FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO QUE

FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO QUE
CONDICIONAN EL SISTEMA DE DIRECCIÓN EN LA
CADENA EMPRESARIAL DE LA MADERA EN GALICIA
Carlos Mª Fernández-Jardón Fernández1 cjardon@uvigo.es
Anabel Caneda González2 - acaneda@encavigo.es
1
Universidad de Vigo
2
Escuela de Negocios Caixavigo
Reservados todos los derechos.
Este documento ha sido extraído del CD Rom “Anales de Economía Aplicada. XIV Reunión ASEPELT-España. Oviedo, 22 y
23 de Junio de 2000”.
ISBN: 84-699-2357-9
FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO QUE CONDICIONAN EL SISTEMA DE
DIRECCIÓN EN LA CADENA EMPRESARIAL DE LA MADERA EN GALICIA
Fernández-Jardón Fernández, Carlos Mª
cjardon@uvigo.es
Departamento de Economía Aplicada
Universidad de Vigo
Caneda González, Anabel
acaneda@encavigo.es
Departamento de Métodos Cuantitativos
Escuela de Negocios Caixavigo
RESUMEN
Uno de los enfoques más actuales a la hora de realizar estudios sobre un
determinado sector industrial es el uso de las cadenas o "clusters" empresariales. En
Galicia, una de las principales cadenas empresariales es la de la madera, con un interés
claramente estratégico para esta comunidad autónoma, dada su capacidad actual y
potencial para generar empleo y riqueza.
Es sabido que el hecho de estar en una cadena presenta oportunidades y amenazas
comunes que favorecen en cierta medida estrategias similares que, a su vez, estarán
relacionadas con la estructura de la empresa. Sin embargo, no está suficientemente
estudiado hasta que punto el hecho de pertenecer a una determinada cadena condiciona el
sistema de dirección de los empresarios, pues éste además depende del entorno
específico, de la cultura de la empresa y de las capacidades personales del equipo
directivo. En este trabajo nos centraremos en el primer aspecto, es decir, analizaremos el
modo en el que los distintos factores del entorno específico de la madera inciden sobre el
sistema de dirección de las empresas de esta cadena; para ello haremos uso de diferentes
métodos de análisis multivariante, teniendo como datos de partida los resultados de una
encuesta realizada en dicho sector durante el año 1997.
INTRODUCCIÓN
Uno de los enfoques más actuales a la hora de realizar estudios sobre un
determinado sector industrial es el uso de las cadenas empresariales, entendiendo por
cadena la agrupación de todas las actividades cuya materia prima fundamental tiene una
raíz común y se desarrolla en torno a ella 1 , como por ejemplo la madera.
Esta metodología ha resultado ser extremadamente “potente” a la hora de analizar
las complejas interrelaciones que se producen entre las actividades empresariales que
operan en torno a un producto y como base para el análisis de competitividad sobre un
conjunto de empresas ubicadas en un entorno geográfico concreto, en el que existen
generalmente connotaciones sociales muy fuertes por circunstancias de tradición, cultura,
política e incluso familiares (González Gurriarán et al., 1998).
La cadena empresarial de la madera en Galicia tiene un interés claramente
estratégico para esta comunidad autónoma, dada su capacidad actual y potencial para
generar empleo y riqueza. Esta circunstancia adquiere una mayor relevancia si se tiene en
cuenta la fuerte reorganización que, como consecuencia de la integración en la Unión
Europea (U.E.), están sufriendo algunos sectores que tradicionalmente han tenido un gran
peso en la economía de esta autonomía (pesquero, agrícola-ganadero, etc.).
Las características del medio natural gallego, con unas condiciones generales
claramente favorables (lluvias abundantes y temperaturas moderadas, su especial
orografía y la influencia del litoral), permiten desarrollar una silvicultura intensiva,
basada en una alta producción de madera en turnos de rotaciones cortas, así como la
diversificación de especies forestales. Tampoco se puede olvidar el alto potencial de
crecimiento por la disponibilidad de terreno, pues la superficie arbolada puede ser casi
duplicada; de hecho, el Plan Forestal de Galicia que está en vigor establece como objetivo
operativo pasar de los 6.000.000 m3 de producción actual a 14.000.000 m3 en el año
2032. Además, estimaciones realizadas utilizando la tasa de ocupación en este sector en
zonas similares como las Landas francesas, concluyen que se podrían generar hasta
160.000 puestos de trabajo adicionales a los cerca de 40.000 existentes.
1 Concepto próximo al de distrito industrial o “fillière” y equivalente al de cluster.
No obstante, para comprender la importancia estratégica que puede tener la
cadena de la madera en el futuro de la comunidad gallega, no es suficiente con que ésta se
caracterice por una elevada capacidad productiva. También se debe tener en cuenta que el
relativo déficit maderero y de productos transformados en la U.E., junto con el actual
proceso de internacionalización y de apertura de nuevos mercados, parecen garantizar un
incremento en las ventas futuras.
Es sabido que el hecho de estar en una cadena presenta oportunidades y amenazas
que, en cierta medida, favorecen estrategias similares. Dada la existencia de dichas
estrategias comunes, se puede deducir que el sistema de dirección también será semejante
y, por lo tanto, estará condicionado por el entorno específico. La cadena de la madera no
es ajena a esta realidad, por lo que puede resultar interesante analizar el modo en el que
distintos factores del entorno específico de la madera influyen sobre el sistema de
dirección de estas empresas; éste es el objetivo del presente trabajo.
El estudio se ha estructurado de la forma que se indica a continuación. En la
primera sección aplicamos la técnica de componentes principales a los distintos aspectos
que determinan el entorno específico de la madera en Galicia, tratando de descubrir las
variables estructurales subyacentes que condicionan dicho entorno. Utilizando la misma
metodología, en la sección 2 analizamos las relaciones entre los distintos aspectos ligados
a los procesos gerenciales que definen un sistema de dirección en las empresas de la
cadena de la madera en Galicia. Una vez detectados los elementos que determinan el
entorno específico de la madera por una parte, y los procesos gerenciales del sistema de
dirección por otra, en la sección 3 presentamos los resultados de la aplicación de la
regresión multivariante, obteniéndose una medida cuantitativa del modo en el que el
entorno específico incide sobre el sistema de dirección. En la última sección quedan
recogidas las principales conclusiones.
Los datos utilizados en esta investigación provienen de una encuesta realizada en
1997 a 118 empresas de la cadena de la madera en Galicia, para un estudio promovido
por el Instituto de Estudios Económicos de Galicia Pedro Barrié de la Maza2 . El tamaño
2
Dicho estudio se incluye en un proyecto más amplio sobre cadenas empresariales en Galicia, dirigido por
el profesor González Gurriarán y en cuyo equipo básico están los profesores Figueroa Dorrego y Estévez
Suárez, a los cuales les agradecemos la disponibilidad de la información y las sugerencias realizadas.
muestral proporciona una representatividad bastante elevada, pues con un nivel de
confianza del 90%, el error máximo que se comete en el caso de una pregunta dicotómica
es del 5.77%.
I.
EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA CADENA DE LA MADERA EN GALICIA
En una lógica “darwinista”, la supervivencia de cualquier especie depende del
grado de adaptación al medio en el que vive; este principio también se da en el entorno
empresarial y afecta a todas las organizaciones que operan en él, por lo que la capacidad
de adaptación es uno de los principales activos de toda empresa competitiva (Álvarez et
al., 1996).
Una primera división es la que distingue entre el entorno general y el entorno
específico. El entorno general es el continente de todo lo que sucede a nivel global que
pudiera influir en la empresa, mientras que el entorno específico se centra en lo que
ocurre en el sector de actividad en el que opera la empresa.
Sin embargo, cuando se habla del entorno específico de una cadena empresarial,
se deben tener en cuenta dos factores: por un lado, el sector industrial al que pertenece,
junto con las cadenas laterales y de apoyo a dicho sector, y, por otro lado, la zona
geográfica en la que se estudia, pues ambos condicionan la actividad de las empresas de
esa cadena. En el caso concreto de la cadena de la madera en Galicia, el entorno
específico estará formado por todos aquellos factores que afectan directamente a las
actividades relacionadas con la madera en esta comunidad autónoma.
En esta parte de la investigación hemos utilizado diecisiete variables que
proporcionan información relevante para descubrir los factores estructurales subyacentes
al entorno específico de la cadena de la madera. Todas ellas fueron obtenidas de acuerdo
con la valoración que los empresarios daban en una escala de Likert de 1 (muy negativo)
a 5 (muy positivo) a la evolución reciente y las perspectivas de futuro de una serie de
aspectos del entorno específico que se recogen en el anexo 1.
Este número de variables es elevado, pues además de ser poco manejable a la hora
de realizar los cálculos estadísticos, resulta difícil la interpretación de la información que
proporcionan; es conveniente utilizar una técnica que busque los elementos comunes y
elimine las redundancias, pudiéndose de este modo identificar la estructura subyacente de
los datos.
Mediante el análisis de componentes principales se puede reducir el conjunto total
de variables a unas pocas combinaciones lineales de ellas, perdiendo en el proceso la
menor información posible; se buscan combinaciones lineales de las variables originales
que expliquen una gran parte de la variabilidad total de los datos. Este intento de reducir
la dimensión se puede definir como “resumen parsimonioso” de los datos (Mardia et al.,
1979), siendo especialmente útil cuando las nuevas variables admiten una interpretación
lógica en el contexto del problema.
Al aplicar el análisis de componentes principales a la matriz de correlaciones de
las valoraciones que los empresarios dan a los aspectos considerados, se obtienen unos
índices que aproximan las variables estructurales comunes a los distintos aspectos del
entorno específico de la cadena empresarial de la madera en Galicia.
En la tabla 1 se presentan las cargas factoriales de las tres primeras componentes
principales después de haber realizado una rotación de tipo quartimax. Estas dos
componentes conjuntamente explican más de la mitad de la variabilidad total de los
datos.
En la primera componente tienen un mayor peso todas las variables que recogen
los distintos aspectos de la relación entre el avance tecnológico y la cadena empresarial
de la madera (la presencia de centros de diseño y tecnológicos relacionados con la
madera, el desarrollo tecnológico en equipos e instalaciones, la existencia de una cultura
de reciclado, una mano de obra formada, la presencia de tecnologías menos
contaminantes, una mayor disponibilidad de información y, ya con menor fuerza, la
existencia de servicios externos de apoyo a actividades de la cadena), por lo que se puede
interpretar como un índice del entorno tecnológico.
TABLA 1: CARGAS FACTORIALES
Componentes
1ª
2ª
3ª
Centros de diseño relacionados con la madera
0.842
0.112
-0.041
Centros tecnológicos relacionados con la madera
0.835
0.027
0.032
Desarrollo tecnológico en equipos e instalaciones de la madera
0.791
0.023
0.049
Cultura del reciclado
0.770
0.037
-0.041
Mano de obra formada
0.687
-0.049
0.118
Tecnologías menos contaminantes
0.670
0.102
-0.122
Información
0.582
0.068
0.056
0.282
Repoblación forestal
0.855
0.156
Plan Forestal de la Xunta de Galicia
0.174
0.760
0.078
Potenciacion de la silvicultura por la PAC (UE)
0.216
0.570
0.339
Adecuación del monte gallego a la silvicultura del futuro
0.392
0.566
-0.258
Competencia externa
0.258
0.297
Apoyos institucionales
0.043
-0.518
0.042
0.753
Condiciones de financiación externa
0.222
0.040
0.646
Incendios forestales
-0.177
-0.082
0.578
0.466
0.076
0.136
0.524
0.410
0.482
Servicios externos de apoyo a actividades de la cadena
Legislación en materias directamente relacionadas con la madera
Por otro lado, las variables que tienen una mayor incidencia sobre la segunda
componente
podríamos
definirlas
como
variables
específicas
de
la
silvicultura
(repoblación forestal, existencia de un Plan Forestal de la Xunta de Galicia, potenciación
de la silvicultura por la Política Agrícola Común (PAC) y adecuación del monte gallego a
la silvicultura del futuro), lo que sugiere que con esta componente se puede obtener un
índice del entorno específico de la silvicultura. Asimismo, en esta componente
aparecen enfrentadas las cuatro variables mencionadas a la presión de la competencia
externa, recogiendo el hecho de que cuanto más favorable sea el entorno específico de la
silvicultura, menor será la presión que pueda ejercer la competencia externa.
Uno de los aspectos que preocupa de forma especial a los empresarios gallegos de
la primera transformación de la madera es la escasez de materia prima (González
Gurriarán et al., 1999). En este hecho influyen, por un lado, el minifundismo existente,
con un elevado número de propietarios (672.618 en el año 1998, con una extensión
promedio de una a dos hectáreas) y, por otro, la presión de todas las industrias de primera
transformación (chapa y tablero, celulosas y aserraderos) por comprar esa misma materia.
Como consecuencia, cuando la legislación favorece la repoblación forestal en Galicia, no
es necesaria la importación de materia prima, mejorando la competitividad con respecto a
las empresas extranjeras. Esta idea es la que se recoge implícitamente en la segunda
componente.
Sobre la tercera componente tienen una mayor influencia los aspectos
relacionados con el entorno institucional y administrativo que inciden directamente sobre
la cadena empresarial de la madera (apoyos institucionales, condiciones de financiación
externa, incendios forestales, servicios externos de apoyo a actividades de la cadena y
legislación en materias directamente relacionadas con la madera), pudiéndose interpretar
como un índice del entorno institucional específico de la madera.
Denominaremos a estas tres componentes factores subyacentes del entorno
específico de la cadena empresarial de la madera.
II. SISTEMA DE DIRECCIÓN
El sistema de dirección es el elemento que orienta y coordina hacia la consecución
de unos objetivos, haciendo referencia, entre otros, a los aspectos ligados a la
planificación, la organización y el control de las empresas. Hampton (1990) distingue
cuatro procesos gerenciales básicos: planificación, organización, dirección y control,
mientras que Koontz y Weihrich (1990), además de los cuatro procesos anteriores,
también hablan de la integración personal; no obstante, considerando los procesos de
planificación, organización y control en su sentido más amplio, se estarían abarcando
todos los modelos gerenciales posibles.
En este trabajo hemos utilizado once variables relacionadas con el sistema de
dirección, y que tratan de medir el grado de implantación de los procesos de
planificación, organización y control, como se muestra en el anexo 2. Concretamente
indican en una escala de Likert de 1 (nunca) a 5 (siempre) en que medida se hace uso de
distintos aspectos relacionados con dichos procesos.
Dado que el análisis de componentes principales permite identificar la estructura o
dimensionalidad subyacente de los datos (Wang y Du, 2000), en el caso de que existiese
una separación real entre los diferentes procesos enunciados, la expectativa teórica sería
que al aplicar esta técnica a la matriz de correlaciones del grado de uso de los distintos
aspectos que definen un sistema de dirección, se obtuviesen tres componentes
principales: una que recogiese los aspectos relacionados con la planificación, otra con la
organización y la tercera con el control. Sin embargo, los resultados obtenidos indican
que desde el punto de vista estadístico3 es más coherente seleccionar las dos primeras
componentes principales.
La tabla 2 contiene las cargas factoriales de las dos primeras componentes
principales tras haber realizado una rotación de tipo equamax. Dichas componentes
conjuntamente explican casi el 65% de la variabilidad total de los datos.
TABLA 2: CARGAS FACTORIALES
Componentes
1ª
2ª
Se fijan objetivos generales y para cada área funcional
0.851
0.166
Se elaboran planes anuales
0.806
0.244
Se elaboran planes a medio-largo plazo
0.791
0.197
Existe un sistema de control sistemático y periódico
0.732
0.263
Se definen indicadores para el seguimiento de los objetivos
0.694
0.433
El sistema de información es adecuado para tomar decisiones
0.643
0.389
Se utilizan las previsiones de cobros y pagos
0.557
0.133
0.475
Las decisiones importantes se toman de forma participativa
0.843
Existe un Comité de Dirección definido
0.206
0.777
Existen fórmulas de coordinación definidas
0.359
0.694
En general, la Dirección delega en los responsables por área
0.404
0.641
Como se puede observar, en la primera componente entran variables relacionadas
tanto con la planificación como con el control, por lo que parece que en la cadena de la
madera estos procesos gerenciales se realizan conjuntamente, retroalimentándose. Este
resultado corrobora la idea de que el proceso de planificación y control debe ser
interactivo (Bueno Campos, 1996), ya que la planificación permite establecer los grandes
objetivos estratégicos y diseñar planes tácticos y operativos para alcanzarlos, pero el
control confirma si los comportamientos reales están en la línea marcada o si por el
contrario se alejan de las metas propuestas y es necesaria la planificación de nuevas
acciones correctoras. Por tanto, se puede utilizar esta componente como una medida
conjunta de los procesos de planificación y control.
3
Según el criterio de Kaiser-Guttman únicamente se deben seleccionar aquellos factores cuyo valor propio
es mayor o igual a la unidad, circunstancia que sólo se produce en las dos primeras componentes.
Las cuatro variables que tienen un mayor peso en la segunda componente recogen
los aspectos relacionados con la organización de la empresa, por lo que parece que a
través de esta componente se puede aproximar el proceso de organización de las
empresas de la cadena de la madera.
Consiguientemente, el sistema de dirección existente en las empresas estudiadas
mantiene una integración en lo que denominaríamos procesos de dirección “científica”
(planificación y control), separándolos claramente de los organizativos o de interacción
con el personal de la empresa.
III. INFLUENCIA DEL ENTORNO ESPECÍFICO SOBRE EL SISTEMA DE
DIRECCIÓN
Tal como indicamos en la introducción, el objetivo principal del presente trabajo
es analizar el modo en el que los distintos factores del entorno específico de la madera
inciden sobre los procesos gerenciales de las empresas de la cadena de la madera y, por lo
tanto, sobre su sistema de dirección.
Para estimar los efectos del entorno específico sobre el sistema de dirección,
hemos utilizado las técnicas de regresión multivariante (Rencher, 1995), ya que con ellas
se puede analizar la relación entre varias variables dependientes (las dos componentes
que aproximan los procesos de dirección) y una o más independientes (las tres
componentes que recogen los distintos aspectos del entorno específico de la cadena de la
madera).
Los resultados de la regresión multivariante se presentan en la tabla 3, donde se
puede observa que ninguno de los tres factores subyacentes del entorno específico tiene
un efecto significativo sobre los procesos de planificación y control. Esto implica que en
las empresas de la cadena de la madera dichos procesos gerenciales se realizan sin dejarse
condicionar por lo que está sucediendo en su entorno más inmediato. Este resultado
indica la dificultad que presentan los procesos de planificación y control para adaptarse al
entorno, adaptación que es fundamental para la supervivencia de la empresa a largo
plazo.
TABLA 3: CONTRASTES DE LOS EFECTOS INTERSUJETOS
Fuente
Variable dependiente
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
Sig.
Modelo
multivariante
Planificación y control
3.254
3
1.085
1.097
0.354
Organización
21.733
3
7.244
8.745
0
Entorno
tecnológico
Planificación y control
3.10E-02
1
3.052E-02
0.031
0.861
5.263
1
5.263
6.353
0.013
Entorno
silvicultura
Planificación y control
4.10E-02
1
4.049E-02
0.041
0.84
Organización
8.052
1
8.052
9.719
0.002
Entorno
institucional
Planificación y control
3.183
1
3.183
3.218
0.075
Organización
8.419
1
8.419
10.16
0.002
Planificación y control
113.746
115
0.989
Organización
95.267
115
0.828
Planificación y control
117
118
Organización
117
118
Error
Total
Organización
El hecho de que el entorno específico sí influya sobre el proceso de organización
indica que es la propia organización de la empresa la que asume la adaptación a los
cambios del entorno.
Para analizar el efecto de cada una de las variables del entorno específico sobre el
proceso de organización, hemos hecho uso de una regresión múltiple, cuyos resultados se
resumen en la ecuación siguiente:
Organización = − 0.212 E. tecnológico − 0.262 E. silvicultura + 0.268 E. institucional
(0.013)
(0.002)
(0.002)
De la existencia de una relación positiva entre los factores de entorno y el proceso
de organización se puede deducir que cuanto más propicio sea el entorno mayor será el
grado de descentralización y flexibilidad de la empresa. Por el contrario, una relación
negativa revela que al mejorar las expectativas sobre la evolución del entorno se
producirá una reacción estructural de control más exhaustivo y centralizado, perdiendo
parte de la flexibilidad que la empresa presenta.
El signo negativo del efecto del entorno tecnológico está relacionado con el tipo
de actividades que se realizan en la cadena de la madera, ya que los avances en una
tecnología de por sí rutinaria favorecen el empleo de normas y reglas como mecanismos
de coordinación y, por tanto, el desarrollo de procesos de organización más centralizados
(Cuervo, 1989).
El efecto del entorno de la silvicultura también es negativo, pues si las
condiciones específicas de la silvicultura son favorables, la Dirección actuará con una
organización poco flexible y muy estructurada, caracterizada por un elevado control.
Consiguientemente se produce un efecto similar al ya recogido por Cuervo (1989): ante
entornos estables la empresa define un modelo de comportamiento menos flexible y más
estructurado.
Por último, el signo positivo del entorno institucional puede ser debido a que al
tener la empresa un marco institucional definido de forma clara, ésta puede descentralizar
y flexibilizar la actuación de sus unidades, sin asumir grandes riesgos y pudiendo, por el
contrario, aprovechar mejor las oportunidades que se presentan en el entorno.
IV. CONCLUSIONES
Para analizar el efecto que el entorno específico de la cadena de la madera en
Galicia tiene sobre el sistema de dirección de las empresas de esta cadena, necesitamos
previamente definir que variables estructurales caracterizan ese entorno y cuales el
sistema de dirección. Por ello hicimos uso de la técnica de componentes principales,
obteniendo tres variables estructurales de entorno (entorno tecnológico, entorno
específico de la silvicultura y entorno institucional) y dos de sistema de dirección
(procesos de planificación y control, por una parte, y de organización, por otra).
Del análisis de los factores subyacentes del entorno específico, cabe destacar la
relación negativa existente entre el entorno específico de la silvicultura y la competencia
externa, ya que unas circunstancias que favorezcan la repoblación forestal no harán
necesaria la importación de materia prima, mejorando la competitividad respecto a las
empresas extranjeras.
En relación con el sistema de dirección que caracteriza a las empresas estudiadas,
detectamos una elevada integración entre los procesos de dirección “científica”
(planificación y control), separándolos claramente de los organizativos o de interacción
con el personal de la empresa.
Al estimar los efectos del entorno específico de la cadena de la madera sobre el
sistema de dirección, obtuvimos que en estas empresas los procesos de planificación y
control se realizan sin dejarse condicionar por lo que está sucediendo en su entorno más
inmediato, constituyendo una amenaza para su supervivencia a largo plazo. En cambio,
sobre el proceso de organización sí influyen significativamente los factores de entorno.
Para realizar este análisis hemos tomado como referencia el enfoque tradicional
según el cual la empresa se debe adaptar al entorno en el que está inmersa. Sin embargo,
la empresa no está obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga, ya que posee
instrumentos suficientes para modificar su entorno; existe una relación recíproca y
secuencial entre entorno, estrategia y estructura (Cuervo, 1989; Figueroa y FernándezJardón, 1999), cuyo análisis lo dejaremos para posteriores estudios.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Informe estratégico de la empresa gallega. Escuela de Negocios Caixavigo y Consorcio de la Zona
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CUERVO, A. (1989). “Bases para el diseño organizativo de la empresa”. Papeles de Economía Española,
nº 39, págs. 88-115.
FIGUEROA DORREGO, P. y C.M. FERNÁNDEZ-JARDÓN (1999). Análisis estratégico del factor
humano en la empresa gallega. Servicio de Publicacións Universidade de Vigo.
GONZÁLEZ GURRIARÁN, J., P. FIGUEROA DORREGO, G. ESTÉVEZ SUÁREZ y C.M.
FERNÁNDEZ-JARDÓN (1998). La cadena empresarial de la madera en Galicia. Instituto de Estudios
Económicos de Galicia Pedro Barrié de la Maza.
GONZÁLEZ GURRIARÁN, J., P. FIGUEROA DORREGO, G. ESTÉVEZ SUÁREZ, C.M.
FERNÁNDEZ-JARDÓN y M. GONZÁLEZ LOUREIRO (1999). La cadena empresarial de la madera
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Working paper, nº 20, Instituto de Estudios Económicos de Galicia Pedro Barrié de la Maza.
HAMPTON, D.R. (1990). Administración. McGraw-Hill.
KOONTZ, H. y H.. WEIHRICH (1990). Essentials of Management. McGraw-Hill.
MARDIA, K.V., J.T. KENT y J.M. BIBBY (1979). “Principal Component Analysis”. Multivariate
Analysis, capítulo VIII, págs. 213-254.
RENCHER, A.C. (1995). Methods of Multivariate Analysis. John Wiley & Sons.
WANG, F.K. y T.C.T. DU (2000). “Using Principal Component Analysis in Process Performance for
Multivariate Data”. Omega, nº 28, págs. 185-194.
ANEXO 1
En este anexo se detallan las diecisiete variables relacionadas con el entorno
específico de la cadena empresarial de la madera utilizadas en este estudio.
1.
Apoyos institucionales
2.
Legislación en materias directamente relacionadas con la madera
3.
Potenciación de la silvicultura por la PAC ( UE )
4.
Repoblación forestal
5.
Plan Forestal de la Xunta de Galicia
6.
Adecuación del monte gallego a la silvicultura del futuro
7.
Incendios forestales
8.
Competencia externa
9.
Condiciones de financiación externa
10. Servicios externos de apoyo a actividades de la cadena
11. Información
12. Mano de obra formada
13. Centros tecnológicos relacionados con la madera
14. Centros de diseño relacionados con la madera
15. Desarrollo tecnológico en equipos e instalaciones de la madera
16. Cultura del reciclado
17. Tecnologías menos contaminantes
ANEXO 2
Este anexo contiene las once variables que están relacionadas con el sistema de
dirección. Estas variables persiguen conocer el grado de implantación de los procesos de
planificación, organización y control.
Planificación
1.
Se elaboran planes a medio-largo plazo
2.
Se elaboran planes anuales
3.
Se utilizan las previsiones de cobros y pagos
4.
Se fijan objetivos generales y para cada área funcional
Organización
5.
Las decisiones importantes se toman de forma participativa
6.
Existe un Comité de Dirección definido
7.
Existen fórmulas de coordinación definidas
8.
En general, la Dirección delega en los responsables por áreas
Control
9.
Se definen indicadores para el seguimiento de los objetivos
10. Existe un sistema de control sistemático y periódico
11. El sistema de información es adecuado para tomar decisiones