William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen

William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen"
Para William Lauder, cualquier conversación acerca del consumidor hay que hacerlo
siempre en femenino. Cerca de un 95% de los clientes de Estée Lauder —peso
pesado de la industria de cosméticos y de productos de belleza fundada por la
abuela de Lauder y que lleva su nombre— son mujeres.
"En mi mundo, son las mujeres las que toman las decisiones en todo lo que
hacemos día a día", dijo Lauder durante una reciente charla en Wharton sobre
liderazgo.
Cuando Estée Lauder y su marido, Joseph, fundaron la empresa en 1946, el
crecimiento se produjo a través del contacto, es decir, de la habilidad de Estée de
salir de detrás del mostrador y, con algo de loción o de barra de labios,
interaccionar con la clientela. Hoy, las mujeres a las que sirve la empresa están
repartidas por 140 países diferentes. Al principio, eran cuatro productos; hoy, Estée
Lauder tiene en catálogo más de 25 marcas: Clinique, Origins, MAC y Bobbi Brown,
entre otras. La facturación de la empresa en 2010 fue de 7.800 millones de dólares,
lo que representa un aumento del 6% respecto a 2009. La empresa continúa siendo
propiedad de la familia y varios de los hijos y nietos de Estée Lauder ocupan cargos
de liderazgo. William Lauder fue consejero delegado de la compañía de 2004 a
2009 cuando, en un hecho hasta entonces inédito, pasó las riendas de la empresa a
una persona de fuera de la familia, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter and
Gamble. Lauder continúa en la presidencia ejecutiva.
Aunque la situación del comercio actualmente sea bastante diferente de lo que era
en la época de la fundación de la empresa, ahora que hay una posibilidad mayor de
elección para el consumidor y menos barreras de acceso al sector para la
competencia, Estée Lauder continúa comprometida con la venta en las tiendas de
departamentos más sofisticadas. Los estilistas responsables de los productos de
maquillaje agregan valor a las compras hechas ofreciendo asesoría gratuita a los
clientes.
"Setenta por ciento de nuestras ventas son de productos lanzados hace más de tres
años", dijo Lauder en su charla. "Dedicamos un 80% de nuestro tiempo en las
novedades de hoy en día, en lo que vendrá dentro de los próximos 18 a 24 meses,
pero el consumidor gasta siete de cada diez dólares de sus compras en cosas de
hace tres años. ¿Qué hay de malo en eso? Nada. Nuestra consumidora compra de
forma reiterada los productos que creamos hace tres años. Ella compra lo que, por
su experiencia, le funciona".
En una reciente entrevista con Knowledge@Wharton, Lauder habló sobre los
beneficios y desafíos de trabajar en una empresa familiar, así como de las
aspiraciones de crecimiento global de la compañía y por qué, en palabras de su
abuela, la clave del éxito de Estée Lauder consiste en "hacer que las mujeres
junten sus manos".
A continuación, una versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: Estée Lauder siempre dio mucho énfasis al cultivo de sus
valores básicos y a la conservación del legado de la marca buscando mantenerla
siempre intacta. Hable un poco sobre esos valores básicos y de qué manera
influyen en las operaciones cotidianas de la empresa. Comente también acerca de
la decisión de ampliar y de añadir nuevas marcas a su línea de productos.
William Lauder: Nuestra empresa tiene más de 30.000 trabajadores. Todos los días,
cada cuatro segundos, vendemos algún producto en los 365 días del año [...] El
hecho es que se toman miles de decisiones todos los días y no están controladas
por ninguna organización que todo lo sabe y todo lo ve [...] El punto fuerte de
Estée Lauder son nuestras marcas, las personas que trabajan con nosotros y la
estrategia acertada para satisfacer a la consumidora. La jerarquía es una pirámide
invertida en cuya cúspide están las personas que representan nuestras marcas
junto al consumidor en tiendas esparcidas por todo el mundo. Esas personas son lo
más preciado que tenemos, porque ellas tienen contacto diario con el consumidor.
Es el contacto del cliente con esos profesionales y con nuestras marcas lo que
define el éxito de la empresa.
Knowledge@Wharton: Un reportaje reciente de New York Times sobre la empresa
decía que su abuela buscaba tener algún tipo de contacto físico con los clientes que
visitaban la tienda. Ella hacía eso, por ejemplo, aplicando una loción en las manos
del cliente o maquillándoles. El reportaje mencionaba también que los mostradores
de la nueva línea Clinique permiten a los clientes escoger los productos sin
interaccionar con los vendedores. ¿Qué nos dice eso sobre el cambio en el
comportamiento de las mujeres en el transcurso de los años?
Lauder: Buena parte de la dinámica relativa a la manera en que el consumidor
adquiere productos de belleza no ha cambiado en los últimos 20, 30 o 40 años.
Algunos aspectos de su comportamiento ya han cambiado de forma radical. En
primer lugar, hay una multiplicidad extraordinaria de elección hoy en día. El cliente
tiene a su disposición diversas tiendas en las que puede escoger entre varias
marcas.
El concepto de comodidad a la hora de comprar y la manera según la cual los
consumidores se dividen respecto al hábito de compra han cambiado con el paso de
los años. En los años 70, por ejemplo, la consumidora que frecuentaba una tienda
muy sofisticada y de prestigio, como Neiman Marcus, jamás pensaría en hacer
compras en Walmart o en lo que fuera el Walmart de la época. Hoy, la consumidora
no tiene ningún problema en coger su Suburban, ir hasta Neiman Marcus por la
mañana para comprar ropa elegante de Prada, almorzar con sus amigas y,
después, coger de nuevo el coche e ir al Walmart para comprar papel higiénico,
porque dispone de información y sabe dónde encontrar el mejor precio. Eso ya no
es problema para ella hoy día. No pasa por su cabeza que eso pueda de algún
modo ir contra su imagen. En realidad, ella no tendría problema alguno en admitir
que "no compré en Walmart; compré en Costco".
Eso es sólo un ejemplo. Respecto a nuestros productos, somos conscientes de que
la consumidora llega bien informada. Ella sabe lo que quiere, pero la información
que obtiene en la tienda, eso no ha cambiado. La autoridad del experto de la tienda
—el maquillador de Estée Lauder, el consultor de Clinique, el maquillador de MAC—
nada de eso ha cambiado. Ese toque humano siempre ha sido muy importante, y
ha sido uno de los principios básicos sobre el cual se fundó la empresa. Eso no ha
cambiado. La verdad es que la consumidora aún quiere que se la toque. Ella lo
necesita. El cliente se siente satisfecho con la asesoría que recibe y con la ayuda
ofrecida para encontrar el producto acertado. Ella toma eso en cuenta a la hora de
comprar. Es un rasgo muy importante de su comportamiento. El concepto de
comodidad ha cambiado, y no sólo a causa de lo que ofrece Internet. Las compras
online no representan una parte significativa del consumo de nuestra clientela en el
segmento en que actuamos. No representa tampoco una parte grande y sustancial
del mercado en general en la mayor parte del comercio, excepto en el caso de
libros, música, y algunas otras pocas categorías en que el cliente puede, de hecho,
comprar el equivalente online sin que tenga que ir a la tienda.
Pero en el caso de los productos de belleza, la consumidora todavía insiste en
verlos, tocarlos, sentirlos, olerlos. La tecnología no puede sustituir esa experiencia,
por eso la consumidora no deja de ir a la tienda. Otra cosa es el concepto de
compraventa. Se trata de un patrón de comportamiento que no ha cambiado. Es
tanto una experiencia de entretenimiento como un acto de consumo. Mucha gente
se entretiene en casa con los aparatos electrónicos. Muchas otras personas, sin
embargo, prefieren salir y disfrutar de un ambiente social. Ellas incluso prefieren
hacer compras en un ambiente de ese tipo. Sin que desaparezca esa posibilidad de
interacción con un especialista con quien pueden conversar. Ese tipo de
comportamiento ha evolucionado un poco, no mucho. Nosotros, de la industria de
cosméticos, por ejemplo, prosperamos gracias al hecho de que muchas de nuestras
consumidoras, cuando encuentran el producto que les gusta, vuelven para
comprarlo de nuevo más veces. El cliente quiere novedad, pero no quiere que su
producto preferido cambie, para que pueda usarlo de nuevo cuantas veces quiera.
La información más común que obtenemos de los clientes es la petición de que
vuelva a introducirse un determinado producto en el mercado.
Knowledge@Wharton: En el reportaje de New York Times, dice que trabajar en una
empresa familiar le obliga a dar el número de teléfono de su casa y su dirección a
todos los miembros del consejo de administración. ¿Cuáles son algunos de los
desafíos, y también ventajas, de trabajar en una empresa que, en cierta manera,
es como si fuera un miembro más de la familia?
Lauder: Hay dos definiciones de "familia". Hay familia de sangre, pero hay también
la familia compuesta por todos aquellos que trabajan en la empresa, que no son
parientes de sangre, pero que, en cierto modo, pertenecen a la familia. En ese
sentido, buscamos tratar a todos con el mismo respeto, pero también con
profesionalismo, y en eso no abrimos la mano. La ventaja competitiva de ser una
empresa familiar consiste, desde la fundación de la empresa, en innovación y
paciencia, lo que nos permitió mantener el liderazgo del sector. Gracias a la
paciencia que tenemos para desarrollar y cultivar nuevas marcas y personal,
creamos un ambiente muy favorable a la innovación. Somos una empresa muy
innovadora: innovamos en la creación de marcas, en el comercio, somos realmente
apasionados de la innovación y es eso lo que buscamos en nuestros ejecutivos, en
sus habilidades, pero también en la interacción exitosa con el cliente.
Tenemos la suficiente paciencia para cultivar nuevas marcas e ideas, tal vez
durante más tiempo que otras empresas que no cuentan con la misma estructura
de propiedad.
Knowledge@Wharton: ¿Y cuáles serían los desafíos de una empresa familiar?
Lauder: Muchos de los problemas de una empresa familiar son los mismos de
empresas de otros sectores. Hay miembros de la familia que tal vez tengan
opiniones y prejuicios de carácter emocional y que pueden, o no, estar basados en
el pensamiento racional. A veces, se trata de emociones legítimas; otras veces, se
basan en ideas que funcionaron en un determinado momento, pero que hoy tal vez
ya no sean tan relevantes. En otras palabras, puede suceder que los miembros más
antiguos de la familia digan: "Cuando yo tenía tu edad, hacía esto y eso". No es
fácil decir, por ejemplo: "Sabes, no sé si esto va a funcionar ahora". Ese es el otro
lado de aquello que yo dije antes, es decir, que somos innovadores y que la
innovación forma parte de lo que hacemos. De tarde en tarde, sin embargo, puede
haber algún colaborador, socio o no de la empresa, que tal vez tenga el mismo
apellido que yo tengo, y cuya participación está ligada al pasado de la compañía, y
no a lo que será en el futuro. Se necesita mucho esfuerzo para convencerlos de que
cambien. Esa es una de las dificultades a que nos enfrentamos.
A fin de cuentas, yo diría que hay más ventajas que desventajas. Incluso en el caso
de nuestros gerentes, hay los que, por su personalidad, se adaptan a nuestra
empresa. Es gente que tiene el perfil psicológico acertado para alcanzar el éxito en
nuestra organización. Son excelentes profesionales. Otros no obtienen el mismo
éxito, tal vez porque no se sienten cómodos en el ambiente familiar; tal vez no
tengan el espíritu de colaboración necesario en aquello que hacen. Eso sucede en
casi todas las empresas, independientemente de su estructura organizativa.
Hay casos de personalidades que se adaptan muy bien, personas que tiene éxito
porque encajan bien en el ambiente de la empresa y son grandes compañeros de
los compañeros. Si otros no tienen tanto éxito, es porque no encajan en el perfil
psicológico de la compañía.
Knowledge@Wharton: En 2009, decidió dejar la dirección ejecutiva de Estée Lauder
y ahora ocupa el cargo de presidente ejecutivo. La empresa contrató a un
profesional de fuera de la familia para la función de consejero delegado, Fabrizio
Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Hable un poco sobre la motivación de
Estée Lauder para tomar esa decisión. ¿De qué forma eso cambió su papel?
Lauder: Ser consejero delegado de una empresa de capital que cotiza en bolsa hoy
en día no es esa maravilla que cuentan por ahí. Puede ser un castigo. Si usted
fuera consejero delegado de una empresa familiar y no tuviera la debida cautela, el
castigo puede durar para siempre. El hecho es que el cargo es muy exigente con
uno mismo, con tu tiempo, tu energía [...] Yo no tenía un director de operaciones a
mi lado. Por lo tanto, tenía que hacer muchas cosas por mi cuenta.
Cuando miraba hacia la lista de ejecutivos senior de la empresa, pensaba: "Muy
bien, ¿quién estará dispuesto a ser mi compañero durante mucho tiempo, quien me
ayudará a administrar las operaciones de la empresa?" Al hacer esa pregunta, yo
también pensaba: "Voy a echar un vistazo ahí fuera y ver si hay algún ejecutivo
que tal vez no forme parte de nuestra industria, de nuestra empresa, y que tal vez
pueda añadir algo diferente al pensamiento y al conocimiento colectivo con que
gestionamos nuestra compañía".
Cuando comencé a buscar fuera de la empresa, encontré a Fabrizio Freda, que hoy
es nuestro consejero delegado. Él era una persona que pensaba igual que yo; pero,
al mismo tiempo, trajo una perspectiva y antecedentes muy diferentes. Entonces
pensé: "El va a traer savia nueva y un punto de vista que contribuirá a lo que
hacemos [...] Desde el primer momento en que me convertí en consejero delegado,
dije que ocuparía esa función sólo hasta encontrar a alguien que pudiera hacerse
cargo del trabajo. Cuando conocí a Fabrizio, nos entendimos muy bien. Pensé:
"Creo que nuestra asociación puede salir bien. El puede contribuir con muchas
cosas, y Estée Lauder puede mejorar mucho con su colaboración. Fabrizio puede
ayudarnos a preservar nuestros puntos fuertes, y puede contribuir con algunas
propuestas y rutinas en la forma en que hacemos las cosas para que se hagan
mejor".
Después de un año y medio, llegué a la siguiente conclusión: "¿Quieren saber una
cosa? Fabrizio, ahora es consejero delegado de la empresa". ¿Cómo cambió mi
vida? Ahora paso más tiempo haciendo las cosas que me gustan. Dedico más
tiempo a la estrategia —a las estrategias más amplias de la compañía— y mucho
más tiempo al desarrollo de nuestros mercados emergentes. Paso más tiempo
viajando, trabajando en el desarrollo de marcas, de mercados, en adquisiciones
estratégicas. También trabajo mucho más ahora, desafortunadamente, en las
relaciones de la compañía con el Gobierno. ¿Y por qué en eso? Hay un clima
regulatorio cada vez mayor en el mundo, sobre todo, pero no de forma exclusiva,
en Asia y en Europa, y también en América del Norte. Creo que hasta se me está
dando bien esa función.
Con eso, Fabrizio puede hacer aquello en que él es realmente muy bueno, y yo
puedo dedicarme más a lo que creo que hago bien. Parece que está saliendo bien
para los dos, tanto que el desempeño de la empresa ha mejorado. Aún paso buena
parte del tiempo trabajando no sólo con Fabrizio, sino también con gente de su
equipo. Tengo incluso algunos ejecutivos que me reportan directamente a mí en
ciertas situaciones especiales a causa de mi experiencia y también porque
considero que ésta es la división correcta de responsabilidades entre nosotros.
Esa asociación, desde el punto de vista de liderazgo, nos da fuerza para dirigir la
empresa, porque permite que haya equilibrio entre dos líderes fuertes, así como
una estrategia igualmente bien equilibrada en lo que concierne a la división y la
eficacia de los esfuerzos. Hay cosas que son especialidad de Fabrizio, y yo entonces
le digo: "Sigue adelante. Estupendo. Haz esto muy bien". Hay otras cosas en que
tengo más experiencia, aunque él esté encargado de ejecutarlas, ahí entonces
conversamos sobre el asunto y él hace lo que tiene que hacer. Puede ser que diga:
"Mira, estoy trabajando en eso ahora y me gustaría tu ayuda". O yo digo: "Hazlo
tú", y él lo hace [...] o él me pasa la pelota y yo hago lo que hay que hacer. Es una
asociación muy conveniente. Nosotros dos tenemos suficiente ego, pero esto no es
un impedimento cuando hay que hacer algo. Fabrizio y yo damos prioridad a los
resultados.
Knowledge@Wharton: ¿A qué países o a qué regiones Estée Lauder piensa
expandirse o reafirmar su presencia? ¿De qué manera la empresa se adapta a los
mercados globales que no sean los de EEUU y de Europa?
Lauder: Somos una empresa global desde hace más de 40 años. Primero, crecimos
fuera de EEUU, creo que en Reino Unido, en 1960. Hoy, nuestras actividades
comerciales fuera de EEUU están en torno a un 63% o a un 65%. El crecimiento es
mayor fuera de EEUU por varias razones. En primer lugar, se trata de mercados
menos desarrollados, por lo tanto crecen más deprisa. En segundo lugar, nuestra
cuota de mercado no es tan significativa como en EEUU, por eso hay una cuota de
mercado mayor que conquistar. En tercer lugar, en la gran mayoría de los
mercados en los últimos diez años, el dólar ha caído. Esa devaluación de la moneda
americana nos ayuda a traducir nuestros resultados de nuevo en dólares.
Esa combinación de efectos apunta hacia la necesidad de invertir más. Entramos
muy pronto en Europa, pero la mayor parte de nuestros principales competidores
están en Europa o en Asia. No tenemos muchos competidores americanos en el
sector de cosméticos más sofisticados. Ellos son de forma predominante europeos y
algunos son asiáticos. Sin embargo, hemos sido los primeros en invertir en
diferentes mercados del mundo.
Eso nos lleva de vuelta a la pregunta que usted me hizo sobre las ventajas de una
empresa familiar. Somos muy pacientes tratándose de inversiones y mercados.
Comenzamos a invertir en China hace 12 o 14 años. Tomamos algunas decisiones
muy serias hace unos seis años: decidimos ampliar nuestras inversiones en China
cambiando nuestra perspectiva de gestión, es decir, pasamos a analizar nuestra
gestión para garantizar que ninguna decisión de corto plazo interfiriera en nuestro
objetivo de largo plazo, que era asumir el liderazgo en el sector de cosméticos
sofisticados en aquel mercado. Continuamos invirtiendo en India. Es una inversión
pequeña, pero que debería crecer. Nuestras inversiones en Rusia están creciendo
rápidamente y ya suman un montante significativo. Estamos analizando seriamente
América Latina. Ya estamos presentes allí, pero nuestra cuota de mercado es
pequeña, aunque está creciendo. Tal vez nuestro próximo objetivo sea África, cuya
población ha estado aumentando muy deprisa. Parece que la clase media está
desarrollándose allí.
Queremos ver cómo las redes de comercio evolucionan en los mercados en que las
clases medias están creciendo. La principal característica de un mercado nuevo
para Estée Lauder se define por la presencia fuerte de una clase media emergente
con renta disponible y dispuesta a gastar en sí misma. Estamos invirtiendo en
Oriente Medio desde hace varios años, y con éxito, y pretendemos continuar
haciéndolo.
Hay muchas regiones en el mundo que ofrecen grandes oportunidades de
crecimiento, además de los mercados donde ya estamos establecidos. Cuando
analizamos esas regiones, pensamos de la siguiente forma: "¿De qué manera
podemos amoldar esos nuevos mercados respecto a nuestros mercados ya
establecidos, y dónde pueden estar presentes nuestras marcas y participar en un
nivel que esté de acuerdo con la oportunidad ofrecida por ellos?
"Siempre estamos descubriendo medios de invertir en oportunidades que ofrezcan
ventajas competitivas. A veces, paramos un poco y pensamos: "¿Sabe una cosa?
No vamos a invertir mucho aquí porque la inversión no está dando el retorno
esperado". Ese es un momento muy importante de nuestras actividades.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo adapta la empresa el marketing para atraer al público
global? ¿Recurren a un modelo único para todos los casos o es preciso
especializarse para adaptarse al cliente en diferentes áreas?
Lauder: El concepto de imagen global de las marcas es muy importante. Hay una
regularidad en las imágenes presentadas, pero no una regularidad servil hasta el
punto de que todo parezca lo mismo en cualquier lugar del mundo sin la relevancia
que debería tener en muchos lugares. La manera en que personalizamos esa
relevancia es muy importante para el éxito de todos nuestros programas de
marketing.
Voy a darle un ejemplo muy significativo. Se trata de un episodio que ocurrió ya
hace algunos años, pero para mí continúa siendo un buen ejemplo. Teníamos un
producto cuya base principal de sustentación —a falta de una palabra mejor— en
los anuncios publicitarios era una vela de cumpleaños [...] La idea era que el cliente
ya no vería los signos de envejecimiento, por lo tanto ya no vería las señales que
dejan las sucesivas velas de cumpleaños. La fotografía del anuncio había quedado
muy bonita. Era una bella foto de un fotógrafo conocido y había quedado
espectacular. Mostramos la foto a nuestros gerentes de Asia, pero ellos se
quedaron quietos. Fue un silencio llamativo. En muchas culturas de Asia, existe la
creencia de que uno no debe enfrentarse a los demás. Por eso, en vez de
reaccionar como sus compañeros occidentales diciendo abiertamente que no les
había gustado, o señalar el detalle que consideraban equivocado, ellos simplemente
se quedaron en silencio. No gesticularon en actitud de aprobación con la cabeza, no
aplaudieron. Ellos se quedaron callados.
Para mí, fue un silencio estridente. Yo les dije: "¿Gente, qué ha pasado?"
Finalmente, uno de ellos, más osado, dijo que la vela de cumpleaños era blanca:
"En Asia, sólo encendemos velas de ese color cuando alguien muere". No sabíamos
eso. Entonces yo dije: "¿Qué tipo de vela usan en la tarta de cumpleaños o cuando
celebran el cumpleaños de alguien?" Ellos dijeron: "Usamos una vela roja y blanca,
o de color rosa y blanca. La vela blanca sólo se usa cuando alguien muere. Si
tuviera una raya colorida, entonces es de cumpleaños". Era algo fácil de arreglar,
pero de enorme importancia cultural. En otras palabras, la imagen permanece, pero
sufre una u otra adaptación para que no comunique el mensaje equivocado al
consumidor. El mejor ejemplo de eso es el Chevy Nova vendido en América Latina.
En español, "nova" significa que "no va".
Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿usted podría darnos un consejo de
belleza de su abuela?
Lauder: Son tantos. Ella decía: "Todo el mundo es bonito". Y decía además: "Toda
mujer es bonita, pero algunas son más perezosas que otras a la hora de ponerse
guapas".
Una de mis expresiones preferidas es la siguiente: "Tenemos que hacer que las
mujeres coloquen las manos juntas. Con una de las manos, cogen la cartera; con la
mano libre saca la tarjeta de crédito de dentro de la cartera. A continuación, dice:
"Me lo llevo". Porque, a fin de cuentas, todo el esfuerzo que hacemos al crear un
producto se resume en eso: "Yo lo quiero, lo necesito, lo voy a usar y volveré otra
vez".