Metodologia de reduccion de costos
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Estrategia de Costos en la Mediana Minería Lautaro Manríquez Callejas Ingeniero Civil Industrial - MBA Gerente General Compañía Minera El Bronce y Minera Cerro Dominador S.A. Introducción Reconocimiento importancia del Costo Planes Î metas la reducción de Costos Comportamiento del Costo Î escasa comprensión Análisis simplistas de mano de obra y costos de insumos Ausencia trabajo sistémico Fuentes de Dinámica de Costos Fuentes de Interrelaciones Fuentes de Competencias Distintivas Logro de Ventaja de Costos Estrategia Competitiva Sistema de Valor Industria Análisis Estructural ESTRATEGIA DE COSTOS Directrices De Costos Ventaja Competitiva Factores Críticos Cadena de Valor Fuentes de Valor Comportamiento Del Costo Infraestructura De Gestión Estrategia Competitiva Desarrollo de una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir: •cuáles deben ser sus objetivos •qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos SISTEMA DE VALOR DE LA INDUSTRIA PROVEEDORES DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y MINERALES EXPLORACIÓN EXPLOTACIÓN DE YACIMIENTOS CONCENTRACIÓN DE MINERALES FUNDICIÓN Y/O REFINACIÓN PROVEEDORES DE SERVICIOS, MAQUINARIA, EQUIPOS, MATERIALES E INSUMOS Análisis Estructural Fuerzas que mueven la Competencia en un Sector Industrial ALTAS BARRERAS DE ENTRADA •Economías de Escala •Intensivas en K y W •Bajos CM (m) •Experiencia •Interacción Multidisciplinaria PODER DE LOS PROVEEDORES SUJETO A ESCALA DE LA EMPRESA ALTA RIVALIDAD EN LA COMPETENCIA: •Captación de RRHH •Captación de Capitales •Captación de Rec. Min. •ALTAS AMENEZAS DE SUSTITUTOS •(Referido al Producto p/t o •la existencia de stocks) PODER DE LOS CLIENTES SUJETO A ESCALA DE LA EMPRESA Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva Sostenible Î Sobrevivencia y rentabilidad de una Empresa 2 tipo básicos de Ventaja Competitiva: Costos Bajos Diferenciación Éstas se llaman Estrategias Genéricas Î surgen del sector industrial y son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas igual o mejor que sus competidores Conclusión Una Ventaja Competitiva describe la forma en que una empresa puede elegir e implementar una estrategia genérica para lograr y mantener una estrategia competitiva Factores Críticos El Precio de los Metales Aumento producción de bajo costo Incorporación de tecnología para optimizar procesos productivos Acceso al abastecimiento de reservas o minerales Racionalización y disminución de la estructura de costos ESTRATEGIA GENÉRICA A SEGUIR: LOGRAR EL LIDERAZGO DE COSTOS CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL – COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA VALOR AGREGADO (UTILIDAD) ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA ACTIVIDADES DIRECTAS MARKETING Y VENTAS CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL – COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA VALOR AGREGADO (UTILIDAD) ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA ACTIVIDADES DIRECTAS MARKETING Y VENTAS CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL – COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA VALOR AGREGADO (UTILIDAD) ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA ACTIVIDADES DIRECTAS MARKETING Y VENTAS OPERACIONES MINA OPERACIONES OPERACIONES PLANTA OPERACIONES MINA ACTIVIDADES DIRECTAS PREPARACIÓN PERFORACIÓN TRONADURA CARGUÍO Y TRANSPORTE MINA CARGUÍO Y TRANSPORTE PLANTA CHIMENEAS MANTENIMIENTO ACTIVIDADES INDIRECTAS FORTIFICACIÓN VENTILACIÓN BOMBEO Y DRENAJE ACTIVIDADES DE CONTROL ADMINISTRACIÓN GENERAL GEOLOGÍA INGENIERÍA OPERACIONES PLANTA CONCENTRADO ACTIVIDADES DIRECTAS CHANCADO PRIMARIO CHANCADO SECUNDARIO CHANCADO TERC/CUAT MOLIENDA Y CLASIF. ACTIVIDADES INDIRECTAS TRATAMIENTO DE AGUAS DISPOSICIÓN DE RELAVES REMOLIENDA Y FLOTACIÓN ESPES. Y FILTRADO LIXIVIACIÓN EN PILAS MANTENIMIENTO SECADO EXTR. POR SOLVENTES SX LIXIVIACIÓN POR AGITACIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL CÁTODOS ADMINISTRACIÓN GENERAL MUESTREOS Y ENSAYOS METALURGIA Y PROCESOS ELECTROOBTENCIÓN EW INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN PILARES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SIST.RECOMPENSAS COMPORTAMIENTO DEL COSTO Un porcentaje muy importante el costo se concentra en las actividades directas. Dentro de éstas Mina y Planta son las más incidentes. CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL – COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA VALOR AGREGADO (UTILIDAD) ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS ACTIVIDADES DIRECTAS CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA: ORGANIZACIÓN INTERNA – FINANZAS – LEGAL – COMERCIALIZACIÓN – INFR. FÍSICA (EDIFICIOS, EQUIPOS, ETC.) - OTROS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA VALOR AGREGADO (UTILIDAD) ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS ACTIVIDADES DIRECTAS Actividades Más Relevantes Î Obtención Fuentes de Valor OPERACIONES MINA OPERACIONES PLANTA Actividades Más Relevantes Î Obtención Fuentes de Valor MANTENCIÓN INGENIERÍA DE PLANTA Y METALURGI A GEOLOGÍA E INGENIERÍA ABASTECIMIENTO CONTRATISTAS OPERACIONES MINA LOGÍSTICA DE SALIDA INFRAESTRUCTURA ABAST. Y TRANSPORTE TERRESTRE MIN. E INSUMOS OPERACIONES PLANTA MARKETING Y VENTAS Actividades Más Relevantes Î Obtención Fuentes de Valor MANTENCIÓN INGENIERÍA DE PLANTA Y METALURGI A GEOLOGÍA E INGENIERÍA ABASTECIMIENTO CONTRATISTAS OPERACIONES MINA LOGÍSTICA DE SALIDA INFRAESTRUCTURA ABAST. Y TRANSPORTE TERRESTRE MIN. E INSUMOS OPERACIONES PLANTA MARKETING Y VENTAS Actividades Más Relevantes Î Obtención Fuentes de Valor MANTENCIÓN INGENIERÍA DE PLANTA Y METALURGIA GEOLOGÍA E INGENIERÍA ABASTECIMIENTO CONTRATISTAS OPERACIONES MINA LOGÍSTICA DE SALIDA INFRAESTRUCTURA ABAST. Y TRANSPORTE TERRESTRE MIN. E INSUMOS OPERACIONES PLANTA MARKETING Y VENTAS Fuentes de Valor La siguiente etapa consiste en identificar a aquellas actividades o secuencia de actividades, dentro de la cadena de valor, que en función de la forma en que se realizan condicionan directa o indirectamente los costos. A estas actividades o secuencia de actividades denominaremos Fuentes de Valor. Fuentes de Valor Identificadas al interior de la Industria Minera Geología Î Ingeniería de Mina Î Operaciones Ingeniería de Planta Î Metalurgia Î Operaciones Abastecimiento Î Operaciones Mantenimiento Î Operaciones Mina Infraestructura Î Operaciones Abastecimiento Î Transporte Î Operaciones Operaciones Planta Î Logística de Salida Î Marketing y Ventas Contratistas Î Operaciones ¿Cuáles son las Causas Estructurales del Costo de las Fuentes de Valor? Geología – Ingeniería – Operaciones Ingeniería de Planta – Metalurgia – Operaciones Abastecimiento – Operaciones Mantenimiento – Operaciones Infraestructura (apoyo) – Operaciones Abastecimiento – Transporte – Operaciones Operaciones Planta – Logística de Salida – Marketing y Ventas Contratistas – Operaciones FUENTES DE VALOR IDENTIFICADAS Î CAUSAS ESTRUCTURALES del costo de secuencias de actividades. Análisis de dichas Fuentes de Valor a partir de DIRECTRICES DE COSTO Directrices de Costo Se definen como las causas estructurales del costo de una actividad de valor y/o Fuente de Valor y pueden estar más o menos bajo control de una empresa. Diez son las directrices de costo principales que determinan el comportamiento de los costos de la actividades dentro de la cadena de valor Directrices de Costo APRENDIZAJE UTILIZACIÓN CAPACIDAD S ÍA A O M AL N O SC EC E E D ES LA B O N ES FACTORES INSTITUCIONALES UB IC AC IÓ INTERRELACIONES N POLÍTICAS DISCRECIONALES EG T IN TIEMPO IÓ C RA N DIRECTRICES DE COSTOS ECONOMÍAS DE ESCALA: identificar aquellas actividades que puedan desempeñarse en forma diferente y más eficiente a mayor volumen o tengan la capacidad de amortizar intangibles a un volumen mayor. APRENDIZAJE: identificar aquellas actividades donde el costo de éstas pueda declinar con el tiempo, debido a que el aprendizaje aumenta su eficiencia. UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD: identificar aquellas actividades que tengan asociada un costo fijo sustancial y en donde el uso de plena capacidad ayude a minimizarlos. ESLABONES: identificar aquellas actividades donde el costo de ésta se vea afectado por cómo se desarrollan otras actividades, tanto dentro como fuera de la cadena de valor (verticales). INTEGRACIÓN: identificar aquellas actividades en donde su nivel de integración vertical pueda influir su costo. TIEMPO: identificar aquellas actividades en donde la oportunidad o tiempo en que se lleve a cabo pueda reducir su costo. POLÍTICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTES: identificar aquellas actividades donde el costo de esta se vea afectado por la elección de políticas, independientemente de otras directrices de costo. UBICACIÓN: identificar aquellas actividades en las que su ubicación geográfica o bien su ubicación relativa a otras actividades de valor. FACTORES INSTITUCIONALES: identificar aquellas actividades en las que factores institucionales, no directamente controlables por la empresa, puedan afectar su costo. ANÁLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO RESUMEN MERCADO MINERO INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA ESCALA – ESLABONES - APRENDIZAJE MANEJO DE RECURSOS HUMANOS ESCALA - POLÍTICAS DISCRECIONALES - APRENDIZAJE DESARROLLO ESCALA - ESLABONES - APRENDIZAJE -POLÍTICAS DISCRECIONALES ABASTECIMIENTO ESCALA - APRENDIZAJE- INTEGRACIÓN PROVEEDORES ESCALA APRENDIZAJE ESCALA APRENDIZAJE INTEGRACIÓN ESCALA ESCALA CLIENTES ESLABONES LOGÍ LOGÍSTICA DE ENTRADA MANTENIMIENTO OPERACIONES LOGÍ LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS PROVEEDORES EXP . AV. -RE C. - I &G OP. MIN A OP. PL A NTA I NG . DE MET PLAN ALU TA Y RGI ABA A ST E CI M I ENT MAN O T EN IMIE NT O TR.T ERR . I NS UM O CON S TRA TIST AS MKT G.Y VEN TAS LOG . SAL I DA INFR AES TRU RESUMEN ANÁLISIS DIRECTRICES DE COSTO DE PRINCIPALES ESLABONES CON OPERACIONES ECONOMÍAS DE ESCALA APRENDIZAJE UTILIZACIÓN CAPACIDAD ESLABONES VERTICALES NIVEL DE INTEGRACIÓN TIEMPO POLÍTICAS DISCRECIONALES UBICACIÓN FACTORES INSTITUCIONALES ANÁLISIS DE LAS DIRECTRICES DE COSTO ACTIVIDAD DIRECTRIZ DEL COSTO MANTENCIÓN ECONOMÍAS DE ESCALA RECURSO HUMANO APRENDIZAJE LA ACTIVIDAD Es fundamental en el logro de adecuados Sistemas de Mantención Preventiva, lo que permite aumentar la disponibilidad en Mina y Planta UTILIZACIÓN CAPACIDAD RECURSO HUMANO Programación mediante, por la optimización de la utilización efectiva del recurso humano disponible ESLABONES VERTICALES PROVEEDORES Por la transferencia del know - how, por el apoyo de servicio INTERRELACIONES DIRECTRIZ DEL COSTO APLICADA A: CON OTRAS ÁREAS FUENTE DE VENTAJA DE COSTO AL distribuirse los gastos de mantención en un mayor volumen de producción, su costo unitario tiende a decaer. Con Mantención de otras faenas, con Abastestecimiento; por la optmización de la programación y por la transferencai interna del conocimiento experto INTEGRACIÓN VERTICAL LA ACTIVIDAD La integración o desintegración donde se es o no competitivo, es relevante para la función de mantención de disponibilidad y sus costos asociados TIEMPO LA OPORTUNIDAD DE REPARACIÓN La oportunidad de la mantención preventiva y/o correctiva es fundamental para el logro de la disponibilidad POLÍTICAS DISCRECIONAL ES LA FUERZA DE TRABAJO Se aumenta la eficiencia cuando existen políticas de desarrollo de los trabajadores; cuando existen políticas de incentivo UBICACIÓN LA ACTIVIDAD Condiciona la respuesta del servicio, principalmente a nivel mina, y por ende una mayor disponibilidad. Fuentes de Competencias Distintivas en la Industria Geología, Ingeniería de Mina y de Planta, y Metalurgia corresponden a la Competencia Distintiva Principal de la Industria. Todas las actividades analizadas están sujetas a Economías de Escala. El aprendizaje condiciona los costos de la actividades más incidentes en el costo: Mina - Planta - Mantención. El nivel de integración en la planta y en la mina es muy relevante para eventuales mejoras de costo. Políticas Discrecionales (política de remuneraciones, tasa de gastos en desarrollo, calidad de fuerza de trabajo, otras) inciden fuertemente en los resultados operativos. La ubicación de las actividades de Operaciones condiciona la factibilidad de procesar. IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE INTERRELACIONES INTERRELACIONES: identificar aquellas actividades donde existan oportunidades de sinergia entre centro y unidades de negocios y entre estas últimas, que si fueran explotadas adecuadamente, podrían agregar valor más allá de la simple suma de las contribuciones de negocios independientes (corazón de la Estrategia Horizontal): Interrelaciones Tangibles: oportunidades de compartir Actividades en el Cadena. Interrelaciones Intangibles: que involucran la transferencia de conocimiento experto de gestión entre cadenas de valor separadas INTERRELACIONES TANGIBLES INTERRELACIONES DE INFRAESTRUCTURA FUENTE DE INTERRELACIÓN POSIBLE FORMA DE COMPARTIR Contabilidad y Finanzas Compartida VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL COSTO DE CONCESIONES Menor Personal de Apoyo, Costos Menores, Masa Crítica para atraer a Profesionales de Mejor Nivel. Beneficios Asimétricos, Pérdida de Autonomía, Miedo de Interferir con Descentralización, Aumenta la Necesidad de Coordinación, se pueden presentar Conflictos más a menudo. Administración de Recursos Humanos Compartido Necesidades de Infraestructura comunes Administración de la Propiedad Minera Compartida Administración de la Comercialización Compartida Administración de Asuntos Legales Compartido Administración de la Tesorería Común Administración de Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Común INTERRELACIONES TANGIBLES INTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO FUENTE DE INTERRELACIÓN POSIBLE FORMA DE COMPARTIR Compras de Insumos Común Adquisición Conjunta VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL Menor Costo de Insumos por el mayor poder de negociación. COSTO DE CONCESIONES Aumenta la Necesidad de Coordinación Servicio mejorado de Adquisiciones puede proveedores: concesiones, reaccionar en menor grado condiciones de venta. INTERRELACIONES TANGIBLES INTERRELACIONES DE DESARROLLO FUENTE DE INTERRELACIÓN POSIBLE FORMA DE COMPARTIR Tecnología de Procesos y Metalurgia Común Desarrollo Conjunto de Procesos Exploraciones Común Unidad de Exploraciones Común VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL COSTO DE CONCESIONES Masa Crítica Mayor en I&D Dada las diferencias de minerales, las aplicaciones pueden ser diferentes. Pueden existir Beneficios Menor Personal, Asimétricos u prioridades Profesionales de Mejor Nivel diferentes a las de las Unidades Operativas INTERRELACIONES TANGIBLES INTERRELACIONES DE MARKETING FUENTE DE INTERRELACIÓN POSIBLE FORMA DE COMPARTIR Comprador Común Negociaciones Conjunta VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL Mayor Poder de Negociación COSTO DE CONCESIONES Pueden existir Beneficios Asimétricos IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE INTERRELACIONES INTERRELACIONES INTANGIBLES Exploraciones, Ingeniería: Al representar la competencia distintiva en la industria, la transferencia de conocimiento experto entre centro y unidades operativas es fundamental. Abastecimiento: Los proveedores tanto de minerales, insumos, servicios, etc., son una parte fundamental del costo. La transferencia es relevante. Recursos Humanos: Al igual que lo anterior, el otro gran grupo de “proveedores” lo constituyen los Trabajadores. De ahí la importancia de la transferencia y la mantención del conocimiento experto de gestión entre unidades Mantenimiento: Es una de las actividades más relevantes en costo, por lo que la transferencia de know how es importante. IDENTIFICACIÓN DE FUENTES DE INTERRELACIONES RESUMEN INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA TRANSFERENCIA KNOW HOW INTERRELACIONES MANEJO DE RECURSOS HUMANOS INTERRELACIONES DESARROLLO DE TECNOLOGÍ TECNOLOGÍA INTERRELACIONES ABASTECIMIENTO INTERRELACIONES NUEVOS NEGOCIOS INTERRELACIONES TRANSFERENCIA KNOW HOW LOGÍ LOGÍSTICA DE ENTRADA INTERRELACIONES INTERRELACIONES MANTENIMIENTO OPERACIONES LOGÍ LOGÍSTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS Dinámica de Costo Además de analizar el comportamiento del costo en un punto del tiempo, una empresa debe considerar cómo el valor absoluto y relativo de las actividades cambiará en el tiempo, independientemente de su estrategia. A esto se le llama Dinámica del Costo Con esto se puede lograr una ventaja de costo anticipando estos cambios y moviéndose rápidamente para responderlos. Fuentes de Dinámica de Costo Crecimiento real del Sector Industrial. Sensibilidad a la Escala Diferencial. Cambio tecnológico diferencial Inflación relativa de los costos Envejecimiento Obtención Ventaja de Costo Hay dos maneras principales que una empresa puede lograr la ventaja de costo: Control de las directrices de costo Una empresa puede lograr una ventaja de costo con respecto a las directrices de costo de las actividades de valor que representan una porción importante de los costos totales Reconfiguración Una de la cadena de valor empresa puede adoptar una manera diferente de y más eficiente de producir. Palabras Finales Se ha pretendido en esta exposición presentar un marco de trabajo sistémico para el análisis de costos y para el logro de una ventaja de costos. Se describió un marco de trabajo para analizar el comportamiento del Costo, los determinantes de la posición de costo, y la manera en que las empresas pueden lograr una ventaja sostenible en el costo o minimizar, al menos, sus desventajas de costo. Palabras Finales Este marco de trabajo intenta ayudar a una empresa a comprender el comportamiento del costo de una manera más amplia y completa que llevará a la búsqueda para una ventaja de costo sostenible y contribuirá a la formulación de la Estrategia Competitiva. Control de las Directrices de Costo Control de la Escala Aumentar la escala Reforzar políticas para reforzar actividades sensibles a la escala Explotar economías de escala donde se favorezca a la empresa Control de las Directrices de Costo Control del Aprendizaje Administrar con la Curva de Aprendizaje Mantener la propiedad del Aprendizaje Retención de profesionales claves Aprender de Competidores y Proveedores Control de las Directrices de Costo Control del Efecto del Uso de la Capacidad Campañas de Producción ante disminución de Capacidad Integración o cuasintegración en actividades críticas ante dificultad de subcontratarlas o ante procesos en el negocio relevantes que afecten el uso de la capacidad Planificación en todas las áreas de valor Control de las Directrices de Costo Control de Eslabones Explotar los Eslabones de Costo dentro de la Cadena de Valor Aprovechar informática y Comunicaciones Trabajo con Proveedores y Canales para explotar Eslabones Verticales Control de las Directrices de Costo Control de Interrelaciones Compartir actividades apropiadas Con unidades hermanas o entrando a nuevos negocios donde las oportunidades de compartir existen. Transferir el Conocimiento Experto entre Actividades similares Control de las Directrices de Costo Control de Integración (Beneficios) Tanto la integración como la desintegración ofrecen el potencial de bajar costos. Economías de Integración Economías de las operaciones combinadas Economías de control interno y coordinación Economías de Información en operaciones integradas Economías como consecuencia de evitar el mercado Economías por concepto de relaciones estables Derivación hacia la tecnología Î aguas arriba o abajo vital para el éxito del negocio base Asegurar la oferta y/o demanda Compensar el Poder Negociador y las distorsiones del Costo Incremento de la habilidad para diferenciar Ingreso a un negocio con rentabilidad mayor Control de las Directrices de Costo Control de Integración (costos) Costo de superar las barreras de movilidad Incremento del apalancamiento operativo (costo fijo) Barreras de salida más elevadas Requisitos de la inversión de capital Requisitos administrativos y de control Control de las Directrices de Costo Control del tiempo Explotar las ventajas de primer movedor o último movedor Compras oportunas en el ciclo del negocio Control de las Directrices de Costo Control de Políticas Discrecionales Modificar políticas caras que no contribuyen al costo. Invertir en tecnología Desarrollo de procesos de bajo costo Facilitar la automatización Tasa de gastos en exploraciones y desarrollo Selección de Compradores y Proveedores Especificaciones insumos Políticas de recursos humanos Control de las Directrices de Costo Control de Ubicación Optimizar la ubicación Optimizar lay out en faena Control de las Directrices de Costo Control de Factores Institucionales No tomar los factores institucionales como absolutamente inflexibles Políticas gubernamentales Sindicalismo Apoyarse interna o externamente en la optimización de variables “no controlables” Comunicacionalmente Con asesores externos Control de las Directrices de Costo Abastecimiento y Ventaja de Costo Ajuste las especificaciones de los insumo comprados de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisión Aumentar Poder de Negociación al sostener número de fuentes suficientes para asegurar la competencia Seleccionar a los proveedores especialmente competitivos y dividir compras entre ellos Cotizar nuevos proveedores ocasionalmente Î precios de mercado e inteligencia tecnológica Aumentar nivel de escala a través de contratos basados en volumen anual de entregas Combinar compras con unidades de negocio hermanas Asignar ejecutivos de alto perfil para mejorar prácticas de compra más sofisticadas Invertir en información para comprender mejor los costos de proveedores Reconfiguración de Cadena de Valor Las cadenas de valor reconfiguradas surgen de varias fuentes, incluyendo: Un proceso de producción diferente Diferencias en la automatización Un nuevo canal de distribución Una nueva materia prima Diferencias importantes en la integración vertical hacia delante o hacia atrás Nuevas ubicaciones para faenas Sumemos, acumulemos y clasifiquemos los Insumos según su incidencia en los Costos.... In su m o 1 In su m o 4 In su m o In 7 su m o 10 In su m o 13 In su m o 16 In su m o 19 In su m o 22 In su m o 25 In su m o 28 In su m o 31 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sumemos, acumulemos y clasifiquemos los Insumos según su incidencia en los Costos.... AB C In su m o 1 In su m o 4 In su m o In 7 su m o 10 In su m o 13 In su m o 16 In su m o 19 In su m o 22 In su m o 25 In su m o 28 In su m o 31 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% En resumen..... 8% Costos 16 % Insumos 12 % Costos 65 % Insumos 80 % Costos 19 % Insumos La pregunta clave es: ¿merecen el mismo nivel de servicio mis Insumos......? AB C In su m o 1 In su m o 4 In su m o In 7 su m o 10 In su m o 13 In su m o 16 In su m o 19 In su m o 22 In su m o 25 In su m o 28 In su m o 31 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Extendámonos en este punto.... Tiempo que la organización le debiera dedicar..... Luego, me debiera centrar en mis..... 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 12% 80% AB 8% C In su m o 1 In su m o 4 In su m o In 7 su m o 10 In su m o 13 In su m o 16 In su m o 19 In su m o 22 In su m o 25 In su m o 28 In su m o 31 Insumos Medulares Lo que tiende a pasar en la realidad..... ¡¡ Trabajamos un 80% de 100% nuestros tiempo, para atender el 90% 20% de nuestras compras!! 80% 70% 65% 60% 19% 16% AB C C lie nt e 1 C lie nt e 4 C li e nt e C 7 lie nt e 10 C lie nt e 13 C lie nt e 16 C lie nt e 19 C lie nt e 22 C lie nt e 25 C li e nt e 28 C lie nt e 31 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muchas Gracias por su Atención
