Estudio Benchmark Sistema de Gestión del Desempeño

Estudio Benchmark
Sistema de Gestión del Desempeño
Empresas españolas
Junio 2009
Índice
1. Introducción
2. Objetivos del Benchmark
3. Perfil de la Muestra
4. Principales Resultados
5. Comentarios Cualitativos
6. Conclusiones
© 2009 Hay Group. All Rights Reserved
2
Introducción
Introducción
ƒ Hay Group, como consultora de referencia en el ámbito de Recursos Humanos a nivel nacional e
internacional, está permanentemente estudiando, analizando y desarrollando los Sistemas de
Gestión de Recursos Humanos.
ƒ Actualmente, en el entorno de crisis económica a nivel mundial, se hace especialmente importante
una aplicación efectiva de los Sistemas de Gestión del Desempeño (en adelante SGD), con el fin
de: optimizar la eficiencia y los resultados de las organizaciones, alinear esfuerzos y prioridades de
gestión, y tener información objetiva que permita diferenciar las aportaciones de los individuos.
ƒ Hay Group ha desarrollado un Benchmark de los SGD para conocer el estado de su implantación en
España.
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Introducción
ƒ El estudio que se presenta a continuación, pretende dar respuesta a diferentes interrogantes:
Î ¿Qué elementos de la Gestión del Desempeño se están trabajando adecuadamente?
Î ¿Qué retos todavía quedan pendientes?
Î ¿En qué posición se encuentra mi empresa, respecto al resto del mercado en cuanto a Gestión del
Desempeño?
ƒ Asimismo, pretende ser un punto de partida, que ayude a responder algunos interrogantes:
Î ¿Cómo ajustar un año de resultados empresariales negativos con el Sistema de Recompensas que
establece el Sistema de Gestión de Desempeño?
Î ¿Cómo re-diseñar el Sistema de Objetivos para conseguir mayor eficiencia organizativa en un entorno de
crisis?
Î ¿Qué aplicaciones del Sistema de Gestión del Desempeño son críticas en este momento y cuáles pueden
esperar?
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Introducción
AP
LI
C
DE AC
IÓ
L
SG N
D
CA
PA
DI CID
RE
A
CT DE
IV S
AS
ƒ Para el desarrollo del estudio se ha utilizado el Molino del Desempeño, que ilustra
gráficamente el funcionamiento efectivo de un Sistema de Gestión del Desempeño
a partir del movimiento equilibrado y coordinado de las “4 Aspas” de un molino.
PR
OC
ES
O
ACEPTACIÓN
ORGANIZATIVA
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M
ÉT
RI
CA
S
ƒ Si se dispone de los 4 elementos del
molino de forma equilibrada, la
implantación del Sistema de Gestión
del Desempeño puede ser más
efectiva.
6
Introducción
Explicación del Modelo del Molino.
PR
OC
ES
O
ƒ
Incluye la Valoración del:
ÓN
CI
CA GD
LI
S
AP EL
D
Cómo se Estructura el Proceso del SGD:
Para qué se utiliza el SGD:
ƒ
Incluye la Valoración de:
-
Gestión del Bajo Rendimiento
Autoevaluación
-
Incrementos diferenciales
-
Agilidad del Proceso
-
-
Homogeneización evaluaciones
Gestión Integral SGD con otras políticas de
Recursos Humanos.
-
Seguimiento
-
Qué elementos mide el SGD:
M
ƒ
ÉT
RI
CA
S
Incluye la Valoración de:
-
Inclusión elementos cualitativos
-
Claridad de la escala
-
Amplitud uso de la escala
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CA
PA
CI
DI
D
RE AD
CT ES
IV
AS
Cómo lo hacen los Managers:
ƒ
Incluye la Valoración de:
-
Discriminación Excelencia / Mediocridad
-
Tiempo dedicado a la Entrevista
-
Claridad Planes Desarrollo
-
Gestión continuada
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Introducción
ACEPTACIÓN
ORGANIZATIVA
Qué nivel de aceptación global tiene el Sistema
ƒ Además de las “4 Aspas” del molino, para que
pueda ser efectiva la implantación del Sistema de
Gestión del Desempeño a nivel organizativo, se
valora la importancia del sistema como práctica de
Gestión de Personas. La amplitud del elemento
central del molino determina el nivel de aceptación
organizativo.
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Objetivos del Benchmark
Objetivos del Benchmark
ƒ Disponer de información cualitativa sobre la implantación de los Sistemas de
Gestión del Desempeño en España.
ƒ Conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora del Sistema de Gestión del
Desempeño propio, de cada una de las empresas participantes respecto al total de la
muestra del estudio.
ƒ Anticipar soluciones y proponer mejoras para aplicar a los Sistemas de Gestión del
Desempeño en relación a las experiencias del conjunto de las empresas españolas.
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Perfil de la Muestra
Perfil de la Muestra
ƒ El estudio ha sido dirigido a Directores de Recursos Humanos y a otros roles clave
dentro del ámbito de Recursos Humanos.
ƒ En el estudio han participado un total de 68 empresas españolas, de diferentes
sectores económicos:
Î Financiero
Î Seguros
Î Gran Consumo
Î Tecnología
Î Automoción
Î Farmacéutico
Î Empresas Públicas
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Algunos Datos de la Muestra
Tamaño (nº de empleados)
44%
26%
Tipología de Empresa
12%
Más de 1000
Nacional
46%
Entre 251 y 1000
30%
Multinacional
42%
Entre 1 y 250
Multinacional Española
Años de Implantación del Sistema
24%
Entre 2 y 5 años
48%
28%
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+5 Años
Menos de 2 años
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Principales Resultados
Principales Resultados
ƒ Un 66% de las empresas participantes tienen el
Sistema de Gestión del Desempeño a todo el
colectivo.
CA
PA
DI CID
RE
A
CT DE
IV S
AS
AP
LI
C
DE AC
IÓ
L
SG N
D
PR
OC
ES
O
ACEPTACIÓN
ORGANIZATIVA
M
ÉT
RI
CA
S
Lo + Positivo
Áreas Mejorables
Ç Proceso
È Capacidades
Directivas
Ç Métricas
Ç Aceptación
Organizativa
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È Aplicaciones
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Aspectos Positivos
% Muy desfavorable
En general, considero interesante tener un
sistema de gestión del desempeño en la
compañía.
% Desfavorable
% Neutro
16,3
% Favorable
% Muy favorable
ACEPTACIÓN
ORGANIZATIVA
83,7
El 100% considera positivo disponer de un Sistema de Gestión del Desempeño
La medición del desempeño incorpora
elementos de competencias /
comportamientos.
30,2
2,3
M
ÉT
RI
CA
S
67,4
9,3
7,0
60,5
23,3
PR
OC
La opinión del empleado se tiene en cuenta
durante el proceso de evaluación.
ES
O
El 97% de los Sistemas incorporan elementos de comportamientos / competencias a la medición del Desempeño
La opinión del empleado se tiene en cuenta en un 83,5% de los sistemas. Es un input clave que algunas compañías
deberían incorporar a sus sistemas.
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Aspectos Positivos
% Muy desfavorable
Valoro de forma satisfactoria el sistema
de gestión del desempeño y sus
aplicaciones para los directores /
gestores de personas.
7,0
% Desfavorable
% Neutro
11,6
% Favorable
% Muy favorable
51,2
30,2
ACEPTACIÓN
ORGANIZATIVA
2,4 7,1
9,5
35,7
45,2
PR
OC
Se realiza un mínimo de una reunión de
seguimiento durante el año.
ES
O
Un 81% en las compañías valora de forma satisfactoria el SGD y las aplicaciones para los directores.
Consideran útil y necesario el sistema
Un 81% de las compañías realiza un mínimo de una reunión de seguimiento
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17
7,0
30,2
% Neutro
% Favorable
30,2
% Muy favorable
25,6
7,0
El 37% de las empresas considera que los managers deberían mejorar sus capacidades para definir
Planes de Desarrollo
7,0
27,9
27,9
27,9
9,3
AP
L IC
A
DE CIÓ
LS N
GD
CA
Los jefes realizan una gestión
continuada del desempeño para evitar
grandes sorpresas en las evaluaciones
finales.
CA
Los jefes establecen buenos
planes de desarrollo más allá de la
formación.
% Desfavorable
PA
C
DIR IDAD
E
EC
TIV S
A
S
% Muy desfavorable
PA
C
DIR IDA
EC DES
TIV
AS
Aspectos Mejorables
El 35% de los Jefes puede mejorar su implicación de forma continuada en la gestión del desempeño
Se utilizan adecuadamente todos los
niveles de la escala de valoración
evitando puntuaciones al alza o con
tendencia central.
4,7
32,6
27,9
27,9
7,0
M
ÉT
RI
CA
S
El 37% de las compañías consideran que se debería potenciar el uso de los diferentes niveles de la
escala del desempeño evitando errores de tendencia central o al alza
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Aspectos Mejorables
% Muy desfavorable
Los desempeños bajos/mediocres de
los empleados no están tolerados
normalmente en mi empresa.
% Desfavorable
4,7
% Neutro
32,6
% Favorable
27,9
% Muy favorable
27,9
7,0
AP
LIC
DE ACI
L S ÓN
GD
4,7
20,9
9,3
39,5
25,6
PR
OC
Los resultados de las evaluaciones son
controlados / homogeneizados por una
comisión directiva (RRHH y/o
Directores) para asegurar la coherencia
de las mismas
ES
O
El 37,5% de las compañías considera que se toleran los bajos rendimientos y que se puede mejorar
la gestión de consecuencias negativas ante desempeños negativos
El 25% de las compañías podrán incorporar Comisiones Directivas para homogeneizar los
resultados de los diferentes evaluadores para asegurar la coherencia
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Comentarios Cualitativos
Comentarios Cualitativos
Resumen de los Comentarios Cualitativos más Significativos
“…en estos momentos de crisis hemos tenido suerte de tener tan claro el
desempeño de las personas y las decisiones a tomar son mucho más
fáciles a todos los niveles…”
“…creo que en mi empresa la evaluación no funciona por la falta de interés de
los managers.”
“El personal no está al día del desarrollo del negocio.”
“…para su implantación efectiva es necesario un cambio cultural por
parte de los managers…”
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Comentarios Cualitativos
Resumen de los Comentarios Cualitativos más Significativos
“…estamos actualizando el sistema. Después de unos años de implantación
hay que hacer cambios para adaptarse.”
“Es muy importante dedicar esfuerzos para que se realice el seguimiento, y
para que se establezcan mecanismos de control y homogeneización de las
evaluaciones.”
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Conclusiones
Conclusiones
ƒ Las capacidades directivas junto con las aplicaciones son elementos a desarrollar en las
empresas españolas, para mejorar la efectividad en la Gestión del Desempeño.
ƒ Las Organizaciones deberían potenciar la diferenciación de los distintos desempeños reales para
poderlos vincular más efectivamente a los sistemas de reconocimiento y recompensa.
ƒ
Algunas prioridades de trabajo para el desarrollo de los sistemas de desempeño
son:
1.
Acompañar a los jefes en el proceso de evaluación.
2.
Sensibilización de los managers y capacitación en habilidades específicas (en
especial en el proceso de realización de planes de desarrollo que vayan más
allá de la formación tradicional)
3.
Diseñar procesos con hitos de control durante el proceso, para asegurar la
calidad, homogeneidad y discriminación desde un punto de vista organizativo.
4.
Impulso de programas de Gestión del Talento que se vinculen a los resultados
del desempeño
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Conclusiones
ƒ Hay algunos elementos del Sistema de Gestión del Desempeño, que mejoran con el
proceso de aprendizaje organizativo, principalmente lo referente a la percepción del
Proceso y Métricas, acelerándose su éxito (sobre todo a partir de los 5 años de la
implantación del sistema) a través de:
Î Implantación herramientas software de apoyo
Î Desarrollo de Auditorías de Sistema con entrevistas a evaluados y evaluadores,
para una mejor adaptación a las necesidades de los usuarios del SGD
ƒ Algunos sistemas con menor aceptación organizativa, tiene un foco excesivo en la parte
“hard” (Métricas). Deberían incorporar elementos “soft” (desarrollo de personas) para ser
percibidos más positivamente por parte de los empleados.
ƒ Algunos sistemas con un foco excesivo en la parte de desarrollo (sin elementos
retributivos), pueden ser percibidos como poco trascendentes. Sería recomendable
completar su utilidad organizativa con más vínculos a otras políticas de Recursos
Humanos (compensación, carreras profesionales…)
ƒ Es necesario asegurar la vinculación entre el Sistema y los Resultados Económicos de
las compañías para asegurar su eficacia y eficiencia en tiempos de crisis.
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