Ensayo de Calidad de Servicio y la Postura de Bancamiga C.A V2

Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”
Vice-rectorado “Luis Caballero Mejías”
Dirección de Investigación y Postgrado
Ensayo de
Calidad del Servicio y la Postura de Bancamiga, Banco
Microfinanciero C.A
Elaborado por:
Ing. Adriana Díaz.
Prof: Armando Coello.
Calidad de Servicio.
Según Pizzo (2013) la calidad de servicio es el hábito desarrollado y practicado por una organización
para interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un
servicio accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable, aún bajo
situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y
servido personalmente, con dedicación y eficacia, y sorprendido con mayor valor al esperado,
proporcionando en consecuencia mayores ingresos y menores costos para la organización.
Bancamiga, Banco Microfinanciero C.A es una institución constituida con capital privado, que apoya el
desarrollo económico del país, especializada en satisfacer las necesidades financieras del sector
microempresarial y se diferencia de los demás bancos por el otorgamiento de microcréditos dirigidos
exclusivamente a los sectores: Comercio, Transporte y Servicios.
La calidad de el servicio y la satisfacción del cliente son ejes fundamentales de la estrategia de
Bancamiga. Conocer las necesidades de los clientes, mejorar la segmentación, simplificar los
procesos, asegurar el compromiso de la organización con los clientes y usuarios, permiten asegurar e
impulsar de forma continua la calidad de servicio y la satisfacción.
A continuación se describe los tres pilares fundamentales en cuanto a calidad de servicio al cliente los
cuales son los siguientes:
A) Conocer: a nuestros clientes, expectativas, percepciones y demandas del servicio para determinar
los niveles de satisfacción actual y esperado.
B) Medir: estándares, políticas, protocolos y normas que permitan evaluar el desempeño de cada
experiencia del cliente con el banco.
C) Mejorar: constituir programas de mejoramiento continuo para elevar la percepción de nuestro
servicio exceder las expectativas de nuestros clientes.
El bien que posee o proporciona la empresa son: las tarjetas de débito, tarjetas de crédito, lectoras de
cheques, equipos de computación y ATM, los bienes se pueden clasificar en un bien privado ya que se
puede excluir a otros de su consumo y una vez es consumido ya no se puede usar de nuevo.
Las diferencias entre bienes y servicios son las siguientes:
1. Un bien es tangible puede mirarse y tocarse en cambio un servicio no ya que se debe buscar
todos los elementos que podamos usar para que el cliente pueda tener una idea en su mente
de lo que va a recibir.
2. La calidad de un bien es homogénea porque es uniforme a lo largo de la línea de productos.
3. La calidad de un servicio es heterogéneo porque cada vez que el servicio es ofrecido puede
variar en calidad, rendimiento y entrega.
4. Un bien puede ser separado del vendedor/proveedor y no depender de la fuente para su
entrega al comprador.
5. Un servicio depende del esfuerzo humano el alcanzar la calidad por lo que varía respecto al
productor, cliente y a diario.
6. Los bienes tienen una larga vida de almacenamiento y son en gran medida no perecederos.
7. Los servicios son entregados en el momento, no tienen una larga vida ni pueden ser
almacenados para uso repetido.
8. Los bienes y servicios pueden existir como una combinación de ambos. Por ejemplo: en un
restaurante, la comida disponible correspondería a bienes mientras que el servicio es
ofrecido por los camareros, el ambiente, la distribución de las mesas, entre otros.
Clasificación de los Servicios:
A) Rubro (área de desarrollo de servicios):
Vivienda:
Todo lo que tiene que ver con el “hábitat físico” de las personas. Por ejemplo: venta y arriendo
departamentos, casas, hoteles, etc.
Alimentación:
Tiene relación con la venta y distribución de alimentos. Por ejemplo: restaurantes, almacenes,
supermercado, entrega a domicilio, feria, etc.
Hogar:
Todo lo que tenga relación con herramientas, implementos y sectores aledaños a la vivienda. Por
ejemplo: venta, arriendo y reparaciones de electrodomésticos, jardinería y limpieza del hogar, etc.
Recreación:
Todo lo que tiene relación con el ocio de las personas. Por ejemplo: salones de pool, parque de
diversiones, cines, video- juegos, arriendo de Dvds, etc.
Salud:
Lo que tenga relación con el buen estado o mejora física/mental de la gente. Por ejemplo: clínicas
médicas, dentales, enfermerías, hospitales, farmacias, clínicas psiquiatritas, etc.
Educación:
Servicios relacionados con la entrega de enseñanza. Por ejemplo: colegios, liceos, escuelas,
universidades, centros de formación técnica, institutos profesionales, etc.
Comercio:
Todo lo concerniente al ámbito económico/legal. Por ejemplo: consultoría: legal, contable o
administrativa, notaría, etc.
Finanzas:
Tienen relación con los fondos económicos de personas o instituciones. Por ejemplo: bancos,
financieras, AFP, seguros (personales y propiedad), impuestos internos, etc.
Transporte:
Todo lo que concierne al transporte humano o material. Por ejemplo: servicio de pasajeros (taxis, buses,
líneas aéreas), fletes, reparaciones y alquiler de Automóviles, etc.
Comunicación:
Se relaciona con las empresas o medios que comunican e informan a las personas. Por ejemplo:
telefonía, televisión, radio, Internet, etc.
B) Grado de Contacto:
La relación existente entre el cliente y el servicio, durante la prestación de este, es fundamental. Por
eso hay que tener claro que “El cliente es el elemento central de todas las decisiones y acciones de
una empresa de servicios”
Servicios simples: son en donde no existe mayor intercambio de datos y se realiza en poco tiempo. Por
ejemplo: al retirar dinero en efectivo en el banco.
Servicios complejos: son en los que el intercambio de datos es mayor y puede tardar mucho tiempo.
Por ejemplo: al solicitar un crédito en un banco, o al sacar tarjeta de crédito.
Autoservicios: el cliente siguiendo ciertos procedimientos, se atiende por si mismo y por lo tanto el
contacto con un agente se hace innecesario pero a pesar de ello se presta un servicio y el usuario
hace uso de él. Por ejemplo: la página web de un banco
C) Clasificación por la Forma de Financiamiento:
Esto se refiere a qué instituciones proporcionan el dinero para diseñarlos, producirlos y mantenerlos
vigentes. Según este criterio podemos encontrar los servicios públicos y los servicios privados.
Servicios públicos: estos tienen una dependencia económica del estado, especialmente por la vía del
cobro de los impuestos a las empresas y a las personas. La presencia del estado en la economía
nacional se manifiesta a través de una gama de servicios dependientes de los Ministerios, que dirigen
su acción a sectores específicos.
Servicios privados: se financian con los recursos particulares y de los obtenidos a través de créditos
otorgados por bancos o instituciones financieras. Son Servicios Privados las AFP, ISAPRES,
instituciones financieras y las empresas de transporte, telecomunicaciones, comerciales, turismo,
educacionales y clínicas, entre otros.
Tipos de Clientes:
Hay muchas formas de clasificar clientes, a continuación se clasifican a los clientes con base en su
patrón de compra:
1. Clientes leales: estos son la base de su negocio. Aunque representan sólo el 20% del total de
sus clientes, representan un 50% del total de sus ventas.
2. Clientes especializados en descuentos: este tipo de clientes compra su producto o servicio
de forma regular, pero basados en la cantidad de descuento que su empresa le ofrece.
3. Clientes impulsivos: esta categoría de consumidores guía mucho sus compras de acuerdo a
sus impulsos. Los clientes impulsivos no entran a una tienda convencidos de comprar algún
producto en particular o marca en particular, pero se dejan llevar.
4. Clientes basados en las necesidades: han identificado una necesidad y buscan un
determinado artículo porque lo “necesitan”.
5. Clientes errantes: este tipo de clientes no tiene una necesidad o deseo en mente cuando
entran en una tienda.
Bancamiga, posee clientes leales y clientes basados en las necesidades de tipo financiera siendo esta
las más frecuentes y gestionar sus operaciones en menor tiempo y menor adquisición de documentos
a diferencia de otros bancos.
Teorías y Movimientos hacia la Calidad y el Servicio:
Teoría de Deming:
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los
cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será
la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales.
Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus
condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse
y por tanto controlarse.
El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o
no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Teoría de la Planificación para la Calidad (Joseph Juran):
Su enfoque se basa en la administración de la calidad que consiste en planear, controlar y mejorar la
calidad, enfoque conocido más comúnmente como la trilogía de la calidad. Ha tenido una fuerte
incidencia en el mundo por sus publicaciones y por su instituto de asesorías. Sus puntos
corresponden a la planeación de la calidad independientemente de la organización del producto o
proceso.
Teoría de la Calidad (Karow Ishikawa):
Autor de la herramienta de la espina de pescado, fue el principal precursor de la calidad total en
Japón y tuvo gran influencia en el mundo, ya que resalto las diferencias culturales en naciones para el
logro en el éxito de la calidad.
Teoría de la Gerencia del Valor al cliente (Karl Albretch):
Centra su teoría en vender al cliente lo que el realmente desea comprar. Aporta al servicio el modelo
de los triángulos internos y externos donde se fundamenta la teoría del servicio de igual forma aporta
dos conceptos sobre calidad, apuntando a la cadena de valor.
Teoría de la Diferenciación a Través del Servicio al Cliente (Jacques Horovitz):
Su teoría centra la atención en cómo competir a través del servicio y como mejorar la satisfacción de
los clientes, haciendo énfasis en el servicio como estrategia diferenciadora, desde los programas de
fidelización de clientes hasta la creación de cultura de servicio. Su metodología la basa en el
programa de servicio, partiendo del diagnóstico cuyo objetivo es establecer el cero defectos y para
tal efecto se generan estrategias de servicio con opciones muy puntuales.
Énfasis en el Producto:
En Bancamiga, se hace énfasis al producto ofrecido al cliente y se describe de la siguiente manera:
Servicio de Banca Online:
El servicio está destinado a proporcionar el 80% para efectuar diversas transacciones bancarias por
internet a través de la página web del banco, consultas de saldo y movimientos de las cuentas del
negocio, de los microcréditos otorgados, cada vez que el cliente lo necesite con sólo una conexión a
internet.
Servicio de ATM:
El servicio está destinado a proporcionar el 20% para efectuar transacciones en español o inglés,
consulta de saldo, retiro de efectivo y transferencia de las cuentas corriente y ahorro de su tarjeta de
débito.
Énfasis en el Proceso:
-Requerimientos solicitados por el cliente para el canal online y ATM que serán solventados en el
diseño de los procesos.
-Especificación técnica de los requerimientos solicitados por el cliente y usuario como: objetivo,
alcance, descripción ampliada del requerimiento solicitado deberá ser aprobado y revisado.
-Se identifican las limitaciones de los procesos y del diseño, se exponen alternativas para la solución
más viable, se involucra a los responsables del área de operaciones y calidad de ser necesario.
-Para la validación de estos procesos se involucra al área de calidad TI para la ejecución de las
pruebas en ambiente de desarrollo y calidad con el fin de aprobar el prototipo de diseño que se desea
implantar
Énfasis en la Relación con el Cliente:
Bancamiga, posee clientes internos y externos los principales son los siguientes:
Clientes internos: usuarios que manejan los diferentes aplicativos de los canales: internet (Banca
Online), ATM, TDD, TDC entre otros.
Clientes externos: son las personas naturales y pequeñas o grandes empresas del sector Comercio,
Transporte y Servicios.
Proveedores:
Bancamiga, posee proveedores que suministran los recursos para que se lleve a cabo el proceso
tecnológico los cuales son los siguientes:
Payco suministra los servicios web y la tecnología basada en webservices para realizar los diferentes
tipos de conexiones con los aplicativos y Plataformas.
Dielbold OLTP Systems aporta sus servicios al banco con la última tecnología avanzada en cajeros
automáticos.
Razones del Crecimiento de la Economía de Servicio:
1. El incremento de la demanda.
2. Más tiempo libre, mayor número de agencias de viaje, lugares turísticos.
3. Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral. Mayor demanda de guarderías, servicios
domésticos y comidas fuera de casa.
4. Esperada de vida más elevada, Mayor demanda de residencias de ancianos y servicios de
salud.
5. Mayor complejidad de los productos. Mayor demanda de especialistas cualificados para el
mantenimiento de productos tan complejos como automóviles y ordenadores personales.
6. Creciente complejidad de la vida. Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto
sobre la renta, consejeros matrimoniales, abogados, servicios de empleo.
7. Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos. Mayor demanda de servicios
adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobús puerta a puerta y alquiler de
automóviles.
8. Aumento del número de nuevos productos. El fulgurante desarrollo informático que ha dado
lugar al desarrollo de servicios de programación, preparación y programas multitareas.
Momento de la Verdad:
Es el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con el servicio y sobre la base de este
contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo.
Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano. Cuando el cliente llega
al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa (infraestructura,
señalamientos, oficinas, etc.), es también un momento de la verdad. Para poder ofrecer un mejor
servicio al cliente, se requiere controlar cada momento de la verdad.
El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, áreas, departamentos, problemas y éxitos de
la empresa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese momento y a partir de ello califica la
calidad del servicio.
Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una secuencia lógica y
medible, lo que permite identificar con precisión las mejoras requeridas para proporcionar los
servicios.
La forma más sencilla de representarlos es a través del ciclo del servicio:
-El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con base a la
experiencia del cliente en el servicio.
-El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta
al solicitar un servicio.
-El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro servicio. Así
como hay centenares de momentos de la verdad en un día determinado, hay también ese número de
ciclos de servicio.
-El ciclo de servicio nos permite visualizar la panorámica general de nuestros momentos de la verdad,
identificar el momento de la verdad en el que se participa directamente con los clientes, así como
determinar áreas de oportunidad que permitan mejorar el servicio.
Triangulo del Servicio:
Según Jan Carlson, el servicio es algo más complejo y para ello desarrolló un concepto en el cual
intervienen los elementos que interactúan en un proceso de servicio. Para describirlo ideó el triangulo
del servicio.
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa
alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos del llamado
triángulo del servicio:
La estrategia del servicio, el personal y los sistemas
Figura n°1 Triangulo del Servicio
Si no existe una estrategia del servicio diseñada para cada empresa en particular y atendiendo las
necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy difícil que el todo funcione.
Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización y
definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.
Por “sistemas” en este caso se entienden todos los elementos no humanos que interactúan con el
cliente tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras
automáticas, sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y muchos otros.
El “personal” son las personas que tradicionalmente han prestado el servicio están teniendo una labor
periférica y oficial dependiendo de los “sistemas” para sus labores.
Momentos Críticos:
Los momentos críticos de la verdad requieren una atención y una dedicación especial. Los gerentes no
pueden estar en todos lados a la vez por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos
de la operación que tienen un potencial mayor de impacto ya sea positivo o negativo, sobre la
satisfacción de los clientes y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos
aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz.
Estrategias del Servicio:
Estrategia de liderazgo en costes: este tipo de estrategia supone para la empresa de servicios una
serie de requisitos tales como: instalaciones productivas eficientes en escala, disminución progresiva
de los costes de prestación del servicio, control de los mismos y optimización y mejora continúa de
las tecnologías de prestación del servicio.
Estrategias de enfoque: consiste en la aplicación agregada de la estrategia de liderazgo en coste o
diferenciación en un segmento particular de mercado. Esta estrategia consiste en dirigir los
esfuerzos hacia la prestación del servicio a un determinado núcleo o mercado objetivo con unas
necesidades específica.
Estrategias de crecimiento y expansión: según Carman y Langeard (1980) plantean que las empresas
de servicios se ven obligadas, en muchos casos a crecer debido a la presión del mercado potencial y
al deseo de proteger el concepto de servicio de las empresas competidoras mediante el alzamiento de
barreras a la entrada.
Modelos Conceptuales de Calidad de Servicio:
-Modelo Grönroos:
El modelo de imagen de Grönroos (1983-1994), plantea que la calidad de servicio es el resultado de
integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad funcional
(cómo se da) e imagen corporativa en las que quedarán incluidos los atributos que pueden influir o
condicionar la percepción que un sujeto tiene de un objeto, sea producto o servicio siendo la imagen
un elemento básico para medir la calidad percibida. Relaciona la calidad con la imagen corporativa de
allí que la imagen sea un elemento básico para medir la calidad percibida. A continuación se muestra
figura del Modelo de Grönroos:
-Modelo Americano (Parasuraman, Zeithmal y Berry):
Los autores definen la calidad de servicio como la diferencia entre el nivel de servicio esperado y la
percepción del cliente sobre el nivel de servicio recibido. Parasuraman, Zeithmal y Berry (1998)
plantean cinco dimensiones que reflejan las características que los clientes tienen en cuenta cuando
evalúan la experiencia del servicio. Los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones
para cada una de las dimensiones o criterios considerados clave en la experiencia del servicio: la
tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. Según los autores las
variables que intervienen en la formación de las expectativas son cuatro: la comunicación externa, la
comunicación boca-oído, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente. A
continuación se muestra figura del Modelo Americano (Parasuraman, Zeithmal y Berry):
-Modelo Jerárquico:
Es un modelo de datos en el cual los datos son organizados en una estructura parecida a un árbol. La
estructura permite a la información que repite y usa relaciones padre/Hijo: cada padre puede tener
muchos hijos pero cada hijo sólo tiene un padre. Todos los atributos de un registro específico son
catalogados bajo un tipo de entidad.
En una base de datos, un tipo de entidad es el equivalente de una tabla, cada registro individual es
representado como una fila y un atributo como una columna. Los tipos de entidad son relacionados el
uno con el otro usando 1: Trazar un mapa de n, también conocido como relación de uno a varios. El
ejemplo más aprobado de base de datos jerárquica modela es un IMS diseñado por la IBM.
-Causas de las Deficiencias en el Servicio:

Ambigüedad en las funciones:
Se refiere a la seguridad de los empleados respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Es
importante que a cada empleado se le haya transmitido claramente cuáles son sus funciones y cómo
se espera que las implemente. No es raro encontrarse con confusión en esta área. El supervisor
espera que el empleado realice tal tarea o cumpla tal función, pero el empleado no lo hace porque no
es consciente de que está dentro de las competencias de su puesto.

Conflictos funcionales:
Muy común es encontrarse con el empleado “sobrepasado de trabajo”. No le alcanza el tiempo para
atender a todos los clientes internos o externos que debe. A su vez muchas veces se ve en el
escritorio de al lado otro empleado con tiempos ociosos ya que su función requiere mucha menos
carga de trabajo.

Desajuste entre los empleados y sus funciones:
Este desajuste puede provenir desde el momento en que se incorpora al empleado a la organización o
bien posteriormente cuando se le asigna un puesto o tareas nuevas. Se trata de asegurarse que el
empleado este capacitado para las tareas que debe cumplir. Muchas veces la deficiencia surge porque
no se cuenta con el presupuesto suficiente para pagar un salario acorde a la formación de las
personas requeridas, entonces se termina contratando a alguien sub-capacitado para el puesto.

Desajuste entre la tecnología y las funciones:
Aquí ponemos el acento en los recursos que necesitan los empleados para realizar las tareas. La
típica causa de insatisfacción de los clientes cuando se les dice: “se cayó el sistema” y esto implica
que no se puede procesar el servicio de ningún modo.

Sistemas inadecuados de supervisión y control:
La realidad es que los empleados harán aquellas cosas por las cuales los evalúan y que en definitiva,
determinan su progreso en el trabajo. Por esto es necesario que haya coherencia entre lo que se pide
y cómo se evalúa.

Falta de control percibido:
Se trata de la autonomía con la cual los empleados pueden afrontar situaciones problemáticas y
resolverlas con criterios propios adecuadamente desarrollados. Muchas veces la premisa es
consultar siempre a su superior. Esto va en contra de la calidad del servicio que prestan ya que
entorpece y lentifica la prestación.

Falta de sentido de trabajo en equipo:
El trabajo en equipo es muchas veces la clave que hace que un servicio sea prestado con excelencia.
No depender de un solo empleado sino de la coordinación y colaboración del resto de la organización.
Pero esta decisión debe ser tomada desde los niveles directivos y también requiere de formación.
Venimos de una cultura de trabajo individual donde cada uno es responsable de sus resultados y se los
evalúa por ello.
-Escala de Medida de la Calidad de Servicio (CS):
La escala multidimensional SERVQUAL es una herramienta para la medición de la calidad del servicio
desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con el auspicio del Marketing
Science Institute en 1988.
A continuación se estructuran tres instrumentos de medición que en conjunto entregan una medida de
la calidad de servicio para el cliente:
1.- Evaluación de expectativas de calidad de servicios:
El instrumento utilizado en esta fase del estudio es un cuestionario que contiene 21 preguntas
respecto al servicio que se espera brinde una compañía de servicio excelente. Las preguntas están
redactadas de manera general para aplicarse a cualquier institución por tal motivo, para cada
situación específica es necesario adaptar los enunciados a las características específicas de la
organización en la que se aplicar.
Las preguntas se agrupan en las cinco dimensiones descritas a continuación:
• Confiabilidad, entendida como la habilidad de desarrollar el servicio prometido precisamente como
se pactó y con exactitud.
• Responsabilidad, como la buena voluntad de ayudar a sus clientes y brindar un servicio rápido.
• Seguridad, como el conocimiento de los empleados sobre lo que hacen su cortesía y su capacidad de
transmitir confianza.
• Empatía, la capacidad de brindar cuidado y atención personalizada a sus clientes.
• Bienes materiales o tangibles, relacionada con la apariencia de las instalaciones físicas, equipo,
personal y material de comunicación. Son los aspectos físicos que el cliente percibe en la
organización. Cuestiones tales como limpieza y modernidad son evaluadas en los elementos personas,
infraestructura y objetos.
2.- Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad:
Esta fase del estudio consiste en un cuestionario en el cual los clientes expresan la importancia
relativa que tiene para ellos cada una de las cinco dimensiones de servicio.
3.- Evaluación de la percepción de calidad de servicios:
Se solicita a los clientes responder un cuestionario que indica sus percepciones específicas respecto
al servicio brindado por la organización en estudio. Básicamente los enunciados son los mismos que
en la fase 1 pero aplicados a la organización en estudio.
-Modelos de Excelencia:
Modelo Deming Prize:
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse
en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país. El premio que promulga se entrega a
las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de Calidad y además por
promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de
excelencia. Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición
actual, determine sus objetivos y retos y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos.
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión:
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del
Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBEQ es una organización supranacional
apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro que está promoviendo y
desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de
resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios.
Modelo Malcolm Baldrige:
Sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información
del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve
como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de
estas entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés mejorando así la eficacia y
capacidades de toda la organización.
Modelo de Excelencia de la European Foundation For Quality Management:
Fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el año 1990 y el premio se
comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del año 1992.
El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se podrían obtener
con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los procesos, recibiendo la
denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El año 1999 en
modelo se modificó a uno más avanzado donde los cambios más sustanciales recaían en la
incorporación de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva, acentuando la
orientación a los clientes y stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron pequeñas
modificaciones en alguno de sus criterios.
Modelo MEGE (EDELCA):
Este modelo MEGE se encuentra constituido por tres fases: la Fase I (ya ejecutada) busca sensibilizar
a su personal, desde la gerencia hasta niveles operativos hacia niveles operativos hacia la Norma CVG
como modelo de gestión y crear la capacidad para planificar, ejecutar y controlar la implementación
de dicho modelo. La fase II (fase actual) persigue aplicar lo desarrollado en la Fase I en los temas de
planificación de la calidad, recursos humanos e información y análisis con lo que se permitirá integrar
y alinear varios aspectos de la Norma CVG optimizando y avanzando en la capacidad para la mejora
continua, permitiendo el mejoramiento integral a nivel operativo y la Interiorización del MEGE y la Fase
III (fase futura) que profundizará en la mejora y en la alineación de todos los aspectos antes
mencionados en la búsqueda de la excelencia.
Aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión EDELCA:
(1) "Filosofía de Gestión":
Establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos de la norma y examina la claridad en
la definición de la misión, visión, principios y valores.
(2) "Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos":
Este aspecto analiza el como se asignan y despliegan los planes y cómo se evalúa su cumplimiento.
(3) "Focalización en el Mercado y los Clientes":
Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y utiliza el concepto de los clientes y del mercado
donde opera, para mejorar continuamente su desempeño.
(4) "Análisis e Información":
Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como
contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la gestión.
(5) "Recurso Humano":
Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadoras para
alcanzar los objetivos.
(6) "Gerencia de Procesos":
En este se definen los aspectos claves de la Gerencia de los procesos, desde el diseño del servicio
hasta su prestación.
(7) "Impacto y Desarrollo Regional":
Examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la
generación de unidades productivas o prestadoras de servicios en la región.
(8) "Conservación del Ambiente":
Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente y de los recursos, así como
la conducta ética que pone de manifiesto.
(9) "Resultado de Gestión":
En éste se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño
en la satisfacción del cliente, finanzas y de mercado, recursos humano, proveedores y resultados
operativos.