Los dos pilares - Kevin Meyer

Los dos pilares
-
Kevin Meyer
(Original en http://www.thesimpleleader.com/the-two-pillars/)
La amplia mayoría de las transformaciones a modelo "Lean" fracasarán. Lo siento, es solo la
triste verdad. Aunque no tiene porque ser de esta manera.
La razón para este fracaso es simplemente que "Lean" tiene dos pilares fundamentales y la
mayoría de las organizaciones desconocen la importancia o la mera existencia del segundo.
Estos dos pilares son:
Crear valor desde la perspectiva del cliente al reducir el desperdicio y promover un
flujo continuo.
Respeto por la gente
Lean se diferencia ligeramente de TPS(Toyota Production System) en el primer pilar, con la
mayoría de las organizaciones estando centradas en reducir el desperdicio. Toyota da mayor
importancia a crear flujo. Aunque la aproximación es distinta, en su mayor parte las
herramientas son las mismas y el objetivo final sigue siendo crear valor desde la perspectiva
del cliente.
En el pensamiento Lean hay siete formas primarias de desperdicio: transporte innecesario,
inventario innecesario, movimiento innecesario, esperas, sobreproducción, sobre procesado y
defectos.
Estas formas de desperdicio están presentes en la fabricación - y también en las oficinas y los
entornos administrativos. De hecho puedes encontrarlas en casa. ¿Cocinaste demasiada
comida anoche para la cena? ¿Esperaste tu turno para ducharte? ¿Buscaste durante horas una
herramienta en tu abarrotado trastero?
Identificar al cliente y buscar el desperdicio - y valor - desde la perspectiva del cliente es
mucho más difícil de lo que parece. Para añadir aún más complejidad, algunas formas de
desperdicio pueden ser incluso necesarias, como el papeleo regulatorio. Algunas actividades
pueden aparentar ser desperdicio para un cliente y para otro no serlo - ¿es una conmutación
larga un desperdicio de tiempo? Para unos si, para otros es un tiempo valioso para relajarse y
reenfocarse.
Yo pienso que el respeto por la gente es probablemente el pilar más importante - y el menos
conocido ó asumido - y por tanto el principal motivo por el que la mayoría de las
transformaciones Lean fracasan.
Este pilar creció desde el concepto de "autonomation" en Toyota - significando automatización
con un toque humano. En Toyota y en TPS las maquinas ayudan al humano, no al revés. A día
de hoy cuando visitas una fábrica de Toyota verás más humanos que en una fabrica
comparable de otros fabricantes de coches, y los robots se utilizan primordialmente para
procesos peligrosos o mover ensamblados pesados.
La gente es el núcleo de creación de valor de una verdadera organización Lean. De hecho
muchos líderes Lean consideran el talento humano no usado como otra forma de
desperdicio.
El respeto por la gente adopta muchas formas. Con empleados el concepto apunta a crear un
entorno donde las ideas, el conocimiento, la creatividad y la experiencia son valorados. Las
practicas de contabilidad tradicionales miden el coste del par de manos, pero no miden el
valor creado por el cerebro que va junto al par de manos. La carencia de dicho valor es por lo
que las decisiones tradicionalmente basadas en la contabilidad mueven las fabricas a países
con menores costes laborales - incluso si cientos o miles de personas con experiencia y
creativas son reemplazadas por un número mayor de personas con menos conocimiento.
El respeto aplica también a los clientes. Los problemas se toman en serio y todos los clientes
son considerados importantes. No hacer esto es parte del motivo del fracaso de Toyota con la
devolución de series de 2009 y 2010. En lugar de mantener una fuerte cultura de respeto al
cliente la compañía intento luchar el tema por años hasta que la percepción negativa y la
prensa fueron demasiado.
Imagina que diferentes hubiesen sido esos años - y los costes financieros y de reputación - si
Toyota hubiese tratado cada incidente como extremadamente serio.
Debe promoverse el respeto a los proveedores y la comunidad. Permanecer conectado a todas
las fases de la cadena de valor puede verse recompensado con enormes recompensas en
términos de confianza, ideas y soporte.
En 1990 Womack y Jones no podían anticipar los problemas asociados a que Lean rime tan
bien con Mean (Lean: delgado, carne sin grasa, no pesado ; Mean: malvado, malicioso ).
El verdadero Lean definitivamente no es Mean desde un punto de vista humano.
La verdaderas compañías Lean equilibran las mejoras de productividad para captar nuevo
negocio, manteniendo a la gente afectada por esas mejoras empleada. Algunas de esas
compañías Lean incluso se comprometen a no mandar a nadie a casa ni siquiera
temporalmente - lo cual es a menudo necesario para comprar - en lo que puedan aparecer
como programas de mejoras que afecten el nivel de empleo. Las verdaderas compañías Lean
como Toyota no están sindicalizadas porque los empleados ya están siendo respetados y mejor
pagados que en la competencia.
Lean es sobre las personas. El liderazgo es sobre las personas - incluyéndonos a nosotros
mismos. Esa es la piedra fundacional para nuestra exploración de cómo Lean puede ayudar a
transformar el liderazgo personal y en la organización.
sobre Kevin Meyer
Kevin Meyer tiene más de treinta años de experiencia en dirección ejecutiva de operaciones, ingeniería y
transformación Lean en las industrias de los dispositivos médicos, la iluminación automovilística y el equipamiento de
telecomunicaciones fotonico