adiestramiento para gerentes nivel 1 modulo 2

ADIESTRAMIENTO PARA GERENTES NIVEL 1
MODULO 2
PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
PROBLEMAS
1.1. DEFINICIÓN
1.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS.
1.3. TIPOS DE PROBLEMAS.
1.4. PROBLEMAS VS. OPORTUNIDADES
TOMA DE DECISIONES
2.1. DEFINICIÓN.
2.2. RELACIÓN ENTRE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO
2.3. TIPOS DE DECISIONES
2.4. TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
2.4.1. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Y GRUPALES
2.5. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
2.5.1. RACIONAL
2.5.2. RACIONALIDAD LIMITADA
2.5.3. COMPARACIÓN ENTRE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL Y RACIONAL LIMITADA
En esta unidad se analizan los problemas y toma de decisiones, se identifican los problemas y
se clasifican en bien estructurados y mal estructurados, luego se confrontan los problemas y
las oportunidades, seguidamente se estudia el ambiente en el cual se toman las decisiones,
estos son: certidumbre, incertidumbre y riesgo, seguidamente se establecen los tipos de
decisiones en: programadas y no programadas, también se comparan las decisiones
individuales y grupales, estableciendo sus tipos, ventajas y desventajas, y finalmente se hace
referencia al proceso de toma de decisiones que se divide en racional y racional limitada.
Objetivos Específicos
• Identificar los tipos de problemas.
• Diferenciar las decisiones individuales de las grupales.
• Establecer el proceso de toma de decisiones.
PROBLEMAS
Las situaciones no deseadas, conocidas con el nombre de problemas, en la mayoría de las
veces no están claramente definidas, sería importante: entender los procesos
organizacionales, buscar información, evaluar alternativas y finalmente tomar decisiones.
1.1. Definición
Al definir problema se establece: cuando el estado real de las cosas no es igual al estado
deseado de las mismas. Stoner, Freeman y Gilbert (1996). En muchos casos un problema (las
quejas) puede representar oportunidades, (las oportunidades siempre son para mejorar) Un
claro ejemplo seria: si en la empresa los clientes se quejan por las demoras de entrega de los
pedidos, se puede tener la oportunidad de rediseñar los manuales de normas y
procedimientos de atención al cliente.
1.2. Identificación de los Problemas
La identificación de un problema es más complejo de lo que se cree, el proceso de toma de
decisiones comienza con la identificación de una situación no deseada, la identificación de un
problema es subjetiva, lo que para un gerente es un problema para otros es una situación
satisfactoria, si queremos cambiar determinada maquinaria, motivado a la capacidad instalada
que no cubre la demanda del producto por otra, que es más avanzada que si cubre la
demanda insatisfecha, se está ante un problema, la situación deseada no está acorde con la
existente, la mayoría de los problemas no se presentan con tanta claridad, en el caso la baja
de las ventas es producto de: deficiente publicidad, altos precios, baja calidad del producto,
lugar de ventas inadecuado. Identificar el problema no es fácil.
1.3. Tipos de Problemas
Los tipos de problemas aquí planteados son los bienes estructurados y los mal estructurados,
que a continuación se explican: Stephen Robbins y Mary Coulter “Administración” (1996.)
TIPOS DE PROBLEMAS
Bien estructurados
Mal estructurados
Son los problemas que se conocen, la
información del problemas es clara y precisa
son los casos de: deterioro de la maquinaria,
alto costo de lo insumos, rotación de
personal, mayor competencia,
incumplimiento de normas.
Se refiere a problemas que no son recurrentes, la
información es casi desconocida, el caso de
adquisición de nueva tecnología para resolver
determinado problema, enfrentarse con la nueva
cultura organizacional producto de la fusión con
otra empresa.
1.4. Problemas vs. Oportunidades
El proceso para detectar un problema suele ser informal e intuitivo, y son cuatro las
situaciones que alertan a los gerentes cuando estos se presentan: desviación de la experiencia
pasada, una desviación del plan establecido, otras personas y el desempeño de la
competencia; en el siguiente cuadro se explica las situaciones planteadas.
Situación
Una desviación de la
experiencia pasada
Una desviación del plan
establecido
Otras personas
El desempeño de la
competencia
Explicación
Significa que se ha roto un patrón existente en la
actuación de la
organización, las ventas del año actual son
inferiores a las del año
anterior, los gastos se han aumentado
repentinamente, la rotación
de empleados ha aumentado.
Significa que no se están alcanzando las
proyecciones o las
expectativas de los gerentes, la cantidad de
utilidades es inferior a
la esperada, un departamento ha excedido su
presupuesto.
Presentan problemas al gerente con frecuencia,
los clientes se
quejan de las demoras de las entregas, los
empleados renuncian.
También puede producir situaciones
que
requieren resolver
problemas, cuando otras empresas desarrollan
procesos nuevos o
mejoran sus procedimientos de operaciones el
gerente quizás tenga
que revaluar los procesos o los procedimientos de
su organización.
La Oportunidad es una situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la
organización la posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos Stoner, Freeman y
Gilbert (1996).
No siempre esta claro si la situación que se enfrenta el gerente es un problema o una
oportunidad, dejar pasar oportunidades puede generar problemas, al contrario enfrentar
problemas con frecuencia puede generar oportunidades.
Existen muchísimas investigaciones que abordan como resolver problemas pero muy pocas
en cuanto a detectar problemas, y menos aun a como detectar oportunidades. Cuando la
toma de decisiones está ligada a detectar oportunidades esto implica con claridad elegir
acciones que puedan contribuir a crear el futuro de la organización.
El método de la investigación dialéctica es de gran utilidad para resolver problemas y detectar
oportunidades, con este método la persona que toma la decisión determina las soluciones
posibles y los supuestos en que se basan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y elabora
soluciones contrarias a partir de las suposiciones contrapuestas. Stoner, Freeman y Gilbert
(1996).
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TOMA DE DECISIONES
2.1. Definición
La decisión es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un
problema específico Stoner, Freeman, Gilbert (1996), esta selección de acción se realiza con
cierto grado de incertidumbre y riesgo.
.
2.2. Relación entre Certidumbre, Incertidumbre y Riesgo
Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de
la certidumbre (muy pronosticable) pasando por los riesgos hasta la incertidumbre (poco
pronosticable).
En el siguiente cuadro se explican cada uno de los elementos representados anteriormente:
Concepto
Certidumbre
Incertidumbre
Riesgo
Explicación
Situación para tomar decisiones
en la que los
gerentes
cuentan
con
información exacta,
mensurable y confiable sobre
los resultados de las
diversas alternativas que están
considerando, la
mayoría de las tomas de
decisiones no se realiza
bajo esta condición.
Situación para tomar decisiones
en la que los
gerentes no están seguros de los
resultados,
enfrenta condiciones externas
imprevisibles o
carecen
de
estimados
probabilísticos razonables.
Se presenta cuando el tomador
de decisiones tiene
la capacidad de estimar la
probabilidad de
ocurrencia de ciertos resultados,
la capacidad de
conocer la probabilidad de los
resultados, puede
estar basada en la experiencia o
información de
segunda mano.
Ejemplo
El realizar depósitos
bancarios se conoce que
interés paga cada
banco.
Las condiciones
climatológicas
existentes al comenzar
un evento.
En una exposición no
sabemos cuantas
entradas vamos a
emitir, pero se puede
estimar.
2.3. Tipos de Decisiones
Las decisiones pueden ser programadas y no programadas, a continuación se presenta un
cuadro que explica cada una de ellas.
Decisiones
Programadas
No programadas
Explicación
Ejemplo
Soluciones para problemas La devolución de
rutinarios (recurrentes) se
mercancía está
toman de acuerdo a políticas, programada en
procedimientos, reglas o
cuanto a los días de
costumbre (estas son no
recepción
escritas) que facilitan la toma
de decisiones en situaciones
recurrentes, por que
limitan o excluyen alternativas,
se caracterizan por
que estas decisiones se han
tomado antes, se conocen
los resultados, este tipo de
decisiones no es la más
usual,
las
decisiones
programadas ahorran tiempo,
en
el caso de que una situación
recurrente se aplicara una
política cada vez que se
presente la situación,
entonces la decisión que se
tomaría seria la misma
(aplicación de la política) y no se
tendría que estudiar
la situación cada vez que se
presente para tomar la
decisión.
Se aplican a situaciones no
recurrentes, muy
importantes o difíciles, si un
problema no se presenta
de manera reiterada de forma
tal que no se cubra con
una política, es necesario
afrontar la decisión de
manera no programada, son
decisiones novedosas para
las cuales no se conocen los
resultados.
Colocar un producto
en el mercado con
nueva tecnología
2.4. Toma de Decisiones en las Organizaciones
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o de manera
individual, la efectividad de estas decisiones va a depender del tipo del problema que se
presente, las decisiones no programadas son mejor elaboradas en los grupos. Las decisiones
individuales o grupales tienen sus ventajas y desventajas, que influyen de manera
determinante en el desempeño de la gerencia organizacional.
2.4.1. Toma de decisiones individuales y grupales
A continuación se presentan las ventajas de los grupos respecto a los individuos, tomando los
planteamientos de Robbins y Coulter (1996):
Ventajas de la toma de decisiones grupales respecto a las individuales:
• Proporciona información más completa: al agregar los recursos de varios individuos, se
integran más insumos al proceso de decisiones.
• Genera más alternativas: los grupos pueden aportar heterogeneidad al proceso de
decisiones, esto brinda la oportunidad de que se tomen en cuenta otros puntos de vista y
otras alternativas.
• Incrementa la aceptación de una solución: muchas decisiones no son aceptadas después de
haberse seleccionado, por lo tanto las personas que se vean afectadas por la decisión
participan en la decisión es más probable que la acepten y alienten a mas personas a que la
acepten.
• Incrementa la legitimidad: las decisiones en grupo consisten en ideales democráticos por lo
tanto pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona.
Desventajas de las tomas de decisiones grupales:
• Consumen tiempo: se necesita tiempo para ensamblar un grupo, los grupos tardan más
tiempo en llegar a una solución, que si un solo individuo estuviera tomando la decisión.
• Dominación de minorías: existen presiones sociales en los grupos, el deseo de los miembros
del grupo de ser aceptados y ser considerados un activo para el mismo, puede dar como
resultado la conformidad de los puntos de vista.
• Dominio de pocas personas: las discusiones del grupo pueden ser dominadas por un
miembro o unos cuantos. si la coalición (alianza) dominante esta compuesta por miembros de
poca y mediana habilidad, la eficacia global del grupo se verá afectada.
• Responsabilidad ambigua: (dudosa) los integrantes del grupo comparten la responsabilidad
pero quien es el responsable por el resultado final, en la individual esta claro quien es el
responsable.
2.5. Proceso de toma de decisiones
Muchos autores coinciden en que el proceso de toma de decisiones puede ser racional y de
racionalidad limitada.
2.5.1. Racional
El modelo racional podría concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos
o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones.
Prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la
probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas, una decisión
racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación, esto se
refiere a la racionalidad de los medios (como alcanzar mejor una meta).
Pasos
Definición y
diagnostico del
problema
Establecimiento
de metas
Búsqueda de
soluciones
alternativas
Comparación y
evaluación de
soluciones
alternativas
Selección entre
soluciones
alternativas
Implementación
de la solución
seleccionada
Seguimiento y
control
Explicación
Si no se conoce el problema verdadero y sus posibles causas es imposible
que se de una toma de decisiones eficaz, la definición y diagnostico del
problema supone tres habilidades de conceptualización:
La percepción: implica la identificación y monitoreo de numerosas
fuerzas del entorno externas e internas y la conclusión de cuales de ellas
contribuye al problema o problemas.
La interpretación: supone la evaluación de las fuerzas percibidas y la
determinación de las causas, y no los síntomas del problema real.
La incorporación: implica la vinculación de esas interpretaciones con las
metas vigentes o deseables.
Definido el problema se pueden establecer metas especificas para su
supresión, ej.: el excesivo nivel de costos de manufactura, lo que en
realidad es un síntoma del problema, el problema real podría ser que se
empleen materia prima defectuosa, sin embargo la dirección podría
convertir el problema aparente en una jerarquía de metas para los
diversos niveles de la organización, en estas metas se formularan los
resultados deseados que lograr y en que fecha.
Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de
la meta, podría suponer búsqueda de información adicional, la reflexión
creativa, la consulta a expertos, cuando aparentemente no existe una
solución factible para el cumplimiento de una meta quizás sea preciso
modificarla
Luego que se identifican las soluciones alternativas se deben comparar y
evaluar, en este paso se subrayan los resultados esperados y la
determinación del costo relativo de cada alternativa
La toma de decisiones se suele asociar con la elección de una elección
final, la selección entre soluciones alternativas puede parecer sencilla
puede resultar difícil cuando se toma en un ambiente de riesgo e
incertidumbre
El hecho de que la selección de una solución se haya realizado en forma
correcta no significa que su realización vaya a ser exitosa, una decisión
correcta debe ser apoyada por quienes la deben de poner en práctica si se
desea que la decisión sea eficaz, si no se puede poner en practica habrá
que tomar otra solución
La implantación de la solución preferida no garantiza automáticamente el
cumplimiento de la meta deseada, se deben controlar las actividades de
implementación y mantener su seguimiento mediante la evaluación de los
resultados, si la implementación no produce resultados satisfactorios será
necesario emprender acciones correctivas, dado que las fuerzas del
entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el
seguimiento y el control puede indicar la necesidad de redefinir el
problema o revisar la meta original.
2.5.2. Racionalidad limitada
Herbert Simón creo este modelo alternativo recibiendo el premio Nóbel de economía en 1978
por sus precursoras investigaciones del proceso de toma de decisiones en las organizaciones
económicas, este modelo señala que los administradores toman la mayor cantidad de
decisiones lógicas que pueden, constreñidos por una información y capacidad limitadas, según
este autor quienes toman decisiones no pueden ser verdaderamente racionales debido a que:
• Tienen información imperfecta e incompleta acerca de las alternativas y consecuencias
• Los problemas a los que se enfrenta son muy complejos
• Los seres humanos sencillamente no pueden procesar toda la información a la que esta
expuestos
• No existe tiempo suficiente para analizar toda la información relevante en su totalidad
• Las personas, incluso los gerentes dentro de la misma compañía, tienen metas que pueden
propiciar conflictos.
2.5.3. Comparación entre la toma de decisiones Racional y Racional Limitada
En el siguiente cuadro se presenta una comparación entre los pasos de la toma de decisiones
racional y la racional limitada:
Pasos
Racionalidad perfecta
Racionalidad limitada
1.- Formulación
del problema
2.- Identificación
de los criterios de
decisión.
3.- Asignación de
pesos a los
criterios.
4. Desarrollo de
alternativas
5. Análisis de
alternativas
6. Selección de las
alternativas
7.Implementación
de la alternativa
8. Evaluación
Se identifica un problema
organizacional importante y
relevante.
Todos lo criterios son
identificados.
Se identifica un problema visible
que refleja los intereses y
antecedentes de un gerente.
Se identifica una serie de criterios
limitados.
Todos los criterios son evaluados
y tasados en términos de su
importancia con la meta de la
organización.
Se construye un modelo simple para
evaluar y tasar los criterios; el
interés personal del tomador de
decisiones ejerce una fuerte
influencia en las calificaciones.
Se identifica una serie limitada de
alternativas similares.
Se desarrolla una amplia lista de
todas las alternativas con
creatividad.
Todas las alternativas son
comparadas con los criterios de
decisión y sus pesos; las
consecuencias de cada
alternativa son conocidas.
Maximizar la decisión: la que
produzca el más alto resultado
económico (en términos de la
meta de la organización) será
elegida.
Dado que la decisión maximiza la
meta única y bien definida, todos
los miembros de la organización
apoyarán la solución.
El resultado de la decisión es
evaluada con objetividad contra
el problema original.
Empezando por una solución
favorecida, las alternativas son
evaluadas una a la vez, contra los
criterios de decisión.
Decisión satisfactoria: la búsqueda
continúa hasta que se encuentra
una solución que sea satisfactoria y
suficiente en cuyo momento la
investigación se detiene.
Consideraciones políticas y de
poder
incluirán en la aceptación y el
compromiso con la decisión.
La medición de los resultados de la
decisión pocas veces son tan
objetivos como para eliminar los
intereses personales del evaluador;
es posible un incremento de los
recursos a compromisos anteriores
a pesar de los fracasos anteriores y
fuerte evidencia de que la
asignación de recursos
adicionales no está garantizada.
Sinopsis
En todas las empresas existen problemas a los cuales hay que darles solución, la identificación
de estos no es tan fácil, en algunas ocasiones surgen las dificultades y son de carácter
subjetivo identificarlos como tal, la mayoría de los problemas no están claramente definidos y
exige el esfuerzo de la gerencia para resolverlos, la dificultad de resolución va a depender si
están bien estructurados o mal estructurados, la toma
de decisiones comienza con la
identificación del problema, el cual se resuelve en situaciones de certidumbre, incertidumbre
o riesgo, la toma de decisiones se puede realizar en grupo o de manera individual, el proceso
de toma de decisiones se divide en racional que es el que ofrece información completa y el
modelo alternativo denominado, racional limitada, donde la información y la capacidad son
restringidas.
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