"We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them." Commonly attributed to Albert Einstein Future Supply Chain 2016 Pedro Provedo, Capgemini Consulting FUTURE SUPPLY CHAIN El reto para muchas compañías en 2016: Mercados competitivos y tendencias inciertas Retos operativos Tendencias del mercado •Elevado “lead-time to market” •Alta obsolescencia •Portfolio de productos descontrolado •Exceso de inventario — pero nunca está donde se necesita •Roturas de stocks, devoluciones, entregas incompletas •Ventas perdidas, clientes insatisfechos •Falta de un “plan de juego” entre marketing, ventas y operaciones • La economía decae, con restricciones de inversión y de consumo • Volatilidad en los costes de energía y materias primas • Cambios demográficos por envejecimiento y traslado a las ciudades • La tecnología se mueve a un ritmo nunca visto • Aumento de la conciencia de los consumidores por la sostenibilidad y la responsabilidad social Future Value Chain 2016 2016: The Future Value Chain Publicado por GCI & Capgemini en 2006 • Tendencias de la industria • Oportunidades de colaboración • Proyectos a abordar: ▪ Nuevas formas de trabajar juntos ▪ Gestión de la información a compartir ▪ Cadena de Suministro futura Future Value Chain 2016: Visión Reducir de forma significativa el lead- time a lo largo de la cadena de valor completa Mejorar los mecanismos de sincronización entre la demanda y la producción Compartir información estandarizada y flexible en tiempo real Dar respuesta a la emergente compra en casa y distribución de barrio Reconocimiento de la necesidad de rediseñar la cadena de suministro frente a un conjunto de parámetros diferentes 4 Future Supply Chain 2016. Objetivo : Diseñar una nueva cadena de suministro con los nuevos parámetros Workshops en Utrecht (NL) y Chicago (US) © 2008 Capgemini. All rights reserved Primer paso: entender los drivers del cambio: las tendencias de la industria … Dirección de la cadena de valor Comportamiento del cliente Flujo de información Gestión de la complejidad mediante la transparencia Flujo de producto Rediseño de las cadenas de suministro … y las fuerzas externas Nuevos mercados y un nuevo equilibrio económico Sostenibilidad y escasez de recursos naturales Económicos Ecológicos Comportamiento del cliente Flujo Flujo de de información Envejecimiento y crecimiento urbano producto Nuevas reglas Demográficos Regulatorios Tecnológicos Explosión de información Conclusión: Son necesarios algunos cambios críticos La colaboración verdadera será imperativa. • Los próximos años verán una nueva era para la colaboración entre empresas, que se convertirá en un factor clave de éxito. En muchos casos esto requerirá que las compañías redefinan sus áreas de ventaja competitiva. Algunas áreas de negocio consideradas actualmente como diferenciadores clave podrán convertirse en candidatas a la colaboración con la competencia, como el reaprovisionamiento en el interior de las ciudades. Además la colaboración entre fabricantes será esencial para influir en los gobiernos sobre las regulaciones a poner en marcha. Los gestores de la cadena de suministro necesitarán nuevas competencias. • Enfrentarse a todos estos retos requerirá nuevas formas de trabajar, nuevas herramientas y nuevas capacidades de gestión de la cadena de suministro. Los nuevos gestores harán énfasis no sólo en la eficiencia sino que entenderán también el potencial de la innovación y la colaboración. Esto requerirá formación adicional y el desarrollo de nuevas habilidades y herramientas. Future Supply Chain 2016 – Nuevas métricas Eficiencia & Disponibilidad • Disponibilidad para el cliente • Reducción de costes • KPIs financieros • Inventarios • Trazabilidad Sostenibilidad • Consumo de energía • Emisiones de CO2 • Congestión de tráfico • Consumo de agua • Cumplimiento normas seguridad Se ha diseñado un nuevo modelo, que integra las oportunidades de mejora y los conceptos de colaboración © 2008 Capgemini. All rights reserved 10 Future Supply Chain 2016 El intercambio de información será el motor de la “cadena de suministro colaborativa” El intercambio de información estandarizada será la piedra angular de la cadena de suministro: • • • • Identificación de productos Atributos Clasificación Datos maestros relativos a ubicaciones Información sobre señales de la demanda, datos de ubicación, cantidad y status de productos deberán compartirse de una forma estándar en tiempo y forma. © 2008 Capgemini. All rights reserved Future Supply Chain 2016 Los almacenes compartidos serán una palanca fundamental para conseguir mejoras integradas y sostenibles Tanto fabricantes como distribuidores deben ser parte del concepto El picking para cada tienda será hecho en el almacén compartido Será necesario reubicar los almacenes para acortar la cadena y aumentar la flexibilidad para ajustar el inventario a la demanda La estandarización de los datos se convierte en crítica 12 Future Supply Chain 2016 La distribución urbana colaborativa Agrupación de los diferentes flujos Un centro de consolidación regional puede tener una función similar al hub urbano, pero también debe agrupar los flujos de larga distancia con los de productos locales. limitará la cantidad de camiones dentro de la ciudad que entran a la ciudad en una infraestructura. El elemento clave serán los hubs urbanos con operación de crossdocking compartida. El concepto incluye la consolidación de los diferentes flujos de entrega a domicilio y puntos de recogida y entrega. Para la distribución no-urbana, el principal objetivo es la optimización del transporte En contraste con el hub urbano también podría haber función de almacenamiento. Los modelos de entrega a domicilio y paquetería deberían considerarse conjuntamente con los modelos de reaprovisionamiento de tiendas. © 2008 Capgemini. All rights reserved13 13 La combinación de estos conceptos muestra cómo los modelos se refuerzan entre sí, creando un efecto sinérgico Situación actual Características de la situación actual • Los participantes son fabricantes y retailers. • Los clientes y las tiendas están ubicados en áreas tanto urbanas como no-urbanas. • Cada fabricante tiene su propio almacén. • Cada retailer tiene su propio centro de distribución. • El fabricante envía sus productos a cada uno de los cuatro centros de distribución. • El retailer envía los productos desde su centro de distribución a cada una de sus tiendas. • No hay colaboración en la cadena de suministro entre fabricantes, entre retailers ni entre fabricantes y retailers. Modelo integrado futuro Características del modelo integrado futuro • Los participantes son fabricantes y retailers. • Los fabricantes tienen un almacén compartido, posiblemente gestionado por un operador logístico. En este ejemplo cuatro fabricantes comparten un almacén. • Los retailers ya no tienen centros de distribución. Los productos pasan por un centro de cross-docking, bien un “city hub” para las áreas urbanas, bien un centro regional de consolidación para las tiendas nourbanas. • El transporte desde el “city hub” o desde el centro regional de consolidación será compartido y va a las tiendas de los diferentes retailers. Será más fácil completar camiones. © 2008 Capgemini. All rights reserved 14 Los beneficios potenciales son significativos Lead time Emisiones por palet Total kilómetros - camión Coste de manipulación por palet Escenario Coste de transporte por palet Impacto del modelo integrado en los KPIs KPI El ejemplo analizado indica que los KPIs de coste de transporte, manipulación, kilómetros-camión, emisiones y lead time podrían mejorar sustancialmente en este modelo integrado Actual: de fábrica a tienda Enfoque de colaboración Porcentaje de mejora Fuente: Global Commerce Initiative, Capgemini © 2008 Capgemini. All rights reserved Future Supply Chain 2016 Algunas áreas clave para la mejora Gestión de la variación de la demanda Logística en el punto de venta Identificación y etiquetado Colaboración en la logística física Activos eficientes Logística inversa KPI’s conjuntos & Business Plan 16 Gestión de la variación de la demanda Proveedor FMCG Materias primas 5 Almacenes +/-10 entregas por CD y día Volatilidad del suministro Leadtime 9 – 18 horas 1 a 3 entregas por tienda y día 744 tiendas ? Volatilidad de la demanda Oficinas Gestión de la variación de la demanda Proveedor FMCG Materias primas 5 Almacenes +/-10 entregas por CD y día WMS ERP Pedidos de compra dirigidos por la demanda Informe stocks (EDI INVRPRT) Leadtime 9 – 18 horas Pedido de tienda (EDI DELFOR) 1 a 3 entregas por tienda y día Pedido de tienda Transacciones de stock Pedido de tienda Previsión de demanda de tienda Reaprovisionamiento Planogramas Objetivos comerciales Productos en catálogo de compra Capacidad de entrega Previsión Calendario de entregas De la demanda 744 tiendas Previsión demanda clientes Backoffice de la tienda Datos de venta (POS) promociones Eventos Temporadas Previsión meteorológica Oficinas Identificación y etiquetado El uso de código de barras y etiquetas RFID se generalizará, transmitiendo información a lo largo de toda la cadena de suministro, información que podrá compartirse en la medida en que los sistemas utilizados por los distintos actores sean estándares. Activos eficientes Los esfuerzos de las empresas irán dirigidos a modificar o diseñar nuevos equipos o edificios que aumenten la productividad y reduzcan el impacto ambiental. • Formas alternativas de energía ▪ Solar, mareas, eólica, ... • Vehículos eficientes / aerodinámicos ▪ Motores Euro V, vehículos aerodinámicos, camiones de 2 pisos, ... • Modos diferentes ▪ Barcazas, tren, nuevas infraestructuras, … • Edificios “verdes” ▪ Reducción del consumo de energía de los edificios.. 20 Logística en el punto de venta Las mejoras dentro de las tiendas irán dirigidas a añadir valor al consumidor y reducir los costes. Las soluciones incluirán elementos de visibilidad en tienda, “estanterías inteligentes” e interacción con el cliente (pago con teléfono, kioscos, lectura de etiquetas, …). 21 Colaboración en la logística física Reducción de 80 millones de kilómetros-camión mediante la colaboración en el transporte 22 Logística inversa La logística inversa se caracteriza por la variabilidad y volatilidad de los factores que determinan su gestión. Las soluciones incluyen el tradicional transporte de retorno, reciclado de embalaje, reparación de componentes o productos y comercialización de los productos reciclados. Braun/Gillette, Sony, Electrolux and HP han fundado la “European Recycling Platform” para asegurar su presencia en el mercado de residuos de equipos eléctricos y electrónicos (WEEE). Esperan una reducción de costes superior al 50%. HP ha puesto en marcha distintos programas de recogida de productos, en colaboración con distintas empresas (ej. Media Markt en Alemania) y operaciones de colaboración con organismos (ej. Alcaldía de París) para donar productos reutilizables. Cada empresa debe definir su propio camino Logística Logística en PoV inversa 9 10 Silent Trolleys / rolling containers Reduce 2nd Packaging Aggregate / sort / distribute returns shared collaborative DC facility Reduce disposable packaging and develop more returnable containers Optimise Product / Packaging Returns Process Gestión de la variación Cuadro de Mando de la demanda conjunto Identificación y etiquetado Sustainability index on products Track and trace at case level (barcode / RFID) Smart Labels fitted at product level (multiple usages) Future Supply Chain 2016 Standardise product containers for each product type across retailers and suppliers 16 16 Standardised Product coding across the industry Cross Industry Sustainable KPI (by category) 14 All major cities have City Hubs for major categories Consolidation of facilities and vehicles around City Hubs (suppliers / retailers) Category based, cross value chain S&OP process (manu. /supp. /retailers) KPI Incentive based pricing for suppliers down the value chain Standardised Product coding across the company Push Sustainable KPIs on to Supplier and 3rd Parties Share KPIs performance across and up and down the value chain 12 14 All major categories piloted City Hubs / Multiple City Hubs Regulatory bodies involved in Cross Industry planning (forum in place) 10 Sustainable balanced score 9 Collaborative promotional planning Demand sensing networks enable more causal factors to b modelled Dynamic supply / replenishment Retailers sharing of EPOS data with suppliers and service 3rd parties aggregate partners EPOS data and share with suppliers / service partners Aggregate regional / global demand data 16 14 12 Increased consumer choice on delivery location (not just home) City Hubs (pilot) in Collaborate / share place Logistics infrastructure with suppliers / retailers Out of hours deliveries Optimise own DC / to stores trans network Colaboración en Logística Ilustrativo Inter modal and time sensitive transportation 12 Optimise global v’s local Manufacturing (in the light of sustainable KPIs ) Invest sustainable technology in existing network assets Network Asset Optimisation (factories, DCs, Office Buildings) All new building built to be energy efficient / sustainable Activos eficientes 10 Fuel efficient & silent vehicles 9 Increased Category focused Contract Manufacturing Colaboración en Manufacturing Secure supply of constrained resources through vertical integration Supplier Capability / CSR improvement programmes Evaluate global v’s local sourcing (in the light of sustainable KPIs) Compras sostenibles 24 Future Supply Chain 2016 No es sólo para las grandes empresas … Necesitamos reflexionar sobre grandes conceptos pero podemos comenzar con pequeñas acciones. Una colaboración mayor entre los participantes, compartir las mejores prácticas, estandarizar y usar mejor la información y la tecnología son cosas que podemos hacer ahora para asegurar que estaremos preparados en el futuro. "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them." Commonly attributed to Albert Einstein ¡¡ Muchas gracias !! Future Supply Chain 2016 Pedro Provedo, Capgemini Consulting FUTURE SUPPLY CHAIN