Gary Hamel: Del conocimiento a la creatividad

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Gary Hamel: Del conocimiento a la creatividad
Según Gary Hamel, el mundo ingresó a una nueva era económica, en la que la velocidad para crear es
más importante que el desarrollo de habilidades y competencias. El management, advierte, deberá
evolucionar con ella.
Gary Hamel tiene una misión: inventar el futuro del management. En los últimos años, las compañías
innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero hace décadas que
un ámbito fundamental —la gestión— permanece inalterado. Según el célebre gurú de negocios, el
mundo está ingresando a una nueva era económica, a la que denomina la “era de la creatividad”, y el
management carece de las cualidades para enfrentarla.
Fuente: emprendedoresnews.com
Usted describe a la gestión como uno de los principales logros de la humanidad. ¿Cuáles son
los otros logros, y por qué el management puede compararse con ellos?
Cualquier cosa que nos permita conectar a los seres humanos de nuevas maneras es un logro. Por
ejemplo, la imprenta, las editoriales y las comunicaciones modernas, como el teléfono, el telégrafo, los
automóviles. O la energía eléctrica, que nos permite distribuir los medios de producción.
Por lo general, el progreso económico es
producto de cuatro tipos de innovación.
Primero, la social. Gracias a ella, salimos
de un sistema feudal y valoramos a las
personas por su propia contribución, más allá
de su raza o sexo. Segundo, la innovación
institucional: la clase de avances que
crearon leyes empresarias, regímenes de
patentes y otros organismos. Tercero, la
innovación en tecnología. Y cuarto, la innovación en management, que convirtió todo eso en la
posibilidad de un verdadero progreso económico. Hasta que aprendimos a reunir a la gente, a hacer
las cosas a escala y de maneras productivas, esas fantásticas innovaciones no cambiaban
significativamente nuestro estándar de vida.
Un siglo atrás, las cuestiones urgentes eran cómo aumentar el capital y la productividad laboral. Por lo
tanto, la gestión se “inventó” para encontrar las respuestas: cómo conseguir que la gente hiciera las
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Imagina, Crea, Innova mismas cosas, una y otra vez, con variaciones mínimas y una eficiencia creciente. Ya sea que se trate de
crear semiconductores con miles de millones de transistores adentro, o de producir automóviles con
pocos defectos. Estos logros surgieron de un grupo de personas que pensaban en la mejor manera de
dirigir las actividades humanas a gran escala.
Ahora, si bien la eficiencia operativa sigue siendo crítica, es muy difícil crear una ventaja duradera basada
exclusivamente en ella. Siempre habrá un competidor que pueda hacer las cosas a menor costo. Los
datos sugieren que las innovaciones en la gestión —los avances fundamentales en nuestra
manera de motivar, organizar, planificar, asignar y evaluar las cosas— producen ventajas más
duraderas.
¿Podría mencionar algunas compañías que estén aplicando nuevos principios de gestión que
les permitan generar una ventaja?
Es peligroso nombrar una en particular, porque estos desafíos son nuevos. Claro que hay organizaciones
con más conciencia del cambio que otras. Por ejemplo, Google. La empresa busca la manera de crear
una ventaja evolutiva: intenta no enamorarse del statu quo, que la vieja guardia no gane internamente a
expensas de la vanguardia. Hay muchas firmas que están experimentando con nuevos modelos de
gestión de manera marginal. Un ejemplo es el Bank of New Zealand. Se trata de una pequeña entidad,
con 189 sucursales, que les permite a los gerentes de cada dependencia fijar su propio horario de
apertura. Creo que ningún banco hizo algo parecido. La idea fue que los gerentes se sintieran “dueños”
de un negocio, y para conseguirlo era necesario proporcionarles esa libertad.
Hay varios principios centrales en torno de los cuales tendremos que construir nuestros nuevos
modelos de gestión. Uno es la libertad. Es imposible pretender que una institución sea adaptable
si está controlada por completo desde la cima. Cuando observamos los sistemas que han demostrado
ser adaptables a lo largo de décadas y siglos —sistemas biológicos, democracias, mercados, ciudades—,
lo que salta a la vista en todos ellos es que, según las normas de la multinacional típica, son más
autónomos. La cuestión radica en cómo brindar a la gente más libertad sin caer en el caos.
El segundo principio es la variedad. A medida que el mundo se vuelve más incierto, resulta más
difícil prever el futuro. Ya no podemos elaborar estrategias a 10 o 20 años; hay que experimentar
constantemente con cosas nuevas, de bajo costo, y ver qué funciona y qué no. Por lo tanto, se trata de
más opciones, más experimentación, menos grandes visiones y menos estrategias. Y el tercer
principio indica que, cada vez más, tendremos que aplicar la lógica de los mercados a las
organizaciones. Los mercados no son infalibles, pero, a menos que estén distorsionados —por una mala
política pública, por ejemplo—, son mucho más eficaces que las jerarquías cuando llega el momento
de asignar recursos para las nuevas ideas. En un mercado, si decido que quiero vender mis acciones
de la compañía X para invertirlas en la compañía Y, no tengo que consultarlo con nadie, sólo lo hago.
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Imagina, Crea, Innova Una de las cosas que sabemos a partir de los sistemas sociales es que cuanto más
concentrado esté el poder político, menos flexible será. En los mercados, el poder se distribuye
ampliamente, y muchas personas toman decisiones todos los días. En las jerarquías, una
minoría tiene el monopolio para fijar la estrategia y la conducción, y esto puede ser fatal en un
mundo de fuertes discontinuidades.
Usted dice que los ejecutivos deben aprender lecciones de otras disciplinas. Además de los
mercados, ¿qué otros ejemplos destacaría, y por qué?
Si aspiran a triunfar en el futuro, las organizaciones tendrán que encontrar maneras para infundir
energía a la gente, de modo que no sólo aporten al trabajo sus capacidades, sino también su
pasión y su iniciativa. ¿Y qué genera ese compromiso más profundo en las personas? La respuesta es
alguna causa, un objetivo mayor que el de hacer dinero, algo más grande que uno mismo.
La gente todavía necesita encontrar un sentido a las cosas. Por eso, la empresa debe estar
comprometida con un propósito valioso. Lo dijo con unos 20 años de retraso Jack Welch. Recientemente
manifestó que maximizar la riqueza de los accionistas como motivación primaria es una idea estúpida. Y
tiene razón. No se trata de que este indicador sea inadecuado; si uno no usa bien su capital y no devuelve
algo a los accionistas, no merece estar en el negocio. Pero creo que hemos confundido el marcador del
juego. Hay diversas maneras de apuntalar el precio de las acciones, y muchas de esas formas socavan
nuestra capacidad para generar valor en el largo plazo. Es necesario encontrar el sentido más amplio. En
estas organizaciones tecnocráticas, estructuradas, perdimos el sentido, y después nos preguntamos por
qué los empleados se comportan de manera automática.
Usted habla de reducir la burocracia, la jerarquía y los sistemas tradicionales de control.
Es necesario cambiar los mecanismos de control. En la mayoría de las organizaciones, nuestra manera
de controlar a la gente es a través de rigurosas descripciones laborales, de una red de procedimientos y
protocolos, y de fuertes relaciones de supervisión y jerarquía. El problema es que, en ese proceso, uno
elimina la creatividad y la iniciativa. Pero hay otra manera de controlar a la gente. Volvamos al Bank of
New Zealand. La entidad confió en que su experimento funcionaría porque cada gerente de sucursal
cuenta con un sólido informe del estado de resultados, que le permite evaluar el verdadero costo de sus
fondos. Y los empleados reciben salarios y recompensas de acuerdo con el informe de pérdidas y
ganancias. Entonces es posible controlar a las personas sin apelar a la jerarquía. El control debe tener un
objetivo final claro, basarse en la transparencia, en la vigilancia de los pares. Si se lo practica de ese
modo, además de ser eficaz, no perjudica la creatividad y la pasión.
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Imagina, Crea, Innova ¿Gobiernos y políticos podrían aprender algo de las innovaciones de management de las que
usted habla?
Todos los principios son aplicables. Tuvimos burócratas que, en lugar de trabajar en pos del objetivo
más amplio de proteger a los inversores y a la economía, se refugiaron en el hecho de que no era su
obligación regulatoria particular, y ocultaron la cabeza en la arena. Un comportamiento clásico de un
empleado sin poder, sometido a un control excesivo.
Si observamos algunos de los grandes problemas que enfrentan los gobiernos —cuestiones
relacionadas con el clima, la atención médica, la seguridad—, vemos que muchos de ellos no
pueden resolverse desde arriba. Esto no significa que no puedan ponerse ciertos marcos.
Tomemos a Internet como ejemplo. Sin duda, es el emprendimiento más creativo en el cual se han
embarcado los seres humanos. ¿Qué aprendimos de él? Para empezar, había que contar con algunos
principios y normas sobre la interoperabilidad, la independencia de las plataformas. Un grupo de personas
tenían que reunirse y definir lo que significa html, xml y cosas así. Pero, más allá de eso, se creó una
plataforma en la que la innovación local es factible.
Para ver un ejemplo de esto, podemos remontarnos 10 o 15 años atrás y pensar en el viejo sistema
telefónico. Allí, toda la inteligencia residía en la conexión central. Empresas como Alcatel, Nortel o
Siemens fabricaban los equipos, y la única manera en que los operadores —BT, Deutsche Telecom,
AT&T— podían lanzar nuevos servicios era reprogramando esas conexiones centrales; algo costoso y
que insumía mucho tiempo. Toda la inteligencia, entonces, migró hacia las fronteras de la red. Hoy, si uno
quiere hacer una llamada por Skype, sólo debe descargar un programa en la computadora. Si tomamos
esta analogía y volvemos al gobierno, me resulta interesante el hecho de que todos los políticos que he
conocido dicen que los emprendimientos que se generan en lugares como Silicon Valley, por ejemplo, son
muy importantes para la vitalidad económica.
¿Por qué no tenemos un Silicon Valley de políticas públicas? Está llegando, al igual que están surgiendo
nuevos emprendimientos sociales. Todas las grandes burocracias gubernamentales del mundo tendrían
que apartar un 10 o un 20 por ciento de su presupuesto anual para financiar estos emprendimientos.
Algo es seguro: los problemas sistémicos no se resuelven desde arriba, sino mediante la
experimentación social. Hay que determinar qué funciona, y después avanzar sobre eso. Desde el
centro no pueden verse todas las variaciones y complejidades locales. Por lo tanto, se terminan
elaborando políticas generales que tienen infinidad de costos imprevistos.
Creo que los mismos principios respecto de la variedad —es decir, los que utilizan los mecanismos del
mercado en lugar de la jerarquía—, que cuentan con un objetivo claro pero no son ortodoxos en cuanto a
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Imagina, Crea, Innova los medios para alcanzarlos, pueden ser incluso más importantes para los gobiernos que para las
empresas. Porque en los gobiernos hay monopolios legales sin la presión de la competencia, sin la
posibilidad de una quiebra. Tienen, incluso, menos mecanismos de control cuando ponen en marcha una
política inapropiada o simplemente estúpida.
¿Cómo resistió la prueba del tiempo la teoría de management de Drucker?
En general, creo que se sostiene bastante bien. Drucker es uno de los autores más visionarios que han
existido. Hay dos cosas en particular que, a mi juicio, entendió desde un principio. Una fue la
transición de la economía industrial a la economía del conocimiento.
La segunda fue haber comprendido, antes que la mayoría, que vivimos en un mundo donde cada
vez hay menos cosas seguras, y pudo ver de qué manera eso afectaría a las organizaciones.
Dicho esto, creo que estamos ingresando en una tercera etapa.
Pasamos de un mundo industrial, en el que la riqueza provenía de la
capacidad para acumular y desplegar el capital, a un mundo de
conocimientos, donde la riqueza era generada por la capacidad para
crecer y desplegar habilidades y competencias, y ahora avanzamos hacia
una economía creativa, en la que hasta el propio conocimiento se está
convirtiendo en un producto indiferenciado, cuyas ventajas se disipan
muy rápido. En este contexto, el factor que marcará la diferencia será la
velocidad con la que se pueda crear algo nuevo.
En un mundo abierto, donde las ideas pueden provenir de cualquiera, hasta las personas más creativas
experimentarán la enorme presión de competir como individuos. Hoy puedo comprar ideas en cualquier
lugar del mundo a un precio muy bajo. Las mismas presiones económicas que primero vimos en el trabajo
de los obreros y después en el trabajo analítico de los oficinistas, serán las que veremos en lo que yo
denomino “trabajo sin uniforme”; es decir, en los que usan camiseta en lugar de traje.
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