cambio y desarrollo organizacional - Maestría en Educación Abierta

Universidad Nacional Abierta
Dirección de Investigaciones y Postgrado
Maestría en Educación Abierta y a Distancia
Área de Incumbencia: Administración y Gerencia
Unidad Curricular: Desarrollo Organizacional
CAMBIO Y
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jiménez
Septiembre, 2003
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jiménez
La definición de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso
planeado de cambio dentro de la cultura de una organización mediante el empleo
de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento (Robbins). Esta
lectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se describirá las fuerzas que
afectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se establecerán las categorías
de cambio, el porqué de la resistencia al cambio, la elección de un agente de
cambio y se establecerán los enfoques o modelos para el manejo del Cambio
Organizacional.
Fuerzas que Afectan el Cambio
Las organizaciones en general así como las instituciones educativas necesitan
ajustarse a las condiciones y características de las oportunidades relevantes
externas, pues, el ambiente externo de una organización tiene elementos menos
nítidos y más cambiante de lo que se reconoce en general. Por lo que las
organizaciones enfrentan hoy en día un ambiente dinámico y cambiante que exige
a su vez que estas organizaciones se adapten.
Dado que existe un sistema total de la organización, como hemos estudiado, que
traspasan los contornos de la fronteras internas e incluye necesariamente, los
otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que
transacciona, ya sea en términos de insumos, o en términos de resultados. Lo que
ocurre en el medio externo, en los campos económicos-financieros, industriales,
educacionales, psico-sociales, militares y políticos puede influir en la empresa.
Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economía y las
finanzas, la acción de los competidores, la tecnología, la disponibilidad de los
recursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno de
la institución.
En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas específicas que
actúan como estímulos para el cambio:
? La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de Trabajo
Es importante resaltar como casi todas las organizaciones y las instituciones
educativas no escapan a ello, tiene que ajustarse a un ambiente multicultural. Las
políticas y prácticas de recursos humanos tiene que cambiar a fin de atraer y
conservar esta fuerza de trabajo más diversa por lo que se deben considerar
algunos elementos cambiantes como: Más diversidad cultural, incremento en
profesionales, personal de nuevo ingreso con habilidades inadecuadas entre otros.
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La Tecnología
La tecnología está cambiando los puestos y las organizaciones. La avanzada
tecnología de información disponible también está haciendo que las empresas
tengan una mejor capacidad de respuestas, esto se evidencia en la necesidad
imperante de los SEAD, en adaptarse a estas nuevas tecnología de información y
comunicación para dar respuestas más cónsonas con los servicios educativos que
prestan estas instituciones. Estos cambios tecnológicos se evidencian con mas
computadoras y automatización, incorporación de programas de Calidad Total,
Reingeniería entre otros modelos administrativos.
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Factores Económicos
Se vive una época de discontinuidad, la cuadruplicación de los precios del petróleo,
los shocks económicos, aspectos como quiebras en el mercado de valores,
fluctuaciones en las tasas de interés, fluctuaciones o controles en el tipo de
cambio, políticas económicas no muy claras, han continuando imponiendo cambios
en las organizaciones.
?
La Competencia
La competencia está cambiando, la globalización significa que es igualmente
probable que los computadores surjan de un país vecino, como del otro lado de
ciudad. Una competencia creciente significa también que las instituciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que
ofrecen los mismos bienes y/o servicios o desarrollan nuevos productos como de
pequeñas organizaciones que ofrecen propuestas innovadoras. O viejos
competidores que ofrecen tus productos o servicios tradicionales, como está
pasando en las universidades tradicionales que ahora ofrecen programas de
estudios a través de la Educación a Distancia.
Las instituciones con éxitos serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la
competencia, los que sean capaces de crear nuevos productos o servicios
innovadores y eficientes con rapidez y llevarlos con velocidad al mercado. Es decir
ser flexibles, cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que necesitaran
fuerzas de trabajo igualmente flexibles y capaz de responder y adaptarse a las
condiciones que cambian rápida y hasta radicalmente.
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Tendencias Sociales
Han surgido cambios sociales a los que tendrán que adaptarse las organizaciones,
por ejemplo, ha habido una clara tendencia an los matrimonios y divorcios en las
últimas décadas, Los jóvenes están retrasando su casamiento y un gran numero
de estos están ter minado en divorcios, un resultado obvio de esta tendencia son
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los hogares de un solo padre y la exigencia de viviendas para solteros. También
se puede plantear la tendencia de ingresos a los estudios universitarios de jóvenes
a sistemas que tradicionalmen te era para adultos como las instituciones de
educación a distancia, que tendrán que adaptarse a esta nueva tendencia para
poder mantenerse y evolucionar en el sistema.
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Política Mundial
Se ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el cambio
organizacional en un contexto global, dado los cambios significativos que se han
dado en el contexto de la política mundial. Estos cambios en la política mundial
que se evidencian además por el proceso de globalización deben ser tomados en
cuenta en todas las organizaciones a fin de generar cambios institucionales en
función de estas fuerzas externas que las afectan e influyen significativamente.
El Cambio Planeado
El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y
orientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que son
preactivas y con propósitos. Las metas fundamentales del cambio planeado son
dos: en Primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización e instituciones
educativas en este caso para adaptar se a los cambios en su ambiente. En
segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados en general,
es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en directivos, académicos,
administrativos y obreros en la los SEAD.
Es importante considerar el hecho, de que si una organización pretende sobrevivir,
debe responder a los cambios del ambiente. Cuando los competidores introducen
nuevos productos o servicios, los gobiernos introducen nuevas leyes, las
tendencias sociales son cambiantes etc., la organización
necesita
adaptarse. También es importante considerar que el éxito o fracaso de una
institución depende del comportamiento de sus empleados, por lo que el cambio
planeado se ocupa del comportamiento, motivaciones de los individuos o grupos
dentro de la organización.
El Cambio planeado, también puede estudiarse en función a los niveles en la
institución, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica que
no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la
organización acerca del mundo o de la manera como la compañía puede mejorar
su funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambio
multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamiento
de supuestos acer ca de la organización y del mundo en el que opera.
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Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz:
El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos
fundamentales según Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobre
la formulación de “Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres primeros
requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los
cuatro últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio:
? Requisitos de Contacto con la Realidad
1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una
persona. Trata reestablecer hasta que punto la empresa se conoce a si
misma de modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen.
2. Orientación.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los
objetivos, rumbos y direcciones
3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir
modificaciones en la realidad externa e interna.
? Requisitos de Cambio
1. Creatividad.- Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica,
espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar
nuevos caminos, nuevas ideas.
2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para
aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos,
económicos – financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
3. integración.- Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las
partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos
y entre individuos
4. Recursos.- Condición general en la empresa y específica en sus
subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos
en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos,
financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos, etc.
CAMBIO ESTRATÉGICO
La gerencia del cambio estratégico implica una serie de pasos distintos que los
gerentes o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el proceso
de cambio tenga éxito. Cambiar una organización puede ser un proceso
interminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad de
recursos y mucho tiempo.
Existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se deben
seguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sería:
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? Determinación de la necesidad de cambio
? Determinación de los obstáculos para el cambio
? Implementación del Cambio y
? Evaluación del Cambio
Determinación de la necesidad del cambio
El primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratégicos
determinan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brecha
entre el desempeño deseado y el desempeño real de la institución. , por lo que se
debe buscar la fuente del problema puede hacerse a través de un análisis FODA,
donde se examinan las fortalezas y debilidades de la organización, ejemplo
realizando una auditoria estratégica de las funciones y divisiones o distintos
departamentos o gerencia de la institución. Una vez identificada la fuente del
problema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de la
compañía, es decir donde se debe cambiar su estrategia, estructura etc.
Determinación de los obstáculos para el cambio
Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus
obstáculos. Los gerentes o directivos estratégicos deben analizar lo que causa
inercia organizacional y evitan que la institución logre su futuro estado ideal. Los
obstáculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles de la
organización: Corporativo, divisional, funcional e individual.
A nivel corporativo, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que
incluso puede afectar el comportamiento de la institución. El tipo de estructura
por ejemplo puede impedir los cambios si está centralizada en vez de
descentralizada, si tiene muchos niveles jerárquicos, si la estructura es funcional
muy controlada o si posee un mayor o menor nivel de integración.
Si se habla del nivel divisional, el cambio es difícil si lasa divisiones se encuentran
muy interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las transformaciones
en las operaciones de una división afectarán a las demás. Así mismo si de plantea
la situación a nivel funcional las distintas funciones poseen diferentes orientaciones
estratégicas y reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por la
gerencia. De igual manera a nivel individual, las personas se resisten a los
cambios ya que estos implican incertidumbre, ya que genera inseguridad y temor a
lo desconocido.
Todos estos obstáculos dificultan el cambio rápido de la estrategia o estructura
organizacional. Los gerentes o directivos estratégicos deben entender estos
obstáculos potenciales cuando diseñan nuevas estrategias, ya que todos estos
factores pueden generar conflictos que podría afectar la habilidad de las
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instituciones y en este caso de las instituciones de educación superior para
desplazarse a explotar las nuevas oportunidades estratégicas.
Implementación del Cambio
Implementar el cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado el
mismo, se requiere establecer quien lo va a llevar a cabo los gerentes o directivos
internos, o los consultores externos. Así mismo se debe establecer cual enfoque
se va adoptar para la transformación, el cambio en línea ascendente o el cambio
en línea descendente, dependiendo esta de las características y grado de conflictos
que se puedan generar en la organización.
Evaluación del Cambio
El último paso en el proceso de cambio, está orientado a evaluar los efectos de los
cambios en la estrategia y estructura registrados en el desempeño
organizacional. La institución debe comparar la forma como opera después de
implementar el cambio con su previa manera de funcionamiento detal manera de
repetir el proceso completo a medida que la organización busque incrementar su
nivel de desempeño.
MODELOS DE CAMBIO PLANEADO
Para llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones se
hace necesario utilizar algunos de los modelos teóricos desarrollados por autores
reconocidos en el ámbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica el proceso
temporal de aplicación de estos métodos para ayudar a los miembros de la
organización a administrar el cambio y gerenciarlos de manera estratégica en las
instituciones. Entre los modelos que se van a analizar tenemos:
a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin
b) El Modelo de Planeación
c) El Modelo de Investigación – Acción y
d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello.
a) Modelo de Cambio de Kart Lewin
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable, para él dicho comportamiento es producto
de dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas fuerzas
impulsoras y la s que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas
restrictivas que desean mantener el status quo, o sea que las situaciones no
cambien y se mantengan como está. Cuando ambas fuerzas están en equilibrio los
niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi 7
estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tácticas.
El autor propone un plan de tres pasos para llevar con éxito el cambio planeado:
1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen
a la organización en su actual nivel de comportamiento, o sea descongelar
el status quo.
2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado
o nivel dentro de la organización con respeto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hábitos, conductas o actitudes.
3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de
mecanismo como la cultura, las normas, políticas y la estructura
organizacional.
Figura 1
Modelo de cambio de tres pasos de Lewin
Fuente: Guizar
b) Modelo de Planeación
El modelo de planeación, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual
indica que toda información debe ser libremente compartida entre la organización
y el agente de cambio y esta información sólo es útil si puede ser posteriormente
convertida en planes de acción, el la Figura 2, se describen los siete pasos que
sugieren los autores en este modelo, pero es importante resaltar que el mismo
debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organización.
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Figura 2
Modelo de Planeación
Fuente: Guizar
c) Modelo de Investigación – Acción
Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación
sistemática de datos y luego la selección de una acción con base en lo que indican
los datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una metodología
científica para el manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio
planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros
de la organización y los expertos en Desarrollo Organizacional . Este modelo
proporciona por lo menos dos beneficios específicos, primero, está centrado en el
problema y se busca la acción de cambio y en segundo lugar, como se implica
fuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio.
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Figura 3
Modelo de Investigación – Acción
Fuente: Guizar
c) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello
El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o etapas
de consultoría. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a
acontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de súbase de
contacto. Para el autor “contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase
inicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o como extensión de la entrada”
Un contacto, trata de una exploración entre consultor y cliente, lo cual 0permite
iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por
parte del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el agente
de cambio y el sistema – cliente, en el cual se estipularan con claridad las
expectativas del cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es
importante que el contrato se someta a revisión dado que sobre la marcha puede
necesitar modificaciones.
El la figura 4, vamos a visualizar las fases del modelo con la explicaciones de las
actividades a realizar en cada etapa.
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Figura 4
Modelo de Faria Mello de D.O.
Exploración consultor cliente, reconocimiento de la situación, sondeo
Contrato general más específico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y compromisos mutuos
Sistema _ Meta, Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con personas, testimoniar receptividad, confianza,
Sondear problema e insatisfacciones
Se realiza a través de entrevistas, observ ación, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones
Definir situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos
Definir estrategias, puntos de acción apoyo, tácticas.
Planear estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas
Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos
Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema - meta
Institucionalizar: Actitud y método para solución de problemas
Control de resultados, Auto evaluación por el cliente, evaluación por consultor.
Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
Fuente: Guizar
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Tipos Cambio Organizativo
De acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las organizaciones
es la necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y como mantener
dichos cambios a múltiples niveles, hemos visto la variedad de fuerzas que exigen
que la organización se adapte y cambie y hemos estudiados los diferentes modelos
a través de las instituciones pueden transformarse para hacerse más efectivas y
eficientes. Por lo que ahora vamos a establecer las amplias categorías posibles de
cambio e innovación organizativa. Entre las que podemos analizar se encuentran:
Las metas y estrategias, Las personas, los productos y servicio, la tecnología, la
estructura y la cultura organizacional.
Metas y Estrategias
Una gran parte de los cambios organizativos planificados están orientados a algún
tipo de modificación en las metas y estrategias de las Instituciones. Normalmente
el cambio de metas y estrategias no es más que el punto de partida para cambiar
otros aspectos de la organización. Por ejemplo es probable que los objetivos
respecto a nuevos productos o servicios requieran investigación y desarrollo, nueva
producción, quizás personal y estructuras nuevas, mejoras en mercadeo, lo que
significa cualquier otro tipo de cambio. En definitiva, la mayor parte de los
cambios organizativos planificados a gran escala comienza con una nueva
estrategia y nuevas metas u objetivos pero estas sólo representan preliminares
para el posterior cambio organizativo.
La Estructura
Si se define la estructura de una organización como la forma en que están
divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de
cambio pueden modificar uno o más de los elementos claves en el diseño de una
organización, que impliquen cambios en la estructura.
Se han identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseño
organizativo orientadas a: reducción de la estructura de personal, aplanamiento y
descentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones, lo que significa
que esencialmente, los cambios estructurales implican cambios de división y
coordinación del trabajo, es decir, cambios en diferenciación. Esta es una tarea
ambiciosa y deben gestionarse de manera congruente con otros aspectos de la
organización como las personas, tecnología cultura etc.
El Cambio de las Personas
Una de las formas más generalizadas de cambio que ha afectado a las
organizaciones a nivel mundial ha sido la reducción de la estructura de
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personal . También el cambio está enfocado en ayudar a los individuos y a los
grupos dentro de las organizaciones para que trabajen de una manera más
eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de
los miembros de las instituciones por medio de procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas.
Productos y Servicios
El desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar la
incertidumbre del entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar en
nuevos nichos de mercado que estén menos concurridos y ser menos
competitivos, este es el caso de las instituciones de educación a distancia que
están dirigidos a un segmento del mercado con características específicas como
estar dirigidas a adultos jóvenes, que no han podido ingresar al sistema tradicional
por ejemplo por problemas geográficos o la necesidad de estar inmerso en el
mercado de trabajo y pueden optar a este sistema de estudio.
En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante resaltar las
diferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas organizaciones
tienen la posibilidad de innovar constantemente de manera tal de atraer gran
cantidad de participantes con diferentes características demográficas, geográficas
etc., que les permita acceder al sistema educativo de manera exitosa.
Tecnología
Los primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional
incluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnológico, con el fin de tratar de
incrementar su productividad y flexibilidad en la producción y prestación de
servicios. La mayor parte de ella implica la utilización de tecnología de informática
y de comunicación avanzada. O sea los cambios tecnológicos más importantes
implican por lo general introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos,
la automatización o la computarización.
Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que deben
realizar esfuerzos sostenidos para la incorporación de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación para estar constantemente actualizadas y poder
ofrecer servicios educativos cónsonos con las nuevas realidades, podemos
observar que cada día más las Universidades incorporan procesos académicos
administrativos automatizados, inscripciones en red de forma tal de hacerlas más
eficiente y ofrecer un servicio educativo mucho más competitivo.
Cambio del Ambiente Físico
La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los
directivos y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en cuenta las
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exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades
sociales al tomar decisiones respecto respecto de la distribución física del espacio,
diseño interior, colocación de equipasen entre otras.
Es evidente que el cambio en el ambiente físico por si mismo, no tiene un impacto
considerable sobre el desempeño organizacional e individual, pero puede facilitar o
dificultar determinados comportamientos de los empleados y mejorar o reducir el
desempeño de los empleados y de la organización. En el caso de las Instituciones
Educativos es de relevancia capital el ambiente físico de las instituciones, su
distribución física dependiendo el tipo de sistema educativo del que se este
hablando y distribuir el mismo en función de las propias características de cada
institución.
Cambio de cultura
Cambiar la cultura de la organización es una tarea ambiciosa. En el nivel más
profundo de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores, creencias,
principios y expectativas de la organización. Este cambio en la cultura por lo
general implica cambios en las áreas antes mencionadas: Personas, estructuras,
metas tecnología, equipos y diseño. En la próxima lectura se hará un análisis más
amplio y profundo sobre el Cambio Cultural.
AGENTES DE CAMBIO
En relación a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio planificado en las
organizaciones, debemos establecer quien o quienes serían los responsables del
manejo de las actividades de cambio en las instituciones, quien los podría llevar a
cabo, en este caso estamos hablando de los Agentes de Cambio.
Los Agentes de Cambio, son personas que actúan como catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos pueden ser
administradores, empleados de la empresa o institución o consultores externos. Lo
que significa que los agentes de cambio pueden ser internos o externos y se
pueden caracterizar como: Generadores de cambio, que demuestran la necesidad
de un cambio en la organización. Implementadotes de cambio, que realizan las
actividades de cambio que han sido especificadas por la alta gerencia y
Adaptadores de cambio, que sería los administradores de niveles bajos y
empleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario.
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Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y Externos
Ventajas
Desventajas
Agentes Internos
Cuentan con más conocimiento de
la organización
Están disponible a mayor velocidad
Requieren el desembolso de menos
costo
Son una cantidad que se conoce
Tiene más control y autoridad a su
alcance
Pueden estar demasiado cerca del
problema
Pueden tener opiniones
Prejuiciados
Pueden crear resistencia Adicional
si son considerados Parte del
problema
Deben ser resignados, no estar
disponibles para otro trabajo
Agentes Externos
Tienen opiniones más objetivas de
la organización
Tiene más experiencia para
manejar problemas diversos
Pueden recurrir a más personas con
diferentes experiencia
Tienen más conocimientos,
competencia y capacidades
Tiene menos conocimiento de la
organización
Requieren desembolsos mayores de
costos
Son una cantidad desconocida
Tarda más en echarse a andar
Reflejan desfavorablemente la
imagen de la gerencia
Fuente: Gordon
RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los aspectos más documentado de los estudios del comportamiento
individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros
resisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo ya que proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento, en caso contrario podría resultar
aleatoriamente caótico . Pero la resistencia al cambio también puede ser una
fuente constante de conflicto funcional. Por ejemplo la resistencia al cambio de un
plan de reorganización puede estimular a un debate saludable sobre los meritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia, puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil
para la organización tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El
mayor desafío representa para los directivos cuando la resistencia es implícita o
diferida.
Para el presente análisis hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia al
cambio: La resistencia Individual y la Resistencia organizacional.
Resistencia Individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio están orientadas a las
características humanas básicas como: percepciones, personalidades y
necesidades. Entre las razones individuales podemos considerar: Los hábitos, la
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seguridad, los factores económicos, el temor a lo desconocido y el procesamiento
selectivo de información o sea la percepción que se tenga sobre el cambio.
Como seres humanos somos criaturas de hábitos, para manejar la complejidad de
la vida, y los cientos de decisiones que debemos considerar todos lo días todos
confiamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos vemos
enfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así mismo, es posible
que las personas con una gran necesidad de seguridad, se resiste al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad.
Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores económicos, ya que la
resistencia individual se manifiesta en la preocupación de que los cambios
disminuyan sus propios ingresos. El temor a lo desconocido está relacionado con
la incertidumbre y ambigüedad que puede generar los cambios. Por último se
debe considerar que los individuos modelan su mundo a través de las
percepciones, por lo que una vez creado este mundo se resiste a los cambios por
lo que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin
de mantener intacta sus percepciones.
Resistencia Organizacional
Se plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son conservadoras,
por lo que se resisten activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes
principales de resistencia organizacional, de acuerdo a lo recogido por Robbin: La
inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la amenaza
a la habilidad, la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a
las asignaciones de recursos ya establecida.
COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO (INTERVENCIONES)
Entramos ahora a exponer algunas de las técnicas o intervenciones más utilizadas
del Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el Cambio Organizacional por
medio de los agentes de cambio.
?Capacitación en Sensibilidad
Se le puede conocer a través de otros nombres como (capacitación de laboratorio,
grupos de encuen tro o grupos de capacitación), pero todos se refieren a un
método para cambiar el comportamiento por medio de una interacción no
estructurada del grupo.
Se trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entre
ellos mismos y sus procesos iterativos, dirigidos por un experto del
comportamiento. El grupo está orientado al proceso, lo que significa que los
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individuos aprenden por medio de la observación y participación. El profesional a
cargo crea la oportunidad para que los participantes se expresen sus ideas,
creencias, actitudes sin aceptar papeles de liderazgo.
Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con otras
personas, mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, más tolerancia las
diferencias individuales y mejores habilidades para la solución de conflictos. Lo
ideal es buscar como resultado una mejor integración entre el individuo y la
organización.
?Retroalimentación de Encuestas
La retroalimentación de encuesta, es un instrumento que busca evaluar las
actitudes que los miembros organizacionales, para identificar las diferencias y
discrepancias entre los miembros y para resolver estas diferencias.
Todos los miembros de una organización pueden participar en esta técnica, es de
importancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena un
cuestionario que suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes
sobre un amplio campo de temas, incluyendo la prácticas de tomas de decisiones,
la eficacia en la comunicación, la coordinación entre unidades o áreas, la identidad
corporativa y la satisfacción con la organización, el puesto, sus compañeros y
supervisor inmediato.
Se tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institución y al
individuo. Convirtiéndose en el elemento para identificar problemas y aclarar
aspectos que puedan estar creándole dificultades a algunos miembros de la
organización. El agente de cambio puede orientar un análisis por grupo de los
resultados, este análisis se convierte en la propuesta de retroalimentación a la
encuesta donde se identifiquen las implicaciones posibles de los resultados del
cuestionario.
?Consultoría del Proceso
El propósito de la Consultoría del proceso, es que el consultor externo ayude a un
cliente vale decir a una institución o su directiva a percibir, entender y actuar sobre
las situaciones del proceso con las que tiene que tratar . Estas pueden incluirle
flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los
canales formales de comunicación.
El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta
sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente;
identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta dirigido hacia la
tarea, el consultor en proceso no resuelve los problemas de la organización, más
bien es un guía o entrenador que aconseja sobre el proceso que ayudará a la
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institución a resolver sus propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente para
diagnosticar los procesos que necesitan mejoramiento y buscar las alternativas de
solución de manera de establecer menor resistencia al plan de acción que se
escoja.
?Construcción de Equipos
La construcción de equipos utiliza actividades de grupos de mucha interacción para
incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Es
importante resaltar como las organizaciones cada vez confían más en equipos para
desarrollar tareas de trabajo.
La construcción de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a nivel de
relaciones entre grupos cuando las actividades son interdependientes. En este
caso se va a insistir en el nivel intragrupal. El objetivo es mejorar el esfuerzo de
coordinación de los miembros de los grupos, lo que dará como resultado un mej or
desempeño del equipo.
Las actividades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación
de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los medios del equipo,
el análisis de funciones para definir el papel y responsabilidades de cada miembro
y el análisis del proceso de cada equipo.
?Desarrollo entre Grupos
El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, y
percepciones que tiene los grupos unos de otros. Aún cuando existen varias
propuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un método popular insiste
en la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne
independientemente para desarrollar lista de percepciones que tienen de sí mismo,
del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo percibe a él. Los grupos
intercambian luego las listas, después de los cual se analizan las similitudes y
diferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los grupos buscan las causas
de éstas. Una vez identificados la causa de la dificultad, los grupos pueden pasar
a la fase de integración, o sea trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las
relaciones entre los grupos.
Todas estas técnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de establecer
el plan de intervenciones estratégicas que pueden desarrollar las organizaciones en
general y las instituciones educativas en particular de manera de escoger la
mejores alternativas de mejoras en cualquiera de las categorías donde se puede
actuar a través de los agentes de cambios: estrategias, metas, personas,
tecnología, estructuras, diseños, productos, servicios, etc. y poder de esta manera
lograr el cambio organizacional necesario para que las instituciones funcionen
gerenciandolas de manera eficiente y productiva para el mantenimiento de las
mismas en el sector donde están ubicadas, ya sea el sector productivo, comercial,
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de servicio y por supuesto en el Sector Educativo y por ende en los Sistemas de
Educación Abierta y a Distancia.
BIBLIOGRAFÍA
De Faría, F. (2000). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado. México:
Limusa
Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional . Quinta Edición, Traductor:
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