Patricio Morcillo Septiembre, 2016 LOS ANTECEDENTES La primera innovación que se recuerda Paleolítico Hace 2 Millones de años Bifaz o Hacha de mano Hace un Millón de años Su multifuncionalidad servía para: Cortar Raspar Escarbar Despellejar Tallar Perforar… . Entra en irrupción el volcán Toba (Indonesia). . Se produce una gran extinción humana. . Población mundial: 20.000 supervivientes. . Es la innovación la que salva a los humanos. Desaparece el neandertal. Domina el Homo sapiens. Sus capacidades cognitivas son más complejas …. y el desarrollo tecnológico toma su velocidad de crucero. La propensión a innovar se dispara. La historia de la evolución es una historia de adaptaciones. La capacidad creativa y tecnológica le otorga una ventaja adaptativa al ser humano. CONTROLAR UNA VENTAJA ADAPTATIVA 1. “Lo primero fue lo social” Se trabajaba en grupo (El clan) 2. Surge la idea Había una problema al que había que dar una solución 3. Se innovó Había que materializar la idea en “algo” útil Lo SOCIAL, la IDEA y la TECNOLOGÏA MODELO DE CULTURA VALORES, CONVICCIONES Y PAUTAS DE CONDUCTA LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD CLAVE Innovación y Globalización: un círculo virtuoso Las innovaciones de “coste” favorecen la competencia en igualdad de condiciones. Las innovaciones de “diferenciación” favorecen la adaptación a los mercados. © Morcillo DE LA GESTIÓN DE LA I+D A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN GESTIÓN DE LA I+D Gestionar los recursos Tecnológicos (Años 60) GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Gestionar para innovar (Años 70) GESTIÓN ESTRATEGICA Estrategia e Integración funcional (Años 80-90) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INNOVACIÓN Dimensión estratégica de la innovación (presente) © Morcillo La innovación es posible: En cualquier país o región En cualquier sector o subsector En cualquier empresa En cualquier momento © Morcillo Para lograr el éxito en materia de innovación NO es imprescindible: El apoyo de la Administración Pública Disponer de recursos especializados Ser una gran empresa Controlar un monopolio tecnológico © Morcillo Pero, sin embargo, SI es necesario: Buscar el éxito comercial Facilitar la comunicación interna Implicar a todas las personas que componen la organización Impulsar el aprendizaje individual, grupal y organizativo Fomentar la creatividad © Morcillo EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA : PENSAMIENTO Y PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA PROCESO ESTRATÉGICO TRADICIONAL Atención puesta en la formulación de la estrategia Proceso estructurado Horizonte temporal considerado: medio y largo © Morcillo PROCESO ESTRATÉGICO TRADICIONAL Análisis y pronóstico del entorno Definición de objetivos y metas Elaboración del plan estratégico Organización del proceso Análisis interno y determinación del posicionamiento ANALISIS Implantación Control estratégico Formulación y selección de estrategias DEFINICION ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL © Morcillo PROCESO ESTRATÉGICO CIRCULAR PROCESO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA INNOVADORA Detectar en cuanto antes el problema estratégico Proceso flexible e integrado Proceso creativo Horizonte temporal: corto, medio y largo © Morcillo SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PROCESO ESTRATÉGICO © Morcillo “La estrategia es el arte de renacer. Solamente es posible construir a partir de lo que somos. Empezar de nuevo implica aceptar todo lo que hemos sido para desde allí, alcanzar nuevas cotas”. “El difunto Matías Pascal” Luigi Pirandello EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Lo que queremos Lo que sabemos Estilo Corporativo Las Competencias Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Creatividad Lo que captamos Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo CULTURA EMPRESARIAL LA CULTURA TRADUCE ”LO QUE SOMOS” (incluye los valores, las convicciones y las conductas adquiridas mediante herencia, lenguaje, símbolos, aprendizaje y tecnología) PERO ¿POR QUÉ SOMOS LO QUE SOMOS? © Morcillo LA CULTURA SE ADQUIERE POR HERENCIA SE CREA POR APRENDIZAJE SOCIAL © Morcillo LA CULTURA EMPRESARIAL TAMBIÉN SE ADQUIERE Y SE CREA SE ADQUIERE MEDIANTE LAS CONDICIONES DE BASE QUE ACOMPAÑAN EL NACIMIENTO DE LA EMPRESAS SE CREA POR APRENDIZAJE PORQUE AHÍ DONDE HAY PERSONAS QUE INTERACTÚAN VAN EMERGIENDO UNAS REGLAS GERMEN DE UN MODELO DE CULTURA © Morcillo CULTURA DE INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA Lo que queremos Lo que sabemos Lo que aprendemos LO QUE SOMOS (CULTURA DE INNOVACIÓN) Lo que podemos Lo que captamos VENTAJA ADAPTATIVA PROCESO ESTRATÉGICO (ESTRATEGIA) © Morcillo UNA INTRODUCCION A LA CULTURA CORPORATIVA “Lo que somos” LA CULTURA SEGÚN LA ANTROPOLOGÍA SOCIAL CULTURA: “Un conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los consumidores, por el cuerpo de normas que rige los diversos grupos sociales, por las ideas y artesanías, creencias y costumbres… un nivel cultural de vida significa, a su vez, que nuevas necesidades aparezcan y nuevos imperativos o determinantes sean impuestos a la conducta humana” (Malinowski, 1948) ASPECTOS DESTACABLES: Aspecto tecnológico utensilios, herramientas, bienes… Aspecto sociológico comunicación entre las personas, constitución de grupos… Aspecto ideológico creencias, rituales, arte, ideas… © Morcillo TRANSMISORES DE LA CULTURA La implantación de una cultura utiliza 4 líneas de actuación: 1. Proceso de aprendizaje: Basados en la observación, la experiencia y la experimentación. 2. Pensamiento simbólico: Dota de significado a una cosa o hecho. 3. Lenguaje: Compartir creencias, experiencias, conocimientos mediante la comunicación. 4. Herramientas: Aglutinan conocimientos y un saber hacer. © Morcillo ANÁLISIS DE LA CULTURA EMPRESARIAL Según Smircich (1983): La cultura como variable: la cultura favorece la adaptación de la empresa a su entorno. La empresa es un instrumento que permite conseguir determinados objetivos. La cultura como metáfora: la empresa es cultura. La empresa como expresión humana. © Morcillo LA CULTURA COMO VARIABLE I CULTURA Y LIDERAZGO: Creadores de valores, ritos, creencias y mitos expresivos de la vida organizacional. CULTURA Y ÉTICA: La gestión empresarial debe ser eficiente pero sin renunciar a la ética. CULTURA Y ÉXITO: La cultura como factor de éxito (Modelo de las 7s) CULTURA Y VENTAJAS COMPETITIVAS: La cultura coordina y motiva a las personas para generar ventajas de costes (productividad) y de diferenciación (creatividad). CULTURA E INNOVACIÓN: Una cultura que favorece la flexibilidad, la creatividad, convivencia con la incertidumbre, la confianza, la tolerancia, facilita la obtención de nuevos productos. © Morcillo LA CULTURA COMO VARIABLE II 4 Perfiles de organización: (Harrison, 1990) Organizaciones orientadas al poder: Competitividad (ej: Banca) Organizaciones orientadas a la norma: Seguridad y estabilidad (ej: Energía nuclear) Organizaciones orientadas a resultados: Productividad y economicidad (ej: Empresas industriales) Organizaciones orientadas a las personas: Desarrollo y satisfacción de los miembros de la empresa (ej: Cooperativas) © Morcillo LA CULTURA COMO METÁFORA Según Harrison (1990): Perspectiva crítica Áreas de conflicto, subculturas diferenciadas o antagónicas (Ppio de Entropía) Perspectiva integradora La empresa como lugar de encuentro (Ppio de Sinergia). Se trata de poner en positivo los aspectos asociados a la diversidad cultural. © Morcillo CULTURA DE INNOVACION “Lo que somos” “La innovación es la conjunción de dos o más verdades en una resultante útil” Enfoques multidimensionales y multidisciplinares Procesos de innovación abiertos Pero los procesos de innovación sólo pueden ser abiertos si el modelo de cultura es abierto CULTURA DE INNOVACIÓN VALORES, CONVICCIONES Y CONDUCTAS IDEAS Y CAMBIOS PROMUEVEN, ACEPTAN E IMPULSAN SUPONEN MEJORAS EN EL FUNCIONAMIENTO Y EN LA EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES AÚN CUANDO ESO IMPLIQUE UNA RUPTURA CON LO CONVENCIONAL O TRADICIONAL © Morcillo Por consiguiente: CULTURA DE INNOVACIÓN CREA UNAS CONDICIONES QUE FAVORECEN LA GENERACIÓN Y ABSORCIÓN DE INNOVACIONES ORIGINA UN SISTEMA ADAPTATIVO © Morcillo RASGOS DE EMPRESAS INNOVADORAS Se fomenta una mentalidad abierta. Se introducen cambios en la escala de valores. Se exigen determinadas creencias como la confianza y el compromiso. Se diseñan estructuras organizativas flexibles. Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos, Se reclama el esfuerzo de todos los miembros de la organización. Se fomenta la receptividad y la adaptación al cambio. Se impulsa el liderazgo. Se acepta el derecho al error y se recompensa el éxito. Se apuesta por un permanente estado de alerta que vigila el comportamiento de los competidores. © Morcillo FACTORES DE ÉXITO PARA LA INNOVACIÓN (Comisión Europea) Capacitación del personal de la empresa (96,5 %) Compromiso de la dirección con la innovación (94,2 %) Comunicación interna rápida y efectiva (93,1 %) Métodos de control y planificación (88,3 %) Regularidad en el esfuerzo innovador (86,6 %) Cooperación tecnológica con clientes, proveedores (85,1 %) Ayudas públicas a la innovación (82,8 %) Rapidez en la introducción de innovaciones (82,6 %) Vigilancia tecnológica y comercial (82,4 %) Acceso a fuentes de financiación externa (73,5 %) Acceso a redes científico técnicas (65,4 %) Cooperación tecnológica con universidades (65,0 %) Cooperación tecnológica con la competencia (39,7 %) © Morcillo MODELO DE CULTURA DE INNOVACIÓN “La mano es la parte visible del cerebro” (Kant). . El estilo corporativo . Dirección y gestión por competencias . La creatividad . Procesos de aprendizaje . Vigilancia e inteligencia tecnológica CULTURA DE INNOVACION Y ESTILO CORPORATIVO SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que queremos Estilo Corporativo Lo que sabemos Las Competencias Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Lo que captamos Creatividad Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo LA ASUNCION DE RIESGOS “A nosotros nos gusta asumir riesgos. Es parte de quienes somos. Cada vez que entramos en una zona confortable, encontramos la manera de salir de ella, porque acomodarse es muy peligroso en nuestro negocio” Daniel Lamarre Co-presidente del Circo del Sol © Morcillo Liderazgo según Schein “Una de las funciones más decisivas del liderazgo es la creación, conducción y cuando sea necesario- la destrucción de la cultura. Existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura”. PRINCIPALES VENTAJAS DEL PIONERO . Reputación-Imagen . Posicionamiento competitivo . Dependencia del cliente . Elección canal de distribución . Curva de aprendizaje . Acceso a factores de producción . Protección . Precio © Morcillo PRINCIPALES INCONVENIENTES DEL PIONERO . Costes: Educar a los clientes Imitación a bajo coste . Riesgo: Demanda Tiempo Especialización © Morcillo PIONEROS, SEGUIDORES Y ÉXITO COMERCIAL PRODUCTOS Aviones líneas aéreas Float Glass Scanner Ordenador personal Video Cola light Foto instantánea Calculadora Horno microondas Fotocopiadora Cable fibra óptica PIONERO De Havilland Pilkington Brothers EMI Xerox Amper /Sony R. C. Cola Polaroid Bowmar Raytheon Xerox Corning SEGUIDOR Boeing Corning General Electirc IBM Matsushita Cocacola Kodak Texas Instruments Sansung Canon Muchas Compañías GANADOR Seguidor Pionero Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor Pionero Seguidor Seguidor No claro Pionero TASAS DE FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS Autores Tasas de Fracaso Booz, Allen y Hamilton (1968) Entre 30% y 40% para productos de consumo e industriales. Urban y Hauser (1980) 81% para productos de consumo 73% para productos industriales Booz, Allen y Hamilton (1982) 35% de los productos comercializados Crawford (1987) 39% de los productos de consumo 31% de los productos industriales Cooper y Kleinschmidt (1991) 75% para innovaciones industriales Edgett, Shipley y Forbes (1992) 40% en las empresas japonesas 45% en las empresas británicas Cooper y Kleinschimidt (1993) 34% en la industria química Karalaya y Kobu (1994) 32% para productos de consumo en industrias de alta tecnología 40% para productos de consumo en industrias tradicionales Kotler et al. (2000) 80% para productos de consumo. Christensen y Raymor (2003) 60% de los esfuerzos para crear nuevos productos no llegan a buen fin y del 40% que ven la luz, el 40% fracasan Deloitte Francia (2004) Entre el 50% y el 70% de los nuevos productos fracasan comercialmente OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN CEMENTERIO DE LAS BUENAS IDEAS ASI COMO ESTA SIEMPRE FUNCIONO... VA EN CONTRA DE NUESTRA POLITICA NO DARA RESULTADO EN NUESTRO CASO LO VAMOS A DEJAR PARA MAS TARDE ... ¿ALGUIEN YA LO INTENTO ANTES? NO ESTA EN NUESTRA ESTRATEGIA SI FUESE TAN BUENO YA LO HUBIESE INTENTADO ALGUIEN ES UN CAMBIO DEMASIADO RADICAL CREO QUE YA LO INTENTAMOS ANTES ES UNA IDEA DEMASIADO REVOLUCIONARIA NO ESTAMOS PREPARADOS PARA ESO ES UNA GRAN IDEA PERO... LA SITUACION NO ES MUY PROPICIA... VAMOS A CREAR UNA COMISION... VAMOS A ESPERAR QUE LAS COSAS MEJOREN... LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL Conjunto de conocimientos que posee el líder a consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene, por una parte, con sus colaboradores y empleados y, por otra, los agentes sociales. Empleados Confianza Clientes Recoger información Proveedores Adaptar las ofertas Aliados Acuerdos para sumar conocimientos Otros agentes del sistema de I+D, Universidades © Morcillo LIDERAZGO Y CAPITAL RELACIONAL . Realizar una tarea común: Trabajar en torno a nuevos procesos de innovación. . Trabajar en equipo: Unidad doctrinal. Mensaje dominante. . Suscitar capacidades individuales: Aprendizaje individual © Morcillo CULTURA DE INNOVACION Y DIRECCION Y GESTION POR COMPETENCIAS SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que queremos Estilo Corporativo Lo que sabemos Las Competencias Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Lo que captamos Creatividad Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo ENFOQUE DE COMPETENCIAS EMPRESARIALES Más que una herramienta, el modelo de competencias constituye una nueva filosofía de dirección y gestión empresarial y posee la gran virtud de centrarse en los recursos y capacidades controladas por la organización y no en la actividad a realizar. © Morcillo EVOLUCION DEL ANALISIS ESTRATEGICO EMPRESARIAL CONCEPTOS PASADO PRESENTE RASGOS CARACTERISTICOS DE LA COMPETENCIA Ciclo de vida de los productos…. LARGO CORTO Necesidades de los clientes… CONOCIDAS Y ESTABLES VARIABLES Mercados… REGIONALES NACIONALES E INTERNACIONALES GLOBALES (nuevas empresas internacionales) Competidores… IDENTIFICADOS NUEVOS INTEGRADO Y SIMPLE DINÁMICO Y DIVERSO DÓNDE Y CÓMO COMPETIR SABER DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS Y EXPLOTARLOS RÁPIDAMENTE CREAR UNA BUENA CARTERA DE PRODUCTOS CREAR UNA BUENA CARTERA DE COMPETENCIAS ENTORNO Tipología COMPROMISO COMPETITIVO Planteamiento CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA Objetivo CONCEPTO DE COMPETENCIA EMPRESARIAL CONJUNTO DE CUALIFICACIONES Y TECNOLOGÍAS QUE PERMITEN OFRECER UN DETERMINADO BENEFICIO A LOS CLIENTES. LAS COMPETENCIAS COMO CONJUNTO DE ASPECTOS . Dimensión humana (conocimientos) . Dimensión de orden práctico (tecnología) . Dimensión Estratégica social (comunicación - acción) . Dimensión organizativa (resolver problemas en un contexto determinado) © Morcillo La cartera de competencias que controla una empresa refleja lo que quiere, sabe y puede hacer especialmente bien. Delimita el oficio de la organización empresarial © Morcillo BIC: ……...……………………………………………. 3M: …….……………………………………………. GAMESA: ……..……………………………………... NOKIA: ……………….……………………………… ENDESA: ……………………..……………………… POLAROID: ……………………….………………… © Morcillo El OFICIO DE LA EMPRESA El OFICIO de una empresa emana de su cartera de competencias las cuales delimitan sus fronteras. El OFICIO de una empresa viene definido en su visión-misión. El OFICIO se materializa en la creación de actividades básicas. © Morcillo CREACIÓN Y DESARROLLO DEL OFICIO VISIÓN DE LA EMPRESA DEFINE EL OFICIO CARTERA DE COMPETENCIAS (CORE COMPETENCE) DELIMITA EL OFICIO ÁREAS BASICAS DE ACTIVIDAD (CORE BUSINESS) VALORIZA EL OFICIO © Morcillo VISION + RECURSOS + CAPACIDADES DINAMICAS CULTURA CORPORATIVA MISION + RECURSOS + HABILIDADES COMPETENCIAS ESENCIALES VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES © Morcillo CLASES DE COMPETENCIAS La dimensión práctica son las competencias tecnológicas La dimensión humana son las competencias personales La dimensión organizativa son las competencias organizativas La dimensión estratégica son las competencias estratégicas © Morcillo LA EMPRESA ES........... COMO UNA PEONZA Aspectos Organizativos Aspectos Estratégicos Aspectos Personales Aspectos Tecnológicos Innovaciones Clientes © Morcillo CULTURA DE INNOVACION Y CREATIVIDAD SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que queremos Lo que sabemos Las Competencias Estilo Corporativo Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Creatividad Lo que captamos Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo LOS NIVELES DE LA CREATIVIDAD La creatividad nacional Las industrias de la creatividad La creatividad empresarial © Morcillo LA CREATIVIDAD NACIONAL La competitividad de las Naciones se fundamenta en la creación de una clase creativa. Las 3 “T” de la creatividad (R. Florida, 2002, 2004): Tecnología Talento Tolerancia 3 T-es TALENTO Indicadores Sub-indicadores Capital Humano Estructura y fuentes de los indicadores Clase Creativa utilizados por Florida: TECNOLOGÍA Alta Tecnología Manufacturas, Telecomunicaciones, Servicios de Informática Innovación Patentes Conectividad Ordenadores e Internet Índice de Diversidad (procedencia de extranjeros) TOLERANCIA Índice de Integración (nivel de estudios de extranjeros) Índice de artistas LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD “Las industrias de la Creatividad, bajo el impulso de los socios públicos y privados, contribuyan al impulso económico, social y cultural de Europa.” Tratado De Lisboa (2000) “Las Industrias Creativas constituyen un nuevo paradigma del desarrollo, siendo las industrias culturales el corazón de las mismas.” UNCTAD-ONU (2008) LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD “Las industrias creativas son aquellas que tienen su origen en la creatividad, las habilidades y el talento individual, y que tienen un potencial para la creación de riqueza y trabajo a través de la generación y explotación de la propiedad intelectual” LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD Pintura, Escultura, Diseño, Fotografía, Ópera, Teatro, Danza, Circo, Bibliotecas, Libros, Cine, Discos, Radio, televisión, Prensa, Arquitectura, Publicidad, Moda, Artesanía, Joyería, Video-Juegos, Festivales y Otros espectáculos, Parques Temáticos, Deporte… LAS INDUSTRIAS DE LA CREATIVIDAD . Suponen el 3,3 % del PIB europeo . Emplean 6, 7 millones de personas LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL La creatividad es la conexión nueva, original y explosiva de unos conocimientos que no se habían asociado hasta la fecha. No es un don, sino el resultado de un proceso reflexivo donde la experiencia desempeña un papel fundamental. CREATIVIDAD versus INGENIO Ingenio: Es improvisación, “la chispa de la vida” Creatividad: Es el resultado de un proceso reflexivo LA IMPROVISACIÓN ES ENEMIGA DE LA CREATIVIDAD VENTAJAS DE LA CREATIVIDAD COMO FUENTE DE INNOVACIÓN . PERMITE A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE LOS COMPETIDORES . ACTÚA COMO UN SISTEMA DE PROTECCIÓN DE LA INNOVACIÓN . PUEDE ABARATAR EL COSTE DE LA INVERSIÓN UNA HISTORIA DE CREATIVIDAD A finales del siglo XIX un charlatán provocaba que las personas estallaran a carcajadas tras hacerles respirar peróxido de nitrógeno. Uno de los curiosos, tras inhalar el gas, se hirió al caerse pero, extrañamente, no sintió ningún daño. Un dentista que presenció la escena relacionó el gas con la ausencia de dolor. Respiró peróxido de nitrógeno y se hizo arrancar un diente. No notó nada. El dentista Horace Wells acababa de inventar el uso de la anestesia. CLASES DE CREATIVIDAD . Creatividad normativa: Dar respuesta a un problema puntual. Se requiere la participación del especialista. . Creatividad exploratoria: Encontrar nuevas aplicaciones a una tecnología ya existente (enfoque de competencias) . Creatividad Aleatoria: Intuición © Morcillo © Morcillo LA INFORMACIÓN QUE LLEGA DE LA REALIDAD (Edward de Bono, 1997) El hemisferio izquierdo El hemisferio derecho ¿COMO SURGEN Y SE DESARROLLAN LAS IDEAS? . Observación: Los individuos prestamos atención a lo que sucede a nuestro alrededor, escuchamos lo que se dice y conversamos e interactuamos con otros agentes involucrados en proyectos en los que participamos. . Experiencia: Conocimientos y habilidades acumulados a través de los procesos de aprendizaje. . Experimentación: Aplicación, desarrollo y buscar posible utilidad. OBSERVACIÓN - Competidores Clientes Proveedores Productos Sociedad Naturaleza Animales … EXPERIENCIA IDEAS - Conocimientos Habilidades Capacidades Destrezas Intuición … EXPERIMENTACIÓN - Aplicación Desarrollo Utilidad … INNOVACIÓN © Morcillo BLOQUEOS MENTALES FRENTE A LAS NUEVAS IDEAS 1. Creer que sólo hay una respuesta 2. Dar la respuesta esperada 3. Barreras autoimpuestas 4. Temor al ridículo 5. Falta de esfuerzo en discutir lo evidente 6. Respuestas demasiado rápidas 7. Deformaciones profesionales 8. Seguir las normas sin espíritu crítico 9. Conformismo con lo rutinario © Morcillo << Mostré mi obra maestra a las personas mayores y les pregunté si mi dibujo les asustaba. Me contestaron: ¿Por qué habrá de asustar un sombrero?”. Mi dibujo no representa un sombrero. Representaba una serpiente boa que digería a un elefante… © Morcillo HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (1) HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (2) HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN (1) HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN (2) HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN (3) CULTURA DE INNOVACION, GESTION, ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y APRENDIZAJE SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que queremos Estilo Corporativo Lo que sabemos Las Competencias Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Creatividad Lo que captamos Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo ¿QUE DEBEMOS ENTENDER POR GESTIÓN? LA GESTION DE LA INNOVACION ES LA CAPACIDAD DE PODER REUNIR, ORGANIZAR Y OPTIMIZAR DE UNA FORMA RACIONAL (PRINCIPIO DE ELECCION UTILIZANDO UN MINIMO DE RECURSOS), EFICAZ (ACTUALIZACION DE LOS CONOCIMIENTOS CIENTIFICOS Y TECNICOS PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS) Y EFICIENTE (PRINCIPIO DE PRODUCTIVIDAD TECNICA Y ECONOMICA) LOS RECURSOS DISPONIBLES CON MIRAS A LA REALIZACION DE LA ESTRATEGIA FORMULADA. © Morcillo GESTIONAR RECURSOS ES …. . Inventariar . Evaluar . Enriquecer . Optimizar . Proteger . Vigilar © Morcillo GESTION Y PROSPECTIVA ORGANIZACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO INTERNO DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO EXTERNO IDENTIFICACIÓN DE LAS COMP. TECNOLÓGICAS DELA EMPRESA IDENTIFICACIÓN DE LAS COMP. TECNOLÓGICAS DE LOS COMPETIDORES GESTIÓN ¿LAS COMP. TEC. DE LA EMPRESA SON FUENTEDE VENTAJAS COMPETITIVAS DURADERAS? PROSPECTIVA Y DIAGNÓSTICO ESTUDIO DE PROSPECTIVA GRADO DE COINCIDENCIA * FUERTE GRADO DE COINCIDENCIA * DEBIL PROSPECTIVA Y DIAGNÓSTICO CONTROL DE VENTAJAS PERDIDA DE COMPETITIVIDAD. COMPETITIVAS DURADERAS DECLIVE * ENTRE LAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS DE LA EMPRESA Y LAS COMPETENCIAS TECNOLOGICAS QUE CONVENDRÁ CONTROLAR EN EL FUTURO © Morcillo MATRIZ DE COMPETENCIAS TECNOLOGICAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO UE1 . . . UEi . . . UEm ESCENARIOS Y SU PROBABILIDAD E1 P(E1) CT11 .... CT11 . . . CTi1 .... CTi1 . . . CTm1 .... CTm1 .............. Ej P(Ej) CT1j .... CT1j . . . CTij .... CTij . . . CTmj .... CTmj ............. En P(En) CT1n .... CT1n . . . CTin .... CTin . . . CTmn .... CTmn Ej = POSIBLES ESCENARIOS FUTUROS IDENTIFICADOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA P(Ej) = PROBABILIDAD DE QUE SE PRODUZCA EL ESCENARIO j UEi = UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA Mt = MOMENTO DEL TIEMPO CTij = COMPETENCIAS TECNOLOGICAS (a ...... z) QUE DOMINA O DEBE DOMINAR LA EMPRESA EN EL MOMENTO t EN LA UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO i SEGUN EL ESCENARIO j SI PRETENDE SER EFICIENTE DE CARA AL FUTURO EL PROCESO DE INNOVACION TRADICIONAL EXPERIMENTO DE NUEVOS PROCESOS, TECNICAS Y METODOS ESTUDIO DE VIABILIDAD TECNICA ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICA VALORACIO N DEL MERCADO OPERACIÓN DE MARKETING BIENES IDEA TEST PROTOTIPO TEST PRODUCCION SERVICIOS GESTACION DE LA INNOVACION INNOVACION © Morcillo © Morcillo PROPIEDADES QUE FAVORECEN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS MULTIDISCIPLINARES La existencia de un pensamiento sistémico La dirección del grupo La integración de las subculturas El reparto de funciones © Morcillo © Morcillo MODELO DE ADHOCRACIA FUENTE: MINTZBERG. H (1979 Y 1983) © Morcillo CULTURA DE INNOVACION Y VIGILANCIA E INTELIGENCIA TECNOLOGICA SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que queremos Estilo Corporativo Lo que sabemos Las Competencias Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Creatividad Lo que captamos Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo VIGILANCIA TECNOLOGICA “La identificación de las tecnologías más interesantes y la decisión de desarrollar competencias tecnológicas exigen la disponibilidad de una información exhaustiva acerca del entorno tecnológico de la empresa. Las principales fuentes de información que pueden alimentar la función de vigilancia tecnológica son: . los contactos directos personales con los competidores, proveedores, centros de investigación, universidades, etc..., . la participación en coloquios, congresos y otras manifestaciones científicas, . las revistas especializadas, . las patentes como sistemas de información ya que reflejan cuales son las grandes tendencias tecnológicas . y las bases de datos”. © Morcillo INTELIGENCIA TECNOLOGICA Son cuatro las fases en torno a las cuales se estructura un proceso de inteligencia competitiva: . “Compartir, de forma efectiva, los conocimientos entre todos los estamentos y miembros que componen la organización. . Estructurar la empresa para que la recogida de información sea eficiente y se haga un uso óptimo de la misma. . Ofrecer la mejor información posible a los agentes decisores de la organización. . Integrar la inteligencia competitiva con los ejes estratégicos definidos por la dirección de la empresa”. © Morcillo © Morcillo TEORÍA DE LA VENTAJA ADAPTATIVA Y PROCESO ESTRATÉGICO “Cómo construir lo que queremos ser” CULTURA DE INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA Lo que queremos Lo que sabemos Lo que aprendemos LO QUE SOMOS (CULTURA DE INNOVACIÓN) Lo que podemos Lo que captamos VENTAJA ADAPTATIVA LO QUE HAREMOS (ESTRATEGIA) © Morcillo LA EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA, COMO EL DE LA EVOLUCIÓN HUMANA, DESCANSA EN LA ADOPCIÓN Y MATERIALIZACIÓN DE NUEVAS IDEAS QUE MEJOREN LO CONOCIDO HASTA LA FECHA. VENTAJA ADAPTATIVA © Morcillo VENTAJA ADAPTATIVA REFUERZA LA CAPACIDAD DE PODER PLANIFICAR PARA EL FUTURO © Morcillo Ventaja Comparativa (Dotación de factores) . Dotación de factores . Calidad de los factores . Factores renovables . Homogeneidad cultural . Tecnología . Tamaño . Accesibilidad de los factores Ventaja Competitiva Ventaja Adaptativa (Explotación de los (Capacidad de factores) adaptación) . Racionalidad . Productividad . Economías de escala . Economías de alcance . Experiencia . Localización . Tecnología . Calidad de los productos . Imagen Cultura de Innovación . Flexibilidad organizativa . Integración funcional . Aprendizaje continuo . Gestión del conocimiento . Ambiente creativo . Predisposición al cambio . Capacidad de respuesta . Confianza . Vigilancia e Inteligencia tecnológica . Capacidad de colaboración con stakeholders© Morcillo . Control de la Control de la Ventaja Ventaja Comparativa Competitiva Control de la Ventaja Adaptativa Posicionamiento competitivo SI SI SI Competitividad sostenible (1) SI SI NO Competitividad coyuntural (2) SI NO NO Competitividad genética (3) SI NO SI Competitividad indiferenciada (4) NO NO SI Competitividad evolutiva (5) NO SI SI Competitividad dinámica (6) NO SI NO Competitividad indiferenciada (7) NO NO NO Morcillo Competitividad nula©(8) Competitividad sostenible: La triada. Son empresas que poseen unos recursos raros y valiosos que saben explotar. Además, la capacidad de adaptación de estas empresas es superior al promedio. Competitividad coyuntural: Empresas con recursos raros y valiosos bien explotados pero son entidades que carecen de futuro. Competitividad genética: Empresas con recursos raros y valiosos pero mal explotados, con el agravante de que su nula capacidad de adaptación les pone en la cuerda floja. Competitividad indiferenciada: Empresas con recursos raros y valiosos, mal explotados pero con una capacidad de reacción que les puede recolocar en la senda de la competitividad. Competitividad evolutiva: Empresas con recursos corrientes sin posibilidad de poder rentabilizarlos. Sin embargo, son entidades cuya capacidad de adaptación les hará reaccionar. Competitividad dinámica: Empresas con recursos corrientes pero sabiamente combinados. Son entidades que, además, cuentan con una capacidad de reacción que les da fuerza. Competitividad indiferenciada: Empresas con recursos corrientes pero, coyunturalmente, bien explotados. Competitividad nula: El triple cero. Empresas con recursos corrientes sin posibilidad de poder rentabilizarlos y con falta de proyección por carecer de capacidad de adaptación. © Morcillo Condiciones de base Procesos de aprendizaje (Se adquieren de forma innata; valores, principios y pautas de comportamiento) (Se crean valores, principios y pautas de comportamiento por interacción) LO QUE SOMOS (CULTURA DE INNOVACION) VENTAJA ADAPTATIVA (SOSTENIBILIDAD Y EVOLUCIÓN) VENTAJAS COMPARATIVAS Y COMPETITIVAS (BENEFICIOS Y POSICIONAMIENTO) LO QUE HAREMOS (ESTRATEGIA COMPETITIVA) ESTRATEGIAS DE INNOVACION “Lo que queremos ser” SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Lo que queremos Estilo Corporativo Lo que sabemos Las Competencias Lo que aprendemos Procesos de Aprendizaje LO QUE SOMOS (LA CULTURA) Lo que podemos Creatividad Lo que captamos Vigilancia e Inteligencia LO QUE HACEMOS (LA ESTRATEGIA) © Morcillo INNOVACIÓN RADICAL O GRADUAL INNOV. PRODUCTO INNOV. SOCIAL LIDERAZGO DE COSTE DIFERENCIACIÓN MANTENIMIENTO POSICIÓN COMPETITIVA CRECIMIENTO CRECIMIENTO INTERNO ESPECIALIZACIÓN INNOV. M. GESTIÓN SEGMENTACIÓN REESTRUCTURACIÓN CRECIMIENTO EXTERNO DIVERSIFICACIÓN INNOVACIÓN PIONERA O SEGUIDORA INNOV. PROCESO PIONERO INNOVACIÓN RADICAL DIVERSIFICACIÓN SEGUIDOR INNOVACIÓN DE PRODUCTO PIONERO INNOVACIÓN GRADUAL DIFERENCIACIÓN SEGUIDOR © Morcillo © Morcillo CARACTERÍSTICAS Y EJEMPLOS DE CONFIGURACIONES EMPRESARIALES Planteamiento teórico Características . Cartera de Competencias: Integrada y dinámica (mejora continua) Empresa Tipo “Ciprés” Aspectos Tecnológicos: Generaciones sucesivas de Aspectos Personales: Elevado nivel de cualificación Aspectos Organizativos: Gestión y valorización de la curva Aspectos Estratégicos: Especialización tecnológica tecnologías afines de experiencia .. Oficio: Homogéneo y coherente (Fronteras claras) Cartera de Competencias: Amplía y complementaria (modelo de racimos tecnológicos; competencias grupales) Empresa Tipo “Frutal” Aspectos Tecnológicos: Tecnologías emergentes de carácter genérico y transversal Aspectos Personales: Investigación-acción Aspectos Organizativos: Integración y flexibilidad (Equipos multidisciplinares) Aspectos Estratégicos: Diversificación todo acimut . Oficio: Se reinventa permanentemente (Fronteras extensibles y Ejemplos COMUNICACIÓN Radio Libros Prensa diaria Televisión Prensa mensuaL Grupo PRISA Cámaras Color vídeo Camcorder autofocus printer Cámara ION Cámaras EOS Cámaras láser electrónicas fax ..... fax Impresora Fotocopiadoras color color láser láser color Impresora de bombilla Óptica fina Microelectrónica Empresa CANON difusas) . Cartera de Competencias: Embrionaria y de efectos desconocidos (no se sabe muy bien qué futuro se avecina) Empresa Tipo “Tallo” Aspectos Tecnológicos: Innovaciones radicales que dan origen a nuevas actividades Aspectos Personales: Aprendizaje Aspectos Organizativos: Gestión del conocimiento Aspectos Estratégicos: Saber para actuar . Oficio: En proceso de creación y definición Mecánica de precisión Coches Subastas DVD Videos Música on line Juguetes Libros on line Empresa AMAZON Bueno, E.; Morcillo, P.; Salmador; M. P. (2006) Dirección estratégica. Pirámide, Madrid. Morcillo, P. (2007) Cultura e innovación empresarial. Thomson, Madrid. Morcillo, P. (2011) Innovando por naturales. Madrid. © Morcillo