Solución de problemas - Acerca de Sologic™ Análisis de Causa Raíz

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Solución de problemas de la cadena de suministro en
forma proactiva
Por Chris Eckert, Presidente de Sologic, y Brian Hughes, Vice Presidente de
Sologic. Una versión de este artículo apareció en la edición de febrero 2010 de la
revista Industrial Engineer.
Solucionar los problemas asociados a la cadena global de suministro de los principales
productos en estos días requiere un enfoque flexible, adaptable y consistente.
Uno no necesita mirar más lejos que el avión comercial más reciente diseñado por Boeing para
ver hasta qué punto la empresa está dispuesta a darse cuenta de los numerosos y enormes
beneficios de una cadena de suministro global extendida descentralizada. Experiencia y
especialización se centran directamente en los componentes individuales. La responsabilidad en
las pérdidas y ganancias se concentran en los más pequeños, más manejables (y por lo tanto
responsable) unidades de negocio. El riesgo está diversificado en múltiples "canastas" de
proveedores. Los beneficios de los mercados locales (como mano de obra barata y la
proximidad a las materias primas) pueden ser explotados. La lista es interminable.
Pero la estrategia de Boeing también muestra algunos de los riesgos inherentes y las
desafortunadas consecuencias asociadas a la gestión de dicha cadena de suministro. Por
desgracia, es una cosa para mapear todos los beneficios potenciales de una cadena de
suministro global y diversificada, pero otra muy distinta para la empresa y sus directivos es salir
con vida debido a los riesgos implicados.
Mientras que el nuevo 787 de Boeing puede ser uno de los más ambiciosos intentos de
beneficios de una cadena de suministro global extendida, podemos encontrar otros ejemplos de
todos los tamaños, formas y sabores. La globalización es sólo otra manera de decir "la cadena
de suministro global." Nos guste o no, está aquí para quedarse.
Las empresas que aprenden a gestionar los riesgos de la cadena de suministro global pueden
esperar cosechar, por lo menos, la recompensa de la supervivencia. Pero los que aprenden a
gestionar de forma proactiva los problemas encontrados en un sistema tan diverso puede
esperar gobernar sus sectores. El componente clave para la resolución de problemas proactiva
es un sólido Sistema de Gestión de Soluciones (SMS) construido sobre un adaptable programa
de análisis de causa raíz.
El siguiente es un conjunto de medidas y directrices para el establecimiento de un sistema
sencillo, y explica cómo el aprendizaje de los fallos en la cadena de suministro es la mejor
manera de minimizar proactivamente el riesgo de futuros fallos. Estas directrices ayudarán a
establecer o mejorar un SMS. Si ya tiene una fuerte SMS que logra los resultados deseados, es
posible hojear hasta los pasos más avanzados hasta el final. Aquí hay algo para todo el mundo.
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Paso 1: Mapa de la Cadena de Suministro
Esto puede parecer ser un primer paso obvio. De hecho, muchas empresas tienen una
comprensión exacta de su cadena de suministro - por lo menos en un nivel alto. Sin embargo,
dentro del proceso hay una serie de pasos más pequeños. La clave es tener para cada función
de la cadena de suministro de la que son responsables.
- Entradas: materias primas (como un ejemplo)
• ¿De dónde vienen?
• ¿Cómo determinar su calidad?
• ¿Cuál es el plazo de entrega de destino?
- Etapas del proceso:
• ¿Qué sucede en cada paso?
• ¿Qué es el tiempo de ciclo de destino para cada paso?
• ¿Qué otras interfaces de funciones o proveedores hay a cada paso?
- Salidas:
• ¿Qué crea el proceso?
• ¿Cuál es el rendimiento para el proceso?
• ¿Cuál es la calidad de la salida?
• ¿Con qué rapidez se le está entregando a la siguiente etapa?
La clave es que sea sencillo, manejable y consistente. Debe ser fácil para un gerente para
explicar su proceso a otro en un corto período de tiempo. Y asegúrese de involucrar a los
empleados de primera línea con conocimientos en la creación de un mapa de procesos. Ellos
tienen conocimiento específico del proceso que es importante capturar. Asegurando que ellos
tengan una participación temprana que es importante porque van a jugar un papel crucial en los
pasos posteriores.
Paso 2: Gestión de los cuellos de botella
Una vez que entienda las entradas del proceso, los pasos y las salidas, debe administrar el
‘throughput’. Sin lanzarse a un debate sobre la teoría de las restricciones, es importante
identificar los cuellos de botella en las etapas del proceso. Estas etapas del proceso son críticas
para su capacidad para cumplir con los compromisos de producción. Por lo tanto, un sistema
eficaz de gestión de la solución debe centrarse en la eliminación de los problemas que afectan a
estos cuellos de botella.
Paso 3: Identificar los indicadores clave de rendimiento KPI
Ahora que usted entiende los pasos del proceso y los cuello de botella, el siguiente paso es
desarrollar/afinar los indicadores clave de rendimiento (KPI) para determinar si se está
cumpliendo con sus objetivos de producción. Se requiere visibilidad del problema con el fin de
resolverlo y se mejora cuando se ve a la luz las desviaciones de producción. Por lo tanto, los
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indicadores deben ser desarrollados para proporcionar información en tiempo real que muestre,
como mínimo:
•
•
•
•
•
Número de unidades
Tiempo estimado para terminar todo
Tiempo previsto para terminar todo
Rechazo, junto con la razón del rechazo
El tiempo de inactividad, junto con la razón para el tiempo de inactividad
Una vez más, que sea sencillo. Algunos de los mejores sistemas de suministro de información
en tiempo real para el operador ayudan a centrar la atención en las desviaciones críticas. Pero
no todas las empresas operan a ese nivel. No desarrollen un sistema que ahoga al usuario en
los datos. Y no siente que necesita tecnología de última generación con el fin de desarrollar KPI
eficaces. A pesar de la sofisticación de la tecnología utilizada para capturar y reportar la
información, los operarios tienen que ver dónde se producen las averías.
Paso 4: Identificar criterios umbral
Obtener información exacta de rendimiento de su proceso es importante. Pero para que esa
información maneje comportamientos, es necesario tener criterios umbrales simples y bien
definidos (disparadores) que inicien un análisis de causa raíz. Los disparadores deben basarse
en la información proporcionada por los KPI’s determinados anteriormente. Obviamente, la
cadena de suministro va a ser más sensibles a los problemas de cuellos de botella, ya que
determinan el ‘throughput’. Por lo tanto, comience por los cuellos de botella que identificó en el
paso 2 anterior. A continuación pase a otra etapa, siempre teniendo en cuenta las metas de
rendimiento y su impacto en la cadena de suministro.
Es importante tener en cuenta que el establecimiento de los criterios umbral es una variable en
una ecuación fundamental con respecto a su sistema de gestión de la solución. A menudo es
difícil para los administradores resistir a establecer umbrales muy bajos ya que quieren estar
libre de problemas. ¿Qué está mal con este enfoque? Bajos disparadores crear un mayor
número de investigaciones formales. Los gerentes crónicamente sobreestiman la amplitud de
los miembros del equipo para investigar con eficacia los problemas van más allá de sus
responsabilidades regulares, sobre todo en el clima actual de "hacer más, más rápido y mejor,
con menos".
Pero seamos sinceros, como todo lo bueno, una investigación de calidad lleva tiempo, tanto del
investigador, así como del equipo de expertos necesarios. Una formal, consistente metodología
de análisis de causa raíz ayuda a asegurar que el tiempo es usado de la forma más efectiva
posible y ayuda a determinar dónde establecer umbrales realistas. La configuración de umbrales
demasiado bajos en relación a la capacidad de investigación de una organización se inundará el
sistema. Si se necesitan umbrales bajos, se debe proporcionar la capacidad de investigación
adicional. Así que esté preparado para cualquier marcha atrás en los umbrales o para invertir en
el desarrollo de facilitadores adicionales. Al final del día, el valor de la consecución de los
objetivos de producción de la cadena de suministro debe conducir esta decisión.
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Paso 5: Implementar una Metodología de Análisis de Causa Raíz consistente
La mayoría de las empresas hacen análisis de causa raíz, pero pocos lo hacen bien. Menos aún
tienen en realidad un programa sólido, sostenible y eficaz de análisis de causa raíz en el lugar.
En otras palabras, algunos programas están integrados en sus procesos de trabajo y están
cosechando la reducción potencial de riesgo, ahorro de costes y ROI. Los primeros cuatro
pasos anteriores tienen un apreciación correcta del proceso. La gente de operaciones en las
mejores compañías tienen estos pasos como una ciencia. Sin embargo, ningún proceso es
perfecto, cada sistema falla en algún momento. Fracasos recurrentes nos muestran
oportunidades de mejora sistémica. Las fallas nos presentan una visión única de donde
podemos eliminar los riesgos en la cadena de suministro y por lo tanto hacerlo más robusto,
pero sólo cuando tenemos un exhaustivo programa de análisis de causa raíz en el lugar. Esto
no tiene que ser difícil o costoso. Pero para lograr grandes resultados en la cadena de
suministro de hoy, debe hacer algo más que una lluvia de ideas en torno a categorías de espina
de pescado o preguntar "por qué" cinco veces. Lo que se necesita es un proceso simple, pero
robusto análisis de causa raíz en el que se puede desarrollar una capacidad proactiva para
reducir el riesgo de futuros problemas de la cadena de suministro.
Paso 1 de ACR: Reconocer y definir el problema
El reconocimiento del problema se logra mediante el uso de los factores
desencadenantes desarrollados en el paso 4 anterior. Toda desviación significativa de las
metas definidas requiere un análisis formal de la causa raíz. Si usted ha hecho un buen
trabajo en la definición de disparadores y ha equilibrado su capacidad de investigación a
un nivel adecuado, el reconocimiento del problema debe ser fácil. Los segmentos de la
cadena de suministro deben ser asignados a varios investigadores los que ven que
ocurre con los disparadores, entonces investigan.
Una vez que la investigación se ha disparado, el investigador (con la ayuda del equipo)
debe crear un enunciado del problema mediante la documentación de información
específica sobre el problema. Como mínimo, esta información debe incluir:
• El título problema
• El criterio umbral
• Cuando se produjo el problema
• Donde el problema se produjo en la cadena de suministro
• El impacto en la cadena de suministro
El impacto está a menudo en relación con un vínculo específico de la cadena de
suministro. Las categorías de impacto a menudo pueden ser identificadas antes de
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tiempo. Por ejemplo, si el producto es un producto farmacéutico, lo siguiente puede ser
apropiado:
• "seguridad del paciente"
• "seguridad de los trabajadores",
• "impacto normativo", y
• "calidad del producto"
(Esta lista no es exhaustiva, y no tiene en cuenta los valores de impacto discretos que
pueden ser importantes en cualquier investigación. La frecuencia de recurrencia debe ser
documentada. Las evaluaciones de riesgos también deben llevarse a cabo en este
momento.)
No acortar el proceso de pasar por el Paso 1 de ACR. Asegurarse de que todos los
involucrados entienden el propósito de la investigación, así como el impacto en la cadena
de suministro, es fundamental para todo lo que sigue.
Segundo paso de ACR: Identificar las causas
Una investigación eficaz no es posible exclusivamente como causa de una lluvia de
ideas. La lluvia de ideas es la técnica de la espina de pescado, es una forma cruda de
análisis que se corre el riesgo de perder el tiempo en el momento justo cuando el tiempo
es esencial. La forma más eficaz de identificar las causas es comenzando con la anterior
identificación del problema en el paso 1 del ACR. Luego, utilizando un proceso lógico, el
equipo ¨desconstruye¨ el problema de identificar sus causas subyacentes.
A un alto nivel, funciona así:
- Un efecto es el resultado de al menos dos o más causas. Estas causas se
combinan en un punto en el tiempo, lo que resulta el efecto. Esto implica que cada
vez que le pregunte "por qué" de un efecto, encuentra varias causas, todas los cuales
se requieren lógicamente para que el efecto exista.
- Toda causa es también un efecto. Esto significa que a medida que el investigador
continúa preguntando por qué, se encuentran cada vez con más causas. El resultado
es un diagrama que se parece a un árbol acostado, con el tronco de la izquierda y las
ramas en desarrollo hacia la derecha.
- Usted puede seguir preguntando "por qué" hasta que el diagrama es lo
suficientemente grande como para representar con precisión el problema.
Un aspecto importante del desarrollo de un diagrama para que tenga un sonido lógico es
reconocer dos tipos diferentes de causas. Algunas de las causas son catalizadores, estas
causas desencadenan un cambio en el estado. Ellos pueden ser considerados como
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variables en la ecuación causal debido a que su tiempo es a menudo difícil de predecir.
Ejemplo: una causa desencadenante de una "botella rota" es "botella cayó." Esta causa
es momentánea y transferible, puede ocurrir en cualquier momento a cualquier persona
teniendo una botella.
Otras causas son más estables en el tiempo. Estas causas actúan como constantes en la
ecuación causal y se encuentran condicionales en el medio ambiente. Continuando con el
ejemplo anterior, otras causas de una "botella rota" son "material de la botella" = "vaso y
una botella elevada" = "cinco pies de altura.". Ambas causas se requieren para el
resultado de que el evento sea el efecto de una " botella rota. "Por lo tanto, debe estar
representado en el análisis.
Ambos tipos de causas desempeñan un papel en un evento, las condiciones de entorno y
los iniciadores de cambio en la condición. Un buen investigador, con el entrenamiento
adecuado y un poco de práctica, puede alcanzar un alto grado de competencia en la
representación de ambos tipos de causas en un análisis. Esto es importante por al menos
dos razones. En primer lugar, cualquier problema de criterio umbral es importante. En tal
caso, es esencial para desarrollar una comprensión a fondo del problema. En segundo
lugar, una profunda comprensión de las causas de un problema permite la máxima
oportunidad para identificar soluciones efectivas, lo cual es el objetivo de cualquier
investigación. A menudo, estas soluciones pueden ser rápidas, baratas, fáciles y muy
eficaces, características siempre bienvenida en el ambiente económico actual.
Esta determinación lógica de causas continúa hasta que el equipo de investigación ha
desarrollado un conocimiento profundo del problema. Esto significa que se pueden
explicar con exactitud lo que pasó, e identificar una lista efectiva de soluciones que
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reducen el riesgo de recurrencia. No pueden encontrar todas las causas, ni se necesitan.
El objetivo de la investigación es explicar el problema a los demás y para reducir el riesgo
de recurrencia mediante la implementación de soluciones que rompen la cadena causal.
Una vez que esto se ha logrado, la investigación se puede cerrar.
El desarrollo de una representación precisa y lógica de las causas es importante, pero
hay otro paso importante. Las causas tienen que ser respaldados con evidencia. La
evidencia apoya la inclusión de causas en el análisis. A veces, la evidencia disponible no
es muy buena. Otras veces, es tan sólida como una roca. El objetivo del equipo de
investigación es descubrir la mejor evidencia. La razón principal para encontrar evidencia
sólida es para asegurar que el equipo de investigación tiene confianza en la precisión de
su representación, así como en las soluciones que identifica.
Tercer paso de ACR: Identificar Soluciones
Una vez que las causas han sido identificadas, así como sus relaciones lógicas y las
pruebas que las sustentan, el equipo examina las causas para encontrar oportunidades
para las soluciones. Soluciones eficaces que controlen las causas. Individualmente, una
sola solución reduce el riesgo de que el problema se repita. Sin embargo, cuando se
identifican múltiples soluciones para el control de múltiples causas, el riesgo de
recurrencia baja aún más sustancial. Y el riesgo cae más cuando se controlan las causas
condicionales del entorno (las constantes de la ecuación causal mencionados
anteriormente). Estas causas son consistentes durante un período de tiempo. Si cambia
el entorno condicional, reducir el nivel básico de riesgo que afecta a todo el mundo que
operan en ese entorno.
Cuarto Paso del ACR: Implementar Soluciones
Es nada menos que una pena cuando un equipo hace un buen trabajo de investigación
de un problema y la búsqueda de soluciones, y las soluciones quedan en el camino en
favor de la nueva crisis de la jornada. Es verdad, muchas soluciones nunca se aplican.
Esto sucede más a menudo que a los miembros de una cadena de suministro les
gustaría admitir. Inherente a un programa de ACR robusto es la capacidad de
implementar soluciones en el momento oportuno. Esto incluye garantizar que las
soluciones implementadas no causan otros problemas en la cadena de suministro y la
evaluación de la eficacia después de un período acordado de tiempo.
Paso 6: Identificar los riesgos sistémicos
Un sistema eficaz de gestión de solución ofrece más que una reducción de riesgo de las
soluciones para los problemas individuales. Se crea una historia de las causas del problema,
representados en un formato común coherente que se puede aprovechar para extraer
oportunidades sistémicas. Un problema sistémico es una pepita de alto riesgo en la cadena de
suministro. Por ejemplo, si una organización en la cadena de suministro tiene una alta tasa de
rotación que está jugando un papel en varios problemas, esta alta tasa de rotación representa
un riesgo sistémico para toda la cadena de suministro que debe ser abordado. Otros problemas
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sistémicos comunes incluyen el renunciar al mantenimiento de los activos críticos dando lugar a
la producción, la baja moral de los empleados, los últimos envíos de materias primas cruciales,
y la lista continúa. Una cuestión sistémica es una causa común para una serie recurrente de
problemas. Cuestiones sistémicas sospechosas se puede establecer claramente en los análisis
individuales durante la revisión por parte de expertos en análisis causales. A continuación,
puede confirmarse mediante el examen de un conjunto de muestras de los análisis anteriores,
para averiguar si el presunto problema sistémico ha jugado un papel recurrente en los
problemas del pasado.
Una vez que se identifican los problemas sistémicos, sus causas pueden ser examinados de la
misma manera como se describió anteriormente. La eliminación de estas causas reduce el
riesgo de recurrencia a futuro. Identificar y mitigar los problemas sistémicos es la mejor manera
de prevenir de forma proactiva los problemas futuros de la cadena de suministro, ya que, si no
se controlan, estas causas sistémicas aparecerán una y otra vez en problemas en el futuro.
Paso 7: Informe / Compartir Resultados
Si cada organización en la cadena de suministro llegara a dominar los pasos anteriores, no hay
duda de que el resultado sería una disminución de la frecuencia y el impacto problema. Pero la
cadena de suministro se beneficiará aún más cuando se incluye un proceso de información
simple y eficaz. Los informes conmemoran el trabajo del equipo de investigación. Cuando se
hace bien, ayuda a aprovechar el máximo beneficio de los esfuerzos del equipo.
Con demasiada frecuencia, los eslabones de la cadena de suministro permanecen
compartimentados. Esto es comprensible. Los compañeros de equipo en un proyecto pueden
ser competidores en otro. Además, no es fácil admitir fracasos, por no hablar de documentar a
fondo y compartirlos con todo el equipo. Por desgracia, toda la cadena de suministro se resiente
en consecuencia. Algunas de las manifestaciones más flagrantes de los perjuicios de
compartimentación se pueden encontrar en los hospitales. Los errores son a menudo pasados a
la clandestinidad por temor a litigios, lo que ralentiza la difusión de las oportunidades de
aprendizaje importantes, en última instancia, el aumento de los riesgos para cualquier persona
que necesite atención médica en cualquier hospital.
Aprender de los errores en la cadena de suministro, y compartir los aprendizajes a través de la
organización, es la mejor manera de minimizar proactivamente el riesgo de futuros fallos. La
información eficaz y oportuna ayuda a facilitar esto en el corto plazo. Las mejores oportunidades
deben ser señaladas como los casos de estudios y presentados en conferencias, así como
publicarlos en revistas especializadas, todo el éxito de facilitación a largo plazo.
Paso 8: Escalar a lo largo de la cadena de suministro
Todo lo descrito hasta ahora es escalable. Usted puede construir un sistema de gestión de
soluciones proactiva en cualquier eslabón de la cadena de suministro. Antes de lanzar un
proceso como éste a lo largo de toda la cadena de suministro, sin embargo, lo mejor es
asegurarse que funciona en una escala reducida. Todo el proceso se puede manejar como una
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cadena continua. Esto permite que las modificaciones se hicieran antes de cualquier despliegue
más amplio. La flexibilidad será necesaria, la cadena de suministro global de hoy involucra a
diferentes empresas, países, gobiernos y culturas. Sin embargo, los pasos definidos aquí son
constantes que deben existir en alguna forma en cada enlace.
Los circuitos de retroalimentación son necesarios incluirlos para que permitan la mejora
continua del proceso. Este es un proceso que vive, la evolución continua debe ser diseñada en
él y a lo largo del tiempo. Además, todo el mundo necesita comprar el proceso de trabajo. Esto
comienza con la alta gerencia en cada enlace. Construir equipos de trabajo interdisciplinarios,
inter institucionales puede ayudar a garantizar la coherencia y mantener a todos en la misma
página.
Principio fundamental
El proceso funciona mejor cuando usted, sus proveedores y sus clientes son todos los que
participan como parte del equipo de resolución de problemas. Sí, se trata de miedo y un riesgo,
pero la historia ha demostrado que en repetidas ocasiones esta paga grandes dividendos.
Después de todo, ¿de verdad cree que sus clientes ponen cualquier acción en la "causa raíz" de
"un error del operador" y la solución general adjunta es "operador re-entrenados" o "disciplinar al
operador"?
Cuando usted trae su cliente y proveedores juntos para completar la ACR sobre el problema, se
encuentra lo siguiente:
• Todas las personas son dueñas de una parte (las causas) del problema.
• Cada interlocutor descubre limitaciones muy reales e importantes que las otras partes tienen
que vivir dentro y tratarlas. Esta mayor comprensión conduce a una mejor colaboración y trabajo
en equipo.
• Los proveedores aprecian la oportunidad de ser socios iguales en el proceso de resolución de
problemas en lugar de receptores de granadas arrojadas sobre la línea de la cerca. Se
desarrollan más confianza en ti y ejercen más energía para encontrar soluciones
verdaderamente eficaces. Usted comenzará a ver menos "reciclaje" y "disciplina", y las
soluciones más sustantivas.
• Los clientes ven que usted es serio acerca de cómo mejorar la calidad de sus
productos/servicios y, por lo general, son más comprensivos y cooperan con usted al
implementar sus soluciones. ¿A quién no le gustaría un poco más de esto en estos días?
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Chris Eckert es presidente y Brian Hughes es vicepresidente de Sologic, líderes innovadores en
la formación de análisis de causa raíz, consultoría e investigación, www.sologic.com.
Chris es un profesional ingeniero, profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad y ex
ingeniero de fiabilidad en Dow Chemical y Rohm Haas. Se puede llegar a Chris directamente en
chris.eckert@sologic.com o al 989-835-3402.
Brian ha conducido investigaciones de incidentes significativos, entre ellos los relacionados con
grandes explosiones, emisiones de sustancias químicas, la contaminación de productos de
consumo, los defectos de fabricación y los procesos de la cadena de suministro. Brian ha
ayudado a los clientes a lograr un ahorro de más de US $100 millones, así como mejoras
significativas en la seguridad, fiabilidad y calidad. Se puede llegar a Brian directamente en
brian.hughes@sologic.com o al 206-282-7703.
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