1 INTRODUCCIÓN La presente práctica administrativa tiene

INTRODUCCIÓN
La presente práctica administrativa tiene como objetivo generar l a
modernización organizacional de la administración central del municipio de
Quetame a través de la elaboración de un estudio técnico, según lo
establecido en el artícul o 46 de la ley 909 de 2004 para su reestructuración.
El tema de la reestructuración administrativa desarrollará aspectos tales
como el estudio de cargas laborales , reorganización funcional, rediseño
estructural, viabilidad financiera de la planta de personal . Como
consecuencia de estas acciones se podrán crear, eliminar y fusionar tanto
dependencias como cargos con el objeto de flexibilizar, hacer más eficiente y
eficaz a la administración central del municipio de Quetame en concordancia
con el plan de desarrollo actual .
La importancia de esta practica administrativa radica en dos factores
centrales a saber: En primer instancia, la aplicación de los conocimientos
adquiridos en la carrera y segundo, en que se avanzara en la modernización
y reorganización institucional de las entidades de carácter municipal como la
alcaldía del municipio de Quetame. La práctica administrativa por ser un
trabajo de grado contiene un fuerte énfasis académico y una estricta sujeción
a políticas y lineamientos de carácter teórico - organizacional.
Para el desarrollo de esta práctica se tendrá en cuenta lo previsto en la Ley
909 de 2004 , Ley 136 de 1994, Ley 617 de 2000, Decreto 785 de 2005, entre
otros y se utilizaran las metodologías que ofrece el Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP) en cuanto a modernización
institucional, elaboración de cargas de trabajo, y la aplicación de teorías
organizacionales adquiridas a través de la carrera. Dicho estudio técnico se
respalda en el desarrollo de las siguientes etapas:
Un Marco legal en el que se recopilarán y analizaran las normas que afectan
el funcionamiento de la Administración central, un Análisis Externo para
conocer la influencia de otras entidades y factores en la gestión de la
alcaldía, el estudio de los Objetivos y funciones generales de la
administración, la Misión y Visión de la alcaldía, una evaluación de la
prestación del servicio y calidad del mismo, un análisis de la Estructura
actual, de la planta de personal y la reformulación de las mismas ydel
Manual específico de funciones y requisitos.
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El informe presenta los siguientes contenidos:
1. La descripción del municipio de Quetame Cundinamarca.
2. Identificación del tipo de práctica administrativa y su relación con el tema a
desarrollar.
3. Objetivos de la práctica administrativa .
4. Marco teórico, conceptual que constituye el fundamento y soporte del
tema de la práctica administrativa .
5. Fundamentación metodológi ca para el desarrollo del tema abordado en la
práctica administrativa.
6. Cr onograma de actividades
7. Presentación de resultados de la práctica administrativa .
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1. DESCRIPCIÓN DEL MUNICIPIO DE QUETAME DONDE SE REALIZA
LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
El municipio de Quetame se encuentra en el kilómetro 42 vía a Villavicencio
en el departamento de Cundinamarca. El nombre del municipio Quetame
proviene de la lengua chibcha de los indígenas que habitaban esa región y
significa “nuestra labranza del monte”.
Limita por el norte con el municipio de Fómeque, al occidente con Fosca y
Cáqueza, al oriente con el departamento del Meta y al sur con el municipio
de Guayabetal.
Cuenta con un área total de 13847.22 Hectáreas, se encuentra entre los
pisos térmicos medio y páramo cuya temperatura oscila entre 2 y 24 °C y la
precipitación se presenta entre 1.800 y 4000 mm.
La cabecera municipal se localiza a los 04°19´59´´ de latitud norte y a los
73°51’56´´ de longitud al oeste de Greenwich y a una altitud de 1.560 m etros
sobre el nivel del mar.
El municip io posee desde una topografía quebrada a muy quebrada. Dentro
de los principales accidentes geográficos ubicados en la cordillera Oriental,
se destacan los páramos El Atravesado y Las Burras; las lomas Granadillo,
Jabonera, Las Mercedes y Santuario; el Cerro Algodonal y las Cuchillas
Guamal y Portachuelo. Lo bañan los ríos Contador, Negro y Sáname.
Entre sus atractivos naturales y turísticos se destacan:
Los termales ubicados en la Hacienda Trapichito, la Meseta De La Laguna
Verde, El Páramo El Atravesado, El Páramo Las Burras Y Por Último El Río
Negro donde se práctica canotaje.
1.1. DIVISION POLITICO ADMINISTRATIVA
El municipio presenta como divisiones administrativas el casco urbano
determinado por el perímetro urbano y el sector rural el cual está
conformado por veinticuatro (24) veredas y una inspección de policía, como
se muestra en la siguiente tabla:
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CUADRO No. 1. DIVISIÓN POLITICO ADMINISTRATIVA.
Veredas
Área en Hectáreas
Caimito
311.51
Chilcal Alto
312.99
Chilcal Bajo
688.7
Corraleja
558.87
Estaqueca Alto
671.86
Estaqueca Bajo
874.32
Ficalito
336.65
Granadillo
472.77
Guacapate
309.47
Guamal Alto
611.16
Guamal Bajo
597.5
Hoya Alta
171.36
Hoya Baja
485.07
Hoya Vargas
121.44
Las Mercedes
1161.51
Las Mesitas
202.41
Llano Grande
316.78
Naranjal
1373.39
Povitos
309.46
Tengavita (Trapichito)
481.35
Tibrote Alto
565.58
Tibrote Bajo
1985.81
Totumito
514.1
Yerbabuena
303.88
Centro (casco urbano)
109.28
TOTAL
13847.22
Fuente: Plan de Desarrollo Quetame 2004 – 2007.
%
2.25
2.26
4.97
4.04
4.85
6.31
2.43
3.41
2.23
4.41
4.31
1.24
3.50
0.88
8.39
1.46
2.29
9.92
2.23
3.48
4.08
14.34
3.71
2.19
0.79
100
En cuanto a población, la proyección censo DANE 2.004 establece que la
mayor población está concentrada en el campo así: el 80% es población rural
y el 20% se encuentra en la cabecera municipal.
Las actividades principales del municipio son la agricultura (cultivo de sagú,
fríjol, maíz, arracacha, etc.), la ganadería y la actividad comercial la cual
guarda relación con los productos de origen agropecuario.
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2.
IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR.
La presente práctica administrativa se enmarca en el tema procesos de
asesoría y/o consultoría, ya que a través de estos se realizará la
reestructuración de la administración central del municipio de Quetame .
La asesoria o consultoriase define como el servicio profesional que se presta
a un directivo para identificar, analizar y solucionar problemas que son
inherentes a la alta gerencia y que son fundamentales para la institución en
materia de consecución de objetivos, eficiencia administrativa y
reorganización institucional.
Con el fin de contribuir con el fortalecimiento de la capacidad de gestión en la
administración central del municipio de Quetame, principalmente dos
acciones se van a desarrollar en el marco de la práctica administrativa:
1. Diagnóstico para el mejoramiento institucional : se recopilará
información y se establecerá un estado actual -real de la organización
en términos de su funcionamiento y cumplimiento de mandatos
legales.
2. Reforma organizacional : de acuerdo con el objetivo de la práctica y
teniendo en cuenta el diagnostico mencionado anteriormente se
procederá a formular el estudio técnico, para modificar de manera
parcial o total la estructura y organización funcional de la
administración central del municipio.
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3. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
General
1. Elaborar el estudio técnico
que soporta la
reestructuración
administrativa del municipio
de Quetame.
Específicos
1.1.
1.2.
Result ados
1. Estudio Técnico de
reestructuración
administrativa del municipio
de Quetame.
Resultados
Elaborar el diagnóstico 1.1. Diagnóstico organizacional
organizaci onal del municipio
del municipio de Quetame.
de Quetame.
1.2. Propuesta
de
Diseñar la organización y
organización y estructura
estructura administrativa del
administrativa
del
municipio de Quetame.
municipio de Quetame.
1.3.
Elaborar el diseño de la 1.3.
planta de personal del
municipio de Quetame.
Propuesta de la planta
de personal del municipio
de Quetame.
1.4.
Diseñar
el
manual 1.4.
específico de funciones y
requisitos por cargos del
m unicipio de Quetame.
Manual especifico de
funciones y com petencias
laborales del municipio
de Quetame.
1.5.
Diseñar una propuesta
para implementar el sistema 1.5.
de control interno en la
Alcaldía de Quetame.
Documento propuesta de
organización del sistema
de control interno.
1.6.
Elaborar los proyectos de 1.6.
actos administrativos para la
adopción de la estructura,
planta de personal y manual
de funciones y requisitos.
Propuesta
de
actos
administrativos para la
adopción de la estructura,
planta de personal y
manual de funciones y
requisitos.
6
4.
MARCO
TEORICO, CONCEPTUAL QUE CONSTITUYE EL
FUNDAMENTO Y SOPORTE DEL TEMA DE LA PRACTICA
ADMINISTRATIVA
Con el fin de poder realizar una práctica administrativa acorde a los
conocimientos adquiridos a través de la carrera y enmarcarla en la corriente
de pensamiento administrativo que sin lugar a dudas es el derrotero a seguir,
se realizará una breve descripción de los elementos teóricos mínimos en la
elaboración de una reestructuración como son la definición y descripción de
una organización, sus tipos de estructuras y características; luego se
mencionaran sucintamente las teorías que enmarcan actualmente el
quehacer del estado a nivel mundial y la acción estatal en Colombia a nivel
nacional para finalmente desarrollar dos temas cruciales que enmarcan las
reestructuraciones a nivel municipal: el problema fiscal del país y la
descentralización. Así mismo se hará referencia al marco legal procedente en
este tipo de consult orías y una breve alusión al control interno.
4.1. LA ORGANIZACIÒN
Muchas y muy variadas son las definiciones que se encuentran acerca de las
organizaciones; es necesario mencionarlas para así encontrar cual d e ellas
se ajusta a nuestras necesidades .
CUADRO 2. DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN.
AUTOR
DEFINICION
Agustín Reyes Ponce.
Eugenio Sixto Velasco.
"Organización es la estructura de las
relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados".
"Organizar es agrupar y ordenar las
actividades necesarias para alcanzar los
fines
establecidos
creando
unidades
administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades debe existir."
7
Beckles, Carmichael y Sarchet.
Chester Barnard
Koontz O'Donnell.
Joseph L. Massie.
Blanco, Mercedes y otros.
Max Weber
Ansfried B. Weinert
"Estructura de relaciones entre personas,
trabajo y recursos".
"un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más
personas. Supone una situación concreta en
la que se dé cooperación y sus
componentes constituyen varios sistemas
diferentes (físicos, biológicos, psicológicos)
pero lo que les unifica y relaciona es la
organización"
"Organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con
autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa"
"La estructura y asociación por lo cual un
grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes"
“Es un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento, deben sujetarse
a todos sus miembros y así, valerse el
medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.”
"Un grupo corporativo entendido éste como
una relación social que, o bien está cerrada
hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas
y disposiciones de admisión de personas
ajenas. Este objetivo se logra gracias a que
tales reglas y ordenes se llevan a la práctica
a través de la actuación de individuos
específicos (director, jefe) y de un grupo
administrativo".
"una organización es un conjunto colectivo
con
límites
relativamente
fijos
e
identificables,
con
una
ordenación
normativa, con un sistema de autoridad
jerárquico, con un sistema de comunicación,
y con un sistema de miembros coordinado ;
este conjunto colectivo está formado por una
base relativamente continua dentro de un
entorno que le rodea y se dedica a acciones
y actividades que normalmente tienen una
meta final u objetivo, o una serie de metas
finales u objetivos".
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Teniendo en cuenta las definiciones anteriores se podría presentar una
organización como: el sistema mediante el cual se agrupan, dividen y
coordinan las diferentes y múltiples actividades y relaciones presentes en la
consecución de unos objetivos por un grupo de personas, a través del
aprovechamiento de una serie de recursos humanos y materiales .
Elementos de la organización:
Una vez definida debemos conocer que elementos componen una
organización; por ello se enumeran a continuación los principales elementos
que conforman una organización.
§ Estructura.
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación
de las funciones y actividades necesarias para lograr los objetivos.
§ Coordinación.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
§ Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.
Organizar, implica la necesidad de agrupar, di vidir y asignar funciones a fin
de promover la especialización y no redundar en tareas necesarias.
§ Jerarquía.
La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
§ Simplificación de funciones.
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos
más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Teniendo claro el concepto de organización pasamos a revisar que es la
estructura y que tipos de ella existen para la organización.
4.2. LAS ESTRUCTURAS
Existen varias posibilidades (modelos) de estructura que una organización
puede tomar, pero antes de mencionarlas debemos aclarar que es una
estructura y para que sirve.
Una estructura organizaci onal se puede definir como los diferentes patrones
de diseño para organizar una entidad pública, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura
adecuada es necesario comprender que cada entidad públ ica es diferente, la
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estructura deberá acoplarse y responder a la planeación, además debe
reflejar la situación de la organización.
Peter Drucker sostiene que la mejor estructura será aquella que facilite el
desempeño y los aportes de sus integrantes, ya que toda organización debe
tener como propósito liberar y movilizar las energías humanas
Siguiendo a Henry Mintzberg para establecer una estructura organizacional
se deben tener en cuenta los siguientes componentes básicos.
1)
Cumbre estratégica o administración superior. Aquí están las personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización. Están
encargados de asegurar que la organización cumpla su misión de manera
efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que controlan o
que tienen poder sobre la organización.
2)
Núcleo operativo. Está compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización, relacionados directamente
con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios que la
organización presta a la comunidad.
3)
Línea Media. Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de
contacto. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la
necesidad de ejercer supervisión directa. Hacen de nexo entre la cumbre
estratégica y el sector operativo.
4)
Tecnoestructura o Estructura técnica. Son las llamadas asesorías o
staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se
preocupan de estandarizar o diseñar sistemas referidos al planeamiento
formal y al control del trabajo. Pueden entrenar al personal para que realice
los trabajos, pero no lo hacen ellos mismos.
5)
Staff de apoyo. Personal que proporciona servicios indirectos al resto
de la organización. Pueden estar fuera de ella. Su ubicación es fu era de la
corriente operacional.
6)
Ideología. Es la denominada cultura de la organización. Está
constituida por el conjunto de valores dominante, abarcando las creencias y
tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta
vida al esqueleto de su estructura. Comprende a la cultura propia de la
institución y a las subculturas que enmarcan a cada sector en particular. La
ideología imperante en las organizaciones públicas tiene como valor central
el respeto por las formas y la norm a escrita. Hay casos interesantes, por
ejemplo, en el sector educativo de la Provincia de Buenos Aires, en cuya
organización existe una orientación al Recurso Humano; el servicio como
valor central; el compromiso del personal docente y administrativo, la
garantía constitucional del servicio educativo gratuito e igualitario para todos
10
los ciudadanos de la Provincia y el carácter esencial del docente como
sostén de la cultura del país.
Entre los modelos más acertados para establecer una estructura se
encuent ran cinco tipos o modelos: lineal, matricial, circular, por
departamentalización e híbrida.
Ø Estructura Lineal:
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza
por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo específico del mercado.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados
es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
Ø Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos
que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusión del mismo.
Ø Estructura por Departamentalización:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos
dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las
funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el
comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso
utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar
de varias formas:
Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre
la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener
un determinado resultado final.
Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta
forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada
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unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen
subunidades necesarias para su operación.
Ø Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autori dad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen
un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefe s inmediatos, y se les liga
con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ø Estructura Híbrida:
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser
de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y
función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es característic o que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere
economías de escala y especialización profunda.
4.3. PLANTA DE PERSONAL
Según el Departamento A dministrativo de la Función Pública una planta de
personal es el conjunto de los empleos permanentes requeridos para el
cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a una organización,
identificados y ordenados jerárquicamente y que corresponden al sistema de
nomenclatura, clasificación y remuneración de cargos de una entidad.
Tipos de Plantas de Personal
La elaboración de una planta de personal puede darse
modalidades:
bajo dos
Planta de Personal Estructural: Mediante esta modalidad, se establecen
formalmente los cargos para cada una de las dependencias presentes en la
organización interna de la institución.
Sin embargo, cualquier modificación en su configuración o en la
redistribución de los empleos implica un nuevo trámite de aprobación ante las
entidades que hacen gobierno para el efecto.
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Este modelo de planta rígida, se enmarca dentro de las tradicionales formas
de administración de las entidades, no recomendable, por cuanto en la
actualidad no funcionan adecuadamente en razón de que las situaciones
tanto internas como externas están en permanente cambio y se necesita de
una mayor flexibilidad.
Planta de Personal Global: Es importante tener en cuenta que la planta de
personal desde el punto de vista de su aprobación se puede conformar en
forma global, pero técnicamente debe responder a un estudio previo de
necesidades y a la configuración de la organización.
La planta de personal Global consiste en la relación detallada de los empleos
requeridos para el cumplimiento de las funciones de una entidad, sin
identificar su ubicación en las unidades o dependencias que hacen parte de
la organización interna de la institución. Se procederá a relacionar los
empl eos de cualquier nivel jerárquico cuyo ejercicio implica confianza, que
tengan asignadas funciones de asesoría institucional, asistenciales o de
apoyo y que estén al servicio directo e inmediato y adscritos a estos
Despachos: Gobernador, Alcalde Distrital, Municipal o Local, Contralor o
Personero, Presidente, Director o Gerente de Establecimiento Público, entre
otros, los cuales deben ser especificados en forma separada para cada una
de tales dependencias, con el fin de guardar concordancia con las normas de
carrera administrativa.
Los demás empleos, de los distintos niveles, pasarán a conformar la “Planta
de Personal Global” la cual estará compuesta por un determinado número de
cargos, identificados y ordenados de acuerdo con el sistema de clasificación,
nomenclatura y remuneración que le corresponda a la entidad.
Con este modelo se debe otorgar facultad al Presidente de la Asamblea,
Presidente del Concejo Municipal o Jefe del Director General de la entidad
territorial correspondiente), para distribuir los empleos y ubicar el personal,
de acuerdo con los perfiles requeridos para el ejercicio de las funciones, la
organización interna, las necesidades del servicio y los planes, programas y
proyectos trazados por la entidad.
4.4. LOS PROCESOS
Se hace necesar io hacer referencia a los procesos ya que ellos serán
analizados en concordancia con lo que exige el decreto 1227 de 2005.
De acuerdo la Guía de Racionalización de Tramites, Procesos y
Procedimientos un proceso se “define como una serie de fases o etapas
secuenciales e interdependientes, orientadas a la consecución de un
resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la
satisfacción de una necesidad.
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En las entidades, las dependencias tienen nombres muy definidos pero los
procesos no. Es así como los procesos aparecen fragmentados, muchas
veces invisibles por la estructura organizacional; se les asignan
responsabilidades a directivos y se rinden cuentas de un área o dependencia
en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo,
esto es, por el proceso. ”
UN PROCESO INSTITUCIONAL es toda actividad que desarrolla una
institución para conseguir sus metas y objetivos, con el fin de llegar a cumplir
su misión y visión. El valor agregado es una parte fundamental de todo
proceso, el agregar valor a una actividad es lo importante de un proceso
ejecutado correctamente.
TIPOS DE PROCESOS
En la administración pública existen tres tipos de procesos fundamentales:
Los Estratégicos o Misionales, los Técnicos y los de Apoyo.
Procesos Estratégicos o Misionales:
Un proceso estratégico es todo aquel que hace referencia al diseño de
políticas, planes y programas y se encuentra en la alta dirección de las
organizaciones. En este tipo de proceso se definen las acciones y cursos a
seguir para lograr las metas y objetivos de la institución y es fundamental que
sea el proceso a que mayor cuidado se le brinde ya que si esta mal
ejecutado, si sus inputs o outputs son deficientes la organización no podrá
desarrollar de manera correcta los procesos que de ellos dependen.
Generalmente estos procesos tratan del diseño y formulación de políticas
tanto misionales como de soporte y según la entidad pueden ser para los
usuarios (internos y externos) y/o para el sector.
Procesos Técnicos u Operativos:
Los procesos técnicos son aquellos en los que se presenta el Know -How de
las políticas y estrategias diseñadas en la alta dirección por medio de los
procesos misionales. Estos procesos están a cargo de la gerencia media de
la organización; son el puente de coordinación entre la alta gerencia y los
niveles de base, y ellos supervisan y guían la ejecución de las políticas, el
cumplimiento a los parámetros o normas que emanan, etc.
Procesos de Soporte o Apoyo:
Son los procesos que hacen posible que la entidad desarrolle o ejecute sus
labores pues aunque se clasifican como soporte sin estos no podría operar la
organización; se encargan del manejo del personal y otras labores diferentes
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de los procesos misionales pero que son indispensables para l a
organización, aunque se puede contratar a terceros (outsourcing) para
realizarlos.
4.5. DE LAS REFORMAS ORGANIZACIONALES
Dentro de los procesos de asesoria y consultoria las reestructuraciones son
los procesos de mayor importancia para la organizacion es ya que con ellas
se logra adecuar la estructura de la organización a sus objetivos y se logra
establecer que fallas y desordenes se están cometiendo en el trasegar de la
entidad, corrigiéndolos para perfeccionar de una forma racional el
funcionamiento de la misma.
De acuerdo con la Guía de Reestruct uración Entidades Territoriales del
DAFP, el fin último de toda reestructuración debe ser mejorar
sustancialmente el desempeño de las entidades públicas, en consonancia
con los mandatos constitucionales y legales, con las prioridades del Plan
Nacional de Desarrollo, el Plan de Desarrollo Departamental o Municipal y el
Plan de Gobierno correspondiente.
Para ello se debe elaborar y aplicar un diagnóstico integral a la organización
y realizar su evaluación crítica, para conocer a fondo su situación actual.
Diagnosticado el estado actual de la organización, reconocidos los
problemas, las tendencias críticas de la gestión interna y detectadas las
necesidades de redireccionamiento, se procede a fijar las políticas, definir
objetivos y plantear alternativas de cambio y estrategias para satisfacer las
demandas sociales.
4.6. TENDENCIA INTERNACIONAL
La necesidad de poder contar con recursos para cumplir con los objetivos
propuestos y hacer que el estado y todas sus entidades se encuentren
inmersas en un proceso de eficiencia ha llevado a las organizaciones que
guían el quehacer administrativo en el mundo y América Latina a proponer
una serie de reformas de carácter económico en la estructura administrativa
del estado, basándose en las teorías de Friedrich von Hayek y Milton
Friedman para reorganizarla de forma tal que se liberen recursos económicos
y se inviertan en tareas estatales diferentes del gasto en funcionamiento .
Con base en ello entidades como el Banco Mundial, el Fondo Monetario
Internacional, las Naciones Unidas a través de la CEPAL, entre otros, han
realizado acuerdos, tratados y misiones en la región para apoyar estos
procesos estatales que generen una confianza internacional y un equilibrio
financiero en las estructuras administrativas de los diferentes países.
15
4.7. COLOMBIA
Colombia se ha destacado en el contexto regional por la aplicación de est as
teorías en el nivel nacional especialmente; en la administración vigente se
han realizado ingentes esfuerzos de carácter fiscal para poder dar un
equilibrio a las finanzas públicas a través de una ejecución eficiente de los
recursos y la reorganización de las entidades públicas en busca de la
generación de un ahorro y una mejora organizacional que redunde en la
cristalización del proceso de descentralización impulsando con el ejemplo las
reformas necesarias para la finalización del mismo.
A través del Programa de Renovación de la Administración Pública (PRAP)
Colombia se encuentra inmersa en un proceso de renovación de la
administración pública que pretende la creación y consolidación de un Estado
gerencial, que presupone una gestión transparente e íntegra, austera en el
manejo de los recursos públicos y al servicio del ciudadano.
Este proceso tiene por objeto lograr una nueva cultura de lo público, la
modernización y gestión de la Administración Pública y el establecimiento de
un Estado gerencial que se caracterice por su responsabilidad fiscal. El
cumplimiento de estos logros llevará a una mejor calidad y eficiencia en la
prestación de los servicios públicos, en la promoción de la equidad y la
eliminación de la corrupción. Teniendo en cuenta la delicada situación de la
economía nacional, la Administración Pública deberá convertirse en ejemplo
de austeridad. Para ello se reducirá sustancialmente el costo del Estado, de
la burocracia y de los privilegios 1 .
4.7. LA DESCENTRALIZACION
El perfeccionamiento del proceso de
descentralización política y
administrativa es uno de los factores clave en la reestruct uración de una
entidad del orden territorial. El objetivo de este es la consolidación de la
autonomía territorial para que cada uno de los niveles de gobierno ejerza
eficientemente sus funciones y cumpla con los fines esenciales del Estado2 .
Este proceso comenzó con acto legislativo 1 de 1,986 en el que se estableció
la elección popular de alcaldes, las consultas populares y con el aumento de
ingresos propios, con la participación en el IVA y después con las
transferencias a los municipios y se ha venido consolidando con la
devolución de funciones a los municipios, como la descentralización
educativa, la determinación de competencias para las entidades territoriales ,
la participación de los usuarios en las juntas directivas de las entidades
descentralizadas que prestan servicios públicos, la participación comunitaria,
las juntas administradoras locales y a las diversas formas de participación
1
2
Programa de Renovación de la Administración Pública, www.dnp.gov.co/
Guía de Reestructuración Entidades Territoriales, DAFP.
16
popular ( referéndums, cabildos abiertos, consultas, revocatoria del mandato,
iniciativa legislativa) 3 ; la Constitución de 1991 lo ha profundizado y le ha
otorgado a los diferentes entes territoriales diversas y variadas funciones en
pro de acercar la administración al ciudadano y que este pueda participar
efectivamente para que decida cuales son las prioridades de sus
necesidades en las que la administración debe concentrarse y controle y
revise los resultados de las mismas.
Desde mediados de la década pasada, la descentralización se ha visto
afectada por la insolvencia de buena parte de los departamentos, distritos y
municipios, como consecuencia de la desaceleración de los recaudos, el
desequilibrio entre ingresos y gastos de funcionamiento, la desproporción de
la deuda pública respecto a la capacidad real de endeudamiento y las
dificultades para atender los pasivos en general.
Los departamentos y municipios se han integrado a esta tendencia
realizando también reformas que les permiten ser mucho más eficientes y
liberar recurso de funcionamiento para poder dedicarlos a la inversión en las
tareas misionales que les han sido encomendadas por la Constitución
Política y la Ley.
De acuerdo a lo establecido por la ley 489 de 1998 en el proceso de
descentralización, delegación y desconcentración “l os organismos y
entidades administrativos deberán ejercer con exclusividad las potestades y
atribuciones inherentes, de manera directa e inmediata, respecto de los
asuntos que les hayan sido asignados expresamente por la ley, la
ordenanza, el acuerdo o el reglamento ejecutivo.
Se entiende que los principios de la función administrativa y los principios de
coordinación, concurrencia y subsidiariedad consagrados por el artículo 288
de la Constitución Política deben ser observados en el señalamiento de las
competencias propias de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva y
en el ejercicio de las funciones de los servidores públicos. ”
Es pertinente aclar ar que en materia administrativa las competencias de la
Nación, el Departamento y el Municipio se establecen a través de varias
normas , entre ellas la ley 489 de 1998 y la ley 715 de 2001. la primera en su
artículo 5 establece que: “Los organismos y entidades administrativos
deberán ejercer con exclusividad las potestades y atribuciones inherentes, de
manera directa e inmediata, respecto de los asuntos que les hayan sido
asignados expresamente por la ley, la ordenanza, el acuerdo o el reglamento
ejecutivo.
Se entiende que los principios de la función administrativa y los principios de
coordinación, concurrencia y subsidiariedad consagrados por el artículo 288
de la Constitución Polít ica deben ser observados en el señalamiento de las
3
http://cabildo.com.co/Arti culos/descentralizaci%C3%B3n73.htm
17
competencias propias de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva y
en el ejercicio de las funciones de los servidores públicos. ”
La Ley 715 de 2001 asigna competencias a los entes territoriales, así:
CUADRO No. 3. COMPETENCIAS ESTATALES POR NIVELES.
NACION
DEPARTAMENTO
MUNICIPIO
Promover los mecanismos
de participación ciudadana
en todos los niveles de la
administración pública.
Asesorar y prestar asistencia
técnica,
administrativa
y
financiera a los Municipios y a
las instituciones de prestación
de servicios para el ejercicio de
las competencias asignadas por
la ley, cuando a ello haya lugar.
Dictar las normas
científicas, técnicas y
administrativas para la
organización y prestación de
los s ervicios
que son responsabilidad del
Estado
Realizar el seguimiento y la
evaluación de la acción de
los municipios y de la
prestación de los servicios a
cargo de estos e informar los
resultados de la evaluación y
seguimiento a la Nación,
autoridades locales y a la
comunidad.
Realizar procesos integrales de
evaluación
institucional
y
capacitación, que le permitan a
la administración local mejorar
su gestión y adecuar su
estructura administrativa, para
el desarrollo eficiente de sus
competencias, dentro de sus
límites financieros.
Adelantar
las
actividades
relacionadas
con
la
reorganización
de
la
administración local con el fin
de optimizar su capacidad para
la
atención
de
sus
competencias constitucionales y
legales, especialmente: El pago
de indemnizaciones de personal
originadas en programas de
saneamiento fiscal y financiero
por el tiempo de duración de los
mismos; y, el servicio de los
créditos que se contraten para
ese propósito
Por ello se busca una administración municipal que concentre sus esfuerzos
en la erradicación de la miseria, en la búsqueda de equidad social y de
condiciones de seguridad. Una administración que se esfuerce por que los
recursos lleguen a los ciudadanos. Un municipio para la gente, que implique
la responsabilidad política de la par ticipación ciudadana en la definición de
las tareas públicas, su ejecución y vigilancia.
4.8. MARCO LEGAL
De otro lado se encuentran las normas que ponen en el terreno de la práctica
dichas corrientes de pensamiento y que deben ser consideradas como
elem entos teóricos en el momento de elaborar una reestructuración
administrativa; en este orden de ideas los artículos 150,189, 209, 300, 305 a
307, 311, 313, 315, 319 y 321 de la Constitución Política, las Leyes de
carácter fiscal como la Ley 4 de 1992, ley 1 36 de 1994, Ley 617 de 2000, Ley
715 de 2001 y Ley 819 de 2003; y las Leyes y decretos de carácter
organizacional como la Ley 489 de 1998, la Ley 909 de 2004 y los decretos
785 de 2005, 1227 de 2005, 2504 de 1998, 2150 de 1995, entre otros son
parte funda mental del diseño optimo, eficiente y eficaz de una organización.
18
Hay que tener en cuenta para el caso especifico el plan de desarrollo de
Quetame en el que se encuentran plasmados los principales temas que
pretende abordar la administración y para los cuales la estructura y la planta
de cargos debe ser un medio que permita conseguir los fines propuestos en
él.
Una de las normas fundamentales en el tema de reestructuración
organizacional de carácter fiscal es la Ley 617 de 2000 en la que se dictan
disposiciones tendientes a fortalecer la descentralización y a la
racionalización del gasto público nacional.
Esta ley se constituye como instrumento dirigido a la recuperación de la
viabilidad financiera de los departamentos y municipios. Su objetivo es
establecer límites de funcionamiento de los entes territoriales, situación que
eventualmente permitirá generar un margen de ahorro dirigido a la inversión.
En cumplimiento de sus disposiciones se obliga a estos a que no destinen en
sus labores propias más de lo que reciben por rentas propias. La Ley 617 de
2000 estableció, para los entes territoriales metas de gastos acordes con los
niveles de ingresos corrientes de libre destinación que se perciban, y es
sobre esta base que los municipios deben ajustar su estructura administrativa
y financiera en la búsqueda de una gestión mas económica y eficiente4 .
Otra norma que influye de manera importante en la administración municipal
es la Ley 715 de 2001; en ella se establecen los porcentajes de
participaciones y el destino que deben tener cada uno de estos en la
asignación de inversión que hace el gobierno nacional a los entes territoriales
para que puedan cumplir con las competencias principalmente en materia de
salud, educación, saneamiento básico y agua potable, recreación, cultura,
vivienda. En una gran cantidad de los municipios de 4, 5 y 6ta categoría los
recursos provenientes de esta participación son la base fundamental de sus
ingresos5 , por ello es necesario conocerla bien para poder apalancar
procesos que redunden en una mayor participación.
4.9. CONTROL INTERNO
Así mismo en el presente trabajo se hará énfasis en el diseño de una
propuesta para implementar el sistema de control interno
para la
administración central del municipio de Quetame y por ello es necesario
definirlo para poder enmarcar las acciones a seguir de acuerdo a la ley 87 de
1993.
Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de
organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
4
5
ESAP, Serie de documentos Pensamiento Administrativo Público. Finanzas Municipales y Ajuste
Fiscal. Enero de 2004.
Ibíd. Pág. 42.
19
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u
objetivos previstos6 .
Se puede entonces realizar un análisis desglosando la definición de la ley 87
sobre el sistema de control interno siguiendo a Gonzal o Gaviria así7 :
-
Es un sistema: En cuanto que se presenta como toda una filosofía, un
método, una forma, un modo, diseño o estilo especial de control,
integrado por controles de gestión, financieros y administrativos.
-
Es interno: Porque surge como un cont rol al interior de la misma
administración a quien compete dicha responsabilidad, debiendo estar
intrínseco en todos los procesos, instancias y facetas de la
administración. Es un control de carácter preventivo que, más que
represivo es asesor y orientador . Es un sistema de ayuda para la
administración.
-
Es un conjunto de planes métodos, principios, normas, procedimientos
y mecanismos de verificación y evaluación: Significando con ello que
es un modelo de administración gerencial que comprende todo el
conjunto de directrices, técnicas y elementos gerenciales no solo de
carácter financiero sino administrativos. Abarca por tal motivo, todo el
esquema organizacio nal y las diferentes instancias, facetas y
dependencias de la estructura administrativa
(planeación,
organización, dirección y control) que constituyen e identifican a cada
entidad.
Señala además, la definición, el claro propósito u objetivo general del
sistema de control interno, orientado no solamente a salvaguardar los
bienes y recursos públicos, si no a garantizar el cabal cumplimiento de
las políticas planes y metas propias de la entidad, cuidando de hacer
efectivos los principios rectores de toda administración moderna,
prescritos por la nueva Carta Política.
También en el artículo 1 de la 87 se enuncia que el ejercicio del control
interno debe consultar los principios de igualdad, moralidad, eficiencia,
economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de costos
ambientales.
6
Ley 87 de 1993. Artículo 1.
Gaviria Correa, Gonzalo. EL CONTROL INTERNO manual para su aplicación en las entidades
nacionales, departamentales y municipales. Biblioteca jurídica Dike.1994.
7
20
Estos principios consagrados en el artículo 209 de la Constitución Política de
Colombia son el fundamento de este sistema y en general del que hacer
institucional del Estado8 .
-
Principio de legalidad: En razón de este principio, el sistema de
control interno deberá garantizar que la función administrativa se
desarr olle dentro del marco legal que le ha sido asignado y en
atención y acatamiento a las normas disciplinarias y a las órdenes y
directrices emanadas de del Contralor General de la República, el
Contador y el Procurador General de la Nación dentro de la órbi ta de
sus competencias.
-
Principio de Igualdad: Este principio entendido en el sentido más
moderado, prudente y racional debe servir de guía a la administración
pública para que sus acciones y decisiones respecto de los
administrados se generen en igualdad de condiciones. Es preciso, sin
embargo, en la aplicación de este principio administrativo y
democrático, cuidarse de caer en los excesos a que se refiere
Montesquieu cuando expresara: “La democracia debe evitar dos
excesos: el espíritu de desigualdad, que conduce a al gobierno de uno
solo; y el espíritu de igualdad extremo, que conduce al despotismo de
uno solo”.
-
Principio de moralidad: con fundamento en este principio el sistema
de control interno se dirige a rodear los actos de la administración de
claros y definidos principios éticos que reflejen una gestión pública,
pulcra y transparente. Es este el antídoto que ponga freno a todo
intento de corrupción, de deshonestidad, de despilfarro, de
malversación y de irresponsabilidad en el ejercicio público. De igual
forma debe ser, además, este principio garantía permanente frente al
confrontamiento vicioso de funcionarios públicos arrogantes,
soberbios, desidiosos o negligentes en el desempeño de sus
funciones.
-
Principio de eficacia: El sistema de control interno deberá velar
porque todas las actividades y recursos de la entidad estén dirigidos al
logro de sus objetivos y metas, exigiendo la elaboración y oportuna
ejecución de los planes y programas, así como verificando su
idoneidad y debido cumplimiento e identificando oportunamente los
ajustes necesarios.
8
Gaviria Correa, Gonzalo. EL CONTROL INTERNO manual para su aplicación en las entidades
nacionales, departamentales y municipales. Biblioteca jurídic a Dike.1994.
21
-
Principio de eficiencia: El sistema de control interno deberá
garantizar que todas las actividades de la entidad se realicen
eficientemente, es decir, que produzcan los mayores logros y
resultados y que a sus recursos se les dé el máximo y adecuado
aprovechamiento, de tal forma que se obtengan los objetivos
esperados y los efectos satisfactorios.
-
Principio de economía: Es el que sin duda alguna orienta a la
entidad pública hacia una política de san a austeridad y mesura en el
gasto, hacia una medición racional de costos en el gasto público y
hacia un equilibrio conveniente y necesario en la inversión,
garantizando así la debida proporcionalidad y conformidad de
resultados en los términos de costo – beneficio.
-
Principio de celeridad: El sistema de control interno, requiere
diseñarse en consecuencia con una permanente dinámica de
suficiente agilidad y celeridad en los procesos y desarrollos
administrativos, con el propósito de obtener resultados óptimos y
oportunos.
-
Principio de Imparcialidad: El sistema de control interno, debe
garantizar mecanismos que orienten y posibiliten un tratamiento,
desarrollo o comportamiento justo e imparcial de la administración,
respecto de los administrados, sujetos o beneficiarios de la
correspondiente entidad.
-
Principio de publicidad: Todas las actuaciones y procedimientos de
la administración , así como los propósitos y resultados deben ser del
conocimiento público de los ciudadanos, para lo cual la administración
proveerá a todas sus dependencias de los instrumentos y mecanismos
adecuados de publicidad. Este principio deberá garantizar un
conocimiento pleno, oportuno, preciso y veraz de todos los actos
administrativos, que posibiliten a propios y extraños una imagen cl ara
nítida y además confiable de la gestión del Estado.
-
Principio de responsabilidad: En virtud de este principio los
administradores públicos deberán responder con suficiente diligencia y
cuidado no solamente por el desarrollo de las funciones a ellos
encomendadas sino por las omisiones y actuaciones irresponsables
que comprometan no sólo a los bienes públicos sino el cumplimiento
eficiente de los fines del Estado.
-
Principio de valoración de costos ambientales: El ejercicio de la
función pública deberá desarrollarse de tal forma que las actuaciones
y decisiones administrativas consulten los costos y consecuencias
ambientales.
22
En el siguiente esquema se esboza de acuerdo a Gonzalo Gaviria el sistema
de control interno.
FIGURA No. 1. SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
DEFINICIÓN
Se entiende por control
interno el sistema
integrado por el esquema
de organización y el
conjunto de los planes,
métodos, principios,
normas, procedimientos y
mecanismos de
verificación y evaluación
adoptados por una entidad,
con el fin de procurar que
todas las actividades,
operaciones y actuaciones,
así como la administración
de la información y los
recursos, se realicen de
acuerdo con las normas
constitucionales y legales
vigentes dentro de las
políticas trazadas por la
dirección y en at
ención a
las metas u objetivos
previstos.
Representante
legal del
organismo o
entidad.
RESPONSABLE
OBJETIVOS
Ayudar a la
administración,
dirección o
gerencia al mejor
y eficaz
desempeño de
sus funciones y el
logro de
resultados.
REQUISITOS
EL
CONTROL
INTERNO
Flexibilidad
Equilibrio
Sistematización
Idoneidad
Verificación
Publicidad
PRINCIPIOS
IMPLANTACION
DESTINATARIO
Legalidad
Igualdad
Moralidad
Eficacia
Eficiencia
Economía
Celeridad
Imparcialidad
Publicidad
Responsabilidad
ELEMENTOS
Planeación
Organización
Información
Verificación
Evaluación
Análisis
Organismos y
entidades de las
ramas del poder
público.
Organización
electoral.
Organización de
control.
Establecimientos
públicos.
EIyCE.
Diagnostico.
Establecimiento
de políticas,
planes y
programas.
Diseño de la
estructura
organizativa.
Formulación de
estrategias y
mecanismos de
información,
Establecimiento
de auditoría
interna.
23
El sistema de control interno es una herramienta muy importante para los
entes de cualquier nivel, ya que es fundamental
“
incorporar a la
administración
pública los conceptos de administración centrada en
principios y valores que direccionen y conduzcan el día a día institucional,
generando en el servidor público un alto sentido de pertenencia e
identificación con su organización, de tal manera que los principios de la
función administrativa así como los objetivos del Sistema de Control Interno,
se den por si mismos como un desarrollo natural del quehacer
organizacional 9 ”
En esta medida se deben conocer los objetivos primarios que el Control
Interno debe lograr, para entender la magnitud e importancia de su
aplicación, implementación y uso continuo. Estos objetivos son los
siguientes:
1.
Confiabilidad e integridad de la información.
2.
Cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, leyes y
regulaciones.
3.
Sal vaguardia de los bienes.
4.
Uso eficiente y económico de los recursos.
5.
Cumplimiento de objetivos establecidos y de metas de operaciones y
programas.
9
Comité interinstitucional de control interno, consejo asesor del gobierno nacional. Guía para el
diseño y la implantación del sistema de control interno. Santafé de Bogotá, D.C., noviembre de 1997.
24
5. FUNDAMENTACION METODOLOGÍCA PARA EL DESARROLLO DEL
TEMA ABORDADO EN LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
Para el desarrollo de la práctica administrativa se trabajaran en 3 fases o
etapas;
PRIMERA FASE. RECO LECCIÓN DE LA INFORMACIÓN:
Esta etapa se desarrollara utilizando las diferentes técnicas que para ello
existen. Se recopilara inform ación del municipio en lo referente a las
normatividad específica que rige a esta entidad, al funcionamiento real de la
administración central y a los objetivos, misión y visión de la misma.
Del Departamento administrativo de la función pública se toma ran las guías
para Medición de Cargas de Trabajo en el Sector Público, la Guía de
Modernización de las Entidades Públicas y la guía para la reestructuración de
las entidades territoriales. Igualmente s e utilizaran documentos
especializados en los temas com o la elaboración de manuales de requisitos y
funciones y organizaciones.
En este lapso de tiempo se obtendrá la siguiente información:
INFORMACION LEGAL: En esta tarea se recopilaran los decretos, acuerdos
y resoluciones que den cuenta de la planta de pe rsonal, la estructura
administrativa y el manual de funciones y requisitos. Además de las leyes del
nivel nacional que rigen la administración municipal.
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS EXTERNO: En esta fase se recopilarán
los datos de carácter historio de l a entidad territorial, así como información
sobre el entorno social, económico, político y tecnológico.
INFORMACIÓN MISIONAL: se registrará la misión y la visión actuales del
municipio.
INFORMACIÓN FUNCIONAL: se investigaran los objetivos y funciones del
municipio.
INFORMACIÓN DE CARGAS DE TRABAJO: Se evaluaran por procesos y
procedimientos las necesidades de personal de cada dependencia o unidad
productiva, identificando posibles déficits o excedentes de empleados.
INFORMACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS: Es necesario establecer la
calificación y ubicación del personal, así como la experiencia de las personas
25
que actualmente conforman la administración central; para ello es necesario
realizar una revisión de las hojas de vida de los funcionarios y realizar una
entrevista con cada uno de ellos.
INFORMACIÓN DE CONTROL INTERNO: Es necesario consultar los
documentos y avances existentes en la implementación del sistema de
control interno en la entidad.
Se pretende con esta recopilación tener el acervo informativo necesario de la
situación actual y real de la entidad para poder modificarla y mejorarla en
forma óptima.
TÉCNICAS A APLICAR EN LA RECOLEC CIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para realizar esta recopilación se aplicaran las siguientes técnicas:
Entrevista: se realizara a cada uno de los funcionarios de la administración
central para determinar su nivel de pertenencia, de conocimiento de los
objetivos de su dependencia y de la administración y de comodidad en el
cargo.
Encuesta: se diseñaran y aplicaran formularios para obtener una información
precisa acerca de las funciones que realmente realizan los funcionarios.
Observación: se utilizara esta técnica para poder aplicar la metodología de
las cargas de trabajo y medir en tiempo real la ejecución de funciones de los
integrantes de la administración.
Revisión Documental: se hará una revisión detallada de los documentos
organizacionales -legales que posee la administración central.
Investigación: A través de diferentes medios de consulta como Internet y
consultas especializadas en bibliotecas públicas se buscarán nuevas
informaciones para complementar y actualizar el proceso de reestructuración.
26
SEGUNDA FASE. ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN:
En esta etapa se realizara un diagnostico del municipio de Quetame con
base en la información obtenida. Este proceso tardara aproximadamente 6
semanas. Un diagnostico institucional es un proceso de investigación que
consiste en la evaluación de la situación presente en la organización, en el
estudio sistemático y presentación de conclusiones sobre la misión que
desarrolla la entidad.
El objetivo de esta fase es comparar la situación actual de la alcaldía con la
situación legal vigente y establecer la forma óptima que podría tomar para el
desempeño sus funciones y el logro de sus objetivos.
Puntualmente se analizaran los siguientes aspectos para llevar a cabo el
diagnostico:
Ø Reseña Histórica de la Entidad: Una investigación acerca del
origen del municipio, sus principales características y la
administración que ha llevado en los últimos años.
Ø Análisis del Entorno Externo: Aquí se plasmara la interacción de la
entidad con el medio ambiente y con otras instituciones del
contexto, se examinara el entorno social, político, legal, económico
y tecnológico para establecer de que forma afectan el accionar de
la entidad y como se pueden manejar en pos de lograr una mejora
en las finanzas de la misma.
Ø Análisis Interno de la Organización: aquí se revisarán los objetivos
de la entidad, su misión y visión y la concordancia de estas con el
plan de desarrollo y con los lineamientos legales y constitucionales
que delimitan la función administrativa municipal.
Ø Estructura Interna: Se determinara el tamaño de la organización,
de las dependencias y su funcionamiento.
Ø Planta de Personal: Una vez analizados los factores anteriores se
procederá a ejecutar la técnica de medición de cargas de trabajo
para determinar las necesidades de personal de la entidad.
Ø Sistema Salarial: se revisará el sistema salarial vigente que se
ejecuta en la entidad.
27
Ø Recursos físicos, financieros, humanos y tecnológicos: se realizara
una revisión acerca de los recursos con los que cuenta la entidad
para el desarrollo de sus actividades.
Ø Viabilidad Financiera: existen muchas leyes que determinan la
forma de funcionar de las entidades territoriales y principalmente
son las de carácter fiscal las que obligan a una revisión estructural
de las entidades, por ello se tendrá en cuenta el factor económico
en el análisis y propuesta de la nueva organización de la
administración central.
Ø Manuales de Funciones y Competencias Laborales: Se estudiarán
las funciones y requisitos establecidos en los manuales para la
alcaldía y se modificarán conforme a los requerimientos legales
vigentes.
Ø Análisis de Procesos y Procedimientos: se realizara un estudio
acerca de la manera en que se realizan en la entidad los procesos
tanto misionales como de apoyo para determinar si son causa de
fallos en la gestión y si son necesarios en la misma.
Ø Evaluación de la prestación de los servicios: se examinaran y
analizaran los productos y servicios que presta la alcaldía y se
establecerán las deficiencias en los mismos.
El objetivo de esta fase es comparar y corregir la situación actual de la
alcaldía con la situación legal y establecer la forma optima que podría tomar
para el desempeño de sus funciones y el logro de sus objetivos.
TERCERA FASE. ELABORACIÓN DEL ESTUDIO TÉCNICO.
Una vez obtenida, analizada y procesada la información se procederá a
realizar las propuestas y estudios necesarios para la reestructuración del
municipio, además se reportarán los costos en los que se incurriría para
llevar a cabo la reestructuración, teniendo en cuenta para ello los parámetros
que establece las Leyes 489 de 1998 y 909 de 2004 y los decretos
reglamentarios 785, 1227 y 25 39 de 2005.
El estudio técnico contiene la propuesta de organización y estructura para la
planta de cargos, el manual de funciones y competencias laborales y el
documento para el desarrollo de la implementación del sistema de control
interno.
Igualmente se elaborarán y entregaran las propuestas de actos
administrativos para la adopción de la estructura, la planta de cargos, el
sistema salarial, los manuales de requisitos y funciones.
28
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
SEMANA 15ª
SEMANA 16ª
SEMANA 14ª
SEMANA 13ª
MES4
SEMANA 12ª
SEMANA 11ª
SEMANA 10ª
SEMANA 9ª
MES 3
SEMANA 8ª
SEMANA 7ª
SEMANA 6ª
SEMANA 5ª
MES 2
SEMANA 4ª
SEMANA 3ª
SEMANA 2ª
ACTIVIDADES
SEMANA 1ª
MES 1
X X X
X
1 RECOLE CCIÓN DE LA
4
ELABORACION
DOCUMENTO DEL
ESTUDIO TÉCNICO
QUE SOPORTA LA
REESTRUCTURACIÓN
DE LA ALCALDIA DE
QUETAME.
ELABORACION
DOCUMENTO
PROPUESTA
DE
ACTOS
ADMINISTRATIVOS.
X X X X X
X X X
X X X X X X
29
INFORME FINAL
3
ELABORACIÓN DEL
DIAGNOSTICO.
SEGUNDO AVANCE
2
X X X X
PRIMER AVANCE
PLAN DE TRABAJO
INFORMACIÓN.