El Diagrama de Pareto - Universidade de Vigo

Lagoas - Marcosende, 9
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Fax: (986) 81 23 85
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR
DE
INGENIEROS INDUSTRIALES
Universidade
de
DPTO. ORGANIZACIÓN EMPRESAS
Y MARKETING
Vigo
“GESTIÓN DE LA CALIDAD, LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE” (4º ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL)
EL DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y muchos triviales”, enunciada por el
economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza de
Italia se concentraba en manos de una pequeña parte de la población, quedando el resto distribuido entre la mayoría.
Aplicando este mismo principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organización, si somos
capaces de cuantificar su efecto (p.ej. en coste), nos daremos cuenta generalmente de que sólo con unos pocos
factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas principales.
En esto consiste la “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por supuesto,
son números redondos, simbólicos. También es conocido este principio como “clasificación ABC”: los factores o
causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el 80% del peso total del problema.
1. METODOLOGÍA
Los pasos a seguir en la aplicación de esta técnica se dividen en dos etapas:
•
antes de disponer de los datos;
•
una vez obtenidos éstos, elaborar el diagrama.
Vamos a explicar esta técnica con un ejemplo práctico.
1.1. Antes de disponer de los datos
1) Lo primero es decidir los elementos a estudiar del problema.
Nuestra empresa pertenece al sector de las artes gráficas. Queremos saber por qué se producen reclamaciones de
nuestros clientes, de cara a adoptar acciones correctoras que nos permitan reducir el coste de las mismas a cortomedio plazo.
En esta línea, acabamos de implantar un sistema de control de las reclamaciones de los clientes, mediante el cual
podemos conocer el número de reclamaciones habidas en un determinado plazo de tiempo, así como la causa de
cada una y el coste que supone para nuestra empresa.
Dado que acabamos de implantar el sistema, nos damos 3 meses de plazo para disponer de datos fiables y que
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nos den una visión suficientemente global de los problemas que provocan las reclamaciones de nuestros clientes.
2) Recogida de datos
Durante los 3 meses previstos, nuestro sistema nos permite recoger los datos de las reclamaciones, una a una.
Finalizado dicho período, el resultado de la recogida de datos es el siguiente:
Causa de la reclamación
Nº reclams.
Coste
(miles pts.)
Errores en el texto
15
530
Defectos de color
5
700
Mala encuadernación
4
43
Entrega retrasada
22
25
Máculas en trabajo final
7
49
Calidad del papel
2
50
Errores de corte
4
134
Motas
13
150
Mal troquelado
1
99
Daños en transporte
1
34
Errores facturación
6
6
Otros
9
52,5
89
1.872,5
TOTAL
1.2. Elaboración del diagrama de Pareto
Los pasos para elaborar el diagrama de Pareto son los siguientes:
1) Ordenar los elementos según su importancia, de mayor a menor.
Debemos ser cuidadosos a la hora de establecer un criterio de ordenación según la “importancia”. En nuestro
ejemplo, los elementos son las causas de reclamación, pero ¿cuál debe ser el criterio de ordenación?
Una alternativa es ordenar según ocurrencia, es decir, el número de veces que se produce cada una. Pero, en
nuestra opinión, hay un criterio muy claro cuando hablamos de cualquier problemática en la empresa: el coste.
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Por tanto, clasificaremos las diferentes causas según el coste agregado que supongan.
No obstante, el tema puede conllevar cierta discusión. ¿Es más importante combatir los defectos de color, que se
han producido 5 veces, que los retrasos en las entregas, que se han dado en el triple de ocasiones?
Aparentemente podría parecer que no; sin embargo, el análisis de coste nos dice que los defectos de color son
más graves, porque siempre provocan la repetición del trabajo y, por tanto, mucho más coste. El problema de
los retrasos, si bien merece consideración, no exige una repetición del trabajo: el coste ha venido por los cargos
que ciertos clientes nos han practicado, debido a nuestro retraso. Por tanto, deberíamos intentar adoptar acciones
contra los defectos de color con más urgencia que contra los retrasos en las entregas, aunque esto no quiere
decir que nos podamos olvidar de este problema; su alta repetitividad nos dice que deberíamos habilitar medios
para evitarlo (además, ambos problemas pueden provocar pérdida de futuros trabajos o, incluso, del cliente).
Así pues, el resultado, tras ordenarlas por coste, sería el siguiente:
Causa de la reclamación
Nº reclams.
Coste
(miles pts.)
Defectos de color
5
700
Errores en el texto
15
530
Motas
13
150
Errores de corte
4
134
Mal troquelado
1
99
Calidad del papel
2
50
Máculas en trabajo final
7
49
Mala encuadernación
4
43
Daños en transporte
1
34
Entrega retrasada
22
25
Errores facturación
6
6
Otros
9
52,5
89
1.872,5
TOTAL
Nota: cuando se crea una categoría de “Otros”, ésta debe ubicarse siempre al final.
2) Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una idea del “peso” de cada
elemento en el problema global.
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En nuestro ejemplo:
Causa de la reclamación
Nº reclams.
Coste (miles
pts.)
Porcentaje
individual
Porcentaje
acumulado
Defectos de color
5
700
37,4%
37,4%
Errores en el texto
15
530
28,3%
65,7%
Motas
13
150
8,0%
73,7%
Errores de corte
4
134
7,2%
80,9%
Mal troquelado
1
99
5,3%
86,2%
Calidad del papel
2
50
2,7%
88,9%
Máculas en trabajo final
7
49
2,6%
91,5%
Mala encuadernación
4
43
2,3%
93,8%
Daños en transporte
1
34
1,8%
95,6%
Entrega retrasada
22
25
1,3%
96,9%
Errores facturación
6
6
0,3%
97,2%
Otros
9
52,5
2,8%
100%
89
1.872,5
TOTAL
3) Dibujar el gráfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor.
El gráfico correspondiente a nuestro ejemplo sería el siguiente:
800
700
Coste (miles pts.)
700
600
530
500
400
300
200
150
134
99
100
50
49
43
34
25
52,5
6
C
Causas de las reclamaciones
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4) Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados.
Este es el diagrama de Pareto definitivo para nuestro problema:
700
700
86,2%
96,9% 97,2%
93,8% 95,6%
88,9% 91,5%
100,0%
100,0%
Coste (miles pts.)
80,9%
600
500
80,0%
73,7%
530
65,7%
70,0%
60,0%
50,0%
400
300
90,0%
40,0%
37,4%
30,0%
200
150
134
20,0%
99
100
50
49
43
34
25
52,5
6
10,0%
0,0%
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Er
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xt
o
Porcentaje acumulado
800
Causas de las reclamaciones
El análisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeño grupo de 2 causas “vitales” (defectos de color
y errores en el texto) explica un 65,7% de todo el coste por reclamaciones, quedando el 34,3% restante repartido
entre más de otras 10 causas “triviales”. Por tanto, nuestras acciones correctoras y de mejora deberían ser prioritarias
(no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en
solamente tres causas, podríamos eliminar el 65,7% de nuestros costes por reclamaciones (suponiendo que nuestras
acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora contenido en ese pequeño
porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las restantes.
2.
UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto se revela especialmente útil cuando se trata de:
a)
Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un determinado efecto o problema,
en los casos en que éste sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.
b) Determinar los factores clave (o los más importantes) que incluyen en un determinado efecto o problema.
c)
Decidir sobre qué aspectos (los “pocos vitales”) trabajar de manera inmediata.
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Como conclusión, podemos decir que esta técnica facilita la selección de los puntos débiles donde debemos focalizar
los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.
Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cuáles son las principales causas de un
problema, puede ser utilizado previamente para identificar los problemas.
Así, en nuestro ejemplo anterior, podría haberse hecho un análisis semejante para determinar la importancia relativa
(por su coste) las reclamaciones de clientes, los despilfarros internos de material, las horas extras, las roturas de
stock, las averías de máquinas, etc.
A su vez, las causas principales podrían a su vez desglosarse en sus propias causas. Por ejemplo, ¿qué causas
intervienen en los defectos de color? Tendríamos varias: papel inadecuado, tintas inadecuadas, mal ajuste de los
tinteros, error por inexperiencia del maquinista, falta de control en la tirada, etc. Podría aplicarse la misma
metodología y crear un diagrama de Pareto solamente para los defectos de color, manteniendo el mismo criterio de
coste para la ordenación de las causas.
Finalmente, esta técnica nos permite también evaluar la evolución de la importancia relativa de los factores a lo largo
del tiempo, convirtiéndose en una herramienta para evaluar la mejora.
En nuestro ejemplo, si al cabo de otros tres meses repetimos el análisis, podremos ver gráficamente si las medidas
adoptadas para reducir la causa más importante, los defectos de color, han sido eficaces (es decir, el coste por este
motivo es menor). Si esto es así, el “peso” de esta causa en el problema global de las reclamaciones se habrá
reducido, e incluso habrá dejado de ser la primera causa, siendo sustituida por otra... que se convierte en el primer
objetivo, y así sucesivamente. (Siempre debemos ser cuidadosos a la hora de valorar estos efectos; podría ser que la
mejora fuese un “espejismo” debido a otro tipo de factores circunstanciales.)
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