La verdadera búsqueda de la excelencia en la gestión empresarial

From the SelectedWorks of Guillermo Arosemena
July, 2012
La verdadera búsqueda de la excelencia en la
gestión empresarial-Primer parte
Guillermo Arosemena
Available at: http://works.bepress.com/guillermo_arosemena/509/
La verdadera búsqueda de la excelencia en la gestión empresarial-Primera parte
Guillermo Arosemena Arosemena
“No hay nada más inútil como hacer eficientemente aquello que no se debe hacer nunca”
Peter Drucker
Sobre la ventaja competitiva, decenas de libros se han escrito durante los últimos
veinte años; numerosos expertos, entre ellos Michael Porter, se pasan dictando
conferencias e investigando sobre el tema; en universidades de gran prestigio
mundial hay centros dedicados a la ventaja competitiva, incluso existe el Índice de
Competitividad Global (ICG) publicado anualmente por el Foro Económico
Mundial. En Google en inglés, hay más de 84 millones de referencias sobre
ventaja competitiva y en español cerca de 2 millones. Habiendo tenido la ventaja
competitiva tan extraordinaria difusión, ¿Por qué todavía hay países que son tan
poco competitivos, entre ellos Ecuador? La respuesta que prevalece es que el
Estado es responsable por no proporcionar infraestructura adecuada, no
interesarse en la educación que busca la excelencia académica, por exigir una
maraña de trámites en las instituciones públicas, etc. Esta respuesta es verdad a
medias. El sector privado, concretamente los empresarios, también tienen elevada
responsabilidad. Incluso hay forma de cuantificar su aporte. Es cuestión de revisar
las variables que se incluyen para determinar la ubicación de los países en el
ranking del ICG. Si nos referimos al informe del 2011, Ecuador se ubicó en puesto
105, pero en sofisticación de las empresas e innovación, la ubicación fue 124.
Entre ellas se encuentra la calidad de la gerencia, medida desde diferentes
perspectivas.
País
Innovación y Sofisticación
Innovación
factores de
del negocio
sofisticación
gerencial
Costa Rica
33
32
35
Chile
44
43
43
Colombia
61
61
65
Perú
89
71
110
Ecuador
124
107
130
Fuente:Índice Competitividad Global 2010-2011
En mi opinión, antes de que David Ricardo propusiera la ventaja comparativa y
siglos después Porter y otros escribieran sobre la ventaja competitiva, el mundo
ya conocía de esta última. En 1664, el inglés Thomas Mun definió por primera vez
las características y responsabilidades del gerente, lo que necesitaba hacer para
competir con éxito. Desde ese momento el arma más poderosa que se tiene para
lograr la ventaja competitiva en los países es la calidad de la gerencia. Quienes
leyeron y estudiaron a Mun se dieron cuenta de que efectivamente la gerencia que
busca la excelencia es la que permite que las empresas sean innovadoras y
perduren en el tiempo. No debe llamar la atención que un siglo después nacía la
Revolución Industrial en Inglaterra, no como resultado del esfuerzo del Estado,
muy poco tuvo que ver, se debió 95% a la creatividad del sector privado que
planteó la fórmula del éxito, ¿cómo lo podemos hacer mejor? Fueron nuevas ideas
convertidas en realidades positivas. De exportadores de lana se convirtieron en
exportadores de textiles de mejor calidad y menor precio, por ser hechos con
máquina a vapor, por primera vez en la historia. En poco tiempo los ingleses se
apoderaron de los mercados de todo el mundo. Si bien fue una revolución de
maquinaria, también fue de nuevos métodos y técnicas gerenciales, entre ellos el
sistema de manufactura basado en la especialización del trabajo. Sin ellos la
Revolución Industrial no hubiera cambiado el futuro del mundo. En la
transformación participaron emprendedores como Josiah Wedgwood, creador de
la marca y el logo. Él hace más de 200 años observó que para crecer hay que
diferenciarse de la competencia y la marca y logo son poderosas herramientas
para prosperar. Wedgwood jamás imaginó que su idea tendría tanta importancia
en el futuro de los países y empresas. En la actualidad, los alumnos de marketing
siguen estudiando la enorme importancia que tienen la marca y logo. Anualmente
la prestigiosa revista Business Week publica una lista de las marcas más costosas
del mundo; las que se ubican en los primeros lugares tienen un valor superior al
producto interno bruto de numerosos países. La marca de Coca Cola en el 2011
fue 79 millardos, el PIB de Ecuador, 71 millardos (valores corrientes).
En la carrera por la conquista de los mercados, primero nacionales y luego
internacionales, la gerencia se ha convertido en la mejor de las ventajas
competitivas. Países con empresas eficientemente administradas son las que
contribuyen a la prosperidad de su gente y por ellas ingresan al Primer Mundo.
Ejemplos abundan. Sin Sony, Panasonic, Toyota y otras excelentes
corporaciones, Japón jamás se hubiera convertido en la segunda potencia mundial
durante más de tres décadas hasta ceder la ubicación a China hace un par de
años. Lo mismo se puede afirmar de Corea del Sur con Samsung, Pohang Iron &
Steel, Daewoo, Hyundai y otras. Samsung vendía un fragmento de las ventas de
Sony, actualmente las de la primera son muy superiores.
Respecto a excelencia gerencial, ¿cómo se encuentra la gerencia de las
empresas ecuatorianas? Si nos guiamos por las carreras universitarias de tercer
nivel, publicaciones empresariales y numerosos seminarios, deberíamos concluir
que nuestra gerencia no tiene nada que envidiar a la de otros países emergentes.
Pero si dejamos de mirar la fachada e incursionamos en las organizaciones por
dentro, encontraremos que hay gran debilidad en la gerencia, guardando las
excepciones de rigor: Debe haber empresas de clase mundial entre las
ecuatorianas. Hay debilidades que son comunes para todas. Lo afirmo por haber
dedicado los últimos veinte y cinco años a la consultoría, período en el que he
hecho trabajo en empresas agrícolas, comerciales, industriales, construcción,
servicios y otras actividades.
No me referiré a los aspectos usados en el Índice de Competitividad Global por
contener temas que requieren un esfuerzo compartido entre empresas, como
grado de penetración de las cadenas de valor, estado de desarrollo de clusters,
naturaleza de la ventaja competitiva, calidad de los proveedores locales, control de
la distribución internacional, etc. Comentaré sobre los que dependen
exclusivamente de cada empresa, no requieren alianzas, ni apoyo de terceros, son
de competencia de sola responsabilidad de los accionistas y alta gerencia.
Deficiente sistema de información. Si se hiciera una encuesta en cada empresa,
preguntando a cada empleado si recibe puntual y completamente la información
requerida para hacer correctamente su trabajo, seguramente más del 60%
contestaría no. El concepto del cliente interno no se encuentra muy difundido
dentro de las organizaciones, el empleado no se da cuenta de que si se demora
en entregar información a otro empleado, éste no podrá avanzar en sus tareas y
así se forma una cadena de mal uso del tiempo. Un formulario mal llenado o
incompleto significa pérdida de tiempo porque hay que hacer una o más llamadas
para completar lo que falta o corregir la falla. Los japoneses crearon numerosas
herramientas para identificar las causas de las actividades que cuestan dinero,
pero
no
contrib
uyen con valor agregado a la gestión. Una de ellas es SIPOC, por sus siglas en
inglés. Se usa para determinar, entre otros fines, cuáles son los insumos que
recibe cada persona en cada etapa del proceso, quién los entrega y qué es lo que
entrega, incluye requerimiento para recibir y para entregar y quien los recibe
cuando termina de hacer lo que tiene que hacer, cerrando así el círculo del flujo de
la información. Es una herramienta extraordinaria que una vez levantada la
información, fácilmente identifica dónde están los cuellos de botella en el flujo de
la documentación. Las empresas no se dan cuenta de que la espera es un
desperdicio muy costoso.
Falta de data. El tema información no termina después de tomar las medidas
correctivas para que la información fluya sin interrupciones. El problema es más
profundo, las empresas no llevan toda la data que deben llevar para administrar
con alto grado de eficiencia. La solución a esta debilidad también es una creación
japonesa. Frecuentemente la gerencia se preocupa por el exceso de gasto en
rubro papel, formulario continuo o cualquier otro documento impreso. Se alarma
porque la cifra se encuentra x% por encima del presupuesto, pero no tiene forma
alguna de encontrar las causas. Los japoneses crearon el indicador Hecho Bien la
Primera Vez (HBLPV). En las empresas no se castiga cuando se hace más de una
vez la factura, orden de compra o cualquier otro documento recurrente. Una
empresa que se considera que busca la excelencia debería tener no menos de
99% en el indicador HBLPV. Por la falta de data no es posible reducir costos en
todos los departamentos. Años atrás hice un trabajo en una empresa industrial
que producía numerosos productos de diferentes tallas y colores. El sistema de
control no podía identificar ni costear cuando se daban devoluciones por errores
en la factura de los productos comprados. Cuando llegaba el camión a entregar el
pedido, el cliente al revisarlo se daba cuenta de que no era lo que había pedido. El
camión tenía que regresar a la empresa industrial, desembarcar el pedido
equivocado, anular la factura, hacer una nueva, embarcar nuevamente el pedido
correcto, trasladarlo y desembarcarlo. Todas estas actividades son recursos
consumidos inútilmente que no incorporan valor en la gestión. Los gastos son:
papel extra, manipuleo extra, consumo de gasolina extra, depreciación extra de
todos los activos usados, consumo de electricidad, etc.
Tampoco hay data para elaborar indicadores claves en cada uno de los
departamentos de las empresas. Seguramente todas las compañías llevan los
índices financieros tradicionales que sirven para analizar los estados financieros,
en planta se producen indicadores de producción, mantenimiento y control de
calidad y en marketing los relativos a ventas, gastos de publicidad y promoción.
Esos son los tradicionales, pero insuficientes para las empresas que buscan la
auténtica excelencia. En planta es indispensable identificar las variaciones, son
enemigas de la calidad; variaciones ocurren en todos los departamentos de la
planta y oficinas y en toda clase de negocios. En las plantas industriales hay
variaciones en: tiempo de arranque, ciclos de producción, tiempos de paralización,
rendimientos de la maquinaria, niveles de calidad, etc. El control estadístico de los
procesos es una herramienta esencial, no comúnmente usado en las empresas
ecuatorianas. Hay que tener las herramientas para encontrar las causas de las
variaciones y tomar medidas correctivas
Los verdaderos índices de productividad son los que usan el total de horas
hombres trabajadas, pero la contabilidad ecuatoriana se basa en el número de
trabajadores, no en el número de horas que ellos trabajan.
Desperdicios En Ecuador la mayoría de las empresas están acostumbradas a
controlar el desperdicio tradicional, el ocasionado cuando se gasta más materia
prima y material que lo establecido en los costos de producción. Pero hay otros
desperdicios que no se contabilizan porque el sistema de control y el contable no
están preparados para identificarlos. Por ejemplo, las empresas no se dan cuenta
que caminar es otra fuente de desperdicio, porque no aporta ningún beneficio a la
gestión. Frecuentemente se ve en las plantas industriales a obreros caminando de
un lado a otro. Nuevamente los japoneses han creado otra herramienta, el
Diagrama Espagueti para identificar la ineficiencia en caminar. A nivel de planta no
hay el indicador Recibido Bien la Primera Vez, ocurre cuando el producto no
cumple con los niveles de calidad y debe regresar a planta para ser reprocesado.
Los japoneses han identificado ocho fuentes de desperdicio. En este artículo he
mencionado tres.
Causa Raíz
Mediciones No se puede gerenciar lo que no se puede controlar