ENSAYO: Cambio Organizacional y Cultura

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
OBSTÁCULOS DESDE LA IDENTIDAD SOCIOCULTURAL
CHILENA
Víctor Cabrera Vistoso1
Resumen
Tradicionalmente en la literatura especializada se analizan los aspectos a ser
considerados en el llamado Cambio Organizacional. En tal sentido, los argumentos
esgrimidos están referidos principalmente a las necesarias innovaciones tecnológicas,
adaptación de las estrategias directivas para su implementación y los nuevos o
remozados sistemas de gestión para una “nueva” administración, todo ello para
responder eficazmente a las innumerables exigencias de los mercados de referencia,
con los cuales la empresa debe interactuar, con la finalidad de consolidar su posición
en los mercados meta y asegurar su permanencia en condiciones competitivas
ventajosas. No obstante, no siempre se consideran debidamente las características
socioculturales de quienes integran la organización y el impacto que las nuevas
tecnologías y sistemas administrativos tienen en su actuar, al contrario, parece ser que
todo cambio es impuesto irremediablemente o coercitivamente, dadas las exigencias a
las que se ve sometida la empresa y, por tanto, pareciera ser que la identidad
sociocultural no cuenta en estos procesos. Por lo tanto, en respuesta a estas
inquietudes el presente ensayo ofrece un revisión de los distintos planteamientos
respecto al desafío que implica el cambio cultural y la ideología de los integrantes de la
organización, para implantar los cambios organizacionales y en especial los
obstáculos que se presentan en nuestro medio, dada la identidad sociocultural chilena.
Palabras claves: Cambio organizacional, cultura, valores, barreras para el cambio,
identidad nacional, cultura chilena.
1
Psicólogo, Universidad Santo Tomás. Ingeniero en Administración, Universidad de Santiago de Chile.
Magíster © en Psicologia Social Aplicada Universidad de Santiago de Chile
1
Introducción:
El mundo en que vivimos está sometido
a continuas, rápidas y profundas
modificaciones. En las organizaciones
los cambios afectan de manera muy
evidente tanto a los métodos de trabajo
como al estatus profesional de los
trabajadores. La incorporación de
nuevas tecnologías y la necesidad de
interactuar con ellas de modo que
contribuya
a
incrementar
la
competitividad de los sujetos, obligan a
una puesta al día casi inmediata tanto
de las organizaciones, en cuanto entes
con estructura y fines propios, como del
personal que en ella trabaja. Los
trabajadores se ven obligados a
adaptarse, a adecuar sus habilidades,
experiencias y estilos de trabajo a los
nuevos requerimientos, lo que implica
además
una
fuerte
presión
y
cuestionamiento de la validez y
aplicabilidad de los valores que
tradicionalmente sustentan las acciones
de cada individuo en el trabajo . Por
tanto, factores como la magnitud y tipo
de cambio, la estructura de la
organización, las características del
personal afectado y los aspectos
culturales de quienes integran las
organizaciones determinarán el éxito o
fracaso del proceso de cambio.
El Cambio Organizacional
atributos culturales:
y los
Cuando se habla de cambio no solo se
quiere referir a las innovaciones
tecnológicas que debe asumir un
individuo, tampoco esta circunscrito
solamente a la adecuación que deben
experimentar
las
estructuras
organizacionales y estrategias de
dirección, con el propósito de responder
oportuna
y
eficazmente
a
las
oportunidades que brinda el mercado.
En efecto, existe un aspecto tan
importante como los ya citados,
relacionado con la estructura social que
constituye la organización y los valores
que le son característicos. La empresa,
definida como un sistema social abierto
nos advierte que todo proceso de
cambio por más exigente y urgente
necesita el compromiso de todos sus
integrantes, por otra parte, cualquier
influencia
de
los
entornos
de
interacción inmediatos necesariamente
afecta las bases culturales de la
organización, caracterizadas por un
estilo de interacción, un leguaje propio
y un estilo particular de enfrentar los
desafíos, todos ellos, sustentados
sobre marcos de acción estables
donde,
habitualmente
existen
precedentes establecidos.
Por tanto, lo esencial de la cultura
corporativa son los valores que
prevalecen en una organización y que
generan entre sus integrantes una serie
de comportamientos específicos y
respuestas similares ante estímulos
semejantes. Los valores son todo
aquello que una persona considera
importante, por lo tanto digno de ser
alcanzado y preservado y entonces, a
partir de ellos se generan determinadas
actitudes
entendidas
como
la
predisposición o inclinación- favorable o
desfavorable – hacia algo o alguien,
que a su vez nos impulsará a actuar de
determinada
manera,
generando
pautas de comportamiento.
En consecuencia, los esfuerzos para
promover una adaptación o cambio en
los valores de los individuos y, por tanto
en la cultura que caracteriza a la
organización, exige que las personas
se olviden de “cómo eran las cosas” ,
2
enfrenten un periodo de duda e
incertidumbre y reformulen sus propias
pautas y estilos de interacción, incluso
los criterios que de ellos emergen. Por
otra parte, existe otro elemento no
menos importante, referido al “peso” de
la historia que forma parte de nuestro
rol como trabajadores, se trata de
nuestra identidad nacional, de nuestro
ser chileno que representa un modo
particular de actuar e interpretar el
mundo, situación que nos predispone
de una manera particular al momento
de enfrentar cambios. Lo anterior se
refuerza si se parte de la idea que las
culturas no surgen de la noche a la
mañana, muy por el contrario, nacen
como resultado de un esfuerzo
prolongado por mucho tiempo y el
producto del trabajo de una gran
cantidad de gente. Según Bell y
Burnham (1995), la cultura puede ser
negativa, neutral o positiva hacia
conceptos como innovación, tradición,
costumbre y toma de riesgos, y puede
regir las relaciones sociales tanto en el
trabajo como fuera de él. Partiendo de
esta idea Verónica García Martínez
(2002), nos muestra que, “lo que
conviene es una cultura organizacional
positiva frente a la modernización y el
movimiento y negativa frente al
anacronismo y la inercia, que imbuya
en sus miembros una actitud de
iniciativa, crecimiento y compromiso
sobre todo, pero, ya será la misma
organización quien se encargue de
definir a qué clase de cultura se aspira”.
Conforme a lo anterior, al momento de
implementar criterios o modelos de
gestión administrativos, se advierte la
no consideración de los factores
culturales que son propios de nuestro
recursos humanos y del país en que
vivimos. Se definen, más bien,
prácticas universales aplicables en
cualquier lugar del mundo con un
"comprobada"
efectividad.
Sin
embargo, hay muchos casos donde la
imposición de modelos extraños a la
cultura destinataria han terminado con
fracasos estrepitosos. Por ejemplo: la
cultura
china
basada
en
el
Confucianismo tiene como valor central
lo jerárquico de las relaciones
interpersonales permaneciendo hasta el
día de hoy. Durante la Revolución
Cultural
se
impuso
en
las
organizaciones
un
igualitarismo
eliminando las jerarquías. Con el paso
del
tiempo,
éstas
han
vuelto
gradualmente
a
los
sistemas
jerárquicos como la única forma de
alcanzar la eficiencia de la empresa
(Lachman, Nedd y Hinings, 1994). Sin ir
más lejos, en Chile se han impuesto
modelos sin hacer ningún tipo de
adaptación a la realidad nacional. El
fracaso de estos modelos, sin embargo,
se ha atribuido a razones étnicas o
culturales, pero no al modelo mismo y
su inaplicabilidad (Rodríguez, 1995).
Siguiendo a Verónica García Martínez
(2002),
estas
ideas
son
muy
importantes dadas las estrategias que
se deben formular para el cambio de
tipo cultural en las empresas. Por tanto
es posible distinguir tres niveles:
1) Cambio cultural aparente,
2) Revolución cultural y,
3) Evolución cultural planeada.
El cambio cultural aparente se dirige al
cambio de conducta de manera
superficial, sin atender al valor que la
origina; para ello se utilizan los
reforzadores positivos o negativos
(premios y castigos) que provocan
respuestas efímeras, ya que si se
suprimen los reforzadores, lo más
probable es que la conducta no
3
deseada reaparezca. La revolución
cultural, en cambio, es el cambio
revolucionario, donde se evidencia una
necesidad urgente de modificar la
estructura de la organización. Se utiliza
cuando ésta tiene que adaptarse
rápidamente al entorno ya sea por
motivos de supervivencia o de acuerdo;
las medidas que se toman son
radicales, como el despido de personal,
el reemplazo de personal en puestos
claves,
la
imposición
de
los
comportamientos
que
sean
congruentes a los nuevos valores
establecidos; esto puede lograrse con
agresivos programas de estímulo,
capacitación permanente y educación
continua. Queda entendido que en
estos casos, tiene que transformarse de
raíz la estructura o algunos de los
aspectos que son esenciales para la
vida de la organización. La evolución
cultural planeada, por otra parte, es la
estrategia que más puede garantizar el
éxito ya que se sustituyen los viejos
valores por los deseables mediante una
asunción real de los mismos, este es un
proceso que lleva más tiempo y
cuidado en su implementación pero que
es el más seguro; la educación juega
un papel importantísimo en él, ya que el
verdadero cambio cultural se presenta
como resultado de los procesos
reeducativos continuos que permita la
identificación de la gente con los
valores (García, 2002).
Barreras para el cambio
Pese a lo evidente que pueda parecer
el cambio en los entornos inmediatos y
remotos de interacción de las
organizaciones,
muchas
transformaciones pasan inadvertidas.
En tal sentido, en cuanto al Recurso
Humano, es posible advertir temor,
porque nada hay más seguro que el
estado actual en que se encuentren.
Podrían
tener
mejoras,
pero
generalmente las personas prefieren no
comprometer su statu quo en aras de lo
que representa un cambio. En el
ambiente laboral esto se agudiza con
mayor razón, por ser el medio de
subsistencia del individuo. Cuando se
anuncian cambios en una organización
comienzan a darse manifestaciones de
protesta que varían en su intensidad y
forma, que provienen desde lo más
hondo del ser humano y finalmente
repercuten en las intenciones y
acciones de la organización. Una
manifestación común es el sentimiento
de pérdida. Aún cuando los cambios
sean anunciados y los involucrados ya
estén prevenidos, la sensación de que
algo se va de las manos interfiere en el
ánimo y llega incluso a provocar
malestares físicos.
En vista de lo ya señalado, el obstáculo
más común y perjudicial para el cambio
organizacional es la resistencia de los
individuos. Rodríguez (1995), sostiene
que la resistencia al cambio puede
tener varios orígenes: la necesidad de
seguridad, que quedó demostrada por
Maslow, y que se relaciona por la
predilección de lo conocido antes que a
lo desconocido. También de los
intereses particulares que pueden verse
amenazados, de la falta de visión y
claridad respecto a las posibilidades y
ventajas del cambio, de la inercia que
sostiene un tipo de ritmo sin que haya
un esfuerzo por modificarlo, de
apreciaciones
infundadas
o
contradictorias respecto a la naturaleza,
beneficios, objetivos, etc., del cambio;
de la falta de recursos que dificultan su
instrumentación
y
de
una
predisposición por parte de gente o
áreas hacia las innovaciones que
emergen de otras.
4
Stephen Robbins (1998), por su parte,
agrupa en dos categorías las fuentes
principales de resistencia: individual y
organizacional. En la primera se
presentan las características humanas
básicas
como
percepciones,
personalidades y necesidades tales
como los hábitos, que no permiten
considerar la gama de opciones para
decidir sobre algo diferente todos los
días. La seguridad , así como el temor
a lo desconocido y una última que llama
el procesamiento selectivo de la
información, que en otras palabras
conocemos como percepción selectiva,
la capacidad del hombre de elegir entre
lo que está en el ambiente, solo aquello
que se acomode a su conveniencia y
rechaza lo que no es de su agrado. En
cuanto a la categoría organizacional,
Robbins cita la inercia estructural, la
cual se refiere a los mecanismos
incorporados
para
alcanzar
la
estabilidad:
de
selección,
de
capacitación, de difusión, entre otros,
que están establecidos y que actúan
como contrapeso para mantener la
estabilidad .
Esta inercia, que tiene que ver con las
normas establecidas por el colectivo y
el deseo de no trasgredirlas a pesar de
la necesidad de lograr un buen
desempeño laboral, amenaza el
requerimiento
de
responder
eficientemente
a
las
demandas
productivas, ya que el cambio puede
convertirse en un ataque a los grupos
de especialistas (profesionales y
técnicos, principalmente), que pueden
ya no ser tan imprescindibles, también
la amenaza a las relaciones de poder,
ante una redistribución de la autoridad y
de las prerrogativas, por tanto, quienes
se sienten con autoridad forman un
frente común de resistencia para no
perder privilegios; amenaza a las
relaciones de recursos establecidas,
que está relacionada con los grupos
que reciben mayores recursos y que
ven en el cambio una posibilidad de
reducción de los mismos. Éstas al igual
que las pérdidas, puede que no sean
todos los tipos de resistencia que se
pueden encontrar en el seno de las
organizaciones, se necesitan estudios
específicos y minuciosos para distinguir
algunas otras fuentes posibles que
frenan la evolución de la empresa.
Así, ante el incremento en la
complejidad de las relaciones y las
demandas en la calidad y oportunidad
de respuesta, derivado de las
exigencias
productivas,
surgen
reacciones encontradas como el miedo
a lo desconocido, la falta de
información de las expectativas reales
cifradas en los trabajadores, la
amenaza a perder el estatus en los
roles asignados por la organización,
amenazas de pérdida de poder y
autonomía, temor al fracaso, resistencia
a experimentar y principalmente las
brechas generacionales que pueden
marcar importantes diferencias en
niveles de mayor experticia profesional,
donde los jóvenes que traen asimilad
una lógica de interacciones tecnológica
muy diferente a la de aquellos que
están en la mitad de sus carreras,
amenaza por derribar la estabilidad y la
proyección laboral de sus integrantes.
Obstáculos desde
sociocultural chilena
la
identidad
Hasta aquí se han reseñado algunos
aspectos que son característicos de la
resistencia al cambio y los efectos en el
comportamiento de los individuos. No
obstante
la
validez
de
estos
planteamientos
es
oportuno
5
adentrarnos en los aspectos que
caracterizan nuestra identidad nacional,
nuestra idiosincrasia, confrontada con
los modelos organizacionales que se
fundan como respuesta a las demandas
de adaptación a los nuevos entornos de
interacción. Se trata entonces de los
efectos producidos por la disonancia
entre lo que se espera de los
individuos, dado ciertos escenarios y
las características esenciales de éstos,
junto con los atributos de adaptabilidad
y rapidez de internalización de los
cambios. Estos aspectos no sólo
dependen de la formación de los
individuos en cuanto al desarrollo de
sus
estructuras
cognoscitivas,
caracterizada por un cierto nivel de
capacitación y entrenamiento, sino
principalmente por las reacciones
emocionales que se derivan de la
historicidad de los individuos, es decir,
de la ideología que le es característica,
fruto de un conjunto de valores puesto
a disposición de las interacciones
sociales propias del ambiente laboral.
Por consiguiente, se hace cada vez
más necesario conocer la realidad
nacional para poder implementar
críticamente los modelos de gestión
organizacionales que se adapten de
mejor manera a la cultura chilena.
En
consecuencia,
el
cambio
organizacional
en
las
empresas
chilenas debe incorporar en su batería
de estrategias los atributos esenciales
que caracterizan la génesis del actuar
de nuestros recursos humanos. Para
ello reseñaré brevemente algunos
aspectos distintivos de la cultura
chilena para dar respuesta a las
dificultades de adaptación de la masa
trabajadora y, consiguientemente el
desafío que debiera significar para la
alta dirección el cambio de valores en
estas materias en vistas a readaptar la
cultura de las organizaciones, como
contra respuesta a la implementación
solapada de paradigmas impuesto por
influencia coercitiva.
Descripción de la cultura chilena
Cultura se puede definir como la
manera de entender y actuar sobre el
entorno, resultado de la experiencia
humana y, por ende, propio de cada
sociedad. Es decir, son aquellas ideas
o premisas que tiene cada sociedad
que le sirven para darle un sentido al
mundo que le rodea para poder
interactuar con él.
Para Rodríguez, Majluf, Abarca y Bassa
(1994), la descripción del caso chileno,
inserto en la cultura latinoamericana, se
representa a través de tres tópicos que
definen lo característico y esencial de
ella. Estos son, primero, una visión del
cosmos propia de la síntesis indígena
española; segundo, un rechazo a su
propia identidad, y finalmente, un
vínculo social basado en las relaciones
primarias.
En cuanto a la representación del
cosmos, la idea central de la
representación indígena heredada por
la cultura latinoamericana es la de
pensar la naturaleza como superior a la
voluntad del hombre. Se tiene la
creencia de no tener ningún grado de
dominio sobre las fuerzas de la
naturaleza,
de
estar
totalmente
sometido a ella. Este fenómeno conocido
como
fatalismose
contrapone a otras culturas donde es el
hombre quien le da sentido a la
naturaleza, la interpreta por sus
categorías y, por lo tanto, la posibilita
de cambios importantes en ella.
(Rodríguez y col. 1994). Para hacer
más claro esta concepción se requiere
6
confrontarlo con la cultura moderna
iluminista donde más que el estar se
impone el ser, el hacerse uno mismo, el
logro individual y la total autonomía
(Ramos, 1988).
El trabajo, tiene,
entonces,
para
nuestras
bases
socioculturales, sentido en el estar con
la naturaleza, en el ser parte de ella, en
recibir sólo lo que es necesario. Una
economía movida por la satisfacción de
las necesidades más que por la
maximización de riqueza.
Esta imposibilidad de controlar el
porvenir hace que el individuo se
desentienda del futuro y torne su vida
hacia el presente y el pasado como
fuente de certezas. La incertidumbre
respecto al futuro crea una fuerte
sensación de inestabilidad de la
sociedad. Como consecuencia, el
chileno es mas adaptativo que creativo.
El fatalismo hace pensar que cada uno
se las debe arreglar como sea, dado
que no siempre se puede esperar
ayuda del otro. Se constituye en un
factor de individualismo -en el mejor de
los casos, incluyendo al grupo más
cercano- que incluso a veces, cae en el
egoísmo. Lo comunitario del catolicismo
(Parson,
1968)
no
cambio
fundamentalmente este rasgo, sino
que, por el contrario, con la
generalización de la educación (que en
Chile tiene una fuerte influencia
alemana y francesa) éste se fue
reafirmando,
constituyendo
al
individualismo en un rasgo propio del
chileno.
El cambio, siempre asociado a
catástrofes, es considerado perjudicial.
Todo cambio es mal visto. La aversión
al cambio señalada, conduce a que la
sociedad
rehace
situaciones
de
incertidumbre y trate de buscar formas
de crear estabilidad y seguridad.
Generalmente,
esto
conduce
al
establecimiento de reglas formales
estrictas que regulen la sociedad, sin
embargo, la sociedad latinoamericana
se ha manifestado de mejor manera en
una tradición oral más que en una
escrita, por lo que la mayoría de dichas
reglas son más bien un conjunto de
normas y tradiciones orales que la
sociedad se autoimpone.
Para Morande (1992), la cultura basal
del chileno se caracteriza por el
conocimiento sapiencial por sobre el
conocimiento científico. Esto deriva de
la fuerte tradición oral de la cultura
indígena que se unió a una cultura
española que recién descubría la
tradición escrita. Esto significa que el
latinoamericano privilegia la intuición y
los sentimientos por sobre la razón, lo
que no implica el rechazo de esta
última, sino una preferencia por la
experiencia.
Esta
concepción
-junto
al
individualismo- crea una suerte de
incapacidad para valorar las actividades
de otras personas, la que dificulta la
coordinación; esto permite entender las
conocidas colas de la burocracia, los
atrasos a reuniones pactadas, las
demoras en la entrega, etc. El elemento
coordinador de la sociedad moderna, el
reloj, es descartado por la coordinación
grupal.
En cuanto a la representación de sí
mismo, se podría afirmar que el chileno
reniega de su tradición. Prefiere
acercarse a lo que parece moderno,
olvidándose de su pasado, ya sea su
pasado
indígena,
hispano,
o
actualmente, lo tradicional. El problema
de la identidad parece ser un problema
crónico del pueblo chileno. Desde el
7
período de la Colonia donde los
españoles extrañaban su tierra natal,
los criollos deseaban haber nacido en
Europa, los mestizos no entendían su
pasado ambiguo y los indígenas
añoraban su vida prehispana. En estos
días, en cada estamento de la sociedad
chilena se constata un ocultamiento de
la identidad real, quieren ser otro
(Rodríguez y col, 1994).
Este
argumento nos impone la hipótesis de
que
la
falta
de
modelos
organizacionales
estructurados
en
función de nuestras características
esenciales de nuestro “ser chileno” y la
preferencia de modelos extranjeros,
responde a esta sobre valoración de lo
que no es nuestro.
Finalmente,
en
cuanto
a
la
representación de los demás y
siguiendo a Cousiño y Valenzuela
(1994), "(existe una) identificación del
individuo con un microcosmos de
relaciones sociales, lo cual se traduce
en que las relaciones primarias como
parentesco, compadrazgo o amistad
constituyen el tono predominante de
relación social, incluso más allá de las
esferas en que tales formas de
interacción se originaron". Por tanto, en
función de esta tesis, se estaría frente a
un vínculo basado en el encuentro, en
la gratuidad de la presencia del otro,
que genera ciclos de reciprocidad al
sentir que la otra persona le regala a
uno su presencia. Este modelo de
vínculo social se contrapone al modelo
occidental de vinculación basado en un
contrato, cuyas interrelaciones están
fundadas en acuerdos racionales y
específicos.
Entonces,
necesario
establecer
confianza
en nuestra cultura no es
recurrir a contratos para
vínculos de todo tipo de
sólo se brinda en las
relaciones primarias. Por esto es que
Durán (1978), comenta que dichas
relaciones van más allá de las esferas
que las originan. Un buen ejemplo es la
necesidad
de
amistad
en
las
organizaciones como forma de tener un
mejor
desempeño
y
mayores
posibilidades de coordinación y apoyo.
La consecuencia de una representación
como la descrita es que las personas
son valoradas en la experiencia cara a
cara como un todo. Son compañeros de
trabajo, amigos, familiares, etc. El trato,
por consiguiente, es personalizado,
existe una orientación particularista
donde cada uno es único e
irremplazable,
la
afectividad
y
emotividad tienen, entonces, cabida
dentro de la organización.
Los roles son difusos, amplios y
determinados
no
racionalmente.
Además, el hecho de reconocer al
hombre
como
un
todo
hace
indistinguible la persona y su trabajo,
uno es lo que hace. Esto complica la
crítica, porque no sólo se cuestiona la
labor, sino que inmediatamente a la
persona.
En consecuencia, los antecedentes
hasta aquí expuestos vienen a
configurar un conjunto de evidencias
que deberían ser contrastadas con el
estado actual evolutivo de la sociedad
chilena, con la finalidad de ponderar
adecuadamente la manera o las
estrategias directivas para “imponer” los
cambios organizacionales. No obstante,
no se trata de sobre reaccionar ante
estas evidencias ni pensar que los
cambios en estas condiciones no son
posibles, al menos en el espacio de
tiempo requerido. Más bien se trata de
presentar argumentos que den cuenta
de la necesidad de readecuar las
8
estrategias directivas en el sentido de
modificar las imposiciones coercitivas
por cambios planeados, socializados y
evaluados
permanentemente
para
buscar un compromiso de los
trabajadores y la búsqueda por acercar
las aspiraciones de ambos oponentes,
la empresa y los trabajadores.

Análisis y discusión:
Como se ha señalado hasta aquí, el
cambio organizacional necesariamente
debe estar moldeado por la cultura
local, especialmente en consideración a
nuestra identidad nacional. Cualquier
formulación de cambio para las
organizaciones
chilenas
debe
considerar la cultura como primer
factor. No obstante es importante
considerar la ausencia de contrapeso a
estas propuestas, me refiero al poder
que los recursos humanos tienen para
generar una suerte de “negociación”
que permita asegurar su participación
en estas materias. En tal sentido
existen varias razones para suponer
que no existe la fuerza necesaria para
tal propuesta, a saber:


Existencia de una alta demanda por
empleabilidad en contraposición a la
baja oferta laboral, situación que
debilita el poder de los individuos
para
presentar
propuestas
u
oponerse a medidas arbitrarias,
carentes de una lógica fundada en
un cambio planificado.
El cambio no va acompañado de
resguardos que beneficien al
trabajador en su transito a nuevas
modalidades de interacción y
oportunidad de respuestas. Ejemplo
de ello lo constituye la imposición de
nuevas tecnologías físicas y de
gestión sin la debida capacitación a
los directivos y posteriormente a los



trabajadores, contrario a ello es más
habitual que dicho proceso ocurra al
revés, partiendo de la base de que
los directivos ya conocen lo que no
han practicado.
La educación no va dirigida
necesariamente a un cambio de
valores, sino más bien al desarrollo
de expertitas necesarias en el
procesos de cambio, como si tales
acciones ya llevaran implícito un
cambio de ideología en la masa
trabajadora.
Aumento en la brecha de intereses,
es
decir
objetivos
de
los
trabajadores y objetivos de la
empresa no cuentan con puntos de
encuentro validos.
El énfasis en los roles, como
esfuerzo
para
afianzar
la
despersonalización de los individuos
en desmedro de nuestra propia
naturaleza
sociocultural
que
demanda un trata más de persona a
persona,
sin
que
ello
sea
paternalismo.
La falta de empoderamiento de
nuestros trabajadores, dada la
permanencia
de
supuestos
conductuales disfuncionales, en
contraste a lo esperado en las
organizaciones y el déficit de
madurez “psicológica” (en palabras
de Hersey y Blanchard), que
mantienen
relaciones
de
dependencia
jefe
subordinado,
muchas veces potenciado por
ambas partes, lo que hace difícil el
logro de las autonomías que se
necesitan por parte de jefes y
trabajadores.
Por lo tanto, debieran someterse a
escrutinio en cuanto a su aplicabilidad y
efectividad las siguientes premisas:
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Primero,
permitir
una
mayor
participación de las personas que
trabajan en los distintos estamentos de
las organizaciones. La mayor seguridad
demanda una creciente intervención de
las decisiones de la empresa y el
aumento en la autonomía, en la medida
que ello sea recomendable en función
de la información que se administre. En
otras palabras, evolucionar de un
modelo autoritario hacia un modelo
consultivo y participativo.
Segundo, incorporar aspectos formales
y racionales en las empresas. Los
resultados obtenidos en la actualidad
señalan que es posible introducir
elementos que parecían contrarios a la
cultura chilena. La reingeniería de
procesos, la planificación y la
programación, la asignación de roles, la
introducción de tecnología tanto de
técnicas como de máquinas, entre otras
actividades que nuestra cultura está
asimilando de buena manera. Por
ejemplo: la planificación de alto nivel
como la estratégica y la del nivel
operacional como la programación de
actividades, paulatinamente esta siendo
internalizadas y criticadas por los
integrantes de nuestra organizaciones.
Aprovechando esta nueva valoración,
sería posible consolidar en las
organizaciones la visión a largo plazo,
el
profesionalismo,
aumentar
la
tolerancia, afianzar la flexibilidad y la
capacidad de adaptación, entre otros.
Cabe recordar que todos estos
procesos serán implementados por
personas que privilegian la intuición por
sobre la razón, por lo que se debe
conciliar, por ejemplo, lo analítico de un
proceso de planificación estratégica con
las intuiciones y experiencias de sus
realizadores.
Tercero, conformar una estructura
organizacional donde las jerarquías
estén sustentadas en el conocimiento.
Es decir, las organizaciones chilenas
demandan líderes que basen su
legitimidad en el conocimiento más que
en
su
status
social
adscrito.
Actualmente, las empresas muestran
en su interior una estructura que
mantiene concepciones tradicionales
como
el
paternalismo
o
la
trascendencia de las diferencias
sociales, por lo que el cambio es
necesario y, a su vez, complejo.
Seguramente
las
organizaciones
seguirán siendo muy jerarquizadas pero
al imponerse los criterios técnicos estas
jerarquías serán más definidas. En
cuanto a los roles, estos deberán ser
amplios en cuanto a la variedad de
tareas, pero específicos en su
definición y responsabilidad.
Cuarto, hacer la selección de personal
exigiendo mano de obra calificada o
capacitarla, aunque sea en tareas
rudimentarias. Esto porque, conforme a
la tendencia actual, conforme a lo
referido por Rodríguez y col. (1994), a
mayor educación mayor autonomía,
mayor seguridad, etc. Por lo mismo,
implementar
un
programa
de
capacitación que le otorgue al
beneficiario un reafirmante de sus
capacidades. Por otra parte, se debe
privilegiar en la promoción los aspectos
técnicos por sobre los sociales.
Quinto, ofrecer estabilidad, en especial
a los niveles jerárquicos más bajos.
Políticas de empleabilidad, sueldos
mayormente fijos, etc.
Finalmente, es necesario agregar que
los cambios que requerirán las
organizaciones chilenas deben partir de
la base que si bien el cambio no es mal
10
visto, se valora de sobremanera la
estabilidad por sobre la innovación y
experimentación, por lo que una
estrategia al cambio demanda una
planificación acabada de éste y la
participación
de
los
diversos
estamentos de la organización.
Conclusiones:
Conforme a los propósitos de este
ensayo y los antecedentes recogidos
de la revisión bibliográfica se destacan
dos conclusiones centrales que es
importante señalar claramente.
En primer lugar, constatar que la cultura
cambia. Chile ha sufrido un importante
cambio político, social y económico,
que si bien no ha sido homogéneo en
todos los ámbitos de la sociedad, ha
modificado la forma de entender y
relacionarse con las cosas y las
personas. La cultura chilena se adaptó
de buena manera y los resultados están
descritos en mayor autonomía, mayor
planificación, un nuevo vínculo, entre
oros aspectos.
empresas desde y para Chile. Es
importante verificar cómo la cultura
moldea y valida los comportamientos y
valores según su forma particular de
entender el mundo y los nuevos
tiempos. Por esto es que la
despreocupación
de
los
temas
culturales en los estudios sobre el
Cambio
Organizacional,
cae,
irremediablemente, en la inaplicabilidad
de sus conclusiones.
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Mentalidad.
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Es razonable pensar que dado lo
reciente de los cambios económicos,
sociales y políticos se estuviera en
presencia de un período de transición
entre
el
modelo
tradicional
caracterizado por el paternalismo, la
inseguridad, la improvisación, entre
otras, y un modelo basado en una
mayor
autonomía,
tecnificado,
despersonalizado, planificador, etc.
García-Martínez
V.
El
Cambio
organizacional. Hitos de Ciencias
Económico
Administrativas.
2002;21:85-96.
En segundo lugar, remarcar la
importancia de la cultura de una
sociedad en los aspectos de la
organización. En otras palabras,
existen bases culturales para la
formulación de un modelo de gestión de
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