CONSIDERACIONES PARA REDACTAR UN PLAN DE NEGOCIOS

CONSIDERACIONES
NEGOCIOS
PARA
REDACTAR
UN
PLAN
DE
Por Eduardo Reyes
<edoreyes@hotmail.com>
Antes de comenzar a discutir acerca de un Plan de Negocios, se debe señalar
expresamente que este tipo de documento no es el resultado final de un
conjunto de estudios emprendidos, sino más bien es el fin último por el cual se
deben realizar. Podríamos decir asimismo que el Plan de Negocios es la forma
tangible de visualizar el cuándo, cómo, cuánto y qué, de un negocio.
Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemática
detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que
un mapa guía a un viajero, el plan de negocios permite determinar
anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y cuanto nos
falta para llegar a la meta fijada.
¿Para qué sirven? Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales
son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de
dónde vendrán sus recursos financieros. Tener parámetros para medir el
crecimiento de la empresa. Es una herramienta de comunicación para
familiarizar empleados, personal de ventas, asociados en los objetivos de la
empresa. Un buen “plan de negocios” permite ahorrar dinero, ya que enfoca la
organización en lo importante.
Al igual que un “currículum vitae” es la presentación escrita de una persona, un
“plan de negocios” es la descripción anticipada y escrita de una empresa.
“No podemos concebir un organismo de cualquier índole cuyos directivos no
tuvieran en estudio los objetivos de la negociación, y desde luego la mejor
manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus
esfuerzos guiado por algún plan, viene a ser meramente un núcleo incoherente
y sin dirección y no un organismo”.
En términos globales se puede hablar que existen básicamente tres tipos de
Planes de negocios:

Resumido: (menos de 20 páginas) empresas jóvenes, solicitudes de
crédito, antecedentes exitosos. Algunos dicen que cuanto más breve,
más rentable.

Standard: (20-40 páginas) generalmente destinado a buscar fondos para
ampliar proyectos o líneas ya en curso. Es ortodoxo y debe ser evaluado
por similares. También es el que se presenta a otras empresas en
fusiones, Joint Ventures, etc.

Estratégico: También se los llama manuales y generalmente presentan
sistemas protocolizados a largo lazo que se utilizan en el control de los
niveles gerenciales.
Si desean un formato de Plan de Negocios, escríbanme y les enviaré uno que
he filtrado de varios que me parecieron interesantes.
LAS 10 PRINCIPALES MENTIRAS DE LOS EMPRENDEDORES
Por Eduardo Reyes
Este es un extracto de Top Ten Lies Of Entrepreneurs de Guy Kawasaki, CEO
de Garage Technology Ventures:
Las 10 Mentiras de los Emprendedores:
1. “Nuestra proyección es Conservadora”
Todos los emprendedores cuando presentan sus Flujos de Cajas plantean
que las estimaciones están siempre por debajo de lo que debería ser.
Cuando veo y evalúo un proyecto, siempre le quito un 20% de las
estimaciones venta y aumento un 20% los costos e inversiones, recién ahí
comienzo a analizar los indicadores financieros. Nunca me quedo con lo
que presentan.
2. “Garner señala que nuestro mercado objetivo será de USD 50 MM para
el 2005”.
Las estimaciones de ingreso son por lo general las más infladas, de modo
que el EBITDA sea considerablemente mayor. Lo mismo ocurrirá con la
NOF (Necesidades Operativas de Fondos) dado que un mercado como ese
y un flujo de efectivo relativamente corto, mejorará sustancialmente los
resultados antes de impuestos.
3. “Boeing firmará nuestro contrato la semana siguiente”.
Cuando uno consulta acerca de las ventas, no tienen ninguna, pero si
millones dentro de los “próximos meses”. Tal como decía un ex jefe mio,
“sólo con un contrato en la mano, un negocio está cerrado, jamás antes”.
4. “Los empleados claves se unirán tan pronto como nos hayamos
fundado”.
Eso quiere decir que no los tienen, que hay que contratarlos, capacitarlos y
todos. Ojo, los equipos están o no, no hay eso de que “ya estarán”.
5. “Nadie más ha hecho lo que nosotros hacemos”
Esta creo que yo que es la mentira más recurrente de todas, pero acá se
escucha “mi proyecto no tiene competencia ni sustitutos, somos únicos”.
6. “Varias firmas están haciendo el Due Dilligence”
Eso lo dicen para que uno crea que alguien efectivamente está interesado
en ellos, pero con suerte vienen con un interesado y que difícilmente
destina el tiempo y los recursos para analizar sus iniciativas.
7. “Oracle es demasiado lento para ser una amenaza”
La típica apreciación y sub valoración y casi “desprecio” por lo que existe,
en términos de competidores. Tienden normalmente a desacreditar a sus
adversarios, bajándoles el perfil como si fuese tan fácil mejorar lo que éstos
han desarrollado.
8. “Las páginas pagarán por usar nuestro software”
9. “Las patentes harán defendible nuestro negocio”
Sin perjuicio del valor que significan las patentes, usualmente se argumenta
ello ante la inexistencia o falta de creatividad para levantar barreras de
entrada.
10. “Todo lo que tenemos que hacer es llegar al 1% del mercado”
El primer paradigma de los emprendedores es que para “todos sus
proyectos” el mercado supera los 100 millones de clientes, por lo tanto, con
el 1% aguantan hasta el mejor de los escenarios financieros. Es el típico
argumento: ¿cómo no vamos a ser capaces de tener aunque sea el 1% del
mercado?
CÓMO ORGANIZAR LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
Por Julen Iturbe
En mi experiencia de consultoría veo cinco alternativas que organizativamente
pueden impulsar la innovación. Comienza a ser habitual que existan áreas de
I+D+i, (Investigación + Desarrollo + Innovación) donde la innovación ha sido la
última en llegar. Parece que ningún gerente que se precie debe omitir en sus
presentaciones de empresa comentar este asunto. Innovar aquí todos los días,
pero quizá hay que dibujar una cierta estrategia para que esto sea realidad. Por
eso os planteo las que me parecen vías más lógicas:
1. Formalizando la actividad en un puesto o área. Bien, es la más
evidente, quizá. Pero no tiene por qué ser la mejor. La calidad, la
prevención, la gestión ambiental o la mejora continua parece que
necesitan a alguien que coja la antorcha antes de que todo el mundo
tenga suficiente luz para dedicarse a ello por sí mismo. Sin embargo,
todos sabemos que podemos provocar el efecto: "¿La innovación? ah...
eso pregúntale a fulanita o a zutanito... o... ¿eso no es lo del
departamento del fondo? Sí, los de los chismes". O sea, que no es
actitud común, sino la responsabilidad de cierta persona o
departamento. Mal vamos.
2. Reconociendo expresamente este tipo de actividades mediante los
sistemas de reconocimiento vigentes en la empresa. Claro que esto
necesita que la empresa sepa reconocer cosas bien hechas de vez en
cuando y es conocida la natural torpeza de la empresa en estos
menesteres. Pero, vamos, que si quieres innovación, coloca algunas
zanahorias más o menos atractivas. Conste que también valen
palmadas en la espalda, ánimos sinceros, sonrisas de satisfacción y
cosas por el estilo. Pero que vengan de los que tienen ascendencia
interna, por supuesto.
3. Implantando indicadores que apunten en esta dirección. Aunque esto
de los indicadores tiene mucha madeja que desenredar, parecería lógico
que colocáramos algo que apunte en esta dirección. Indicadores en
torno a la innovación no son tan sencillos, porque lo que queremos es
medir no sólo resultados sino también el hecho de si estamos en la
dirección correcta. Es decir, que necesitamos indicadores que midan los
esfuerzos, no sólo los resultados. En cualquier caso, en el control de
gestión deberíamos ver algunos indicadores de este pelo.
4. Incorporando esta variable en la selección de personas para
puestos críticos (es decir que la innovación sea transversal a la
organización y esté presente en aquellos lugares importantes). Tiene la
gran ventaja de que el impacto es mayor por extensión del fenómeno a
más áreas. Probablemente no consigamos el contagio ultrarrápido del
marketing viral, pero supone colocar cimientos para un futuro
esperanzador. Parece lógico pensar que una cuadrilla de directivos con
cierta sensibilidad por la innovación redundará en el futuro en mejores
resultados. Me entra aquí la duda de si esto es fomentar la
homogeneidad y caigo con ello en la contradicción de que para innovar
mejor cierta diversidad y no planteamiento monolítico, pero la cuestión
es, al menos tenerlo en cuenta en procesos de selección. Para más
dudas, preguntáis a David Monreal.
5. Desarrollando una red activa con otros agentes claramente
innovadores. Esta vía quizá sea la más interesante cuando quieres
comenzar. Otros ya están en el camino. Pues que te cuenten cómo les
va. Hazte amigo de ellos, queda de vez en cuando para escuchar cómo
se lo montan, qué les preocupa, cómo encienden la llama de la
innovación dentro de sus organizaciones. Podemos aprovecharnos de
su experiencia. Además, no entramos en vías de coste estructural, que a
todo gerente 1.0 le preocupará, por supuesto (bueno, vale, y a muchos
del conjunto vacío de los gerentes 2.0).
En fin, que aquí hay cinco ideas. Mira a ver si tienes suerte y consigues un
enfoque multidimensional que te permita actuar en la línea de 1+2+3+4+5. Para
nada son excluyentes. Suerte.