Las Metas Grandes y Audaces

Julio 2006
Las Metas Grandes y
Audaces
Guillermo A. Orozco H.
“Es necesario planear con antelación; cuando Noé
estaba construyendo el Arca, no estaba lloviendo.”
Richard Cushing
“¿La diferencia entre la realidad y los sueños? La
primera nos hace preguntarnos: ¿Por qué? La
segunda nos invita a pensar: ¿Por qué no?”
El concepto de “metas grandes y audaces”
introducido por Collins y Porras, es un gran aporte
a los nuevos enfoques de gestión; forma parte
integral del pensamiento y enfoque estratégico
actual y se convierte en un poderoso instrumento
1
“para estimular el progreso” . Una meta grande y
audaz (MEGA) la describen los autores
mencionados en la forma siguiente:
“Todas las compañías tienen metas. Pero hay una
diferencia entre simplemente tener una meta a
comprometerse con un reto enorme y asustador –
tal como ascender al pico del Monte Everest. Una
MEGA verdadera es clara y motivadora, sirve como
punto focal de unión de esfuerzos, y actúa como un
catalizador del espíritu de equipo. Tiene una línea
clara de llegada, de modo que la organización sabe
cuándo ha alcanzado la meta; a la gente le gusta
apuntar hacia la línea de llegada. Una MEGA
engancha la gente – los alcanza y los agarra. Es
tangible, energizante, altamente enfocada. La
gente la capta en forma inmediata; requiere muy
poca, o ninguna, explicación.”
“Debemos hacer aquí hincapié en que una MEGA
sólo ayuda a una organización mientras no se ha
1
James C. Collins y Jerry I. Porras: Empresas Que
Perduran, Editorial Norma, 1995, traducción del libro
Built To Last. Un resumen de los puntos anteriores se
encuentra en el artículo clásico de estos autores
publicado en la Harvard Business Review de Sept. – Oct.
– 1996: “Building Your Company’s Vision”.
2
alcanzado.”
De acuerdo con los autores, los
puntos a tener presentes cuando se establezca la
3
MEGA para una organización, son los siguientes :
• Una MEGA debe ser tan clara y sugestiva que no
necesite explicaciones. Recuerde usted que es
una meta, como escalar una montaña o ir a la
Luna, no una “declaración”. Si no entusiasma a
la gente, pues simplemente no es una MEGA.
• Una MEGA debe estar fuera de la zona de
comodidad. El personal de la organización debe
tener razones para creer que la puede realizar,
pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heroico, y
quizá hasta un poquito de suerte.
• Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en
sí misma, que continúe estimulando el progreso
aunque los líderes de la organización
desaparezcan antes de su terminación, como
ocurrió en Citibank y en Wal-Mart.
• Una MEGA tiene el peligro inherente de que, una
vez alcanzada, la organización se estanque y
quede a la deriva en el síndrome del “ya
llegamos”, como le sucedió a Ford en los años
20. Una compañía debe prepararse para impedir
que esto suceda, teniendo MEGAS de
seguimiento. Igualmente, debe complementar
esas MEGAS con otros métodos para estimular el
progreso.
• Finalmente, y esto es lo más importante, una
MEGA debe estar de acuerdo con la ideología
central de la compañía.
De acuerdo con la descripción anterior podemos
equiparar el concepto MEGA de los autores con lo
que otros denominan la visión y sus
correspondientes metas de largo plazo.
Con el objeto de reconciliar e instrumentar lo
anterior, en la práctica hemos utilizado la MEGA
como una expresión de propósito de crecimiento
audaz, mucho más allá de la tradicional proyección
de los negocios actuales. Inicialmente surge como
una meta de ventas muy superior a la de cualquier
pronóstico hecho con los sistemas tradicionales de
proyección y planeación. Se trata de estirar la
mente y ubicarse en el terreno de grandes retos y
2
James Collins y Jerry I. Porras, Empresas que Perduran,
Editorial Norma, 1996; pag. 118.
3
Colling y Porras: Empresas Que Perduran, Op. Cit. pag.
135.
ambiciones, comúnmente diez (10) años, o más,
hacia el futuro.
Ellos son el capital Humano, el
Organizacional y el capital Tecnológico
Este sólo hecho inicia un proceso mental nuevo
que nos ubica en un terreno de ideales, propósitos
y brechas, que debemos llenar en nuevas formas,
con entusiasmo e imaginación. Buscando más allá
4
de los horizontes tradicionales .
Adicionalmente el procedimiento de pronosticar,
desafortunadamente se ha alimentado de dos
prácticas que han propiciado su uso y limitado su
beneficio: el proceso de construcción de
presupuestos y el predominante uso de sólo
proyecciones financieras.
El excesivo influjo de
los anteriores ha convertido el ejercicio de
pronósticos en un obstáculo para el éxito y el
crecimiento y en una disciplina con énfasis principal
en el corto plazo, los excesivos detalles y los
resultados económicos o financieros.
Propósitos y Pronósticos
Es lógico, y además ha sido práctica inveterada,
trabajar con base en pronósticos. Esto nos obliga
a examinar el horizonte, profundizar en el
entendimiento del entorno, el futuro y los
mercados, entre otros.
De igual manera es
indispensable conocer nuestras fortalezas y
debilidades, y las competencias de nuestra
organización y de nuestros colaboradores. Lo
anterior nos lleva a explicitar ciertos supuestos
sobre el futuro, predeterminar ciertos niveles de
actividad (ventas), eficiencia (costos y gastos), y
resultados (utilidades o EBITDA). En algunas
ocasiones, no siempre, acompañamos nuestras
proyecciones de supuestos y cálculos sobre el
capital de trabajo requerido por la operación y el
nivel de inversiones fijas (CAPEX) que ella puede
demandar.
El proceso anterior está altamente influenciado por
el pensamiento de que los activos tradicionales,
aquellos que pueden ser adquiridos y fácilmente
registrados por la contabilidad, son el capital
requerido para tener éxito: crear valor a largo plazo
y cumplir la misión que nos guía. Comúnmente
nos olvidamos de que son los activos intangibles,
que algunos señalamos como capital estratégico
5
en el marco metodológico de Kaplan y Norton , los
que, de manera creciente, constituyen la mayor
ventaja competitiva y una imperiosa necesidad.
4
De gran utilidad en este proceso es la metodología de
McKinsey & Co., consignada en su libro: The Alchemy of
Growth: practical insights for building the enduring
enterprise, Mehrdad Baghai, Stephen Coley and David
White, Perseus Publishing (1999). En dicha obra los
autores nos invitan a pensar en tres horizontes de los
negocios: el negocio actual (H1), los negocios nuevos
(H2) y las iniciativas futuras (H3).
5
Robert Kaplan y David Norton; Strategy Maps, Harvard
Business Review Press, 2004.
capital
A diferencia de los pronósticos, que siguen siendo
necesarios, los propósitos se convierten en una
nueva referencia hacia el futuro, con un mayor
contenido estratégico de algo que es necesario
buscar, lograr y que forman parte de la
diferenciación que debemos lograr, o el menor
costo que necesitamos tener, para un mejor
6
posicionamiento ante los mercados .
Cuando se trabaja con base en pronósticos se le
pide a los ejecutivos establecer cuál va a ser la
meta del año entrante, o el siguiente, en alguna
materia: costo, participación de mercado, etc.
Cuando se adopta el enfoque de propósitos el
requerimiento es otro: ¿Qué corresponde hacer
para lograr lo que nos proponemos? ¿En qué
plazo? Se trata entonces de buscar la forma de
llegar, en lugar de estimar el punto de llegada.
Esto nos obliga a ser imaginativos, a no
resignarnos con lo tradicional, a “pensar fuera de la
caja”, a rodearnos de nuevos recursos,
competencias y retos.
Una reunión para “negociar” una meta, como
normalmente se hace en los procesos de
elaboración de presupuestos, es la frontera del
imposible. Afirmamos lo anterior, ya que el marco
de negociación supone que las partes involucradas
busquen metas que impliquen retos superiores y
resultados por encima de lo tradicional.
No
6
Michael Porter nos planteó estas dos estrategias
fundamentales para lograr una ventaja competitiva.
Competitive Strategy, Free Press, 1980; “What is
Strategy?” Harvard Business Review, NoviembreDiciembre 1996.
obstante, las personas han desarrollado grandes
habilidades
para
negociar
una
meta
suficientemente
exigente,
pero
fácilmente
superable, para poder mostrar una gestión exitosa
sin mucho esfuerzo. Por ello, la respuesta más
frecuente respecto a metas retadoras para el
presupuesto del período siguiente es: “¡Eso es
imposible para el año entrante!” En esa forma,
cada año, nos pasamos tratando de negociar una
nueva meta, sin caer en la cuenta de que el largo
plazo no es la suma de varios cortos plazos, sino la
referencia de un propósito por superar lo
tradicional, de posicionarnos por encima de la
competencia, de lograr eficiencias nunca antes
registradas, en fin, de volvernos más competitivos y
poder, en esa forma, obtener una creación de valor
económico gracias a la conquista de los mercados
y al desarrollo de nuevas capacidades y
competencias.
Además, la idea no es haber previsto todo lo
posible, sino lo esencial, lo clave, y tener la
capacidad de detectar y reaccionar ante lo
imprevisto. Entre otras cosas porque muy pocas
veces podemos anticipar la reacción exacta de los
mercados y las acciones de nuestra competencia
en respuesta a las nuestras. Hope nos recuerda
que “existe una creencia altamente difundida de
que más detalle conduce a mayor exactitud....”,
para luego añadir que: “Esto no tiene sentido.
Definir y enfocarse hacia los principales impulsores
de desempeño – y estos son unos pocos – es
mucho más importante que gastarse semanas y
meses preparando presupuestos y proyecciones
7
detalladas.”
Las Brechas de la MEGA
El enfoque de plantearse un reto audaz,
representado en la MEGA, hace surgir, en forma
inmediata, dos inquietudes que demandan un
manejo diferente a la supuesta certeza y exactitud
de los procesos tradicionales de planeación y
seguimiento: un gran escepticismo sobre la
posibilidad de alcanzar la MEGA, y la conciencia de
una importante brecha entre lo que se puede lograr
7
Jeremy Hope, Reinventing the FCO: How Financial
Managers can Transform their Roles and Add Greater
Value, Harvard Business School Press, 2006; página 8.
con los negocios y empresas actuales y lo que la
MEGA representa.
No es extraño ser calificado de “iluso”, “soñador”,
“loco”, “irreal”, cuando se comienza a acariciar la
referencia de la MEGA, y con mayor razón cuando
se invita a los colaboradores, y hasta las propias
Juntas Directivas y los accionistas, a pensar en
tales términos.
Este momento es crucial.
La tentación de
abandonar la meta audaz y el pensamiento más
allá de lo conocido, es muy alta. La percepción de
riesgo aumenta y se desemboca en la lógica
reacción ante lo desconocido. Es por ello que para
perseverar se requiere una gran fe en las
capacidades y valores organizacionales y atreverse
a avanzar en la búsqueda de nuevos cómos, de
escenarios diferentes a los cómodos y familiares
del pasado.
El otro elemento, la brecha, inicialmente
dimensionada con base en las ventas que faltarían
para lograr la MEGA en la fecha futura escogida,
se puede utilizar de dos maneras. Se puede
fortalecer
el
escepticismo
anteriormente
mencionado, o por el contrario puede ser la base
de una nueva forma de enfocar los negocios. Se
trata de atreverse a pensar qué cosas habría que
hacer, totalmente nuevas, o adyacentes, pero más
allá del crecimiento vegetativo y resignado de los
negocios, para perseguir el sueño de la MEGA.
La “aparición” de la brecha es uno de los
elementos más importantes de este enfoque. Las
organizaciones no están acostumbradas a manejar,
de manera explícita y consciente las brechas que
surgen de la MEGA. Normalmente, y de manera
particular cuando la cultura presupuestal es muy
8
fuerte ,
se ha interiorizado la sensación y
8
Nos referimos a la cultura presupuestal como la
costumbre generalizada de conducir los negocios y
empresas principalmente con base en presupuestos
anuales. Aunque éstos son de utilidad, su forma de
construcción y el tiempo que normalmente se les
dedica, hacen que su valor para la administración sea
escaso y relativo. No creemos que se justifique dedicar
tres, o cuatro meses, anualmente, a elaborar
presupuestos que tienen vigencia de un año, cuando los
negocios requieren pensar más en el futuro, y ejecutar
costumbre de que una vez aprobado el
presupuesto, el reto es cumplirlo, superarlo
ligeramente, o no distanciarse mucho de sus
metas. Pero no hay brecha que obligue a esa
benéfica búsqueda de nuevas formas para cerrarla
y que éstas formen parte de la gestión cotidiana.
De ahí que afirmemos que el primer beneficio de
ser consciente de la brecha frente a la MEGA, es la
presencia continua de un “vacío” que exige pensar
fuera de lo tradicional y con horizontes más
amplios que los presupuestos anuales.
Es importante destacar que la MEGA, a diferencia
de las metas intermedias que se usan para
seguimiento de los planes estratégicos, tácticos y
operacionales, no nace de un proceso de exigencia
superior y negociación entre las partes: jefe y
colaborador. Se trata de un proceso de inspiración,
motivación, reto y deseo de luchar por algo de
significado en la vida personal y profesional. Se
debe evitar la tentación de convertir la MEGA en un
compromiso, como ha sido tradicional en las
culturas de control de arriba hacia abajo. Su
carácter de referencia y proyección debe
conservarse para evitar que se caiga en la
tradicional costumbre de “jugar” con la fijación de
metas, para evitar que sean muy altas y poderlas
cumplir y que no sean muy bajas para evitar
vergüenzas.
Obviamente para lograr lo anterior no basta con
fijar un número, sino de alinear a un grupo de seres
que estén dispuestos a comprometer sus
esfuerzos, y parte de su vida, al sueño de la visión,
que se complementa con la concreción de la
MEGA.
MEGA: Ventas o Valor
Hemos anotado cómo en la práctica el punto de
partida para introducir el concepto de la MEGA es
las estrategias escogidas para ello. De igual manera los
presupuestos deberían ser la consecuencia financiera de
planes estratégicos y operacionales y no su sustituto,
altamente cargados de su principal énfasis financiero.
La tranquilidad que produce ver las cifras del
presupuesto en ocasiones esconde la incapacidad de
pensar, actuar y planear estratégicamente y
acompañarse de iniciativas tácticas y planes
operacionales que soporten lo anterior.
dimensionarla en términos de ventas. De igual
manera hemos acostumbrado poner dicha cifra en
términos de dólares, como quiera que,
tradicionalmente, es una moneda de referencia
más estable en el largo plazo que la moneda local,
y nos inicia en la construcción de una referencia
internacional,
dimensión
que
comúnmente
acompaña al proceso de escogencias estratégicas
para su logro.
La gran mayoría de las empresas con las cuales
hemos trabajado arrancan con una conciencia clara
de que la MEGA sólo es alcanzable si se proyectan
los negocios hacia horizontes y regiones más allá
de los actualmente cubiertos: país, región, etc. Se
convierte, en esa forma, en una “puerta de entrada”
al pensamiento de la globalización, ya que obliga a
pensar en otras dimensiones y a hacer conciencia
de los nuevos requerimientos de información,
conocimientos de mercados y competencias para
enfrentarla.
Además de lo anterior, es imperativo pensar que no
basta con tener una MEGA expresada en términos
de ventas. Si las ventas son la única expresión y
referencia inspiradora del futuro retador, ellas
pueden lograrse, o alcanzarse, destruyendo valor
con los recursos utilizados, sin beneficio para los
accionistas, clientes, colaboradores y demás
constituyentes.
Es por ello que se hace
indispensable, desarrollar una segunda referencia
en la cual la MEGA se dimensione en términos de
valor patrimonial, como lo comentaremos a
continuación.
Crear valor es conducir las actividades y negocios
en forma tal que su rentabilidad sea superior al
costo de los recursos que los soportan. No se trata
de algo opcional sino de una obligación. Dicho
valor debe lograrse en el largo plazo y su beneficio
se está compartiendo entre accionistas y
colaboradores – capital intelectual – en forma
creciente en nuestro medio, como parte de los
nuevos sistemas de remuneración.
En consecuencia, se debe igualmente desarrollar el
concepto del VALOR de la MEGA. Es decir, qué
se esperaría, en una dimensión inicial de
referencia, como valor agregado de perseguir la
9
MEGA por una ruta que se escoja para tal fin . Al
referirnos a la ruta hacia la MEGA, hacemos
referencia a una forma de “fijar” las etapas
intermedias y mojones de referencia que nos
inspirarán inicialmente en su búsqueda y que,
posteriormente, nos servirán para medir el avance
en dicho “viaje”.
Los conceptos anteriores los podemos ilustrar en la
Gráfica siguiente:
2.200
MEGA
Millones de USD
2.000
1.800
De igual manera se ha demostrado que el mismo
valor de la empresa, en un momento determinado,
se puede calcular por otra expresión que nos
conduce al mismo resultado de la anterior, a saber:
Valor Total de la Empresa = Capital Empleado en
el Momento de la Valoración + Valor Presente de
los Futuros EVA’s
BRECHA
1.600
1.400
CRECIMIENTO
ORGÁNICO
1.200
1.000
800
2004
Dicho valor presente se descuenta utilizando el
costo promedio del capital de la estructura
financiera óptima que la empresa podría tener con
una adecuada mezcla de pasivo financiero y
patrimonio.
2005
2006
2007
Ruta a la Mega
2008
2009
2010
Ventas Netas
Surgen entonces las preguntas: ¿cuál es la
representación de la MEGA en términos de valor?,
¿cuál es el nivel de EVA que la empresa se
propone lograr para la referencia en tiempo de la
MEGA?, ¿cuál sería el Valor Total Empresa para la
misma fecha?, ¿cuál sería el Valor Patrimonial para
los Accionistas en igual período?
Incremento de Valor o Valor Agregado
Ya sabemos que se agrega valor con el uso de
determinados recursos cuando los resultados
obtenidos de su gestión son superiores al costo del
capital empleado, representado por el valor
económico de los recursos. Este valor económico
agregado – EVA por su sigla en inglés de
Economic Value Added – equivale a un excedente
de utilidades netas del negocio una vez deducido
de éstas el monto requerido para compensar a los
accionistas por el uso que se hace de su
patrimonio.
Ahora bien, sabemos que el valor de una empresa
está dado por la capacidad de generar caja con su
operación en el futuro. De esa manera, el valor de
la empresa está dado por la siguiente expresión:
Valor Empresa Total = Valor Presente de los Flujos
de Caja Libres Futuros
Para responder los anteriores interrogantes es
indispensable
establecer
una
diferencia
fundamental, comúnmente olvidada por muchos
empresarios y ejecutivos: una cosa es incrementar
el valor de la empresa y otra agregar valor.
El valor de una empresa se puede incrementar con
el simple acto de aumentar sus activos, siempre y
cuando éstos no destruyan valor; EVA igual a cero.
En cambio para agregar valor es indispensable que
todo activo que se añada – o sobre los existentes –
se obtenga una rentabilidad superior al costo del
capital, es decir EVA positivo.
Los mismos comentarios anteriores, haciendo
10
referencia al patrimonio de los accionistas , nos
llevarían a la observación de que el valor del
patrimonio se puede aumentar, en el tiempo,
mediante capitalizaciones de la compañía o
mediante retención de utilidades. A pesar de ello,
puede haber destrucción de valor si la rentabilidad
que se obtiene con dichos recursos no supera la
9
Es importante diferenciar el valor creado por la
empresa en cabeza del accionista, el cual está
representado por los dividendos recibidos y el valor
patrimonial de sus acciones, del valor creado por la
empresa como un todo que cubre tanto el capital
accionario como el pasivo financiero, el otro elemento
de soporte de la estructura de capital.
10
El valor patrimonial está dado por el Valor Total
Empresa una vez se deduce de éste el valor económico
del pasivo financiero de la misma. En esa forma el valor
patrimonial es residual, frente a los acreedores de la
firma.
rentabilidad esperada por el accionista: costo de
oportunidad del patrimonio.
Cosa muy diferente es lograr utilidades netas por
encima de la rentabilidad patrimonial mínima
esperada – costo de oportunidad del accionista –
en cuyo caso sí se agrega valor.
A la luz de las anteriores anotaciones,
consideramos que la MEGA debe dimensionarse
en términos del valor patrimonial esperado para la
empresa, o grupo, cuando se hayan logrado los
retos, crecimientos y mejoras inspiradas por
aquella.
MEGA, Fijación de Metas y Seguimiento de
Gestión
De acuerdo con lo hasta ahora anotado, para fines
de proyección y manejo de los negocios y sus
empresas contaremos con dos tipos de referencias
futuras:
• La MEGA y su ruta, expresada tanto en términos
de ventas como de valor patrimonial esperado.
• Las metas de mediano plazo de la táctica y sus
planes operativos y financieros.
Trataremos de ilustrar la distinción en su manejo
como fundamento esencial del sistema de gestión.
La MEGA y las metas volantes de su ruta, que
usualmente se fijan para períodos de tres años,
son una referencia de viaje que es indispensable
consultar de manera continua para ver si los
resultados, y avances estratégicos, tienden hacia
dicho ideal. Más que un compromiso es una
aspiración.
El cierre de la brecha hacia la mega – diferencia
entre lo lograble con los negocios actuales y lo
requerido por la MEGA – debe convertirse en un
elemento indispensable del sistema de gestión
estratégica. En una referencia para la búsqueda
continua de la mejora creando valor.
Las metas de los planes operacionales y
financieros, que pueden ser anuales para los
próximos tres años, y trimestrales, o semestrales,
para el año de ejecución en curso, resultan de
aquellas y de las iniciativas y compromisos que la
administración vaya adquiriendo frente a las
realidades, sin olvidar la referencia de la ruta hacia
la MEGA, y la necesidad de manejo simultáneo de
los tres horizontes que nos señala The Alchemy of
11
Growth .
En consecuencia, podemos afirmar que la MEGA y
su ruta deben ser relativamente estables en el
tiempo y su revisión o modificación sólo debe
efectuarse frente a cambios sustanciales en el
entorno, el mercado o la vida de la organización.
Mientras tanto se deben conservar como
indicadores de ruta, ya sea que los resultados nos
indiquen que vamos superando las expectativas o
que aun estamos distantes de ellas.
Recomendaríamos hacer su revisión únicamente
cada seis años, cuando tengamos acumulación de
experiencias y aprendizaje, acompañadas de un
mejor entendimiento del mercado y la competencia,
y podamos analizar los resultados de tal período.
De igual manera, dicha revisión implica extender el
horizonte para la MEGA “revisada”, más allá del
horizonte de la MEGA “original.”
Otra cosa es el manejo de las metas anuales, y de
menor frecuencia, y de los planes operativos y
financieros. Ellas deben ser el acuerdo de grandes
cifras y compromisos en el proceso de crecimiento
rentable y de los planes escogidos para tal fin.
Cuando mencionamos “grandes cifras” queremos
subrayar dos aspectos principales: en primer lugar
referirnos a pocos indicadores claves de resultados
y no a un sinnúmero de detalles, y en segundo
lugar a estimados con flexibilidad de rangos, más
que previsiones puntuales que son consecuencia
de la obsesión con la exactitud de lo incierto.
Podríamos afirmar que cada tres años, en la ruta
hacia la MEGA, hay un propósito de ventas y de
nivel de valor agregado patrimonial, y dentro de
dichos lapsos se adoptan metas – compromisos
que permitan alinear, de manera progresiva, los
esfuerzos y desempeños de la dirección y la
administración hacia la visión futura.
Anotaciones Finales
Aspiramos, con los comentarios y anotaciones
anteriores, a dar un marco conceptual para el
11
The Alchemy of Growth,Op.Cit.
manejo de las metas grandes y audaces – MEGAS
– como un nuevo y excelente elemento en materia
de gestión estratégica y de largo plazo.
No pretendemos instrumentar, ni establecer
algoritmos perfectos para el manejo de metas, de
corto y largo plazo, sino indicar lo que implica
moverse en este nuevo marco, muy diferente al
tradicional de presupuestos anuales. Se requieren
cambios mentales, conceptuales y hasta de
12
filosofía. Como nos lo recuerda Axson , no se
trata de predecir el futuro sino de decidir en el
presente con la mejor información que tengamos
sobre el negocio y nuestras capacidades y
limitaciones, el futuro.
En igual forma, se trata de que nuestro enfoque
estratégico no esté limitado a aquellas
competencias que actualmente tenemos.
Es
indispensable buscar nuevos horizontes, así no
contemos con las competencias en la actualidad.
No obstante, debemos dirigirnos hacia ese nuevo
futuro con el convencimiento y la tarea de
desarrollar el capital estratégico requerido; el
principal soporte de la estrategia, sus resultados,
las disciplinas de mercados, las propuestas de
valor y los procesos de soporte, es el capital
estratégico: capital humano, capital tecnológico y
capital organizacional.
Los valores comunes, las visiones inspiradoras y las
MEGAS adoptadas con compromiso son la mejor
manera de construir un equipo gerencial y
organizacional que conduzca a la empresa y sus
negocios por senderos de excelencia y creando
valor para sus accionistas y colaboradores.
12
David Axson, Best Practices in Planning and
Management Reporting: From Data to Decisions, John
Wiley & Sons, 2003.