WAL-MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Sam Walton, (director

WAL‐MART: UN MODELO DE MOTIVACIÓN Sam Walton, (director general de Wal‐Mart) saca su grabadora, su instrumento básico para delegar facultades a los empleados. –“Me encuentro en Memphis, en la tienda 950, donde Georgie ha hecho un magnífico trabajo con el exhibidor de Aceite para Canguros en la cabecera del pasillo. Me gustaría intentarlo en todas las tiendas” y Georgie se sonroja Ileno de orgullo. Un gerente se presenta con un asociado sobre una grúa: GERENTE: ‐“Señor Walton, quiero que conozca a Renee. Ella dirige uno de los 10 departamentos de mascotas más importantes del país”. WALTON: –“Magnífico, Renee, felicidades. ¿Oué porcentaje de las ventas de la tienda le corresponde?” RENEE: ‐“El año pasado 3.1 por ciento‐‐contesta Renee‐, pero este año pretendo llegar a 3.3”. Este diálogo, recordado por John Huey, el reportero de Fortune, es un ejemplo del estilo directivo de Sam Walton, fundador de Wal‐Mart y su fuente de inspiración. Durante muchos años, estas situaciones eran muy comunes cuando Walton y su grabadora visitaban las tiendas de Estados Unidos. Hasta que la organización adquirió dimensiones en realidad enormes, Walton visitó cada una de las tiendas Wal‐Mart, cuando menos, una vez al año. –“En estos momentos podría haber unas 30 tiendas a las que no he ido jamás y otras tantas que no he visitado desde hace bastante tiempo” ‐‐dijo Walton en el otoño de 1991‐. Tengo que ir ahí pronto. A partir de una tienda en 1962, Walton convirtió su organización en una empresa con valor de 40 mil millones de dólares, poco antes de su muerte, 30 años después. Walton jamás perdió el toque personal. Sus empleados lo adoraban y él hacía todo lo necesario, incluso comprar aviones para el "escuadrón" de Wal‐Mart, para estar cerca de las personas que, en su opinión, eran las responsables del éxito de su compañía. Las visitas a las tiendas eran tan importantes para Walton como para los trabajadores, que así tenían un contacto personal con la dirección. ‐“Pasearme por las tiendas sigue siendo lo más importante de todo lo que hago y es lo que más me gusta hacer. Cuando Ilego a las tiendas, sé que estoy ayudando a nuestro personal. Me entero de quién está haciendo bien las cosas en la oficina y también veo cosas que se deben arreglar, y ayudo a arreglarlas. Cualquier buen gerente, en el campo de las ventas detallistas, tiene que hacer lo mismo, para no quitar el dedo del renglón de lo que está ocurriendo. Es necesario que el personal que trata con los clientes tenga la química adecuada y la actitud pertinente.” La grabadora de Walton ‐‐"su instrumento para delegar facultades"‐‐ era un recordatorio permanente de que a Walton y a Wal‐Mart les interesaba lo que ocurría y escuchaban lo que se les decía. Las grabaciones espontáneas de sus conversaciones con el personal de distintas tiendas no sólo le servía a Walton para refrescarle la memoria más adelante y recordarle las cosas que había que hacer, sino que también, de inmediato, demostraba que estaba escuchando lo que sus colegas querían expresar. Sin embargo, lo más importante de estas conversaciones grabadas es qué, más adelante, Walton actuaba de acuerdo con lo que había averiguado. Si los empleados manifestaban disgusto con sus supervisores, Walton muchas veces les aseguraba, de buen humor: "No se preocupen, le daré una patada en el trasero". Además, Walton trataba a las personas con gran respeto. En primer lugar, los trabajadores se Ilaman "asociados" y no empleados. Esto indica que estos hombres y mujeres tienen un interés sustancial invertido en la compañía. ‐“Lo que nos distingue es que capacitamos a las personas para que sean comerciantes”‐ decía Walton‐‐. “Les damos acceso a todas las cifras para que sepan con exactitud cómo están funcionando en una tienda y en la compañía; ellos conocen sus costos, su recargo, sus gastos fijos y sus utilidades. Es una gran responsabilidad y una gran oportunidad. Si se pone un departamento de mascotas en manos de alguien como Renee, ella ataca el problema. Aprende que lo importante es comprar cuatro cosas cada vez y después vender cuatro cosas. Nadie saca provecho alguno de estar nada más ahí parado, repitiendo los movimientos”. Walton sabía bien que, todas las felicitaciones del mundo no servían para alimentar a la familia del asociado; por consiguiente, incluía incentivos económicos para que los asociados estuvieran contentos. El reparto de utilidades, los bonos de incentivos y los planes para la adquisición de acciones ligaban a los asociados con el éxito financiero de Wal‐Mart. ‐“Sé que les molesta la espalda, que les duelen los pies, pero ésta es una de las mejores tiendas Wal‐Mart de Estados Unidos, y no hay muchas otras tiendas que sean tan divertidas como ésta. ¿Compartir las utilidades con ustedes es lo que hace la diferencia?”. Aquí se escuchaba un ensordecedor “ ¡¡¡¡Sí!!!! “ Walton siempre será recordado por lo mucho que lograba motivar a los trabajadores de Wal‐Mart. De hecho Wal‐Mart es un modelo que muchos tratan de emular.