TRATANDO LAS ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO

EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA IV
Nada urge tanto como reformar las costumbres
de los demás.
Mark Twain
QUÉ PREOCUPA A QUIÉNES
El Director dice: ¿Vale la pena todo el tiempo
que está llevando este proyecto?
El Experto dice: ¿Se supone que debo
olvidar todos mis años de experiencia para implantar
este embrollo?
El Jefe del Proyecto dice: Esto nos
beneficiaría a todos pero tenemos que trabajar juntos
si no queremos perder el tiempo haciendo lo mismo
varias veces.
Una y otra vez hemos comprobado que la
mayoría de los directivos acostumbran a establecer, no
pocas veces de forma puramente intuitiva, unos planes
para la implantación de los cambios. Esto se puede
mejorar mediante el aprendizaje de alguna
metodología de planificación cuya eficacia esté
suficientemente probada.
Pero con frecuencia, incluso los más expertos,
al diseñar su planificación, suelen caer en el fallo de
contemplar a la organización como un todo y no a las
personas individuales, con sus inevitables diferencias y
sus distintas preocupaciones. Si este fallo no se
reconoce a tiempo, las cosas tienden a ir de mal en
peor.
Para evitar irritaciones, retrasos y estériles
golpes de pecho conviene empezar teniendo en cuenta
unos pocos principios básicos. Y no perderlos de vista
jamás.
Los principios básicos del cambio
Dave y Pat Ackley1, durante los años 80,
desarrollaron el concepto de "niveles de preocupación"
partiendo de cuatro ideas clave:
Si la experiencia de Vd. coincide con la nuestra,
habrá escuchado estas cosas docenas de veces.
Cada una de estas personas está
expresando una preocupación acerca del cambio pero
desde distinta perspectiva. La pregunta es ¿Habría que
tratarlos a los tres de la misma forma? Al Director le
preocupa cómo manejar la situación. Al Experto le
preocupa cómo afectará el cambio a su status
profesional. Al Jefe del Proyecto le preocupa la
colaboración.
Los cambios culturales afectan a todo el
mundo, no sólo a los empleados sino también a
quienes los planifican y diseñan y por eso implican un
ajuste de las actitudes de muchos individuos a lo largo
y a lo ancho de la empresa.
Las actitudes de los individuos
Las preocupaciones tienen que ver con los
sentimientos, las percepciones, las motivaciones y las
actitudes de las personas, desde el momento en que
toman conciencia de que el cambio se avecina hasta
que, a fuerza de ir ganando confianza, aprenden a
hacerse con el nuevo estado de las cosas.
Primero, las preocupaciones son de tipo
personal, cuando uno se pregunta si será capaz de
enfrentarse al cambio. Luego, se refieren a la tarea,
cuando surge la duda de cómo hacerlo. Y por fin, con
frecuencia, afectan
al impacto que el cambio
representará en el entorno de cada uno.
Invariablemente, en los primeros contactos que
mantenemos con los responsables de aquellos
proyectos que implican un cambio cultural, surge, más
bien antes que después, la misma desolada queja:
“Con los problemas técnicos me las apaño mejor o
peor pero lo que me trae de cabeza son los problemas
que tengo con la gente para que colabore”.
1.- El cambio es un proceso, no un suceso.
Lleva tiempo y no se opera por una simple decisión.
2.- El cambio lo realizan las personas, no los
planes. Si esto no se tiene en cuenta es poco probable
el éxito
3.- El cambio implica desarrollo en
sentimientos y destrezas. Y esto no ocurre de la noche
a la mañana.
4.- El cambio necesita un líder. Puede ser
formal o informal, de dentro o de fuera de la empresa
pero necesita habilidades específicas para intervenir
en el proceso.
1 Dave & Pat Ackley “Stages of concern with change
in office” Computerworld Febrero 1982
1
Los Niveles de Preocupación
Se pueden identificar hasta siete llamados
“niveles” a los cuales afectan las preocupaciones de
los individuos que se ven implicados en un cambio.
Cuando decimos “niveles” no estamos
hablando de intensidad de las preocupaciones sino de
áreas en las que éstas preocupaciones inciden.
Los tres primeros niveles o áreas tienen
relación con el ámbito de la persona, el cuarto nivel,
con el ámbito de la tarea de la cual es responsable esa
persona y los tres últimos, con el ámbito del impacto
del cambio en el trabajo día a día.
.Ámbito de la persona
Nivel 0.- Conciencia: El individuo siente
alguna leve curiosidad pero poca o ninguna
preocupación por la innovación.
Nivel 1.- Informativo: La persona está poco
preocupada pero sí interesada por aspectos tales
como cuáles serán las características del cambio, qué
efectos tendrá y cómo habrá de desenvolverse con las
nuevas formas de actuación.
Nivel 2.- Personal: Al individuo le surgen
dudas sobre su propia capacidad para adecuarse al
cambio y sobre el papel que desempeñará en el
mismo. Le asaltan temores sobre si será capaz de
controlar la situación o la situación lo controlará a él.
le exigirán prestar colaboración y si recibirá la ayuda
necesaria (o pasará como otras veces).
Nivel 6.- Reenfoque: En este nivel las
preocupaciones del individuo se refieren a cuáles
serán los beneficios del cambio y se pregunta si no
habría otras alternativas más ventajosas (precisamente
las que a él se le están ocurriendo).
La experiencia de nuestro trabajo diario nos
dice que estos recelos y desazones no aparecen todos
a un tiempo ni tampoco se presentan en fila india. La
gente suele tener preocupaciones en más de un nivel a
la vez. Esto significa que en cada fase del proceso de
cambio, se produce un "perfil de preocupación", con
inquietudes más fuertes en unos terrenos y más
llevaderas en otros.
Aunque no puede aplicarse un modelo
matemático estricto, lo que más veces hemos
observado es que:
En la fase de planificación y en las fases
iniciales de implantación de un cambio las
preocupaciones que se manifiestan más intensamente
son las que tienen que ver con el ámbito de la persona
(niveles 0, 1 y 2).
Conforme avanza la implantación estas
preocupaciones decrecen en intensidad y aumentan
las relativas al ámbito de la tarea (nivel 3).
Con el tiempo, ganan fuerza las preocupaciones
que giran en torno al posible impacto del cambio en el
trabajo día a día (niveles 4, 5 y 6).
Los principios básicos del cambio
1.
El cambio es un proceso, no un suceso
2.
El cambio lo realizan las personas, no los planes
3.
El cambio implica desarrollo en sentimientos y destrezas
4.
El cambio necesita un líder
Nivel 3.- Manejo: El cambio como tal no le
produce especial inquietud Lo que de veras le
preocupa es cómo trabajar mejor con las nuevas
herramientas en el seno de la nueva organización.
.Ámbito de la tarea
Nivel 4.- Consecuencias: Al individuo le
desazonan las posibles consecuencias del cambio en
su esfera de influencia. Su preocupación gira en torno
a cómo se verán afectados su rendimiento, sus
competencias y sus resultados, tanto los que
dependen sólo de él como los que dependen de los
resultados ajenos.
.Ámbito del impacto en el trabajo día a día
Nivel 5.- Colaboración: Cada individuo siente
sus propios recelos. Uno se pregunta hasta qué punto
Las reglas básicas para el cambio
A lo largo del proceso de planificación e
implantación de un cambio importante, se presentará
una amplia gama de preocupaciones entre las
personas que participan en él. Rara vez se encontrarán
todos en el mismo nivel al mismo tiempo, por eso será
útil disponer de unas reglas generales para que la
situación no nos tome por sorpresa.
1.- Asegurarse de atender por igual las
preocupaciones de las personas y al aspecto técnico
del cambio.
2.- Asumir que es normal que la gente tenga
preocupaciones a nivel personal.
2
Las reglas básicas para el cambio
1.
Atender por igual a la parte técnica y a las personas
2.
Asumir que es normal que la gente tenga preocupaciones
3. Olvidar la ilusión de que el cambio se produzca de la noche a la mañana
4. Admitir que el personal y los planificadores tienen distintas preocupaciones
5. Asumir que varias preocupaciones pueden aparecer a la vez
6. El ejemplo de los directores es fundamental
3.- Olvidar la ilusión de que el cambio se
produzca de la noche a la mañana.
4.- Admitir que las preocupaciones del
personal pueden no ser las mismas de los que han
planificado el cambio.
5.- Tomar conciencia de que dentro de
cualquier grupo de personas podrán aparecer distintas
preocupaciones a la vez.
6.- El ejemplo de los directores es fundamental
Cómo detectar el nivel de preocupación
El modo más directo de averiguar el nivel de
preocupación de una persona es hablar con ella sobre
el asunto.
Pero, en lugar de preguntarle directamente qué
le preocupa, suele ser mejor hablar con cada persona
de qué es lo que está haciendo respecto a la
innovación que está en marcha y qué tal le va en ello.
Esto le proporcionará una buena oportunidad para
abrirse a intercambiar sentimientos y preocupaciones.
Según nuestra experiencia, un entorno muy
fértil para airear estas cuestiones se genera cuando los
directores de una organización que ha decidido
emprender un proceso de autoevaluación, se reúnen
para consensuar sus reflexiones individuales.
En nuestro trabajo como facilitadores de este
tipo de sesiones, hemos podido constatar que, aunque
la mayoría de las preocupaciones que aparecen son
las de los directivos, en un buen número de ocasiones,
éste es un buen punto de partida para rastrear cuáles
son las del resto del personal.
Naturalmente, las personas no reaccionan
igual en todas las organizaciones. No es lo mismo una
organización acostumbrada a cambiar que otra que
empieza a hacerlo. Y nadie se sincera en la misma
medida en un entorno autoritario que en una atmósfera
donde la crítica se admite como práctica habitual.
En cualquier caso tenemos comprobado que,
al final, la gente acaba diciendo, de una forma u otra, lo
que necesita decir. Eso sí, para obtener respuestas
sinceras es más importante solicitar opiniones que
pedir datos. A nadie le gusta sentirse examinado.
Cuando se habla con las personas implicadas
en un cambio importante, el número de temas que
pueden surgir es interminable, por tanto conviene
orientar a nuestros interlocutores hacia asuntos tales
como: qué saben del asunto, cómo ven el sistema
actual, cuál es su opinión sobre los puntos fuertes y
débiles de la innovación, qué papel se atribuyen en el
nuevo sistema, cómo puede verse afectado su trabajo,
cómo les afectarán los nuevos conocimientos que
necesitan, o qué recomendaciones harían a la
Dirección en cuanto a compromisos, recursos y
directrices.
Los siguientes ejemplos ilustran sobre el
tipo de frases o preguntas que pueden esperarse y
sobre el nivel de preocupación que revelan.
. " Bueno, la verdad es que no sé mucho
sobre el tema. Algo he oído."
(0.- Conciencia.)
. " He oído algo sobre el asunto pero no
llego a comprender de qué va. ¿Podría explicármelo
alguien en palabras sencillas?" (1.- Informativo.)
. " Llevo un montón de tiempo en mi trabajo y
ahora parece que todo lo que sé no vale para nada. Y
encima quieren que colabore."
(2.- Personal.)
. " La verdad es que no tenemos tiempo de
meternos en todos esos cambios Bastante tenemos
con lo que hacemos." (3.- Manejo.)
. " Este cambio nos dará mucho trabajo pero
creo que sé cómo aprovecharlo. (4.- Consecuencias.)
. " De acuerdo con todos estos cambios, pero
tendremos que colaborar todos." (5.- Colaboración.)
. " Estaba pensando en hablar con alguien
sobre todo esto porque se me ocurren algunas ideas
para hacerlo mejor." (6.- Reenfoque.)
Escuchando estas u otras frases similares se
puede identificar el nivel de preocupación de cada
persona, lo cual puede ser muy útil tanto para
Los niveles de preocupación
0. Conciencia
1. Informativo
2. Personal
3. Manejo
4. Consecuencias
5. Colaboración
6. Reenfoque
3
conseguir una buena comunicación
identificar líneas de acción.
como
para
ideas entre los diferentes grupos afectados por la
innovación.
A continuación se sugieren distintos tipos de
técnicas de intervención para abordar los diferentes
niveles de preocupación.
Si algo tenemos comprobado hasta la saciedad
es que estos intercambios son el más potente
acelerador del éxito de los cambios.
Cómo tratar cada nivel de preocupación
Nivel 0.- Conciencia: Lo antes posible,
Nivel 6.- Reenfoque: En las primeras fases
de la implantación del cambio es importante dar un alto
reconocimiento a la aportación de ideas nuevas,
aunque sin dejar de centrarse en las tareas ya
Casi siempre que la gente se queja de que no la informan se
está
Una quejando,
costumbre en
es realidad,
una costumbre;
de quenadie
no la puede
escuchan.
tirarla de pronto por la
ventana; hay que engatusarla para que baje por la escalera, un escalón de
cada vez.
Mark Twain
(i)
organizar presentaciones cortas hechas por una
persona influyente de dentro o de fuera de la empresa,
que informe sobre los puntos clave y las ventajas del
cambio.
Conviene
acompañarlas
de
una
documentación breve con la visión general del
proyecto.
Nivel 1.- Informativo: Preparar sesiones de
discusión más largas o bien seminarios para dar más
detalles sobre los aspectos generales del cambio, sus
efectos y la forma en que cada uno tendrá que
participar en el mismo.
NIvel 2.- Personal: En este caso cobran
gran importancia los contactos personales. Es muy
importante dar a las personas la oportunidad de
expresar sus sentimientos sobre la innovación.
Nuestra experiencia con todo tipo de
organizaciones nos dice que casi siempre que la gente
se queja de que no la informan se está quejando, en
realidad, de que no la escuchan.
Cualquier fallo en escatimar tiempo o
accesibilidad en este nivel puede provocar, más tarde,
un sabotaje a los proyectos de innovación.
Nivel 3.- Manejo: Si aquí no se pone toda
la carne en el asador se está construyendo la casa
sin cimientos. Es imprescindible aportar pruebas
tangibles de que la Alta Dirección está realmente
comprometida. Hay que asegurarse de que todo el
mundo está enterado del apoyo que tiene a su
disposición tanto en lo referente a su formación como
en todos los terrenos necesarios.
Nivel 4.- Consecuencias: Es preciso
solicitar constantemente feed-back del personal y
ofrecerle:
- Ejemplos de los efectos del cambio en
otras áreas comparables dentro de la misma empresa
Mark Twain
emprendidas. Cuando la implantación esté cercana a
concluirse, habrá que formalizar algún tipo de
reuniones para discutir los cambios propuestos.
Conclusión
Para conseguir resultados efectivos, los
responsables de planificar cambios importantes
tendrán que trabajar con el personal de forma muy
flexible. Habrán de comprobar continuamente los
niveles de preocupación de cada tipo de personas y
vigilar los progresos en cualquier sentido.
Esto les ayudará a aplicar en cada momento el
tratamiento oportuno a las preocupaciones de su gente
en lugar de ignorarlas o incluso descalificarlas con el
viejo argumento: “Basta de contemplaciones. Ya
somos todos mayorcitos” .
De esta forma, la dirección dispondrá a
tiempo de:

Orientaciones
potenciales.

Una valiosa herramienta para corregir las
deficiencias en las áreas de comunicación y
formación que frecuentemente se producen
durante el proceso de implantación de los
cambios.
muy
útiles
sobre
problemas
Insistamos: “a tiempo”, no cuando la cosa ya
no tenga arreglo. Enfrentarse con lo irremediable
siempre consuela porque nos exime de tomar
decisiones pero el problema se queda sin resolver.
Alejandro Moreno Romero
TQM Asesores
tqmasesores@tqm.es
- Resultados positivos conseguidos.
Nivel
5.Colaboración:
Se
debe
proporcionar un entorno en el que se puedan revisar
las oportunidades de colaboración. Por ejemplo,
concertar reuniones de intercambio de experiencias e
Aunque una organización sea capaz de resolver las
preocupaciones de su personal frente a la
innovación, nadie puede (ni debe) evitar que cada
individuo recorra su propio camino hacia el
4
cambio. En cada etapa de este camino,
las
personas y los grupos presentan distintos
síntomas que, en conjunto, configuran el Síndrome
del Cambio.
En el próximo artículo exploraremos
síntomas y su respectivo tratamiento.
estos
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