referencia para predecir el comportamiento. Por ejemplo, los tímidos. introvertidos y poco espontáneos en situaciones sociales no serán buenos vendedores. Las
personas sumisas y conformistas posiblemente no serían muy idóneos para trabajos de
publicidad.
LESposible predecir quiénes tendrán éxito en ventas, en la investigación o en un
trabajo de línea de montaje, basándonos en las características de su personalidad? La
respuesta es afirmativa, pero con algunas limitaciones. Podemos examinar ciertos
.. rasgos que tienden a tener relación con el éxito en el trabajo, efectuar pruebas para
9
medirlos y servirnos de los datos para hacer una mejor seleccibn. El que acepta reglas.
o es conformista y dependiente y muestra además un alto grado de autoritarismo.
m.. seguramente se sentirá mejor en un trabajo tan estructurado como una línea de
3
montaje, como encargado de las admisiones en un hospital o como administrador en
F' '-un gran organismo público. Se sentirá incómodo si se dedica a la investigación o si
Mi!, ocupa un puesto que exige mucha creatividad. Y esto es precisamente el fin de los tests
bl de personalidad que se utilizan en la selección de posibles candidatos: evitar posibles
inadecuaciones.
Percepción
~ b personas
s
se conducen en determinada forma, basándose no en la realidad de su
ambiente externo, sino en lo que ven o en lo que piensan que es. Puesto que sus actos
6
Capitulo 3 1 Fundamentos del comportamiento individual
dependen de la interpretación de la realidad y no de la realidad en sí, es evidente que la
percepción constituye un determinante decisivo de las variables dependientes.
Es posible que una organización gaste millones de dólares para crear un ambiente agradable de trabajo. Pero, pese a esos gastos, si un empleado piensa que su trabajo
es aburrido, en su comportamiento se reflejará esa convicción. Es su percepción de una
situación la que constituye el fundamento de sus actos. El empleado que percibe a su
supervisor como alguien que suaviza los obstáculos y leayudaa realizar mejor su trabajo
y el que considera a ese mismo supervisor "como un hermano mayor que vigila para cerclorarse de que trabajo" no darán la misma respuesta conductual en presencia del
supervisor. La diferencia nada tiene que ver con la realidad del rol del supervisor: se
debe mas bien a distintas percepciones.
La evidencia indica que lo que los individuos perciben en su situación de trabajo
repercutirá en su productividad mas que la situación misma. Carecede importancia el
hecho de que un puesto sea interesante o atractivo. El hecho de que un gerente planee y
organice bien el trabajo de sus subordinados y realmente les ayude a estructurar sus
actividades con mayor eficacia y eficiencia es mucho menos importante que la manera
en que ellos perciben los esfuerzos de él. De manera análoga, cuestiones como el pago
del trabajo efectuado, la validez de las evaluaciones del rendimiento (desempeño) y la
adecuación de las condiciones de trabajo no son juzgadas por los empleados en una
forma que garantice percepciones comunes; tampoco podemos tener la seguridad de
que los otros interpretarán las condiciones de su trabajo bajo una luz favorable. De
ahí que, para poder influir en la productividad, sea preciso evaluar cómo los empleados perciben su trabajo.
Es inaceptable que un gerente de ventas diga que "Pedro debería vender mucho
más de nuestros productos en su territorio. Su territorio es una minade oro. Ofrece un
potencial infinito". Al entrevistar a Pedro, descubrimos que piensa estar obteniendo el
máximo de su territorio. Carece de importancia el hecho de que tenga razón o no. Lo
importante es que percibe que su opinión es correcta. Si el gerente confía mejorar las
ventas en el territorio de Pedro, primero ha de cambiar las percepciones de este
vendedor.
Lo mismo que en el caso de la productividad, también el ausentismo, la rotación
de personal y la satisfacción en el trabajo son reacciones a las percepciones del sujeto.
La insatisfacción con las condiciones del trabajo o la creencia de que en la empresa
faltan oportunidades de promoción son juicios basados en los intentos de darle
sentido al propio trabajo. Puesto que no puede haber un "mal trabajo" sino sólo las
percepciones de que es malo, los administradores deben entender cómo cada individuo interpreta la realidad y, cuando haya una considerable diferencia entre la percepción y la realidad, deben tratar de eliminar las distorsiones. Si no se logra superar las
diferencias cuando los empleados perciben el trabajo en forma negativa, aumentarán
el ausentismo y la rotación de personal, disminuye al mismo tiempo la satisfacción en
el trabajo.
Aprendizaje
Cualquier cambio observable en la conducta es, por definición, una prueba directa de
que se ha realizado el aprendizaje. Desde luego, lo que queremos averiguar es si los
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Parte II / El individuo
conceptos del aprendizaje nos proporcionan intuiciones que nos permitan explicar y
predecir el comportamiento. La evidencia señala que el condicionamiento y el moldeamiento son importantes herramientas para explicar los niveles de productividad,
ausentismo, impuntualidad y la calidad del trabajo. Esos conceptos también son útiles
pues indican c6mo es posible modificar el comportamiento incorrecto del empleado.
El reforzamiento positivo constituye un medio muy eficaz para modificar el
comportamiento. Al identificar y premiar las conductas satisfactorias conexas con el desempeño, la administración aumenta las probabiiidades dc que se repitan.
Nuestro conocimiento sobre el aprendizaje indica además que el reforzamiento
es un instrumento más eficaz que el castigo. La conducta castigada tiende sólo a ser
suprimida de manera temporal, no permanentemente; además los que reciben un
castigo suelen adoptar una actitud de rechazo ante el que los sanciona. Si bien el
castigo elimina más rápidamente la conducta indeseable que el reforzamiento. surte
un efecto temporal y más tarde puede originar efectos secundarios de carácter negativo, entre ellos una reduccibn del espíritu de equipo y mayor ausentismo o rotación de
personal. De ahí que a los gerentes se les recomiende aplicar más bien el reforzamiento
que el castigo.
Capitulo 3 / Fundamentos del comportamiento individual
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